In this presentation, we analyze the economical and financial results of an important italian wine brand and suggest some strategies to improve the management

1. Progetto realizzato da:
Cucco Marco
Del Prete Ilaria
Gentile Eugenia
Ianiro Alice
Iuliano Vitantonio

2. Mionetto, la storia
• Fondata nel 1887 dal Mastro vinificatore Francesco Mionetto nel cuore
dell’area veneta di Valdobbiadene
• Nel novembre 1984 viene costituita la società Mionetto S.p.A
• Nel 1996 viene ufficialmente iscritta nel Registro delle imprese
• Dal 1998 è presente anche a New York, dove fonda la Mionetto USA Inc. Da allora circa il
50% della produzione totale viene esportata in 90 Paesi, prevalentemente in Inghilterra,
Germania e appunto USA
• Nel 2008 viene totalmente acquisita da parte del gruppo tedesco Henkell & Co.
Sektkellerei KG
• Nel 2009 incorpora la società Amistani Guarda Venegazzù S.r.l
• Nel gennaio 2010, la Henkell International GmBH diventa l’attuale socio unico
• Mionetto non possiede soltanto l'azienda italiana e la Mionetto USA Inc., ma ha anche
acquisito con il tempo altre aziende che producono sotto il proprio marchio.
Attualmente possiede la Giuseppe Romano Brotto, la Pieve e la cantina di champagne
Alfred Gratien di Epernay
2
Fonti: https://it.mionetto.com/pdf/mionetto_modello_organizzativo.pdf

3. Il portafoglio prodotti
Luxury Collection
MO Collection
Prestige Collection
Avantgarde Collection
Vivo Collection
Spago Collection
3

4. La struttura produttiva
Mionetto non possiede vigneti e non compra uve per la produzione ma direttamente mosti
e vini. Il modello di business è rappresentato nel seguente schema, ove si distinguono le
attività svolte dalla Società e quelle affidate a terzi (evidenziate in verde).
4
Il mosto e il vino acquistati dai fornitori vengono filtrati e stoccati presso la sede di
Valdobbiadene ed il magazzino di Vidor in appositi contenitori in acciaio inox a temperatura
controllata. Il metodo di spumantizzazione utilizzato dall'azienda è lo Charmat (detto anche
Martinotti), che prevede una seconda fermentazione in autoclave e il successivo riposo sui
lieviti del vino. Terminata la lavorazione, prima del trasporto al cliente finale, il vino viene e
successivamente stoccato nel magazzino dei prodotti finiti di Vidor.
Coltivazione
vigneti
Raccolta e
pigiatura uva
Lavorazione Imbottigliamento
Stoccaggio Vendita
Fonti: https://it.mionetto.com/pdf/mionetto_modello_organizzativo.pdf

5. Mionetto, «Design del Gusto»
Quanto a posizionamento, Mionetto è tra i primi i 50 marchi di eccellenza del Made in Italy
secondo la ricerca «Fashion, food e furniture. Il valore dei marchi delle 3F». All’espansione
sul mercato italiano, dove Mionetto si conferma premium leader, si affianca una costante
espansione a livello internazionale. Soprattutto negli USA Mionetto è tra i leading brand del
mercato, dove opera con Mionetto USA Inc. e rappresenta il brand di prosecco più venduto.
Con importanti crescite anche in Gran Bretagna ed una solida presenza in Germania, la
storica cantina di Valdobbiadene conferma quindi il proprio ruolo di driver di riferimento
dell’intera categoria prosecco, trainandone i consumi a livello internazionale e diventando
ambasciatore dello straordinario valore di un territorio raccontandolo a tutto il mondo.
Mionetto offre da sempre agli appassionati delle sue pregiate bollicine un piacere che fonde
tradizione, «premium quality», «premium taste» per diventare una sola, grande emozione
definita Design del Gusto, sublime simbiosi tra immagine e contenuto, per un unicum
dall’inconfondibile stile italiano.
«Essere un passo avanti, sempre» questa è la filosofia che ha ispirato Mionetto nel dar vita
alle sue Collection di alto livello che fanno dello stile, dell’innovazione e della modernità i
suoi principali valori.
5
«Fashion, food e furniture. Il valore dei marchi delle 3F», pubblicata da Lc publishing group, realizzata da Icm advisors group

6. Il vantaggio competitivo e le sue fonti
Come detto, la filosofia della cantina si esplicita nella continua e costante ricerca della
qualità, nella diffusione della cultura del prosecco e della tradizione del territorio di
origine, declinata secondo lo stile del brand Mionetto e l’importanza che esso assegna
all’immagine percepita dal consumatore.
Per questa ragione, notevoli investimenti e sforzi vengono attuati attraverso la
comunicazione classica e digitale sul portfolio prodotti, sul suo design, che vuole
riassumere l’Italian Lifestyle, e il legame del vino con la contemporaneità che tutti insieme
contribuiscono a creare il vantaggio competitivo di cui gode l’azienda.
Una delle principali fonti del vantaggio competitivo è rappresentata soprattutto dal
successo di Mionetto nel mondo, essendo stata una delle prime cantine ad esportare il
prosecco negli Stati Uniti dove dal 1998 è presente la sede distaccata, Mionetto USA Inc.
Questo fa sì che oggi sia una tra le più importanti realtà vinicole italiane nel panorama
internazionale e statunitense in particolare.
Dal 2008 poi Mionetto S.p.A. fa parte del Gruppo tedesco Henkell & Co. Gruppe, uno dei
maggiori produttori europei di bollicine. L’acquisizione ha portato grandi opportunità di
crescita, sia in termini di mercato, soprattutto in Germania, sia da un punto di vista
interno, organizzativo e gestionale.
6

