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Directivos y Estrategias
2828
la marca es un activo intangible que debemos
valorar.
Gestionar bien una marca es mirar hacia
adelante, previendo el futuro «no mirando el
espejo retrovisor» como dice Víctor Mirabet,
porque eso es el pasado.
La entrevista que viene a continuación es
una perfecta radiografía de cómo se encuentra
el branding en España, donde se abordan los
puntos de mejora y se aconsejan herramientas
para su mejor gestión.
En la tercera edición del Observatorio del Branding,
en su conferencia, comentó que, desde hace seis
años, se está produciendo una pérdida sistémica
de confianza en las marcas (entre 30 y 70 puntos)
El consejero Delegado de Coleman CBX y fundador del
Observatorio del Branding, realiza una radiografía de cómo se
encuentra esta disciplina en nuestro país. A su juicio, al branding
aún le queda un gran camino por recorrer. Y es que, con todo
a favor para que fuese de otra manera, aún permanecemos en
una posición muy discreta con respecto a otros países.
Mar Heras Pérez, socia directora de Mar Heras Consultoría
www.marketingmasventas.es
H
ablar de branding es hablar de
mucho más que un logo y un
nombre, es reivindicar valores,
responsabilidad, confianza. Es
hablar de algo tan humano que
así les piden los consumidores a las marcas que
se comporten como tales.
La crisis, la tecnología, los nuevos consu-
midores han puesto en jaque a las marcas y a
su gestión, y hoy más que nunca necesitamos
transformarnos con nuestras marcas para man-
tenernos a flote.
A España le queda recorrer mucho en este
camino, donde permanecemos en una posición
muy discreta con respecto a otros países y, la
profesionalización del branding urge, porque
Entrevista con Víctor Mirabet,
Consejero Delegado de Coleman CBX
«El ciudadano no pide
marcas perfectas, sino
responsables»
29 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
corrupciones que se han producido, con temas
desafortunados como fraudes, falsificación de
datos, EREs... Es una lluvia continua de titulares
en los diarios que tienen como protagonistas a
marcas e instituciones.
Todo ello, con un efecto acumulativo de seis
años, hace que el ciudadano no se fíe de nadie.
Instituciones que antes tenías como muy seguras
y aceptables, hoy por hoy, debido a diferentes
circunstancias, se han convertido en malos ejem-
plos de falta de decencia, que están generando
actitudes y conductas que pueden llegar a reac-
ciones muy violentas.
¿Podría citar alguna empresa o marca que no
está dando muy buen ejemplo?
Preferiría hablar por sectores y casi diría que
hoy casi ningún sector que se libre. El barómetro
de confianza te da algunas pistas; creo a los téc-
nicos, a las ONGs, a los académicos. Pero el sector
financiero, el sector inmobiliario vinculado a
ayuntamientos y organismos públicos... Tenemos
que ir con un poco de cuidado. El ciudadano no
pide marcas perfectas, sino que sean decentes
y aceptables y tengan un mínimo de responsa-
bilidad. Cuando la crisis y la corrupción ponen
en jaque todo el modelo es cuando aparecen los
males, pero sería evitable si actuáramos con algo
más de prudencia.
¿Se les presta suficiente atención a las marcas?
A veces no; los consejos de administración
no entienden que una marca es un depósito de
confianza, que a medida que vas cometiendo
errores, te ves obligado a borrarlos, pero la goma
de borrar cada vez es menor.
Hay que tratar la confianza como «un driver
más profesional «y no solamente acordarnos de
Santa Bárbara cuando truene. Ha habido com-
pañías centenarias de fuera de nuestro país que
han sabido mantener ese depósito lleno, con
generaciones de consejos de administración, de
directivos, de accionistas que han estado a la
¿Ha sido la crisis la causa de esta situación o
existen otros factores que han contribuido?
La crisis ha sido un detonante muy importante
ya que ha puesto en jaque a todo el sistema de
marcas y la manera de entender las conductas, y
cómo se relacionan las marcas con sus consumi-
dores. A ello, hay que añadir un boom tecnológico
que hace que el consumidor sea mucho más poten-
te, esté más informado, controle más y comparta
sus estados de ánimo, opiniones que corren a una
velocidad muy rápida, y a las organizaciones les
cuesta seguir mucho seguir ese ritmo.
Por otro lado, las generaciones están cam-
biando, también las ideas, los valores a través
de los hechos que están ocurriendo, y esto pone
a prueba a nuestras marcas continuamente. Se
trata de un círculo que se va retroalimentando.
Cuando lo peor de la crisis acabe, tendremos
nuevos modelos de consumidores, nuevos mode-
los de marcas; se abre un futuro muy incierto. A
lo mejor, nos podemos encontrar que no tenemos
las organizaciones preparadas, ni los medios como
para hacer frente a esta gran transformación que
se está produciendo.
De los tres puntos a los que acaba de hacer
referencia, el que la crisis haya puesto en jaque
a las marcas, ¿a qué se debe?
Por un lado, se han producido una serie de
circunstancias que yo califico de «tormenta per-
fecta». Primero, una situación durísima para los
ciudadanos, y para la sociedad en general, que
hace que cambien las conductas y actitudes de
compra: salarios y pensiones reducidas, la caída
de la bolsa y de las propiedades inmobiliarias,
también caen el patrimonio, la riqueza, la renta...
es un frente abierto en todos los campos, con una
situación delicada, especialmente, en España, y
todavía no resuelta. Yo diría que es una situación
irreponsablemente planteada y resuelta.
Por otro lado, vemos la pérdida sistémica
de confianza en las marcas por una serie de
Directivos y Estrategias
Nº 294 • Mayo/Junio de 2014| 30
altura de las circunstancias y ellas sí que saben
lo que es tener una marca entre manos. Aquí
nos falta mucho por aprender.
¿Que pueden hacer las marcas para recuperar
la confianza de los consumidores?
Una respuesta rápida sería actuar responsa-
blemente en los drivers que la construyen. Esa
sería la primera receta. Las marcas se constru-
yen en función de cuatro drivers importantes.
Primero, deben ser competentes, que cumplan
con los servicios para los que se les compra:
deben poseer solidez técnica, calidad, satis-
facción, etc.
