Observaties en tips verbeterbord
Melden
Marc Rouppe Vd VoortFolgen
29. Apr 2014•0 gefällt mir•4,764 views
Observaties en tips verbeterbord
29. Apr 2014•0 gefällt mir•4,764 views
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Melden
Gesundheitswesen
Miriam de Witte, student zorgmanagement, heeft in 2014 een onderzoek uitgevoerd naar het gebruik van het Verbeterbord in het St Antonius Ziekenhuis. In deze presentatie presenteert ze haar observaties en tips.
Marc Rouppe Vd VoortFolgen
Recomendados
Isb pascal van loo tips vergadertechnieken lerende netwerken 20140522 pasas...PasasLearningChangeMediation
Effectief vergaderenHerman Post
Krachtig VergaderenPatrick Jordens
2010 11-17 vergadertechniekenGouw Gent
Workshop oplossingsgericht vergaderenIPROFS
Presentatie vergadertechniekSeverin Hendrikx
Más contenido relacionado
Was ist angesagt?
10 GRATIS tips voor effectief vergaderenAnne Claire Baas
VergadertechniekenLynn Claerhout
Whitepaper hevo effectief vergaderen in de bouwsector; we doen het samenWillem Adriaanssen
Brochure Time Managementhansstreng
Hoe kun je je vergadertijd zo goed mogelijk gebruiken?Severin Hendrikx
Tijd en prioriteitNicolas Maes
Similar a Observaties en tips verbeterbord
Alles over dagstarts, deel 5: DE VOORZITTER.pptxBertTeeuwen1
GesprekstechniekenRob Masseling
HRwijs inspiratiesessie gesprekken voeren 17 09 2015 HasseltHRwijs
Sessie 5: Informatie, projectmanagement, PRMInstituut voor Kennisproductiviteit
Presentatie interactieve conceptenRobert Daverschot
Sales support training 20160315Maveza Sales Support
Observaties en tips verbeterbord
- 1. Verbeterbordbespreking op verpleegafdelingen Terugkoppeling observaties en interviews Mirjam de Witte, student Zorgmanagement | 03-04-2014 |
- 2. 2 Inhoud 1. Voorbereiding van de voorzitter 2. Uitvoering: Start bespreking 3. Uitvoering: Inhoud bordbespreking en rol voorzitter 4. Eigenaarschap van verbeterpunten 5. Borging 6. Tips en aanbevelingen
- 3. 3 Veel variatie in de voorbereiding • Wanneer? − Vaak op het laatste moment − Niet − Dag van tevoren of kijkt elke dag • Weinig punten? − Input verzamelen… of afzeggen − NIAZ, MIP’s, indicatoren inbrengen? • Veel punten? − Categoriseren − Visualiseren actuele punten − Beperken aantal lopende punten − Wat heeft prioriteit? 1. Voorbereiding
- 4. 4 Voorbereiding: bepaal vooraf wat wil je bereiken in 15-30 min • Informeren over nieuwe afspraak? • Input/brainstormen over een probleem? • Input over de voortgang? Agenda maken / doelen stellen draagt bij aan efficiëntie 1. Voorbereiding
- 5. 5 2. Het ideale startmoment bestaat niet • Moment(en) − flexibiliteit • Afzeggen? − Druk − Afwezigheid eigenaren − Geen punten • Verzamelen en wachten Afdeling Start x minuten later dan gepland Totale wachttijd vanaf geplande starttijd tot werkelijke starttijd Opmerking 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 Moment is verschoven naar overdracht 6 10 0 Er wordt gewacht in pauzetijd 7 20 0 In pauzetijd, maar pauze begint later 8 8 8 9 3 10 10 5 10 11 8 28 12 8 28 13 10 43 Bordbespreking na lunch, team is laat gaan lunchen 14 8 44 2. Uitvoering bordbespreking: Startmoment
- 6. 6 Aantal besproken punten per aantal minuten loopt uiteen • Kwantiteit vs. kwaliteit • Uitbesteden verzamelen input • Tijdslimiet 3. Uitvoering
- 7. 7 Verstoringen vaak door eigen collega’s • 20%: zonder verstoringen • 80%: ≥1 verstoring − 50% vraag van andere verpleegkundige − 35% telefoon − Rest: Vraag van arts/anderen, bel overdrachtsruimte • Kan je hier invloed op uitoefenen? 3. Uitvoering