7. L’identità di Mionetto
Il vantaggio competitivo di Mionetto viene quindi raggiunto puntando sui valori del
marchio e sulla storia, armonizzando elementi secolari di tradizione e qualità con una
veste dai segni innovativi rivolti al futuro, secondo una filosofia propria di una marca che
vuole essere sempre in prima linea nell’anticipare mode, tendenze e gusti.
Possiamo schematizzare l’offerta di Mionetto come segue:
• Posizionamento premium
• Valori distintivi quali passione, tradizione, ricerca, eccellenza ed alta qualità, seduzione,
«Piacevolezza incomparabile»
• Impronta moderna e innovativa, sia per la capacità di anticipare mode e tendenze, sia
nel mantenere lo stretto legame con la cultura del territorio natio.
• Ricercatezza: «L’etichetta racconta l’eleganza e l'eccellenza dei prodotti della collezione»
• Tradizione e storia: «Dal 1887 nella terra del Prosecco»
• Mission: «Mionetto offre da sempre agli appassionati delle sue pregiate bollicine un
piacere che fonde tradizione, qualità, gusto e stile d'eccellenza in un'unica, grande
emozione, un’esperienza che noi chiamiamo design del Gusto»
• Stile distintivo, classico e italiano
• Pay off: «Questo non è solo un prosecco. E’ Mionetto»
7

8. 53,173,286
57,387,556 58,391,809 58,799,002
67,224,952
2011 2012 2013 2014 2015
Ricavi di venditaCAGR 5%
Dal 2011 Mionetto ha registrato un aumento del fatturato con una crescita media
annua del 5%.
L’andamento dei ricavi
8

9. 6.8%
6.0% 7.1%
7.1%
6.8%
53,173,286
57,387,556
58,391,809 58,799,002
67,224,952
3,590,892
3,416,459
4,128,330
4,161,209
4,565,816
2011 2012 2013 2014 2015
RAI %
Ricavi
Reddito ante imposte
La redditività ante imposte
Il reddito ante imposte mostra un aumento dal 2011 al 2015 di circa 1 milione, ma
la redditività del 2015 torna ad essere uguale a quella del 2011 (6,8%) dopo
piccole variazioni negli anni 2012 (6%), 2013 (7,1%), 2014 (7,1%).
9

10. 53,173,286
57,387,556 58,391,809 58,799,002
67,224,952
6.3% 5.7% 6.3% 6.6% 6.4%
9.4%
8.2% 8.7% 8.6%
8.2%
3,372,245 3,262,282 3,659,214 3,886,879 4,314,672
4,997,177 4,681,439
5,068,607 5,072,567 5,513,425
2011 2012 2013 2014 2015
Ricavi
EBIT %
EBITDA %
EBIT
EBITDA
La redditività operativa
Si registra un piccolo aumento percentuale di redditività e un calo del margine
operativo lordo sul fatturato.
10

11. 46.5% 42.3% 43.4% 42.9% 39.5%
53,173,286
57,387,556 58,391,809 58,799,002
67,224,952
24,737,358 24,292,858 25,355,937 25,238,398 26,543,569
2011 2012 2013 2014 2015
Margine di contribuzione %
Ricavi
Margine di contribuzione
Margine di contribuzione
All’aumentare del fatturato il margine di contribuzione presenta diminuzioni e
aumenti duranti il periodo considerato, registrando un aumento finale nel 2015 di
quasi 2 milioni, che però tradotto in percentuale sul fatturato mostra una
variazione minore rispetto a tutti gli altri anni.
11

12. 21,365,113 21,030,576 21,696,723 21,351,519 22,228,897
19,740,181 19,611,419
20,287,330 20,165,831
21,030,144
1,624,932 1,419,157
1,409,393 1,185,688
1,198,753
-2%
3% -2% 4%
2011 2012 2013 2014 2015
Var % CF
Costi fissi non monetari
Costi fissi monetari
Costi fissi totali
I costi fissi
Con l’aumento del fatturato si registra anche l’aumento dei costi fissi totali
registrando l’aumento maggiore (4%) tra il 2014 e il 2015. Per diminuzioni
significative dei costi fissi non monetati aumentano invece i costi fissi monetari.
12

13. 661
15,519 9,769 10,841 18,639
219,308
169,696
478,885
285,171
269,783
0.4% 0.3% 0.8% 0.5% 0.4%
2011 2012 2013 2014 2015
Oneri finanziari
Componenti straordinari
% su fatturato
La gestione finanziaria e i componenti
straordinari
L’incidenza dei componenti straordinari e degli oneri finanziari è bassa se non
nulla, e influenzano in maniera poco significativa il risultato aziendale.
13

14. 7,768,576 7,715,297 8,175,643 9,605,596 10,626,774
32,225,111 34,898,372 34,643,855
36,686,924
40,111,981
39,993,687
42,613,669 42,819,498
46,292,520
50,738,755
2011 2012 2013 2014 2015
Capitale investito
Attico Circolante
Attivo Fisso Netto
Il capitale investito
Il capitale investito aziendale è cresciuto notevolmente dal 2011 al 2015 in vista di
visibili aumenti dell’ attivo circolante e dell’attivo fisso netto.
14

15. 1,970,255 2,394,752 1,816,528 2,107,804 1,979,754
20,849,409
21,409,200 22,448,417 24,275,467 27,630,018
9,405,447
11,094,420 10,378,910
10,303,653
10,502,209
32,225,111
34,898,372 34,643,855
36,686,924
40,111,981
2011 2012 2013 2014 2015
Attivo circolante
Disponibilità
Liquidità differite
Liquidità immediate
L’attivo circolante
Tutte le voci dell’attivo patrimoniale aumentano ogni anno preso in considerazione.
15