El segundo driver se refiere a las conduc-
tas y prácticas: que tengan buenas intenciones,
que sean responsables, que cumplan con buen
gobierno, que sean razonables, se comporten
de una manera consistente y sean ejemplares.
En un tercer bloque, estaría el driver que
abarca cuidar las relaciones con los stackehol-
ders, los diferentes grupos de interés: tratarlos e
interaccionar bien, comunicarse de una manera
transparente y veraz, honesta; poner en el centro,
en la medida de lo posible a las personas.
Y el cuarto driver se enfoca a la trayectoria
histórica: poseer una trayectoria reputacional
aceptable, que tengas garantías y avales que
puedan respaldarte ante terceros.
Estos drivers son aplicables a un partido po-
lítico, una ONG o una marca comercial.
Otro punto que abordó en su conferencia
es que se habla mucho de confianza, pero no
de desconfianza.
Es un punto interesante que quisimos llevar
a la luz, porque todo el mundo habla de modelos
de confianza, pero no de la desconfianza. Es
necesario conocer tanto el ying como el yang.
Por eso presentamos un termómetro en el que
se ven los diferentes niveles de desconfianza.
En el Trust Barometer presentado Edelman en
2014, se habla de que los sectores, de entre-
tenimiento y tecnología lideran el ranking de
confianza en España y otros como los servicios
financieros y los bancos están a la cola ¿Qué
podrían aprender unos de otros, si es que se
puede, y no son muy dispares?
Le diría que, a veces, puede ser el factor
suerte el que está jugando. ¿Qué es lo que le
ha pasado de grave al entretenimiento?, ¿ha
habido alguna crisis importante en el sector del
entretenimiento como para comprometer a la
sociedad o verse presionadas las marcas desde
un punto de vista social?
Por otra parte, el sector tecnológico tampoco
está libre de pecado: no trata muy bien a sus
clientes y sabemos de las prácticas de espionaje
que han llevado a cabo. Por ejemplo, Facebo-
ok está teniendo crecimientos que no son tan
espectaculares y existen dudas en materia de
licencia gravísimas.
Más que decir que un sector aprenda de otro,
les recomendaría que cada uno tuviera su mode-
lo de construcción de respeto, de medida de la
confianza. Si se respetan las buenas prácticas, es
muy difícil que a una marca le vaya mal.
Es mejor aprender de compañías que, te-
niendo mejores prácticas, han podido resolver
graves crisis, como en el caso de Toyota que ha
llamado a revisión 400.000 vehículos por un
problema de frenos.
A la cola de valoración del citado barómetro
están los bancos y servicios financieros,que
han contribuido mucho a la actual situación
de crisis ¿Cree que han aprendido algo en
estos seis años o siguen funcionando con las
maneras de antes?
Podré dar respuesta a esta pregunta cuando
las cosas vayan bien; todavía no lo sabemos, pero
la cabra tira al monte... Lo que sí sabemos es que
el punto de partida será diferente dado que la
www.marketingmasventas.es
Los consejos de administración no entienden que una
marca es un depósito de confianza, que a medida que
vas cometiendo errores, te ves obligado a borrarlos,
pero la goma de borrar cada vez es menor
31 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
El branding dicho de una manera rápida trata
la “gestión de la diferencia”. Tenemos dos produc-
tos o dos servicios y todo lo que haga diferente a
un producto de otro, eso es branding. Puede ser
una buena fórmula que acabe en un producto
excelente, puede ser un envase, una manera de
interactuar...
Es decir, que el pilar básico es la diferencia.
Cierto, ya se trate de un país,
un linaje, una religión (con sím-
bolos, creencias, etc.) o ganado.
Otra definición más oficial, es la
que está incorporada a la Aso-
ciación Española de Empresas
de Branding que dice ser el
conjunto de activos tangibles
e intangibles, como atributos
personalidad creencia y valores,
que se asocian a un determinado
producto o servicio, para cons-
truir una preferencia que hace
que puedas influir en la gente
hacia una compra, a lo mejor,
hasta hacia un precio mayor.
Pero sí, si tuviera que decir
del branding algo que lo re-
sumiera sería bien sencillo: la
diferencia.
Bien sencillo y tan difícil, ¿no?
Ciertamente, y ello abarca
desde la conducta del presidente
de una compañía, hasta el em-
pleado que te coge el teléfono.
¿Cree que existe profesionali-
dad por parte de los gestores
de marcas?
Le voy a remitir a un inte-
resante estudio que se ha hecho
en ESADE con la Asociación es-
pañola de empresas de Branding
Comunidad Europea va a construir un modelo
de riesgo que deberán cumplir para evitar que
la banca vuelva a las andadas. Sencillamente,
la banca está intentando encajar todo lo que se
le ha venido encima y todavía estamos en una
fase de adaptación.
¿Bajo su experiencia, cuales son los pilares
del branding?
"Parece que no se tiene
conciencia de lo que
vale una marca y lo que
representa para la com-
pañía. Se queda en algo
meramente estético, de
un nombre y un logo..."
Directivos y Estrategias
Nº 294 • Mayo/Junio de 2014| 32
(Aebrand) que demuestra cómo está gestionada
la marca y el camino que le falta por recorrer.
A excepción de marcas muy bien gestionadas,
en nuestro país la marca todavía no está secta-
rizada, ni identificada, si se tiene control sobre
ese activo de primer orden, lo cual es bastante
ilustrativo.
Si tuviera que colocar la marca en el or-
ganigrama de una empresa ¿dónde lo haría?
Hay muchos modelos; por ejemplo, IBM lo
tiene dependiendo directamente del presidente
con un departamento propio.
En España no se da el caso de ninguna
empresa en la que ocurra esto.
Efectivamente, no hay ninguna; suele ir
asociado al departamento de comunicación o
marketing o se vincula marca con reputación
corporativa. Es un modelo que puede funcio-
nar a un primer nivel pero, existen compañías
mucho más evolucionadas, como petroleras o
compañías de moda globales, en las que el activo
de la marca está en una sociedad aparte que
gestiona las patentes, los registros, las fórmulas,
los contratos y acuerdos de la marca y licencias.
