UN-Managing: 1. quando il non-dirigere sprigiona le forze creative

Hinweis der Redaktion

1. Non - dirigere Slega (libera) la bestia creativa nel vostro Team
2. Contorni: La bestia, La Bestia innovativa, La Bestia creativa, Lo slegare
3. La Bestia
4. Stella marina: piccoli pezzi, mollemente collegati
5. I Principi della Stella Marina: Team autonomi e individuali Catalizzatori Campioni Responsabilità distribuite Ideologie ed idee comuni
6. La bestia innovativa
7. Come posso essere ancora bloccato in questa dannata lampadina?
8. Sulla Innovazione: miti dell’innovazione condizioni per l’innovazione, modi di uccidere l’innovazione, andare verso una nuova direzione: la creatività
9. Libro - I miti della Innovazione di Scott Berkun http://www.internetbookshop.it/book/9780596527051/BERKUN-SCOTT-/THE-MYTHS-OF-INNOVATION.html&shop=426 Scott Berkun - Era un programmatore che lavorava nel team di sviluppo di Internet Explorer. Ma nel 2003 rassegna le dimissioni e decide di fare lo scrittore puntando a mantenersi con i suoi libri. Si tratta di Scott Berkun che, con la sua seconda opera, vola nella storia della tecnologia per sondare quelli che sono i suoi luoghi comuni, i suoi capisaldi, le sue vere o false pietre miliari. Oggi è docente di Pensiero Creativo all’Università di Washington - sito: http://www.scottberkun.com/
10. Mito numero 1 : Basta il momento “eureka” L’innovazione è dovuta ad un 10% di ispirazione e ad un 90% di duro lavoro, “sudore” secondo la terminologia dello scrittore.
11. Mito numero 1 : c’è un evidente (!!) sentiero (!!!!) dell’innovazione La mela di Newton, la scoperta della gravità non è stato frutto della manifestazione magica e misteriosa di un momento, ma è dovuta ad almeno 20 anni di studi che hanno preceduto quell’avvenimento.
12. Innovazione nasce dal profondo di una foresta
13. La gente scava nuove idee Il successo dell’innovazione è frutto di condizioni favorevoli. Ma le condizioni possono cambiare, ad ogni momento.
14. L’inventore solitario
15. Questo non è giudicato realmente creativo Sfatando i vari miti legati all’argomento, Burken offre un quadro dettagliato di come l’innovazione possa essere ingegnerizzata, facendone un’occasione alla portata di tutti. L’innovazione insomma è fatta di regole. Per conoscerle però serve un buon manuale.
16. Una innovazione è tale quando si vede : Niente di più falso perché basta sbagliare qualcosa (nel time-to-market, nella commercializzazione, ...) perché la nuova “cosa” non venga recepita come innovativa ma scartata a priori. Il successo dell’innovazione, secondo Berkun, non segue un filo cronologico secondo cui ad A segue necessariamente B, ma è frutto di condizioni favorevoli all’interno delle quali quella strana ‘epifania’ viene a collocarsi. Ma le condizioni possono cambiare, ad ogni momento.
17. Le migliori idee vincono: come se bastassero solamente le nuove idee
18. Innovazione è sempre buona: è sovente difficile capire tutte le nuove implicazioni di una nuova idea e i suoi effetti collaterali non sono magari prevedibili con certezza
