A técnica de gerenciamento de valor agregado é uma poderosa ferramenta para acompanhamento e controle de projetos, permitindo uma avaliação objetiva da situação do projeto, com relação a custo e prazo, além de permitir estimar com boa confiabilidade a tendência futura do projeto.

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3. Em Português Em Inglês Descrição
VA –Valor Agregado EV – EarnedValue Indica o quanto de valor foi agregado ao produto do projeto, de
acordo com o progresso dos trabalhos.Toda tarefa tem um
custo e o índice é obtido aplicando o percentual executado da
tarefa a seu custo de execução.
CR – Custo Realizado AC – AccumulatedCost Indica o custo já incorrido efetivamente no projeto, de acordo
com o prazo decorrido.
VP –Valor Planejado PV – PlannedValue Valor agregado do projeto de acordo com a linha de base do
cronograma.
IDC – Índice de
Desempenho de Custo
CPI – Cost performance
Indicator
Indica o quanto efetivo está o andamento em termos de custos.
Cálculo: IDC =VA / CR ou CPI = EV / AC .
IDC = 1, custo dentro do orçado; IDC < 1, custo acima do orçado;
IDC > 1, custo abaixo do orçado.
IDP – Índice de
desempenho de prazo
SPI – Schedule
Performance Indicator
Indica o quão efetivo está o progresso físico (cronograma) do
projeto.
Cálculo: IDP =VA /VP ou SPI = EV / PV
IDP = 1, andamento de acordo com cronograma; IDP < 1, projeto
atrasado; IDP > 1, projeto adiantado
VC –Variação de custo CV – CostVariance Indica o desvio de custo do projeto.VC =VA – CR
VarP –Variação de Prazo SV – ScheduleVariance Indica o desvio do cronograma.VarP =VA -VP

4. Planejamento de uma Atividade
Material: 10 quilos de material que custa R$ 60,00/Kg
Mão de Obra: 20 horas de trabalho de um perfil X que custa R$ 10,00 / hora
Equipamento: 40 horas do aluguel de um equipamento ao custo de R$ 1000,00
Custo Planejado (Orçado): R$ 1.800,00
Duração estimada da tarefa: 5 dias
Custo por dia: R$ 360,00, conforme planejado, sendo:
Material: R$ 600,00 / 5 = R$ 120,00 / dia
M.O.: R$ 200,00 / 5 = R$ 40,00 / dia
Equipamento: R$1000 / 5 = R$ 200,00 / dia
O seu orçamento (budget) da tarefa será executado ao longo de 5 dias. Ou seja, à medida que o tempo passa nesses 5 dias, e à
medida que a tarefa vai sendo executada, o Valor vai sendo agregado ao projeto.
Valor Planejado (VP) (ou PV – Planned Value) = R$ 1.800,00

5. T1 = final do dia 1
O trabalho ocorreu conforme planejado, tendo sido
completado exatamente o trabalho esperado, sem perda
de material nem retrabalho ou necessidade de horas
extras
Percentual completo = 20%
Valor Planejado (VP) = 0,2 x 1.800 = 360,00
Custo Realizado (CR) = 0,2 x 1.800 = 360,00
Valor Agregado (VA) = 0,2 x 1.800 = 360,00
IDC (CPI) = VA / CR = 1
IDP (SPI) = VA / VP = 1
VC (Variação de Custo) = 0 (Zero)
VarP (Variação de Prazo = 0 (Zero)
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1000.00
1200.00
1400.00
1600.00
1800.00
2000.00
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5
Valor Planejado Custo Realizado Valor Agregado Orçado

6. T2 = final do dia 2
Devido a um problema com o equipamento, o funcionário
perdeu 1 hora (de 4h) de trabalho. Ele não podia ser
alocado a outro trabalho e suas horas terão de ser pagas.
Após a solução do problema, o trabalho foi retomado.
Completou-se 75% do trabalho previsto para o dia.
Decidiu-se que ele não ficaria mais horas para completar
o serviço do dia.
Percentual completo=35% (Previsto = 40%)
Valor Planejado (VP) = 0,4 x 1.800 = 720,00
Custo Realizado(CR) 1 = 0,383 x 1.800 = 689,40
Valor Agregado (VA) = 0,35 x 1.800 = 630,00
IDC (CPI) = VA / CR = 0,91
IDP (SPI) = VA / VP = 0,87
VC = -59,4
VarP = -90
1 Não gastou todo o material previsto para o dia
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1000.00
1200.00
1400.00
1600.00
1800.00
2000.00
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5
Valor Planejado Custo Realizado Valor Agregado Orçado