Y esa compañía tiene ingresos, porque es la que
licencia a la compañía operadora, la marca en
propiedad.
Por ejemplo, Nestlé Headquarters licencia
la marca a Nestlé España y la hace respetar la
marca de arriba a abajo, no pueden cambiar ni
una coma. Desde Nestlé Suiza, llegan rentas de
licencias, acuerdos especiales, todo lo que es
innovación, tecnología, etc. que al final va con
la marca.
Hoy por hoy, las marcas no están represen-
tadas en los consejos de dirección, lo que lla-
mamos marca corporativa acaba convirtiéndose
en un policía de logos, que no es su función (no
en todas las compañías) También en el gobier-
no corporativo nos queda mucho por recorrer,
todavía. Un síntoma de la importancia de la
marca en España es ver en cuantas memorias
de compañías está representado el activo marca.
No se ve, no se representa.
¿Tienen las empresas españolas registradas
sus marcas tanto a nivel nacional como in-
ternacional?
El 40 o 50% de las compañías medianas no tiene
registrada su marca. Algunas te dicen que ya
tienen el .com. Si no tienes tu marca registrada,
estás construyendo para la competencia.
Las escuelas de negocio tienen mucho por
hacer al respecto; es un problema de educación,
de que verdaderamente se vaya inculcando la
marca como un activo financiero. Hay empre-
sas que ni puede ni quiere abordar un tema de
registro de marca.
Parece que no se tiene conciencia de lo que
vale una marca y lo que representa para la
compañía. Se queda en algo meramente estético
de un nombre y un logo...
Sí, además, no sé donde está el misterio, por-
que existe una disciplina que es la valoración
de las marcas, que tiene 5 o 6 metodologías
perfectamente definidas. Lo que no puede ser
es que 5 o 6 modelos estén equivocados. Hay
una cosa que no está equivocada y es el precio
que le pone el mercado a la marca. Cuando una
empresa va a vender su marca, hay un precio por
la transacción, por lo tanto, tiene valor y está
reportado. Esto desde el punto de vista cuanti-
tativo y desde el cualitativo, no hay que ser un
lince para saber que la marca es capital y hay
que diferenciarse del vecino. Es algo muy básico
pero, a veces vas a un consejo de administración
y se ríen, preguntando cuánto vale su marca.
¿Nuestras marcas necesitan transformarse?
La sociedad, los ciudadanos y el consumidor
han cambiado tanto y está yendo todo tan rápi-
do a través de la tecnología, que las marcas sin
www.marketingmasventas.es
No hemos sabido traer inversiones y gestionar nuestra
marca en el momento adecuado, en los años 80 y 90. El
modelo no ha aparecido hasta 2004 y hemos llegado tarde y
mal, sin una estrategia de marca explícita
33 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
Estamos revolucionando los estándares. Ya no
es el fabricante y el laboratorio, sino que es el
consumidor que interactúa y comparte. Además,
es un feedback rapidísimo que tardarías decenas
de años en obtenerlo, por lo tanto, esta inteligen-
cia colectiva imprime mayor velocidad a todo el
desarrollo de producto.
¿Qué opinión tiene de la Marca España?
Es un tema bastante manido y para ir rápido
le diré que la calidad del activo Marca España
es excepcional, somos unos privilegiados. Tene-
mos unas confluencias planetarias favorables a
la marca España, que ya les gustaría a muchos
países tenerlas. Clima, sol, situación estratégica,
turistas que hablan y hablan de España, entrete-
nimiento, hospitalidad de la gente, cultura, arte,
patrimonio, un idioma que es el cuarto o quinto
del mundo. A los españoles nos ha tocado la
lotería de nacimiento...
Pero el desastre está en la gestión del activo.
El activo es fantástico. Si habla con un coreano,
¿que hace Corea? Todo lo que tiene es talento
y gente, pero fíjese las marcas coreanas dónde
están. Han invertido en el único activo que te-
nían detectado: el talento. Hoy las universidades
coreanas tienen chavales de 13 o 14 años que
ya son emprendedores.
¿Qué nos pasa a los españoles? Que fallamos
en la gestión, no hay un modelo, está comple-
tamente politizado. No es un modelo de gestión
público-privado que sería un modelo a hablar
o discutir. Hay países que han tenido problemas
nucleares y se han llevado unas olimpiadas...
España tiene un activo excelente, yo diría
de los diez primeros activos en el mundo, pero
falla por el modelo de gestión y por las perso-
nas que lo han hecho de una manera muy poco
profesional. Nos hemos olvidado de que esta-
mos en competencia con 150 o 180 países más,
no hemos sabido traer inversiones y gestionar
nuestra marca en el momento adecuado, en los
años 80 y 90. El modelo no ha aparecido hasta el
duda necesitan transformarse. Debemos pensar
continuamente en nuestras marcas y reinven-
tarnos cada cinco minutos porque todo cambia
también cada cinco minutos.
Es una cuestión de supervivencia y no es
transformarse porque sí, sino que hay que saber
hacia dónde vas. Existen instrumentos muy po-
tentes, como el Coleman Trends Tracker, que, a
través de 20 tendencias te ayudan a realizar diag-
nóstico preciso para que puedas adaptarte, ver
qué escenario están dibujando estas tendencias,
el impacto que tienen esos escenarios en tu marca
y qué soluciones de gestión puedes aplicar para
resolver los posibles problemas. En definitiva, te
ayudan a tener un modelo de gestión.
Si solo hacemos tracking de publicidad para
justificarnos ante los consejos de dirección
para ver qué es lo que está pasando, es como ir
siempre mirando por el retrovisor. Una marca
no se puede conducir mirando por el retrovi-
sor, eso es el pasado. Lo que hay que hacer es
mirar hacia adelante y tratar de dibujar, no
digo visionariamente, para ver cuáles son
los riesgos y oportunidades que vienen con
esas tendencias
¿Cree que el consumidor “cohace” marca?
Totalmente, y la tecnología contribuye mucho
a que estos nuevos consumidores interaccionen
con la marca y compartan sus opiniones. Hoy
vemos iniciativas interesantísimas de cocreación
de marca perfectamente establecidas donde los
consumidores son los protagonistas.