- 8. 8 Inhoudelijk coachen vergt training 1. Formuleer het probleem helder 3. Maak duidelijk afspraken over wie wat wanneer? 2. Sla geen stappen over 4. Communiceer duidelijk wat je verwacht van een eigenaar 3. Uitvoering: Inhoud bordbespreking en rol voorzitter
- 9. Rol van de voorzitter is essentieel • Keuzes maken mbt tijdsbesteding bordbespreking • Team ondersteunen in (aanzetten tot) formuleren van “waar loop je tegen aan” • Voorzitter kan coachen in het volgen van de stappen, open vragen te stellen en het hele team betrekken in het eigenaarschap Conclusie: Een goed geoefende voorzitter kan het verschil maken tav het resultaat en kan er juist voor zorgen dat het veterbord iets is/wordt van het hele team. 3. Uitvoering: Inhoud bordbespreking en rol voorzitter
- 10. 10 Weinig enthousiasme mbt eigenaarschap Genoemde oorzaken; • Geen tijd vrij kunnen / willen maken • Onzekerheid • Weinig vaste krachten aanwezig • Gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel • Gebrek aan trots Genoemde tips; • Overplandag • Koppels • Aandachtsvelders / werkgroep • Aandacht voor hebben in ontwikkelgesprek • Aandacht voor successen (rol voorzitter/leidinggevende) 4. Eigenaarschap van verbeterpunten
- 11. 11 Check- en actfase blijkt moeilijk • Communicatie over verantwoordelijkheid eigenaarschap • Mail verslag bordbespreking • Afsprakenbord • Nieuwsbrief • Schijf - Categoriseren • ABC • Audit − Audit op audit • Aandachtsvelders / werkgroepen 5. Borging
- 12. 12 Tips van de afdelingen Voorbereiding •Bepaal vooraf het aantal punten dat je wilt bespreken •Prioriteer wanneer je veel punten hebt •Help mensen die moeite hebben om een probleem te formuleren •Hoe meer je voorbereidt, hoe meer je eruit haalt •Maak visueel welke punten de lopende punten zijn of welke je wil gaan behandelen Start •Zorg voor regelmaat •Pak het moment; pin je niet vast op één tijdstip, maar kijk ook wanneer er even “rust” is •Houdt de bordbespreking tijdens een pauze •Accepteer dat je niet iedereen bij het bord kan betrekken •Wees bedacht op het effect van later starten op wachttijd 6. Tips
- 13. Uitvoering •Pak als voorzitter niet zelf alle punten op •Input vanuit het team laten komen en doorvragen. Eventueel sturen door kaders aan te geven. •Alleen problemen die binnen eigen invloedssfeer liggen oplossen met het bord •Houd de bespreking kort en krachtig. Verzand niet in te lange discussies •Laat iemand een ingewikkeld probleem buiten de bordbespreking nader onderzoeken •Sluit elk punt af met de conclusie “wie-wat-wanneer” •Houd je aan de tijdslimiet •Betrek andere disciplines •Maak afspraken over verstoren 13 6. Tips
- 14. Eigenaarschap •Let op dat iedereen een keer eigenaar is •Communiceer over verwachtingen tav eigenaarschap •Indien relevant, probeer te ontdekken waar weerstand vandaan komt •Vier de successen •Kijk terug naar wat er in de loop der tijd bereikt is Borging •Borging vraagt constante aandacht, het is nooit klaar •Goed blijven informeren middels bijv. de nieuwsbrief •Aandachtsvelders kunnen bijdragen in het borgen op de lange termijn Algemeen: •Wees je als voorzitter bewust van de invloedrijke rol op het proces •Er is geen beste manier, maar wees kritisch op je eigen uitvoering •Wanneer iets gerepareerd moet worden op de afdeling, zorg dat meerdere mensen op de hoogte zijn zodat ze niet voor niets komen. 14 6. Tips
- 15. 15 Ga gluren bij de buren!