16. 22,819,664 23,803,952 24,264,945
26,383,271
29,609,772
9,405,447
11,094,420 10,378,910
10,303,653
10,502,209
17,495,802 18,209,440
15,315,587 16,162,049 17,787,078
attivo passivo attivo passivo attivo passivo attivo passivo attivo passivo
2011 2012 2013 2014 2015
Liquidità Disponibilità Passività correnti
1.86
1.92 2.26 2.27 2.26
Quoziente di
disponibilità
Liquidità aziendale
Sotto il profilo della liquidità, si riesce sempre a far fronte ai debiti a breve con le
risorse liquide, e anche il quoziente di disponibilità rimane sempre >0
16

17. 19,521,800
20,162,473
17,628,131 18,399,840
19,801,71220,471,887
22,451,196
25,191,367
27,892,680
30,937,043
0.95 0.90 0.70 0.66 0.64
2011 2012 2013 2014 2015
Mezzi terzi
Mezzi propri
Rapporto di indebitamento
Il rapporto di indebitamento
Gli investimenti in attivo circolante sono finanziati principalmente con mezzi propri,
infatti il grado di indebitamento è contenuto (<2) per tutti gli anni; più è alto infatti più
l’azienda si trova a rischio di indebitamento.
17

18. 0.1266
0.144 0.1446
0.1389 0.1392
0.0488
0.0564
0.0624 0.0659 0.0641
0.0131 0.0132 0.0132 0.0124 0.0128
2011 2012 2013 2014 2015
ROI
ROS
Turnover IC
La redditività
La capacità di estrarre valore dal business dal 2011 al 2015 aumenta con piccole
variazioni annuali tra il periodo considerato; il ROI dipende anche dal ROS che cresce
ogni anno, garantendo l’efficacia di redditività generata dalle vendite; il tasso di
rotazione del capitale investito (indicatore di efficienza) rimane quasi costante in ogni
anno e indica quanto si è in grado di utilizzare il capitale investito per generare vendite.
18

19. Il Conto Economico Riclassificato
19

20. Lo Stato Patrimoniale
20

21. Gli indici di bilancio
21

22. Un successo riconosciuto da tutti
Il prosecco ha così conquistato sia i consumatori che gli operatori del settore
vinicolo generando un circolo virtuoso: gli attori della distribuzione hanno
accresciuto la presenza del prodotto sul mercato (trovandolo particolarmente
adatto come base di cocktail e per il servizio al bicchiere), i consumatori ne hanno
approfittato per moltiplicare le occasioni di consumo e di acquisto, scoprendo
nuove possibilità di utilizzazione quali cocktail, vino durante e fuori i pasti, per
occasioni speciali o come regalo.
Oggi il prosecco è sempre più coerente con il paradigma dei cosiddetti prodotti
«belli e ben fatti», ossia quei beni di valore medio-alto di antica tradizione, con
consolidato legame territoriale ed artigianalità, ma innovativi nel design e nelle
tecnologie di avanguardia, realizzati con standard qualitativi e professionalità
elevati, verso i quali cresce l’interesse del pubblico nei mercati del vino più
dinamici.
22

23. Il vantaggio competitivo del prosecco
Il prosecco è fondamentalmente un vino bianco, che però viene sottoposto ad un
particolare procedimento di doppia fermentazione partendo dal vino base tranquillo
che permette così la formazione delle bollicine e l’aumento del grado alcolico.
Questo metodo detto Metodo Charmat (o Martinotti) è piuttosto rapido e permette
di ottenere uno spumante in pochi mesi.
E’ proprio questa rapidità uno dei punti di forza, sotto il profilo commerciale, che ha
reso possibile il sorpasso a livello mondiale, in termini di bottiglie vendute, del
prosecco sullo champagne che è passato in secondo piano nella domanda mondiale
sia per la minore produzione sia per il costo elevato che giustifica la lunga
lavorazione. Quest’ultimo, infatti, è sottoposto ad un procedimento produttivo più
lento, noto come metodo classico (o Champenoise).
Gli altri tratti che rendono caratteristico questo prodotto sono:
- Freschezza: il prosecco si pone con uno stile fresco e semplice,
facile da capire e da godere in fase di degustazione
- Leggerezza: per la sua versatilità si adatta bene al momento
dell'aperitivo ma anche durante i pasti per gli abbinamenti più ricercati
- Stile italiano: l'immagine e lo stile italiano del prodotto
sono un ulteriore sinonimo di qualità
23

24. I fattori critici del suo successo
Quindi il settore del prosecco presenta di per sé numerosi vantaggi competitivi, vediamo
quali sono i fattori critici del successo del settore:
• Un’immagine originale
• Una grande bevibilità e versatilità d’uso
• Un ottimo rapporto qualità/prezzo
• Una procedura più veloce
rispetto agli altri spumanti
Il prosecco è vissuto come prodotto autonomo, ossia non sostitutivo o imitativo di altri
già esistenti, e integro, in quanto i consumatori gli riconoscono un livello qualitativo
sempre soddisfacente e coerente con il prezzo, diversamente da quanto è successo per
altri spumanti. L’immagine del prosecco risulta infatti originale e nettamente
caratterizzata da elementi come vivacità, simpatia, freschezza, frizzantezza.
E’ importante puntare soprattutto sull’esportazione con costante determinazione, forte
promozione, nonché valorizzazione nei principali mercati esteri con l’obiettivo di far
conoscere ad un pubblico sempre più vasto gli elementi di valore del prosecco e la sua
identità all’interno del mondo dei vini spumanti.
24

25. Una panoramica del settore
Le imprese
• Viticoltori 3.364
• Vinificatori 438
• Case spumantistiche 178
Il vigneto
• Totale superficie (Ha) 7.195
Le persone
• Totale addetti: 5.549, di cui:
• -Personale di cantina 1.005
• -Amministrazione & commerciale 641
• -Direttori commerciali 67
• -Addetti Ufficio export 155
• -Imprenditori 317
La produzione
• Uva rivendicata (t) 95.544
• Vino certificato (hl) 668.428
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016
25