Por ejemplo, Heineken o Lays Pepsico tienen
sistemas de cocreación de marcas, una especie
de crowdsourcing, en los que los mismos con-
sumidores se organizan en paneles y van inter-
viniendo. Puedes conseguir paneles de miles de
personas en diferentes países cocreando para
unos y para otros.
En el caso de la tecnología, hay videoconsolas
que han sido “creadas” por el mismo consumidor.
Directivos y Estrategias
| 34 Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
año 2004 y hemos llegado tarde y mal, sin una
estrategia de marca explícita. Claro, que también
es difícil tener un modelo marca si no estamos
confortables con el modelo país.
¿Cuál es su opinión de la gestión de la crisis
de Coca-Cola con las la embotelladora, Coca
Cola Iberian Partners, que, aunque son em-
presas diferentes, el consumidor al final no
distingue eso.
El problema de Coca-Cola es un problema
de marca, la gente se cree que es lo mismo y, si
no es lo mismo, por qué la compañía se llama
Coca Cola Iberian Partners. Si esta compañía se
llamara de otra manera en la que no figurara
el nombre de Coca Cola, toda la comunicación
sería más fácil. Pero si como modelo de negocio
dice que Coca Cola Iberia es toda la gestión de
la marca y sus intangibles y todo lo comercial
y logístico lo llevan unas embotelladoras y Vd.
dice que no es accionista de esas embotelladoras
(cosa que habría que ver) pero cede la marca a
Iberian Partners, no tendrá responsabilidad sobre
ello, pero la reputación va a su cargo.
Aparte del tema técnico y operativo de la
gestión de la crisis, que ha sido desafortunado,
hay mejores prácticas para estos casos. Siga
protocolos y no va a tener estos problemas.
El tema de Coca-Cola es la contradicción pro-
pia de la identidad. Hay un problema irresoluble
que dice que tú no eres por lo que te llamas...
Hablemos de Apple y de Google, que figuran
en el puesto uno y dos en el top de marcas
globales de Interbrand y que, casualmente, este
año han arrebatado el liderazgo a Coca-Cola
¿Cuál es la valoración respecto a su branding?
El branding de Apple es impecable, indepen-
dientemente de todos los problemas de subcon-
tratación que haya podido tener en Asia. Apple
es la catedral del branding en todos los aspectos
y en todas las dimensiones. Es un branding muy
loable, pero tanto como puede ser el de Sam-
sumg, que está colaborando tecnológicamente
con El Museo del Prado. Si me apuras es más
sorprendente el de Samsumg por la rapidez con
que lo ha hecho. Si vemos su trayectoria desde
que nació como marca que comercializaba tele-
visores baratos coreanos hasta donde está ahora,
la progresión es asombrosa.
De Google podríamos decir que es una marca
de operaciones muy útiles para la vida, pero tiene
fantasmas que van creciendo con él, como con el
tema de la privacidad, los escándalos de espiona-
je, el control sobre los usuarios: ¡hasta qué punto
vamos a dar poder a Google! Seguramente, hay
tantos usuarios de Google como habitantes en
China. ¡Son poderes tan grandes que sobrepasan
la dimensión humana y esoda miedo!
Nos dejamos fascinar por las marcas, pero tan
importante es la fascinación, como la responsa-
bilidad. La pregunta es quién me garantiza que
Google es responsable con toda esa información.
Ya hemos visto los primeros problemas....
Al margen de ello, desde el punto de vista
comercial, Google es a veces una marca “intra-
table”, la comunicación de secretismo está bien
porque deben tenerlo, pero debería compensarla
con un tono más amable y cercano.
¿Qué marca española podría citar como refe-
rente en branding?
Los consultores somos muy exigentes y nuestra
obligación es serlo. Solo me remito a unos datos:
si repasa al ranking de las marcas españolas en
valor respecto a marcas internacionales, le dirá en
qué liga estamos. Cuando uno hace una valoración
de marcas, no solo mide números, sino que esos
números se ponderan con lo que es fuerza de
marca. Y en fuerza de marca puede tener entre
cinco y doce criterios de valoración. Las primeras
marcas españolas están en una posición muy dis-
creta, con lo cual, ahí le estoy dando la respuesta.
Tenemos a Zara, Movistar, Santander, Rep-
sol, Endesa cada una en su línea, pero la línea
www.marketingmasventas.es
Las redes sociales han revolucionado el branding,
la manera de presentarte y desarrollar conductas.
Muchas compañías han aprendido a tortas
35 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
¿Cómo afectan las redes sociales al branding?
Las redes sociales han abierto un nuevo
escenario en el branding en dos o tres as-
pectos. Aparte de la notoriedad, permiten a
las marcas interactuar con sus públicos en
función de sus intereses. Por otro lado, cabe
decir que hay marcas que no saben interac-
tuar y relacionarse, y esto es algo que deben
aprender. Las redes sociales han revolucio-
nado el branding, la manera
de presentarte y desarrollar
conductas. Muchas compa-
ñías han aprendido a tortas.
Hay un antes y un después
de las redes sociales.
Otro aspecto es el de com-
partir, los públicos objetivos
comparten mucho más al tener
tecnología que les permite ha-
cerlo y esto da una velocidad
de gestión y de transformación
impensable en el pasado; eso
ha puesto en jaque no solo el
sistema de gestión, sino los
propios ADN de las marcas.
Ha habido que desarrollar ap-
titudes y competencias nuevas
para las que no estaban pre-
paradas. Un ejemplo de ello
es Ikea.
¿Cuáles son las tendencias en
branding?
Podríamos hablar de res-
ponsabilidad, de tener que dar
cuentas a un tercero, de trans-
parencia, de humanismo, de
personalización de las marcas,
de compartir, de privacidad, de
derechos mínimos... También
de que las marcas han de ser
decentes y relevantes, han de
ofrecer una vida mejor al con-
sumidor o ciudadano.¾
española es muy discreta; esto significa que la
gestión de marca, no solo los datos cuantitativos
de negocio, son muy discretos.