- 16. 16 Discussie Besproken items: •Voorbereiding - Wanneer - Bij veel of weinig punten - Agenda maken? •Start - Moment op de dag - Afzeggen? - Verzamelen en wachten •Aantal punten en verstoringen •Inhoud bordbespreking en rol voorzitter •Eigenaarschap •Borging
- 17. • Observatie bordbespreking in periode februari-maart (geluidsopnamen ter ondersteuning van de observaties) Geobserveerde afdelingen: 17 Werkwijze Nieuwegein: C2, C3, D3, Neonatologie, Alnatal, F2, F3, G2, E3, H2, H3 Utrecht: 4A, 4B, 5A, 5B, 5B dagbehandeling • Interview met voorzitters na bordbespreking
Hinweis der Redaktion
- Wanneer voorbereid wordt kan ook afhankelijk zijn van het aantal punten op het bord en het roulatieschema omtrent voorzitterschap. Wanneer iemand elke week voorzit kan een korte voorbereiding vlak van tevoren afdoende zijn, terwijl bij veel roulatie de voorzitter meer tijd nodig heeft om goed op de hoogte te zijn van de stand van zaken. Desondanks wordt er vaak pas een paar minuten van tevoren voorbereid. Er wordt verschillend gedacht over het al dan niet afzeggen bij weinig punten. Team gemotiveerd houden door alleen een bespreking te houden wanneer er punten zijn vs. er is altijd wel iets dat je kan bespreken. Punten categoriseren en vervolgens prioriteren per categorie is een manier van omgaan met veel punten. Sommige afdelingen maken visueel met een stip op magneet welke punten er besproken gaan worden of wat de lopende punten zijn. Veelgenoemde tip is om bij veel punten het aantal lopende punten te beperken. Op die manier blijft het behapbaar en blijft is het afronden binnen 30 dagen beter haalbaar. Team betrekken bij prioriteren is een optie, maar bedenk dat dit afgaat van de tijd die je hebt met het team. Daarnaast is een papieren bord is het vaak niet goed leesbaar voor het hele team waardoor gerichte input geven moeilijk is. Mijn observatie is dat het efficiënter is wanneer in dat geval de voorzitter hier een keuze in maakt.
- Er is al veel geëxperimenteerd met aanvangstijden voor de bespreking, maar het ideale moment lijkt niet te bestaan. Sommige afdelingen zien dat het werkt om structureel vast te houden aan een vast moment en het altijd door te laten gaan (hoe dan ook). Hier wordt over gezegd dat het wel even volhouden is maar dat het team hun werkzaamheden er op aan gaan passen voor zo ver mogelijk. Andere afdelingen zijn hier juist flexibel in en pakken het “rustige” moment op de dag en laten het soms ook wel eens voorbij gaan. Door het rustige moment te pakken is er meer ruimte om samen goed na te denken. Er zijn ook afdelingen die een pauze wijden aan de bordbespreking. Uitleg tabel: op 14 afdelingen is gemeten hoeveel minuten later dan het vastgestelde startte. 4 afdelingen is startten op tijd. 1 bespreking was verplaatst naar later op de dag en toen alsnog op tijd gestart. Derde kolom vb; vpk1 is om 14.00 aanwezig, vpk2 en 3 zijn om 14.05 aanwezig en bordbespreking start om 14.08. Totale wachttijd= 1x8 + 2x3= 14 minuten. Op deze manier is er tijdens de bijgewoonde bordbesprekingen een maximale wachttijd van 44 minuten geweest. Let op: de betreffende bordbespreking is “maar” 8 minuten later gestart. Op jaarbasis zou dit (44 x 52 weken) tot 38 uur verspilling kunnen leiden, oftwel een volledige werkweek.
- Op verschillende afdelingen is gemeten hoe lang de bordbespreking duurde (x-as) en hoeveel punten er besproken zijn in die tijd (getal naast de punt). Bij de drie roze punten is er in die tijd ook aandacht besteed aan het NIAZ en/of indicatoren. Het aantal punten dat besproken wordt loopt uiteen van 1-5 en een uitschieter van 23. Hierbij is zichtbaar dat het aantal minuten dat over een punt gesproken wordt sterk uiteen kan lopen. Zo wordt er bijvoorbeeld ruim een kwartier over 1 punt besproken; dit is een uitgebreide analyse geweest van een probleem. Maar er is ook ca. 7 minuten gedaan over 5 punten. Hierbij worden dan met name korte updates gegeven over de stand van zaken van lopende punten. Er is denk ik geen gouden regel hoeveel minuten er per punt besteed zouden moeten worden, maar belangrijk is om te agenderen hoe lang je over een punt wil praten. Als blijkt dat bijv. voor het analyseren van oorzaken meer tijd nodig is, kan een teamlid in de komende week dit nader onderzoeken binnen het team zodat hier de volgende keer weer op teruggekomen kan worden. Wanneer over de vastgestelde duur van de bordbespreking heengegaan wordt verslapt de aandacht. Beter is dan om te stoppen en in een volgende bespreking de discussie te vervolgen, dan door te gaan terwijl de helft weer andere dingen gaat doen.