7. T3 = final do dia 3
Desta vez, houve um erro do funcionário numa tarefa,
que gerou uma necessidade de retrabalho, e fez com que
ele tivesse que ficar 2 horas a mais para completar o
trabalho previsto. Portanto, foram consumidos 50% de
horas a mais que o previsto neste dia (ou seja, R$ 20 a
mais, o que significa que, neste dia, consumiu-se R$
380,00 contra R$ 360).
Percentual completo=55% (Previsto = 60%)
Valor Planejado (VP) = 0,6 x 1.800 = 1080,00
Custo Realizado (CR) = 0,593 x 1.800 = 1067,40
Valor Agregado (VA) = 0,55 x 1.800 = 990,00
IDC (CPI) = VA / CR = 0,92
IDP (SPI) = VA / VP = 0,91
VC = -77,4
VarP = -90
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1000.00
1200.00
1400.00
1600.00
1800.00
2000.00
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5
Valor Planejado Custo Realizado Valor Agregado Orçado

8. T4 = final do dia 4
Com o intuito de recuperar o atraso, o GP negocia com o
funcionário que ele faça 2 horas a mais no dia, sem
cobrar por isso – que será trocada por uma folga num dia
qualquer. Só que, novamente, há um problema com o
equipamento, e o funcionário acaba fazendo 4 horas a
mais, mas só cobrará 2h a mais. Ele completa o serviço
do dia mais o atraso anterior
Percentual completo=80% (Previsto = 80%)
Valor Planejado (VP) = 0,8 x 1.800 = 1440,00
Custo Realizado (CR) = 0,82 x 1.800 = 1476,00
Valor Agregado (VA) = 0,8 x 1.800 = 1440,00
IDC (CPI) = VA / CR = 0,97
IDP (SPI) = VA / VP = 1
VC = -36
VarP = 0
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1000.00
1200.00
1400.00
1600.00
1800.00
2000.00
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5
Valor Planejado Custo Realizado Valor Agregado Orçado

9. T5 = final do dia 5
O trabalho terminou, porém, por diversas razões, o
funcionário teve que fazer mais 2 horas. Essas 2 horas
serão pagas.
Percentual completo=100% (Previsto = 100%)
Valor Planejado (VP) = 1 x 1.800 = 1800,00
Custo Realizado (CR) = 1,0333 x 1.800 = 1860,00
Valor Agregado (VA) = 1 x 1.800 = 1800,00
IDC (CPI) = VA / CR = 0,97
IDP (SPI) = VA / VP = 1
VC = -60
VarP = 0
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1000.00
1200.00
1400.00
1600.00
1800.00
2000.00
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5
Valor Planejado Custo Realizado Valor Agregado Orçado

10. AO INICIAR: Conhecer a
composição de custos, os aspectos
mais críticos do projeto para
direcionar a tomada de decisão.
Por exemplo, neste caso, o aluguel
do equipamento é o mais caro (e
significativamente mais caro do
que mão de obra).Assim, deve-se
ter prioridade em evitar a extensão
do aluguel do equipamento.
Dia 2: o problema ocorrido causou
um impacto maior no cronograma
do que no custo.A partir daí, deve-
se passar a monitorar o aspecto do
prazo mais de perto.
Dia 3: Apesar de um problema de
qualidade com o trabalho (m.o.), o
GP decide assimilar as horas a
mais (e pagá-las), para evitar
atraso, pois seu foco neste
momento é no prazo. E, de fato, a
decisão é acertada, pois o CPI não
é prejudicado, enquanto SPI tem
uma pequena melhora.
Dia 4: No início do dia, com base
nos indicadores do dia anterior, o
GP pede ao funcionário um
compromisso para recuperar o
atraso de cronograma. Mesmo
com o problema ocorrido durante
o dia, o GP decide pagar mais 2
horas (além das 2h que ele havia
negociado), para minimizar o risco
de atraso.
Dia 5: O trabalho foi finalizado no
prazo, com um custo ligeiramente
maior. Porém, pode-se concluir
que o GP tomou as decisões
acertadas, considerando-se que,
devido ao custo do aluguel do
equipamento, neste caso, seu
driver de decisão era o prazo.

13. R$-
R$1,000.00
R$2,000.00
R$3,000.00
R$4,000.00
R$5,000.00
R$6,000.00
R$7,000.00
R$8,000.00
R$9,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Valor Planejado (VP) Valor Agregado (VA) Custo Realizado (CR)
Repare que no exemplo
apresentado anteriormente, o
gráfico de colunas é apenas
uma forma diferente de
apresentar a mesma
informação.

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