Habría que compararlo con marcas como
Nike o Toyota, Walt Disney o Samsumg o Red
Bull, donde todo es coherente, muy bien cohe-
sionado, con modelos centralizados que, dentro
de las variaciones locales, son modelos muy
inteligentes.
"De tendencias en bran-
ding, podríamos hablar
de responsabilidad, de
dar cuentas a un terce-
ro, de transparencia, de
humanismo...".
Directivos y Estrategias
Nº 294 • Mayo/Junio de 2014| 36
Prontuario contable de
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  • 2. la marca es un activo intangible que debemos valorar. Gestionar bien una marca es mirar hacia adelante, previendo el futuro «no mirando el espejo retrovisor» como dice Víctor Mirabet, porque eso es el pasado. La entrevista que viene a continuación es una perfecta radiografía de cómo se encuentra el branding en España, donde se abordan los puntos de mejora y se aconsejan herramientas para su mejor gestión. En la tercera edición del Observatorio del Branding, en su conferencia, comentó que, desde hace seis años, se está produciendo una pérdida sistémica de confianza en las marcas (entre 30 y 70 puntos) El consejero Delegado de Coleman CBX y fundador del Observatorio del Branding, realiza una radiografía de cómo se encuentra esta disciplina en nuestro país. A su juicio, al branding aún le queda un gran camino por recorrer. Y es que, con todo a favor para que fuese de otra manera, aún permanecemos en una posición muy discreta con respecto a otros países. Mar Heras Pérez, socia directora de Mar Heras Consultoría www.marketingmasventas.es H ablar de branding es hablar de mucho más que un logo y un nombre, es reivindicar valores, responsabilidad, confianza. Es hablar de algo tan humano que así les piden los consumidores a las marcas que se comporten como tales. La crisis, la tecnología, los nuevos consu- midores han puesto en jaque a las marcas y a su gestión, y hoy más que nunca necesitamos transformarnos con nuestras marcas para man- tenernos a flote. A España le queda recorrer mucho en este camino, donde permanecemos en una posición muy discreta con respecto a otros países y, la profesionalización del branding urge, porque Entrevista con Víctor Mirabet, Consejero Delegado de Coleman CBX «El ciudadano no pide marcas perfectas, sino responsables» 29 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 3. corrupciones que se han producido, con temas desafortunados como fraudes, falsificación de datos, EREs... Es una lluvia continua de titulares en los diarios que tienen como protagonistas a marcas e instituciones. Todo ello, con un efecto acumulativo de seis años, hace que el ciudadano no se fíe de nadie. Instituciones que antes tenías como muy seguras y aceptables, hoy por hoy, debido a diferentes circunstancias, se han convertido en malos ejem- plos de falta de decencia, que están generando actitudes y conductas que pueden llegar a reac- ciones muy violentas. ¿Podría citar alguna empresa o marca que no está dando muy buen ejemplo? Preferiría hablar por sectores y casi diría que hoy casi ningún sector que se libre. El barómetro de confianza te da algunas pistas; creo a los téc- nicos, a las ONGs, a los académicos. Pero el sector financiero, el sector inmobiliario vinculado a ayuntamientos y organismos públicos... Tenemos que ir con un poco de cuidado. El ciudadano no pide marcas perfectas, sino que sean decentes y aceptables y tengan un mínimo de responsa- bilidad. Cuando la crisis y la corrupción ponen en jaque todo el modelo es cuando aparecen los males, pero sería evitable si actuáramos con algo más de prudencia. ¿Se les presta suficiente atención a las marcas? A veces no; los consejos de administración no entienden que una marca es un depósito de confianza, que a medida que vas cometiendo errores, te ves obligado a borrarlos, pero la goma de borrar cada vez es menor. Hay que tratar la confianza como «un driver más profesional «y no solamente acordarnos de Santa Bárbara cuando truene. Ha habido com- pañías centenarias de fuera de nuestro país que han sabido mantener ese depósito lleno, con generaciones de consejos de administración, de directivos, de accionistas que han estado a la ¿Ha sido la crisis la causa de esta situación o existen otros factores que han contribuido? La crisis ha sido un detonante muy importante ya que ha puesto en jaque a todo el sistema de marcas y la manera de entender las conductas, y cómo se relacionan las marcas con sus consumi- dores. A ello, hay que añadir un boom tecnológico que hace que el consumidor sea mucho más poten- te, esté más informado, controle más y comparta sus estados de ánimo, opiniones que corren a una velocidad muy rápida, y a las organizaciones les cuesta seguir mucho seguir ese ritmo. Por otro lado, las generaciones están cam- biando, también las ideas, los valores a través de los hechos que están ocurriendo, y esto pone a prueba a nuestras marcas continuamente. Se trata de un círculo que se va retroalimentando. Cuando lo peor de la crisis acabe, tendremos nuevos modelos de consumidores, nuevos mode- los de marcas; se abre un futuro muy incierto. A lo mejor, nos podemos encontrar que no tenemos las organizaciones preparadas, ni los medios como para hacer frente a esta gran transformación que se está produciendo. De los tres puntos a los que acaba de hacer referencia, el que la crisis haya puesto en jaque a las marcas, ¿a qué se debe? Por un lado, se han producido una serie de circunstancias que yo califico de «tormenta per- fecta». Primero, una situación durísima para los ciudadanos, y para la sociedad en general, que hace que cambien las conductas y actitudes de compra: salarios y pensiones reducidas, la caída de la bolsa y de las propiedades inmobiliarias, también caen el patrimonio, la riqueza, la renta... es un frente abierto en todos los campos, con una situación delicada, especialmente, en España, y todavía no resuelta. Yo diría que es una situación irreponsablemente planteada y resuelta. Por otro lado, vemos la pérdida sistémica de confianza en las marcas por una serie de Directivos y Estrategias Nº 294 • Mayo/Junio de 2014| 30