26. Una panoramica del settore (segue)
Le quantità (bottiglie)
Conegliano Valdobbiadene Docg: 83.698.000, di cui:
• Spumante (91,0%) 76.694.000
• Rive (1,7%) 1.730.000
• Superiore di Cartizze (1.8%) 1.366.000
• Frizzante (5,3%) 3.756.000
• Tranquillo (0,2%) 152.000
Le quote di vendita
Italia (59.14%) 256.779.685 €
Export totale (40.86%) 157.398.355 €, di cui:
• Germania (20.97%) 34.947.198 €
• Regno Unito (18.29%) 30.184.711 €
• Svizzera (19.96%) 28.851.638 €
• Stati Uniti (8.80%) 12.781.096 €
• Benelux (5.72) 8.546.720 €
• Austria (5.00%) 7.779.679 €
• Canada (3.83%) 5.415.692 €
• Altri mercati (17.42%) 28.891.621 €
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016
26

27. Le imprese del settore
Nel 2015 la produzione del vino è stata realizzata da un totale di 438 imprese, in
diminuzione rispetto all’anno precedente (-1,6%). Anche il numero delle case
spumantistiche ha mostrato una riduzione, passando dalle 183 unità dello scorso anno alle
178 del 2015.
Tuttavia la produzione complessiva di vino è risultata in aumento. Infatti la produzione
delle case spumantistiche è stata comunque in crescita anche nel 2015, essendo stati
imbottigliati complessivamente circa 628.000 ettolitri di prosecco rispetto ai 605.520
ettolitri dell’anno precedente. Senza considerare l’indotto e ipotizzando un prezzo medio
di 4,5 € a bottiglia, il giro d’affari nel 2015 è stato di circa 1 miliardo e 700 milioni di euro
(stima valore al consumo).
L’analisi dei risultati per classi di fatturato evidenzia, poi, su base annua, una tendenziale
crescita sia del numero delle imprese a fatturato medio-alto (compreso tra 2 e 10 milioni
di euro) sia del numero di quelle al top (con volume d’affari maggiore di 50 milioni di
euro), segnalando rispettivamente un +3,7% e un +4,4%.
Il prosecco si attesta come un settore ad alto indice di redditività in Italia,
facendo registrare una media nazionale circa del 5% nel 2015.
In cima troviamo, ovviamente, il Veneto con l’8.2%,
a seguire Toscana (4.8%), Campania (4%) e Piemonte (3%).
Per il secondo anno consecutivo, poi, si è fatta registrare
una crescita molto elevata per quanto riguarda le esportazioni
di vini spumanti come il prosecco che, tra il 2014 e il 2015,
sono aumentati ben del 31,4%, rappresentando ormai
quasi un terzo del totale del valore del vino esportato.
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016
27

28. Le 5 forze di Porter:
Potenziali entranti e barriere all’entrata
I potenziali entranti sono scoraggiati da diverse barriere all’entrata, come le
innumerevoli leggi statali ed europee che cercano di tutelare prodotto e produttori. In
primo luogo, ogni tipologia di prosecco (Igt, Doc, Docg, Rive, Cartizze) deriva da una
quantità contingentata di uva glera prodotta ogni anno. In particolare, la produzione
del prosecco deve sottostare a ben precise restrizioni, come la composizione delle uve
che per l’ 85% deve essere tassativamente costituito appunto da uva del vitigno glera.
Inoltre anche il territorio in cui il prosecco viene prodotto è meticolosamente
regolamentato da leggi ad hoc, che delimitano rigorosamente l’area compresa tra i
comuni veneti di Conegliano e Valdobbiadene.
Tuttavia ciò che attira ad entrare nel settore del prosecco è la sua alta redditività che
negli ultimi anni ha registrato crescite importanti fino a giungere la testa alla classifica
per le sue performance di crescita. Non è un caso, infatti, che il prosecco abbia
«salvato» l’export del vino italiano, che altrimenti sarebbe stato in calo nell’ultimo
anno.
28

29. Generalmente, quando le case spumantistiche non dispongono di vitigni di proprietà,
provvedono ad acquistare uve e mosti che poi rifermentano in autoclave, imbottigliano,
etichettano e distribuiscono. Vengono così considerati fornitori quelli delle uve, delle
bottiglie e delle etichette.
Pur non disponendo di dati specifici circa i fornitori dell’azienda possiamo ipotizzare una
generica sostituibilità degli stessi che non permetta loro di godere di un elevato potere
contrattuale.
Per quanto riguarda invece il potere contrattuale dei clienti vanno fatte due osservazioni:
la prima consiste nella grande disponibilità di prosecco nella grande distribuzione, la cui
competizione si riduce così ad una giusta combinazione tra prezzo ed immagine.
La seconda consiste nel fatto che il consumatore medio non comprende appieno la natura
del prodotto che acquista e pertanto la sua scelta sarà dettata da fattori non facili da
prevedere, il che lo rendono una mina vagante davanti allo scaffale.
L’unica possibilità che resta ai produttori di prosecco sarà quindi educare il consumatore e
puntare sull’immagine percepita del prodotto, attraverso la componente di design e il
packaging, primario e secondario.
29
Le 5 forze di Porter:
Fornitori e Clienti

30. I prodotti più vicini concettualmente e qualitativamente al prosecco sono lo
Champagne, il Cava, il Crémant e il Franciacorta.
Sempre tenendo in mente il consumatore medio e il suo portafoglio, probabilmente
egli sarà portato a sostituire più facilmente il prosecco con il Franciacorta, ugualmente
frizzante e con il quale spesso viene confuso.
Probabilmente non succederebbe lo stesso con uno Champagne che già nel prezzo
non rispecchia un comune prosecco di fascia medio-bassa. Infine un vino bianco
potrebbe essere un altro sostituto del prosecco, ma probabilmente perderebbe quella
connotazione di «bollicina» e occasione di festa che si è creata intorno al prosecco, al
Franciacorta e allo Champagne.
Rappresentano invece veri e propri prodotti concorrenti il Cava e il Crémant, realizzati
sempre con il metodo Charmat ma usando altre uve. Non potendo così ottenere la
dicitura di Champagne, questi prodotti presentano un prezzo inferiore rispetto a
quest’ultimo, rappresentando la vera minaccia sostitutiva al prosecco.
30
Le 5 forze di Porter:
Beni sostitutivi e concorrenti

