Introduzione "light" a Pricing e Revenue Management per la ricettività presentata al Seminario EITM 2014 a Montichiello - Montepulciano (SI) www.eitm.it
2. giusto?
Quale è il prezzo giusto
Il massimo che i clienti sono
disposti a pagare!
Gli anglosassoni lo chiamano
Willingness to pay
3. Cost–
Pricing:
Cost–Based Pricing costo camera + mark up
= Prezzo
Rate:
Building Cost Rate costo totale /n°camere
/1000 = Prezzo
Market-Based Pricing: allineamento medio al
Pricing:
Marketprezzo dei competitor
ValuePicing:
Value-Based Picing come valutano i clienti il
mio servizio e quanto sono disposti a
spendere per questo?
5. Costo marginale: il costo che si sostiene vendendo
una camera in più
Costi fissi: li conosciamo no?
Rate:
Bottom Rate Tariffa minima sotto la quale è
antieconomico vendere e che deriva dall’analisi di
costi fissi e costi variabili. Può essere la base di una
tariffa di partenza nel RM e utile per recuperare
almeno un po’ di costi fissi (tariffa di vendita
leggermente superiore al costo marginale: Meglio
vendere una camera a poco che non venderla per
niente” Cit. quasi tutti i RM…)
6. E’ meglio 39 o 40?
E’ meglio 39 o 34?
La memoria del ns cervello legge da sx a dx,
quindi presta meno attenzione alle cifre
posizionate sulla destra ricordando meglio
quelle posizionate a sx
Quindi è sempre meglio € 39!
7. Il Revenue Management è una raccolta
sistematica ed analitica di dati significativi i
quali
vengono
analizzati,
elaborati,
combinati grazie ad una serie di tecniche e
metodologie in grado di prevedere flussi di
domanda futura e definire in modo
dinamico il giusto prezzo per un dato
cliente in un dato momento temporale con
l’obiettivo di massimizzare i ricavi.
ricavi.
8. Capacità (offerta) relativamente fissa (almeno
nel breve periodo)
Struttura dei costi: alti costi fissi e bassi costi
variabili
Prodotto deperibile = non immagazzinabile
Prenotazioni (acquisti) in anticipo rispetto al
momento della fruizione del servizio
Domanda variabile nel tempo, segmentabile e
con diversa sensibilità al prezzo: le tariffe
diventano dinamiche con l’obiettivo di
massimizzare i ricavi
11. C
a
m
e
r
e
v
e
n
d
u
t
e
80
70
60
50
€ 50 x 21 camere = € 1.050,00
€ 90 x 16 camere = € 1.440,00
€ 120 x 16 camere = € 1.920,00
Leisure
40
30
Business
20
Ricavo totale = € 4.410,00
10
Rack
Differenza = + € 1.530,00
0
10
30
50
70
90
Prezzo unitario
110
130
150
12. Raccolta dati: dalla segmentazione in poi..
Previsione
Ottimizzazione
Booking e Controllo
13. Chi sono i nostri clienti? Marketing (sempre
lui…) e Revenue Management
Motivazione, vantaggi ed intensità d’uso e le
variabili a nostra disposizione: check in e
check out, lead time, durata soggiorno,
trattamento ecc.
La procedura di segmentazione: estrapolare i
dati significativi e profilare i clienti
16. Il presupposto fondamentale per una buona
previsione è il calendario di RM dell’anno
corrente, ovvero la sistematica raccolta,
elaborazione e aggregazione di tutti i dati utili
per lo sviluppo di previsioni:
Camere vendute
Prezzo
Richieste informazioni
Regret (o RPO) e denials (o RPT)
Cancellazioni, overstay, understay
Eventi
KPI (ADR, OCC%, RevPar, ecc.)
17. Lun
Mar
Mer
Gio
02 Feb
03 Feb
04 Feb
05 Feb
Camere vendute
10
15
18
14
Regrets
5
6
5
5
Denials
2
2
2
2
Richieste info
10
8
8
8
Totale domanda
27
31
33
29
Prezzo Medio
Camera
€ 129
€ 129
€ 129
€ 129
…..
….
….
….
….
Lun
Mar
Mer
Gio
LEISURE
02 Feb
03 Feb
04 Feb
05 Feb
Camere vendute
15
20
20
22
Regrets
5
6
5
5
Denials
8
8
8
8
Richieste info
15
13
12
12
Totale domanda
43
47
45
47
Prezzo Medio
Camera
€ 110
€ 110
€ 98
€ 95
BUSINESS
18. Che cosa dobbiamo prevedere?
“Semplicemente” il numero di camere vendute,
giorno per giorno, segmento per segmento e a
quale tariffa…
19. Il risultato di tutte le fasi descritte nella
raccolta dati è lo Storico.
