Este documento explica la gestión del valor ganado (Earned Value Management), una técnica que permite medir el desempeño de un proyecto mediante la comparación del trabajo planificado y realizado. Describe los conceptos clave como valor planificado, valor ganado, costo real e índices de desempeño. También presenta un ejemplo para ilustrar cómo se aplica la técnica y cómo se pueden realizar proyecciones sobre el costo y tiempo total del proyecto.

1. 1
Gestión del Valor Ganado
La gestión del valor ganado (Earned Value Management) nos permite controlar la
ejecución de un proyecto a través de su alcance, cronograma y recursos, nos
permite medir de una forma simple el desempeño del proyecto con base en lo
planificado.
La gestión del valor ganado compara el trabajo planificado con lo que realmente
lleva el proyecto ejecutado, entendemos entonces que este concepto de valor
ganado se relaciona con el costo asociado a cada entregable o producto del
proyecto.
Por ejemplo, si un proyecto tiene como meta entregar 10 viviendas por mes y cada
una tiene un costo de ₡50 000, solo al momento que se entrega la vivienda
podremos contabilizar la creación de valor por ₡50 000, indistinto si costó más o
menos de lo presupuestado. Un proyecto no contabiliza las partes de los
entregables, así el VG (Valor Ganado) usa una medida que está libre de
interpretaciones porque solo contabiliza los productos completados al 100%.
Entradas
Los insumos requeridos para desarrollar la gestión del valor ganado son:
• Cronograma del proyecto.
• Información contable sobre los gastos a la fecha del análisis.
• Información sobre los entregables completos del proyecto.
• Presupuesto del proyecto.

2. 2
Técnicas
La técnica de la gestión del valor ganado utiliza los datos del proyecto para poder
comparar lo planificado contra lo completado en un lapso.
Obtendremos una medida que nos indicará cuál es el valor del avance a la fecha y
cuanto nos falta para completar el proyecto, estimamos el tiempo y el presupuesto
que aún se necesitan y si se mantienen las condiciones con las que se estableció
el proyecto de manera inicial.
La técnica del valor ganado requiere del uso de:
a. Costo Real (AC/Actual Cost): costo total en el que el proyecto ha incurrido
hasta la fecha para obtener el valor ganado y que se obtiene del sistema
contable del proyecto.
b. Valor Planificado (PV/Planned Value): es el presupuesto autorizado y que se
ha asignado al trabajo programado a la fecha.
c. Valor Ganado (EV/Earned Value): es el costo presupuestado del trabajo
realizado a la fecha.
Con estos cálculos podemos obtener los valores de las variaciones del costo, del
cronograma y del desempeño del proyecto para poder establecer si se están
llevando a cabo las actividades de acuerdo con el plan.
Los cálculos que debemos realizar serían los siguientes:
- Variación del costo (CV/Cost Variance): determina en un momento dado la
diferencia entre lo que el proyecto debía gastar y lo que realmente gastó.
Mide si el proyecto ha gastado más o menos de lo planificado a la fecha. La
fórmula sería: valor ganado (EV) menos costo real (AC). CV=EV-AC.
- Variación del cronograma (SV/Schedule Variance): Mide la relación del
tiempo que el proyecto utilizó para entregar los trabajos en una fecha
respecto al tiempo planificado. La fórmula sería: valor ganado (EV) menos
valor planificado (PV). SV=EV-PV.
- Índice de desempeño del costo (CPI/Cost Performance Index): Mide la
eficiencia del costo para el trabajo completado. La fórmula sería, valor
ganado (EV) dividido por el costo real del período (AC). CPI=EV/AC. Si el

3. 3
Tiempo
resultado es menor que 1, significa que se ha gastado más que lo planificado
en relación con el trabajo completado, se nos presenta un sobreejercicio
(over budget). Por ejemplo, CPI=0,67, interpretamos que por cada colón
subejercido se han generado 0,67 centavos de acuerdo con el desempeño
hasta la fecha. Si el valor es superior a 1, entonces tenemos un costo inferior
respecto al desempeño hasta la fecha, o sea, hay un subejercicio del gasto
(under budget). El escenario ideal sería que el CPI sea igual a 1, así por cada
colón ejecutado, se está generando en valor un colón.
- Índice de desempeño del cronograma (SPI/Schedule Performance Index):
Mide la eficiencia del cronograma y refleja cómo el equipo del proyecto está
utilizando el tiempo y se calcula mediante la siguiente fórmula: valor ganado
(EV) dividido por el valor planificado (PV). SPI=EV/PV. Si se obtiene un valor
menor que 1, entonces la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que
lo programado, tenemos entonces un retraso, si el índice es mayor que 1,
tenemos que la cantidad de trabajo programada es mayor, tenemos entonces
un adelanto, por supuesto el ideal sería que el índice nos diera 1, así estamos
de acuerdo con lo programado. Por ejemplo, si SPI=0,80 significa que hay
un avance del 80% a la fecha, entonces tenemos un retraso del 20%.
Gráfico 21. Gestión del Valor Ganado
Fuente: Curso Gestión Integrada de Proyectos de Desarrollo, Gráfico de valor ganado, BID.
Valoracumulado(₡)
Valor ganado (EV)
Valor planificado (PV)
Costo real (AC)