- De cirkel (100%) geeft alle gemeten bordbesprekingen weer. In 80% van de gevallen was er 1 of meer verstoringen tijdens de bordbespreking. Aangegeven werd dat een bordbespreking waarschijnlijk efficiënter zou verlopen wanneer verpleegkundigen niet meer weglopen vanwege vragen, de telefoon opnemen etc. Hoewel verstoringen waarschijnlijk niet volledig te voorkomen zijn, is het wellicht wel de moeite waard om te kijken in hoeverre het te verminderen is. NB: het “doorkruisen” van een staande bordbespreking door andere collega’s is hierin niet meegenomen, hoewel dit ook als storend ervaren kan worden.
- “Waar loop ik tegen aan” wordt niet altijd geformuleerd als probleem. VB: “Schoonmaken van de cow”. Wat is het probleem? Wordt het niet gedaan, is het niet goed te reinigen? Dit geeft een valse start van de probleemanalyse, zeker wanneer de melder niet aanwezig is waardoor. Hierdoor wordt soms tijd besteed aan het “raden” naar wat er bedoeld wordt. Voorzitter kan dit van tevoren signaleren op het bord en de melder helpen om het zodanig te formuleren zodat het team er mee verder kan. 2. Eerst de oorzaak/oorzaken benoemen en 5x waarom blijkt niet gemakkelijk. Vaak wordt al snel doorgegaan naar de oplossing of wordt een nieuw probleem aangehaald. Belangrijke rol voor de voorzitter om hier in te coachen en eventuele nieuwe punten te parkeren. Hiervoor moet je goed kunnen luisteren naar wat er precies gezegd wordt en ook durven ingrijpen wanneer er een zijpad genomen wordt richting een nieuw probleem. Om van tevoren het verbetervoorstel te kunnen “testen” kan de vraag gesteld worden: ‘en als dit werkt, is ons probleem dan opgelost?’ 3. Niet altijd wordt de “wie wat wanneer” vastgesteld. Soms wordt alleen de wie ‘wie gaat dit oppakken?’ afgesproken, maar wordt er niet concreet gemaakt wat diegene gaat doen en voor wanneer. Wanneer de actie wel duidelijk is maar er geen datum wordt, kan dit leiden tot een onnodig lange looptijd omdat de verwachtingen niet duidelijk zijn. 4. Voorzitter is nu vaak degene die achter de voortgang aan moet gaan. Communiceer wat je verwacht van eigenaren ten aanzien van verbeterbord bijwerken, afspraak voor de nieuwsbrief mailen en zorgen voor update van de voortgang via een collega wanneer eigenaar afwezig is bij een bespreking.
- Ook op rustigere momenten houden verpleegkundigen zich vaak liever bezig met de zorg dan dat verbeterpunten voor het team worden opgepakt. Door overplandagen ervaren verpleegkundigen meer rust maar ook prioriteit voor het oppakken van verbeterpunten. Op sommige afdelingen zijn vaak dezelfde mensen aanwezig bij de bespreking, waardoor ze het gevoel kunnen krijgen dat alles bij hen komt te liggen. Door aandachtsvelders kunnen punten makkelijker toebedeeld worden zonder dat je afhankelijk bent van de aanwezigen. In een ontwikkelgesprek kan aandacht besteed worden aan het al dan niet oppakken van verbetervoorstellen. Wat is de grondslag van weinig initiatief? Voorzitters en leidinggevenden kunnen een belangrijke rol spelen in het vieren van successen. Wanneer een verbetering bereikt is kan het inzichtelijk zijn en bevorderlijk zijn voor de motivatie om na te gaan welke (positieve) verandering heeft plaatsgevonden.
- Er wordt op vele manieren geprobeerd om afspraken te borgen, echter geven veel voorzitters aan hier nog tegen aan te lopen. Afdelingen met aandachtsvelders of werkgroepen geven aan dat het een positief effect heeft op de borging op langere termijn. Wanneer een afspraak binnen hun aandachtsgebied na een paar maanden meer aandacht verdient of mogelijk herzien moet worden kunnen zij dit bewaken.
- Er zijn veel tips genoemd in interviews. In deze dia’s volgt een beknopt overzicht van de genoemde tips + een aantal aanbevelingen obv de observaties.
- Ga eens kijken op het bord bij een andere afdeling. Hoe is het bord bij hen ingericht? Is het overzichtelijk? Kan je zien met welke punten ze bezig zijn? Begrijp je wat er staat als buitenstaander? (denk aan flexwerkers of leerlingen op je eigen afdeling!) Woon een keer een bordbespreking bij en probeer eens te letten op hoe de voorzitter de tijd indeelt, de input van het team stuurt (of juist niet), hoe problemen geanalyseerd worden en welke afspraken gemaakt worden ter afsluiting van een punt. Vraag of iemand, bijv een andere voorzitter, jou een keer wil observeren en feedback wil geven.