  • 4. altura de las circunstancias y ellas sí que saben lo que es tener una marca entre manos. Aquí nos falta mucho por aprender. ¿Que pueden hacer las marcas para recuperar la confianza de los consumidores? Una respuesta rápida sería actuar responsa- blemente en los drivers que la construyen. Esa sería la primera receta. Las marcas se constru- yen en función de cuatro drivers importantes. Primero, deben ser competentes, que cumplan con los servicios para los que se les compra: deben poseer solidez técnica, calidad, satis- facción, etc. El segundo driver se refiere a las conduc- tas y prácticas: que tengan buenas intenciones, que sean responsables, que cumplan con buen gobierno, que sean razonables, se comporten de una manera consistente y sean ejemplares. En un tercer bloque, estaría el driver que abarca cuidar las relaciones con los stackehol- ders, los diferentes grupos de interés: tratarlos e interaccionar bien, comunicarse de una manera transparente y veraz, honesta; poner en el centro, en la medida de lo posible a las personas. Y el cuarto driver se enfoca a la trayectoria histórica: poseer una trayectoria reputacional aceptable, que tengas garantías y avales que puedan respaldarte ante terceros. Estos drivers son aplicables a un partido po- lítico, una ONG o una marca comercial. Otro punto que abordó en su conferencia es que se habla mucho de confianza, pero no de desconfianza. Es un punto interesante que quisimos llevar a la luz, porque todo el mundo habla de modelos de confianza, pero no de la desconfianza. Es necesario conocer tanto el ying como el yang. Por eso presentamos un termómetro en el que se ven los diferentes niveles de desconfianza. En el Trust Barometer presentado Edelman en 2014, se habla de que los sectores, de entre- tenimiento y tecnología lideran el ranking de confianza en España y otros como los servicios financieros y los bancos están a la cola ¿Qué podrían aprender unos de otros, si es que se puede, y no son muy dispares? Le diría que, a veces, puede ser el factor suerte el que está jugando. ¿Qué es lo que le ha pasado de grave al entretenimiento?, ¿ha habido alguna crisis importante en el sector del entretenimiento como para comprometer a la sociedad o verse presionadas las marcas desde un punto de vista social? Por otra parte, el sector tecnológico tampoco está libre de pecado: no trata muy bien a sus clientes y sabemos de las prácticas de espionaje que han llevado a cabo. Por ejemplo, Facebo- ok está teniendo crecimientos que no son tan espectaculares y existen dudas en materia de licencia gravísimas. Más que decir que un sector aprenda de otro, les recomendaría que cada uno tuviera su mode- lo de construcción de respeto, de medida de la confianza. Si se respetan las buenas prácticas, es muy difícil que a una marca le vaya mal. Es mejor aprender de compañías que, te- niendo mejores prácticas, han podido resolver graves crisis, como en el caso de Toyota que ha llamado a revisión 400.000 vehículos por un problema de frenos. A la cola de valoración del citado barómetro están los bancos y servicios financieros,que han contribuido mucho a la actual situación de crisis ¿Cree que han aprendido algo en estos seis años o siguen funcionando con las maneras de antes? Podré dar respuesta a esta pregunta cuando las cosas vayan bien; todavía no lo sabemos, pero la cabra tira al monte... Lo que sí sabemos es que el punto de partida será diferente dado que la www.marketingmasventas.es Los consejos de administración no entienden que una marca es un depósito de confianza, que a medida que vas cometiendo errores, te ves obligado a borrarlos, pero la goma de borrar cada vez es menor 31 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 5. El branding dicho de una manera rápida trata la “gestión de la diferencia”. Tenemos dos produc- tos o dos servicios y todo lo que haga diferente a un producto de otro, eso es branding. Puede ser una buena fórmula que acabe en un producto excelente, puede ser un envase, una manera de interactuar... Es decir, que el pilar básico es la diferencia. Cierto, ya se trate de un país, un linaje, una religión (con sím- bolos, creencias, etc.) o ganado. Otra definición más oficial, es la que está incorporada a la Aso- ciación Española de Empresas de Branding que dice ser el conjunto de activos tangibles e intangibles, como atributos personalidad creencia y valores, que se asocian a un determinado producto o servicio, para cons- truir una preferencia que hace que puedas influir en la gente hacia una compra, a lo mejor, hasta hacia un precio mayor. Pero sí, si tuviera que decir del branding algo que lo re- sumiera sería bien sencillo: la diferencia. Bien sencillo y tan difícil, ¿no? Ciertamente, y ello abarca desde la conducta del presidente de una compañía, hasta el em- pleado que te coge el teléfono. ¿Cree que existe profesionali- dad por parte de los gestores de marcas? Le voy a remitir a un inte- resante estudio que se ha hecho en ESADE con la Asociación es- pañola de empresas de Branding Comunidad Europea va a construir un modelo de riesgo que deberán cumplir para evitar que la banca vuelva a las andadas. Sencillamente, la banca está intentando encajar todo lo que se le ha venido encima y todavía estamos en una fase de adaptación. ¿Bajo su experiencia, cuales son los pilares del branding? "Parece que no se tiene conciencia de lo que vale una marca y lo que representa para la com- pañía. Se queda en algo meramente estético, de un nombre y un logo..." Directivos y Estrategias Nº 294 • Mayo/Junio de 2014| 32