4. 4
Ejemplo de aplicación del valor ganado (VG)
Un proyecto con un presupuesto total de ₡1.000.000 tiene una duración de 10
meses. En ese tiempo debe entregar 10 escuelas, a razón de una por mes, cuyo
costo se presupuestó en ₡100.000 cada una. A los tres meses de iniciado el
proyecto, el gerente decide hacer una medición del valor ganado usando los
siguientes datos: al final del tercer mes están programadas tres escuelas, por lo que
el valor planificado (PV) es de ₡300.000 (₡100.000 cada una). Sin embargo, en
este tiempo se han completado solo dos escuelas, por lo que el valor ganado (EV)
es de ₡200.000. Para construir esas dos escuelas, se gastaron (AC) ₡250.000.
Los cálculos dan los siguientes resultados:
- Variación del costo: [CV = EV - AC]
CV = ₡200.000 - ₡250.000 = -₡50.000
Es decir, el proyecto ha gastado ₡50.000 más de lo que debería con dos escuelas
completadas.
- Variación del cronograma: [SV = EV - PV]
SV = ₡200.000 - ₡300.000 = -₡100.000
El valor es negativo, lo que significa que el proyecto está retrasado. Los -₡100.000
equivalen a una escuela, ya que al final del tercer mes se tienen programadas tres
escuelas, pero solo se han completado dos, es decir, hay un retraso de una escuela.
- Índice de desempeño del costo: [CPI = EV/AC]
CPI = 200.000/250.000 = 0,8
Dado que el valor es menor que 1, se confirma que el proyecto solo está
aprovechando 80 centavos por cada colón gastado; es decir, los fondos no están

5. 5
siendo utilizados eficientemente. Es por ello por lo que se han gastado ₡250.000,
pero solo se han completado dos escuelas.
- Índice de desempeño del cronograma: [SPI = EV/PV]
SPI = 200.000/300.000 = 0,67.
El valor es menor que 1, lo que confirma que el proyecto ha empleado más tiempo
del planeado para completar las dos escuelas. De acuerdo con el plan, al final del
tercer mes deberían haberse completado tres escuelas; sin embargo, solo se han
completado dos, es decir, el 67% de lo programado a la fecha. También puede
interpretarse como que se lleva un 33% de retraso de acuerdo con lo programado
a la fecha.
Proyecciones
Mediante una buena gestión del valor ganado, podemos realizar proyecciones con
el fin de determinar el costo o el tiempo que se necesita para finalizar el proyecto,
si este se mantiene al mismo ritmo de ejecución.
Si continuamos con el ejemplo anterior, veamos como se calcularían las
proyecciones del proyecto.
- Estimación a la conclusión (EAC/Estimate at Completion): Se calcula
dividiendo el presupuesto total del proyecto (BAC) por el índice de
desempeño de los costos (CPI). [EAC = BAC/CPI]. Usando los valores del
ejemplo, el costo que se estima al completar el proyecto es: EAC =
1.000.000/0,8 = ₡1.250.000. Es decir que el proyecto, según el ritmo al que
se están usando los recursos, necesitará un monto adicional de ₡250.000
para ser terminado. Dicho de otra forma, si para completar dos escuelas se
gastaron ₡250.000 (AC), quiere decir que realmente cada escuela está
costando ₡125.000; por lo tanto, para completar las 10 escuelas serían
necesarios ₡1.250.000.

6. 6
- Estimación de tiempo para completar (TTC/Time To Completion): Este valor
se obtiene de la siguiente manera: cronograma del proyecto (duración total
planificada) menos tiempo transcurrido a la fecha dividido por el índice de
rendimiento del cronograma (SPI). Usando los valores del ejemplo, el tiempo
adicional que se estima para completar el proyecto es:
TTC [10 (cronograma del proyecto (duración total planificada) – 3 (tiempo
transcurrido a la fecha)] / 0,67 = 10,44 meses.
Es decir que el proyecto, al ritmo en que se realizan los trabajos, necesitará 10,44
meses para ser completado. En otras palabras, el tiempo total del proyecto será de
10,44 + 3 = 13,44 meses.
Las proyecciones solo usan la información que el proyecto ha generado para
estimar valores hacia el futuro, pero no son una predicción de lo que realmente
sucederá al completarse el proyecto. Son útiles para determinar los valores futuros
del proyecto y tomar las acciones necesarias para mejorar su desempeño.
Salidas
El valor ganado es una herramienta de gestión que permite al gerente realizar un
análisis más detallado del proyecto, de manera que se pueda determinar las causas
por las cuales el proyecto está retrasado y los motivos por los cuales usa más
recursos de los planificados.
Las estimaciones originales son comparadas de forma que se identifican las
razones de las variaciones detectadas y que los factores como los riesgos no se
hayan tomado muy en serio.
Otra área funcional que se beneficia de estos indicadores es la contable, ya que
muestra con precisión los gastos en los que se han incurrido por los trabajos
realizados en un período de tiempo específico.
Una vez identificadas las causas de las variaciones del proyecto y su desempeño,
el gerente deberá planificar las acciones que permitan reducir sus efectos negativos.