31. La produzione e la sua destinazione
Nel corso del 2015, rispetto ai principali produttori mondiali di vini spumanti, il prosecco
si è contraddistinto per le ottime performance di mercato, segnalando i migliori tassi di
crescita sia a valore che a volume. La produzione ha mostrato infatti una crescita del 10%
a valore e del 6% a volume rispetto al 2014.
Il valore della produzione complessiva è stato stimato pari a 445,7 milioni di euro
corrispondente a un volume della produzione imbottigliata pari a 83,7 milioni di bottiglie.
Il ROI medio del settore negli ultimi 5 anni si è sempre aggirato attorno al 5%.
Tradizionalmente ci sono sbocchi importanti sia in Italia che nei mercati esteri.
Nel 2015 la quota di produzione destinata all’Italia è stata pari a circa il 60% della
produzione mentre le esportazioni hanno rappresentato, di conseguenza, circa il 40%
della produzione.
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016
31

32. Il mercato nazionale nel dettaglio
Nel corso del 2015, l’Italia si è ulteriormente rafforzata quale principale area di mercato
del prosecco contraddistinguendosi con una significativa crescita delle vendite a volume,
prezzo medio e valore. In termini aggregati, al 2015, il mercato nazionale ha raggiunto una
dimensione dell’offerta pari a 256,8 milioni di euro relativa un volume pari a 46,4 milioni
di bottiglie e un prezzo medio di 5,54 euro a bottiglia.
Nell’ambito del mercato nazionale, il prosecco ha mostrato delle ottime performance che
hanno interessato tutte le macro aree geografiche.
In particolare nell’ultimo anno si è confermato
il ruolo delle regioni settentrionali quali
principali aree di assorbimento delle vendite
a volume (75%), seguite per importanza
le quote destinate alle regioni centrali (17%)
e meridionali del Paese (8%).
Fonte: Nielsen, 2015
32

33. I canali di vendita in Italia
Per quanto riguarda l’analisi delle principali modalità di vendita del prosecco vendite, da
evidenziare un’ulteriore e significativa crescita che ha riguardato i principali canali
commerciali, con la sola esclusione della vendita diretta. In particolare nel 2015, le
Centrali d’acquisto (ovvero le strutture distributive che acquistano prodotti per
approvvigionare le catene della grande distribuzione) rappresentano il canale leader con il
38% della quota nazionale precedendo per l’Ho.Re.Ca (28%) e i grossisti (26%). Seguono,
infine, con minori tassi di assorbimento delle vendite i canali della vendita diretta (5%),
aziendale, gli altri canali distributivi, quali le vendite dirette non azienda (con circa il 2%) e
l’e-commerce (0,1%).
Per quanto riguarda l’Ho.Re.Ca
va detto che questo canale si è contraddistinto
con ottime performance rispetto al 2014
(+21% a valore e circa un +14% a volume).
Tuttavia il canale ad aver fatto registrare i
migliori risultati è stato quello dei grossisti
(+27% a valore e +18% a volume).
Stabile la vendita tramite le Centrali di acquisto,
contrazione invece per la vendita diretta (10%).
Fonte: Nielsen, 2015Fonte: Nielsen, 2015

34. L’export nel dettaglio
Nel 2015, il posizionamento di mercato del prosecco si è ulteriormente rafforzato sullo
scenario competitivo internazionale. In particolare, nel complesso le esportazioni hanno
registrato rispetto al 2014 un +7,5% a valore e un +7,1% del prezzo medio, oggi pari a
4,91 euro a bottiglia.
Il mercato europeo si è confermato come prima area di assorbimento dell’export con un
valore delle vendite pari a 129,1 milioni di euro relativo a 26,2 milioni di bottiglie (67%
del totale export) e un prezzo medio di 4,93 euro a bottiglia.
Anche sul mercato dei Paesi extra europei, il prosecco ha registrato un aumento del
valore dell’export rispetto al 2014, raggiungendo un valore della produzione pari a 28,3
milioni di euro, relativo a un volume di 5,9 milioni di bottiglie (il 33% del totale export) e
a un valore unitario di 4,83 euro a bottiglia.
Vediamo adesso nel dettaglio la situazione dividendo i paesi in:
• mercati tradizionali, dove la presenza del prosecco è ormai consolidata
• mercati strategici, ovvero dove si stanno registrando i migliori risultati
• nuovi mercati, dove sviluppare per la prima volta relazioni commerciali
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016
34

35. 35
Mercati tradizionali
• Germania
Nel corso del 2015, la Germania si è confermata come primo Paese d’esportazione.
Rispetto ai produttori internazionali di vini spumanti, il mercato tedesco mostra da un lato
delle performance molto buone per lo Spumante Docg in termini di aumento del valore
unitario e dall’altro un miglioramento nel posizionamento a valore (rispetto al Cava, ad
esempio).
• Svizzera
Il mercato svizzero ha mostrato un aumento delle vendite a valore di oltre il 2%.
Nel 2015, il Paese elvetico si è posizionato come il terzo mercato di esportazione dello
Spumante. Da un esame del quadro competitivo dello Spumante Docg, si mostra da un
lato un buon posizionamento rispetto ai principali player internazionali e dall’altro ulteriori
margini di crescita rispetto alle performance dello Champagne.
• Austria
Il mercato austriaco si colloca come il sesto mercato di esportazione del prosecco.
Più in generale, nel 2015, la flessione delle importazioni di vini spumanti verso l’Austria ha
interessato tutti i principali player internazionali. Tuttavia la resistenza alla crisi del
mercato è stata nettamente migliore nel caso del prosecco rispetto al Cava e all’Asti e
comparabile a quella mostrata dallo Champagne.
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016