  • 6. (Aebrand) que demuestra cómo está gestionada la marca y el camino que le falta por recorrer. A excepción de marcas muy bien gestionadas, en nuestro país la marca todavía no está secta- rizada, ni identificada, si se tiene control sobre ese activo de primer orden, lo cual es bastante ilustrativo. Si tuviera que colocar la marca en el or- ganigrama de una empresa ¿dónde lo haría? Hay muchos modelos; por ejemplo, IBM lo tiene dependiendo directamente del presidente con un departamento propio. En España no se da el caso de ninguna empresa en la que ocurra esto. Efectivamente, no hay ninguna; suele ir asociado al departamento de comunicación o marketing o se vincula marca con reputación corporativa. Es un modelo que puede funcio- nar a un primer nivel pero, existen compañías mucho más evolucionadas, como petroleras o compañías de moda globales, en las que el activo de la marca está en una sociedad aparte que gestiona las patentes, los registros, las fórmulas, los contratos y acuerdos de la marca y licencias. Y esa compañía tiene ingresos, porque es la que licencia a la compañía operadora, la marca en propiedad. Por ejemplo, Nestlé Headquarters licencia la marca a Nestlé España y la hace respetar la marca de arriba a abajo, no pueden cambiar ni una coma. Desde Nestlé Suiza, llegan rentas de licencias, acuerdos especiales, todo lo que es innovación, tecnología, etc. que al final va con la marca. Hoy por hoy, las marcas no están represen- tadas en los consejos de dirección, lo que lla- mamos marca corporativa acaba convirtiéndose en un policía de logos, que no es su función (no en todas las compañías) También en el gobier- no corporativo nos queda mucho por recorrer, todavía. Un síntoma de la importancia de la marca en España es ver en cuantas memorias de compañías está representado el activo marca. No se ve, no se representa. ¿Tienen las empresas españolas registradas sus marcas tanto a nivel nacional como in- ternacional? El 40 o 50% de las compañías medianas no tiene registrada su marca. Algunas te dicen que ya tienen el .com. Si no tienes tu marca registrada, estás construyendo para la competencia. Las escuelas de negocio tienen mucho por hacer al respecto; es un problema de educación, de que verdaderamente se vaya inculcando la marca como un activo financiero. Hay empre- sas que ni puede ni quiere abordar un tema de registro de marca. Parece que no se tiene conciencia de lo que vale una marca y lo que representa para la compañía. Se queda en algo meramente estético de un nombre y un logo... Sí, además, no sé donde está el misterio, por- que existe una disciplina que es la valoración de las marcas, que tiene 5 o 6 metodologías perfectamente definidas. Lo que no puede ser es que 5 o 6 modelos estén equivocados. Hay una cosa que no está equivocada y es el precio que le pone el mercado a la marca. Cuando una empresa va a vender su marca, hay un precio por la transacción, por lo tanto, tiene valor y está reportado. Esto desde el punto de vista cuanti- tativo y desde el cualitativo, no hay que ser un lince para saber que la marca es capital y hay que diferenciarse del vecino. Es algo muy básico pero, a veces vas a un consejo de administración y se ríen, preguntando cuánto vale su marca. ¿Nuestras marcas necesitan transformarse? La sociedad, los ciudadanos y el consumidor han cambiado tanto y está yendo todo tan rápi- do a través de la tecnología, que las marcas sin www.marketingmasventas.es No hemos sabido traer inversiones y gestionar nuestra marca en el momento adecuado, en los años 80 y 90. El modelo no ha aparecido hasta 2004 y hemos llegado tarde y mal, sin una estrategia de marca explícita 33 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 7. Estamos revolucionando los estándares. Ya no es el fabricante y el laboratorio, sino que es el consumidor que interactúa y comparte. Además, es un feedback rapidísimo que tardarías decenas de años en obtenerlo, por lo tanto, esta inteligen- cia colectiva imprime mayor velocidad a todo el desarrollo de producto. ¿Qué opinión tiene de la Marca España? Es un tema bastante manido y para ir rápido le diré que la calidad del activo Marca España es excepcional, somos unos privilegiados. Tene- mos unas confluencias planetarias favorables a la marca España, que ya les gustaría a muchos países tenerlas. Clima, sol, situación estratégica, turistas que hablan y hablan de España, entrete- nimiento, hospitalidad de la gente, cultura, arte, patrimonio, un idioma que es el cuarto o quinto del mundo. A los españoles nos ha tocado la lotería de nacimiento... Pero el desastre está en la gestión del activo. El activo es fantástico. Si habla con un coreano, ¿que hace Corea? Todo lo que tiene es talento y gente, pero fíjese las marcas coreanas dónde están. Han invertido en el único activo que te- nían detectado: el talento. Hoy las universidades coreanas tienen chavales de 13 o 14 años que ya son emprendedores. ¿Qué nos pasa a los españoles? Que fallamos en la gestión, no hay un modelo, está comple- tamente politizado. No es un modelo de gestión público-privado que sería un modelo a hablar o discutir. Hay países que han tenido problemas nucleares y se han llevado unas olimpiadas... España tiene un activo excelente, yo diría de los diez primeros activos en el mundo, pero falla por el modelo de gestión y por las perso- nas que lo han hecho de una manera muy poco profesional. Nos hemos olvidado de que esta- mos en competencia con 150 o 180 países más, no hemos sabido traer inversiones y gestionar nuestra marca en el momento adecuado, en los años 80 y 90. El modelo no ha aparecido hasta el duda necesitan transformarse. Debemos pensar continuamente en nuestras marcas y reinven- tarnos cada cinco minutos porque todo cambia también cada cinco minutos. Es una cuestión de supervivencia y no es transformarse porque sí, sino que hay que saber hacia dónde vas. Existen instrumentos muy po- tentes, como el Coleman Trends Tracker, que, a través de 20 tendencias te ayudan a realizar diag- nóstico preciso para que puedas adaptarte, ver qué escenario están dibujando estas tendencias, el impacto que tienen esos escenarios en tu marca y qué soluciones de gestión puedes aplicar para resolver los posibles problemas. En definitiva, te ayudan a tener un modelo de gestión. Si solo hacemos tracking de publicidad para justificarnos ante los consejos de dirección para ver qué es lo que está pasando, es como ir siempre mirando por el retrovisor. Una marca no se puede conducir mirando por el retrovi- sor, eso es el pasado. Lo que hay que hacer es mirar hacia adelante y tratar de dibujar, no digo visionariamente, para ver cuáles son los riesgos y oportunidades que vienen con esas tendencias ¿Cree que el consumidor “cohace” marca? Totalmente, y la tecnología contribuye mucho a que estos nuevos consumidores interaccionen con la marca y compartan sus opiniones. Hoy vemos iniciativas interesantísimas de cocreación de marca perfectamente establecidas donde los consumidores son los protagonistas. Por ejemplo, Heineken o Lays Pepsico tienen sistemas de cocreación de marcas, una especie de crowdsourcing, en los que los mismos con- sumidores se organizan en paneles y van inter- viniendo. Puedes conseguir