19. Non focalizzate soltanto sull’innovare , focalizzatevi anche nel cercare di risolvere un problema
20. Condizioni per l’innovazione
21. Condizioni per l’innovazione: i miei termini sono come segue ….
22. Ci deve essere un mix di... Una motivazione o direzione; Pensare creativo / mentalità dello sperimentatore; Abilità di convertire vicoli ciechi in nuove motivazioni / direzioni; Desiderio di sfida (o talvolta ignoranza) dello status quo; Attitudine al rischio e alla consolazione senza ambiguità; Tempo e soldi per lavorare
23. I 3 tipi di persone necessarie per team innovativi “di più, piuttosto che di meno...” ; Creativo, Catalizzatore, Campione
24. I team innovativi includono: Creatore – pensatore di alto livello, idee estremamente stravaganti Catalizzatore – un “collegatore” che riconosce le idee e le porta a soluzione Campione – convince i dubbiosi a fare propria l’idea per commercializzarla
25. Esempio di Caso aziendale: il post-it Art Fry, ricercatore nella Divisione sviluppo prodotti della 3M, amava cantare nel coro della North Presbiterian Church di North St. Paul, nel Minnesota, negli Stati Uniti. La domenica non mancava mai alla celebrazione della messa. Nello svolgimento di questa sua attività, si imbatteva costantemente in un banale ma fastidioso problema. Per ritrovare in tempi stretti i canti da eseguire, era solito inserire nel libro da messa alcuni foglietti di carta, in corrispondenza dei canti prescelti. Erano però più le volte in cui i foglietti, aprendo il libro, cadevano, rispetto a quelle in cui svolgevano diligentemente la propria funzione. Ogni volta Fry si trovava nei guai e, all'ultimo momento, doveva cercare la pagina voluta. Racconta: "Non so se a causa di un sermone noioso o di un'ispirazione divina, ma quel giorno pensai a come risolvere questo inconveniente. D'improvviso mi venne l'idea di un adesivo... Non di un adesivo qualunque; di uno che era stato ideato e provato da un mio collega alla 3M, Spencer Silver, ma che era poi stato scartato perché aveva il difetto di perdere la propria capacità adesiva dopo poco tempo". La lampadina di Fry si era accesa all'improvviso, facendo ritornare nella sua memoria quell'adesivo buttato via anni prima. Per risolvere il problema dei foglietti che volavano via bastava renderli appiccicosi in maniera che rimanessero attaccati alle pagine del libro, senza rovinarle, e potendo essere staccati quando non c'era più bisogno che tenessero il segno. Occorreva insomma un "adesivo che rimanesse tale solo per breve tempo". Il lunedì seguente Fry si recò come sempre al lavoro. L'idea maturata in chiesa la domenica gli frullava per la testa, deconcentrandolo e svelandogli che in realtà le possibili applicazioni di una tale invenzioni avrebbero potute andare ben oltre all'utilizzo da lui pensato per il libro da messa. Decise allora di sviluppare la propria idea, recuperando l'adesivo del collega e lavorandoci sopra perché avesse le caratteristiche desiderate. Ci volle un anno e mezzo di lavoro, al termine del quale Fry decise essere giunto il momento di passare dalla teoria alla pratica. Andò nell'ufficio commerciale a proporre la sua invenzione, ma venne accolto con diffidenza se non con assoluta indifferenza. Viste le insistenze di Fry, la 3M, nel 1977, acconsentì a fare un test di mercato, commercializzando un campione del prodotto in quattro città degli Stati Uniti, con il nome di Post-it. I risultati furono pessimi e straordinari al contempo: in due città non fu venduto neanche un "giallino" (termine ormai entrato nel linguaggio comune a indicare i Post-it e nato dal loro colore iniziale, il giallo appunto, successivamente affiancato da molti altri colori); nelle altre due i Post-it andarono letteralmente a ruba. I risultati discordanti erano dovuti, ancora una volta, al caso: nelle due città-successo erano stati distribuiti gratuitamente dai commercianti alcuni campioni di Post-it. Nelle città-disfatta erano stati messi direttamente in vendita, senza alcun lancio pubblicitario, con omaggio di Post-it, e quello che seguì è sotto gli occhi di tutti. Dal 1980 venne diffusa la vendita dei "giallini" in tutti gli Stati Uniti, e dall'anno seguente approdarono anche in Europa e quindi nel resto del mondo, diventando uno strumento indispensabile, e quindi immancabile in qualunque ufficio.