36. 36
Mercati strategici
• Regno Unito
Nel 2015 il prosecco si è contraddistinto per il forte tasso di crescita delle vendite a valore, esercitando il ruolo driver
nello sviluppo del mercato degli spumanti nel Paese. Pertanto, è diventato il secondo mercato di esportazione. Sotto il
profilo competitivo, lo Spumante Docg ha confermato un ottimo posizionamento, mostrando nel confronto con i
principali player internazionali le migliori performance di crescita sia a volume che a valore unitario.
• Stati Uniti
Nell’ultimo anno il mercato statunitense si è consolidato come il quarto mercato di esportazione del prodotto.
Da un esame del quadro competitivo si evidenzia però un’ulteriore perdita di competitività nei confronti con Champagne
e Cava.
• Benelux (Belgio, Olanda, Lussemburgo)
Nel 2015, il mercato del Benelux è balzato al quinto posto come importatore. Da un’analisi del quadro competitivo nei
Paesi del Benelux, si rileva una migliore performance competitiva del prosecco rispetto a quella degli altri competitor, sia
in termini di valore che di volume.
• Canada
Lo scorso anno il Canada ha occupato la settima posizione dell’export di prosecco. Da segnalare che in questo Paese, lo
Spumante Docg ha denotato una relativa perdita di competitività nei confronti con i principali player internazionali.
• Russia
La Russia rappresenta la dodicesima area di destinazione delle esportazioni dello Spumante. Nel 2015, ha però mostrato
una regressione all’undicesima posizione nel ranking, dovuta a una flessione a valore degli acquisti pari a un -41%,
conseguenza delle sanzioni commerciali decise dall’Unione Europea. Tuttavia lo ha evidenziato una contrazione delle
vendite a valore più contenuta (-21%), mostrando una discreta capacità di resistenza alla crisi migliore rispetto sia all’Asti
che allo Champagne e una regressione rispetto a quella del Cava.
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016

37. 37
Nuovi mercati
• Scandinavia
Il Paese rappresenta la decima area delle esportazioni. È interessante notare come nel
mercato scandinavo il prosecco abbia registrato le migliori performance competitive
rispetto agli altri principali competitor.
• Australia e Nuova Zelanda
Questi due paesi sono all’undicesimo posto per esportazione. Per quanto attiene l’analisi
di competitività, lo Spumante Docg denota una regressione del posizionamento
competitivo rispetto allo Champagne e una migliore tenuta rispetto ad Asti e Cava.
• Giappone
Il Giappone rappresenta la dodicesima area di sbocco. Sul mercato nipponico il prosecco
ha mostrato migliori performance rispetto ai principali competitor internazionali, tranne lo
Champagne.
• Brasile
Il Brasile rappresenta la quindicesima area di sbocco. In Brasile, il prodotto ha mostrato le
migliori performance di mercato rispetto a Cava e Champagne ma minori di quelle
dell’Asti.
• Cina e Hong Kong
Nel 2015, i mercati cinese e di Hong Kong si collocavano come la diciannovesima area di
esportazione del prosecco. I suddetti mercati hanno mostrato una regressione competitiva
rispetto allo Champagne.
Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016

38. Riepilogo dei mercati
internazionali più vantaggiosi
Classifica vendite per il mercato europeo:
• Germania (6.720.651 €)
• Svizzera (6.397.259 €)
• Regno Unito (5.861.109 €)
• Benelux (1.834.060 €)
• Austria (1.600.757 €)
• Altri paesi baltici (1.494.040 €)
• Altri paesi europei (1.060.441 €)
• Scandinavia (844.443 €)
• Russia (382.964 €)
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Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016
Classifica vendite per il mercato extra-europeo:
• USA (2.821.434 €)
• Canada (1.228.048 €)
• Australia e Nuova Zelanda (665.620 €)
• Giappone (294.193 €)
• Altri paesi America Latina (204.141 €)
• Paesi sud-est asiatico (206.704 €)
• Brasile (159.915 €)
• Africa e Medio Oriente (154.468 €)
• Cina e Hong Kong (116.972 €)

39. Definizione dell’ambito competitivo
39
L’analisi dell’ambito competitivo presenta alti punteggi per tutte le direttrici strategiche,
tranne che per la gamma di prodotto, il cui valore è abbastanza ridotto in quanto
l’azienda preferisce concentrare l’offerta su un unico prodotto, declinato in più varianti.
Tuttavia l’elevata ampiezza dei segmenti serviti e dei canali di distribuzione permettono
una copertura geografica del mercato molto estesa e un’alta integrazione verticale.
Possiamo quindi affermare che avendo solo una limitazione dell’ambito competitivo
legata alla gamma di prodotto, Mionetto intende attuare una strategia di focalizzazione
orientata al vantaggio competitivo di prezzo.

40. Strategia competitiva di base
40
La strategia competitiva di base adottata dall’azienda è appunto quella della
differenziazione che permette, all’interno di un ambito competitivo come abbiamo visto
decisamente ampio, di differenziarsi in base al prezzo e all’elevata qualità percepita.
Mionetto quindi presenta un’offerta caratterizzata da premium price e un’elevata unicità
del prodotto, trasmessa al consumatore attraverso un packaging ricercato e raffinato.
In particolare, infatti, le nuove linee «Luxury» e «Avantgarde» dedicate in esclusiva al
canale Ho.Re.Ca, hanno visto una collezione di bottiglie eleganti che impersonassero i
valori della Cantina, quali qualità e ricercatezza, e hanno contribuito a continuare a
garantire all’azienda una redditività superiore alla media del settore.