Solo analizzando e sviluppando i dati storici
si può procedere all’attività di Forecasting
(previsione) che ci porta alla produzione del
calendario previsionale di RM: il Forecast
20. Il forecasting è l’insieme delle attività di
previsione della domanda futura, ovvero il
numero di camere, per un dato giorno, per un
dato segmento di clientela
Banalizzando, la base del forecast del prossimo
anno è lo storico dell’anno corrente, per questo
nasce e si sviluppa dalla raccolta, elaborazione e
aggregazione di tutti i dati
N.3 Forecast: lungo periodo (relativo all’anno),
medio periodo (mensile, maggiore flessibilità per
correzioni e aggiustamenti), breve periodo
(settimanale, per aggiustamenti ultimo secondo)
22. Il planning/calendario diventa dinamico e si
collega
da
subito
alla
fase
del
Booking/Controllo perchè intervengono fattori
come:
Meteo
(> leisure, < business)
Lead time, booking pace e pick up
(quante
camere e con che ritmo e velocità di prenotazione
avvicinandoci alla data di riferimento, segmento per
segmento)
Regrets (RPO), Denials (RPT)
Cancellazioni
23. L’ottimizzazione ha come obiettivo
perfezionamento della previsione
il
La griglia tariffaria: dalla Rack Rate (tariffa +
alta pubblicata) in giù!
Il nesting: contingentamento tariffario a
“nido” per classi di tariffa con preferenza per
le tariffe più alte. Obiettivo: conservazione
del prodotto per i clienti a più alta
contribuzione (ricordiamoci che la capacità è
limitata!)
25. La tecnica del Nesting non contempla le tariffe “Not
Yieldable” ovvero le Tariffe Convenzionate formulate
al cliente con molto anticipo in base a contratti o
frutto
di
una
storicità
significativa
non
contrattualizzata:
Corporate
Agenzie /T.O.
Abituali (CRM vs RM, solo quelli più profittevoli nel
lungo periodo andrebbero fidelizzati)
Queste sono di solito slegate dalla dinamicità e dalla
contingenza della domanda.
N.B. Le possibili evoluzioni del RM parlano della
dinamicità delle tariffe convenzionate.
26. La formazione del personale e il sistema
informatico
Correzione empirica delle prenotazioni:
verifica scostamenti tra “storico” e “attuale”
(MAPE Mean Absolute % ; MAD/E Mean
Absolute Deviation /Error cc.)
Controllo della redditività: % OCC, ADR,
RevPAR…
Regrets e denials; understay; overstay; no
show e cancellazioni
27. Stima dell’overbooking
Walk-in
Policy di cancellazione e restrizioni tariffarie.
Per es. prezzo alto = policy non restrittiva =
tariffa rimborsabile
Servizi inclusi in tariffa, pacchetti turistici
Close to arrival, close to departure, min. stay
Recall clienti per conferma arrivo ecc.
28. REVPOR:
REVPOR oltre il room rate (extra, rist ecc.)
GOPPAR:
GOPPAR introduciamo i costi nel RM
Profit Management
……
Restaurant Revenue Management
29. Se ho pochi coperti e costantemente un’alta
domanda (che non riesco quasi mai a
soddisfare), un’ottima brand reputation, una
buona location, mi conviene:
aumentare la capacità
oppure
prezzi?
aumentare i prezzi
L’obiettivo deve essere sempre quello: la
massimizzazione del revenue
30. Le politiche di prezzo:
Happy Hours
Day-Part/ Day-of-Week Pricing
Coupon
Premium Tables
Hot Deal Tables
Last Minute
Special Events
Altre Variabili:
Turni
Prenotazioni hot deal con deposito/acconto
31. Che cosa rende però efficaci le politiche
di pricing di un ristorante?
Advertising on line e off line
Engagement sui Social Media
Redazionali, articoli di food blogger ecc.
Passaparola tradizionale (Opinion Makers,
Influencers ecc.)
Insomma sempre lui, il Marketing!
32. Prezzi fissati in base al mercato, non al costo
Scegliere i segmenti adeguati cliente ad alta
contribuzione = prodotto conservato per il
consumatore che ha più valore per l’azienda
Dimentica le stagioni e rendi dinamiche le tue tariffe
Rivaluta nel medio e breve termine la strategia di
vendita: che meteo è previsto per questo w.e.?
La Brand Reputation!
Elimina il Listino Prezzi “statico” dal sito e utilizza un
booking engine (ad esempio hottimo.BOOKING
☺…) per modificare in tempo reale le tariffe ed
aumentare il revenue
33. Il mio Profilo su Linkedin:
www.linkedin.com/in/marcofalomi/it
www.hottimo.com
AIRM www.assorevenue.it