41. La catena del valore di Porter
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Per i motivi appena elencati crediamo che i valori su cui si fondi la creazione del valore per Mionetto
siano quelli evidenziati nella catena. Innanzitutto non può che essere sottolineato il ruolo del marketing
e della comunicazione, molto forte e proteso a passare il messaggio di premium price, a posizionare il
brand nella fascia dell’alto di gamma e soprattutto a dare un valore aggiunto al prodotto, che viene
puntualmente riconosciuto dai consumatori.
Altro punto fondamentale sono le operations, con le quali intendiamo le notevoli competenze sviluppate
nell’export, soprattutto per quanto riguarda gli Usa, dove la società ha creato una sede distaccata.
In questo senso, anche il fatto che la proprietà sia tedesca rappresenta un punto di forza, dal momento
che ha portato ulteriori opportunità di crescita in termini di mercato estero, soprattutto in Germania,
trainato dalla forza distributiva della controllante Henkell.
Altri interventi sono legati allo sviluppo della tecnologia sempre più sviluppate per consentire una
sempre maggiore integrazione verticale, accompagnata da interventi tecnologici sui processi, il tutto
finalizzato ad un forte recupero di efficienza e di qualità.

42. La matrice di Ansoff:
le modalità di crescita
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La strategia di crescita su cui punta Mionetto, quindi, è quella della penetrazione di
mercato, che cerca di raggiungere aumentando le vendite soprattutto attraverso l’aumento
della qualità percepita e lo sviluppo del packaging, primario e secondario.
In questa direzione vengono poi svolte altre attività di varia natura e livello, dalla pura
innovazione di prodotto e di formato, fino al completamento di portafoglio o al restyling di
prodotti esistenti. L’attività di ricerca e sviluppo riguarda anche lo studio di nuovi prodotti
attraverso la messa a punto di nuove cuvée che possano trovare sempre più una
rispondenza nelle attese del consumatore, salvaguardando la qualità, la bontà, e la
salubrità dei processi produttivi. Altro aspetto riguarda la ricerca di nuovi formati al
fine di rendere accattivante il prodotto, non solo per le sue caratteristiche aromatiche, ma
anche appunto per la sua componente di “design” ed estetica in generale.

43. Possibili strategie di crescita:
Posizionamento di prezzo
Per rafforzare il vantaggio competitivo di cui gode l’azienda, una delle prime strategie di
crescita su cui puntare è quindi il posizionamento di prezzo.
Nel corso del 2015, infatti, il livello dei prezzi del prosecco in Italia è significativamente
cresciuto spostandosi sempre di più verso un posizionamento premium price, interessando
sia la vendita diretta che la distribuzione attraverso intermediari commerciali.
In particolare, la vendita diretta ha mostrato un forte aumento della quota di prodotto
collocata nel segmento dei vini super premium, che ha raggiunto un quarto del totale. La
quota in volume della fascia di prezzo tra 7 e 10 euro a bottiglia è raddoppiata e quella
oltre i 10 euro a bottiglia ha mostrato un importante aumento di 1,2 punti percentuali.
Il rialzo del listino dei prezzi ha interessato anche le vendite destinate agli intermediari
commerciali. Particolarmente significativa la crescita delle vendite nella fascia tra 7 e 10
euro a bottiglia (+5,5%) e il quasi azzeramento invece delle vendite a meno di 3 euro.
Stabili invece le vendite nella fascia centrale (tra 4 e 5 euro a bottiglia) che tuttora accoglie
circa la metà della produzione destinata ai canali commerciali.
Mionetto, che già fa posizionamento di prezzo, può quindi ben cogliere queste tendenze,
cercando di aumentare sempre più valore percepito del prodotto.
43

44. Possibili strategie di crescita:
Creazione del valore
L’indagine chiarisce che la crescita del valore richiederà un impegno specifico
nell’offrire al pubblico le ragioni per pagare di più per un prodotto che appare già
sostanzialmente soddisfacente e nel far guadagnare testimoni autorevoli al prosecco
quali sommelier, enotecari e critici del vino.
Per fare apprezzare ai consumatori i prodotti di maggiore pregio occorre moltiplicare le
occasioni di prova e comparazione in modo che le differenze tra questi possano essere
riconosciute e apprezzate, mettendoli nelle condizioni di riconoscere le differenze di
prosecco, di raccontarle e comprenderne le ragioni in termini di varianti e
perfezionamenti del processo produttivo, viticolo e enologico.
Il percorso di differenziazione dell’offerta di prosecco rappresenta un’importante
opportunità di premiumisation, processo che vede i consumatori ampliare la quota
degli acquisti di vino di prezzo medio-alto. Consigliamo quindi di promuovere sempre
più collezioni pregiate di prosecco per giustificare un prezzo più alto e un maggior
valore percepito.
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45. Possibili strategie di crescita:
Varietà e differenziazione
La crescita del valore dell’offerta del prosecco appare accompagnata da un maggiore
sfruttamento da parte delle imprese delle opportunità di differenziazione. Nel 2015
appaiono in crescita le vendite di Cartizze, Rive, Spumante DOCG biologico, con valori
unitari ben superiori alla media della denominazione.
I produttori appaiono più fiduciosi nella possibilità di creare più valore con il Prosecco
Superiore DOCG e puntano sulla valorizzazione di quelle categorie specifiche che
possono fornire ai consumatori le giuste motivazioni all’acquisto capaci di evocare il
pregio superiore che caratterizza il vino presentato sotto queste categorie.
Questo nella consapevolezza che i valori ambientali, paesaggistici e storici del territorio
della Denominazione, debbano essere opportunamente valorizzati da adeguate
politiche di differenziazione di prodotto. Consigliamo quindi di promuovere sempre più
varietà di prosecco, quali Doc, Docg, Igt, Rive, Cartizze, Superiore, Biologico.
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46. Possibili strategie di crescita:
Espansione sul mercato estero
Per le imprese del prosecco lo sviluppo di relazioni dirette con i clienti stranieri rappresenta
un elemento centrale nella realizzazione del piano strategico. In particolare, esse
dovrebbero privilegiare maggiormente gli strumenti in grado di raggiungere in maniera
mirata il target di riferimento come le degustazioni dei vini, la partecipazione a fiere,
l’incoming di buyer internazionali e in generale le pubbliche relazioni con i clienti stranieri.
Da quanto abbiamo visto nel focus sui mercati esteri, ci sono differenze a livello di crescita
e posizionamento che conducono a strategie diverse:
• Nei Paesi di lingua tedesca (Germania, Austria e Svizzera) l’obiettivo è quello di
stabilizzare la posizione raggiunta
• Canada, Giappone, Stati Uniti e Regno Unito risultano invece come mercati dove ricercare
uno maggior sviluppo delle vendite piuttosto che la stabilizzazione della posizione
raggiunta
• Tra i mercati dove si intende avviare nuove attività si individuano: l’area dei Paesi asiatici,
Federazione Russa, Cina ed Hong Kong
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47. Il rapporto con l’ambiente
Ulteriore strategia per il futuro è puntare all’ecosostenibilità e ridurre ulteriormente
l’impatto ambientale, per aumentare il valore etico percepito dell’azienda.
Per far questo si deve puntare alla conservazione della biodiversità ed alla valorizzazione
del paesaggio. Proponiamo particolare attenzione e coinvolgimento dell’azienda rispetto a
possibili iniziative quali:
• Azioni e progetti di valorizzazione e conservazione dell’ambiente e del paesaggio, e
sostegno alla candidatura della zona del Conegliano Valdobbiadene a patrimonio Unesco
• Produzione di energia da fonti energetiche rinnovabili
• Adesione a procedure virtuose che prevedono il riciclo dei materiali utilizzati
• Impiego di best practices rispettose dei metodi della produzione integrata, biologica e
biodinamica
• Adesione alle direttive ecocompatibili previste dal protocollo viticolo
Questi fattori oltre a favorire la conservazione dell’ambiente e la valorizzazione del
paesaggio, costituiscono anche un punto di forza per il prosecco in sé, in quanto è indubbio
che la bellezza del paesaggio può positivamente interessare la qualità percepita del
nell’immaginario del consumatore.
Il prezzo del prodotto, rappresentando appunto la relazione tra
la qualità percepita del vino con quella del paesaggio,
potrebbe così eventualmente giustificare degli aumenti
nella fascia di posizionamento.
47

48. 48
Mappa di posizionamento dei
player del settore
Per quanto riguarda le variabili abbiamo
selezionato su un asse la gamma di prodotti
offerti e sull’altro la fascia di prezzo.
I gruppi che abbiamo individuato adottano le
seguenti strategie:
1. Il primo offre un’ampia gamma di
prodotti ad un prezzo medio e medio-
basso e adotta piuttosto una strategia di
differenziazione di prodotto, che va dal
prosecco fino ad includere vino, birra,
distillati e cocktail
2. Il secondo propone invece una limitata
offerta di prodotti ad un prezzo medio-
basso, focalizzandosi piuttosto sulla
creazione una buona immagine percepita
3. Infine l’ultimo presenta una modesta
varietà di prodotti ad un prezzo più
elevato, perché orientati ad una
leadership di prezzo

49. Swot Analysis
Strenghts
ThreatsOpportunities
Weaknesses
• Esportazioni nei mercati strategici e in quelli
emergenti
• Forte sviluppo del mercato nel Sud Italia
• Sviluppo delle colture biologiche ,
dell’ecosostenibilità della produzione e
dell’enoturismo
• Ampliamento delle occasioni di consumo
• Candidatura del territorio di Conegliano
Valdobbiadene a Patrimonio Unesco
• Calo delle vendite dirette
• Calo dei consumi fuori casa
• Difficile differenziazione
• Prodotti sostitutivi (Cava, Champagne)
• Perdita di immagine dovuta ad abbassamenti
eccessivi dei prezzi dei competitor
• Politiche economiche restrittive che scoraggiano le
importazioni estere
• Forte presenza negli Usa e in Germania
• Mix di comunicazione che dà valore aggiunto
al prodotto
• Posizionamento premium
• Buona gestione del capitale sociale
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• Alto numero di imprese concorrenti nella fascia
premium
• Difficoltà a ridurre i costi di produzione per
evitare il rischio di un basso margine

50. Prospettive di crescita del settore
Si deve infine osservare che nonostante il grande successo del prosecco, i consumi non sono
ancora ad un livello da considerare prossimo alla saturazione.
Infatti la quota di consumatori regolari di spumante (considerando il consumo settimanale) è
molto più bassa di quella dei consumatori di vino in generale: su 100 consumatori regolari di
vino solo 12 consumatori regolari di spumante. E’ ragionevole pertanto ritenere che esistano
ancora spazi di ulteriore crescita.
Ci sono quindi diverse opportunità di aumento della domanda, sia grazie ad un ampliamento
della platea dei consumatori che ad una intensificazione del consumo di coloro che già
bevono il prosecco, come conseguenza dell’ampliamento delle occasioni d’uso
In conclusione, Mionetto dovrebbe quindi proseguire con la sua strategia sia a livello
nazionale che internazionale, cercando soprattutto di moltiplicare le occasioni di consumo e
di acquisto del prodotto, seguendo l’esempio del brand di vino australiano Yellow Tail, che è
riuscito a raggiungere la quota di 2 miliardi di bottiglie prodotte all’anno, rendendolo un
prodotto più semplice da intendere per i consumatori e soprattutto ampliandone appunto le
occasioni d’uso .
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Fonti: Valoritalia, 2016, C.I.R.V.E., 2016