paneles de miles de personas en diferentes países cocreando para unos y para otros. En el caso de la tecnología, hay videoconsolas que han sido “creadas” por el mismo consumidor. Directivos y Estrategias | 34 Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 8. año 2004 y hemos llegado tarde y mal, sin una estrategia de marca explícita. Claro, que también es difícil tener un modelo marca si no estamos confortables con el modelo país. ¿Cuál es su opinión de la gestión de la crisis de Coca-Cola con las la embotelladora, Coca Cola Iberian Partners, que, aunque son em- presas diferentes, el consumidor al final no distingue eso. El problema de Coca-Cola es un problema de marca, la gente se cree que es lo mismo y, si no es lo mismo, por qué la compañía se llama Coca Cola Iberian Partners. Si esta compañía se llamara de otra manera en la que no figurara el nombre de Coca Cola, toda la comunicación sería más fácil. Pero si como modelo de negocio dice que Coca Cola Iberia es toda la gestión de la marca y sus intangibles y todo lo comercial y logístico lo llevan unas embotelladoras y Vd. dice que no es accionista de esas embotelladoras (cosa que habría que ver) pero cede la marca a Iberian Partners, no tendrá responsabilidad sobre ello, pero la reputación va a su cargo. Aparte del tema técnico y operativo de la gestión de la crisis, que ha sido desafortunado, hay mejores prácticas para estos casos. Siga protocolos y no va a tener estos problemas. El tema de Coca-Cola es la contradicción pro- pia de la identidad. Hay un problema irresoluble que dice que tú no eres por lo que te llamas... Hablemos de Apple y de Google, que figuran en el puesto uno y dos en el top de marcas globales de Interbrand y que, casualmente, este año han arrebatado el liderazgo a Coca-Cola ¿Cuál es la valoración respecto a su branding? El branding de Apple es impecable, indepen- dientemente de todos los problemas de subcon- tratación que haya podido tener en Asia. Apple es la catedral del branding en todos los aspectos y en todas las dimensiones. Es un branding muy loable, pero tanto como puede ser el de Sam- sumg, que está colaborando tecnológicamente con El Museo del Prado. Si me apuras es más sorprendente el de Samsumg por la rapidez con que lo ha hecho. Si vemos su trayectoria desde que nació como marca que comercializaba tele- visores baratos coreanos hasta donde está ahora, la progresión es asombrosa. De Google podríamos decir que es una marca de operaciones muy útiles para la vida, pero tiene fantasmas que van creciendo con él, como con el tema de la privacidad, los escándalos de espiona- je, el control sobre los usuarios: ¡hasta qué punto vamos a dar poder a Google! Seguramente, hay tantos usuarios de Google como habitantes en China. ¡Son poderes tan grandes que sobrepasan la dimensión humana y esoda miedo! Nos dejamos fascinar por las marcas, pero tan importante es la fascinación, como la responsa- bilidad. La pregunta es quién me garantiza que Google es responsable con toda esa información. Ya hemos visto los primeros problemas.... Al margen de ello, desde el punto de vista comercial, Google es a veces una marca “intra- table”, la comunicación de secretismo está bien porque deben tenerlo, pero debería compensarla con un tono más amable y cercano. ¿Qué marca española podría citar como refe- rente en branding? Los consultores somos muy exigentes y nuestra obligación es serlo. Solo me remito a unos datos: si repasa al ranking de las marcas españolas en valor respecto a marcas internacionales, le dirá en qué liga estamos. Cuando uno hace una valoración de marcas, no solo mide números, sino que esos números se ponderan con lo que es fuerza de marca. Y en fuerza de marca puede tener entre cinco y doce criterios de valoración. Las primeras marcas españolas están en una posición muy dis- creta, con lo cual, ahí le estoy dando la respuesta. Tenemos a Zara, Movistar, Santander, Rep- sol, Endesa cada una en su línea, pero la línea www.marketingmasventas.es Las redes sociales han revolucionado el branding, la manera de presentarte y desarrollar conductas. Muchas compañías han aprendido a tortas 35 |Nº 294 • Mayo/Junio de 2014
  • 9. ¿Cómo afectan las redes sociales al branding? Las redes sociales han abierto un nuevo escenario en el branding en dos o tres as- pectos. Aparte de la notoriedad, permiten a las marcas interactuar con sus públicos en función de sus intereses. Por otro lado, cabe decir que hay marcas que no saben interac- tuar y relacionarse, y esto es algo que deben aprender. Las redes sociales han revolucio- nado el branding, la manera de presentarte y desarrollar conductas. Muchas compa- ñías han aprendido a tortas. Hay un antes y un después de las redes sociales. Otro aspecto es el de com- partir, los públicos objetivos comparten mucho más al tener tecnología que les permite ha- cerlo y esto da una velocidad de gestión y de transformación impensable en el pasado; eso ha puesto en jaque no solo el sistema de gestión, sino los propios ADN de las marcas. Ha habido que desarrollar ap- titudes y competencias nuevas para las que no estaban pre- paradas. Un ejemplo de ello es Ikea. ¿Cuáles son las tendencias en branding? Podríamos hablar de res- ponsabilidad, de tener que dar cuentas a un tercero, de trans- parencia, de humanismo, de personalización de las marcas, de compartir, de privacidad, de derechos mínimos... También de que las marcas han de ser decentes y relevantes, han de ofrecer una vida mejor al con- sumidor o ciudadano.¾ española es muy discreta; esto significa que la gestión de marca, no solo los datos cuantitativos de negocio, son muy discretos. Habría que compararlo con marcas como Nike o Toyota, Walt Disney o Samsumg o Red Bull, donde todo es coherente, muy bien cohe- sionado, con modelos centralizados que, dentro de las variaciones locales, son modelos muy inteligentes. "De tendencias en bran- ding, podríamos hablar de responsabilidad, de dar cuentas a un terce- ro, de transparencia, de humanismo...". Directivos y Estrategias Nº 294 • Mayo/Junio de 2014| 36
  • 10. Prontuario contable de PYMES 2014 (Suscripción) ADQUIERA HOY MISMO SU EJEMPLAR: Servicio deAtención al Cliente: 902 250 500 tel. / e-mail: clientes@wke.es O bien en nuestra tienda en internet: http://tienda.wke.es Guía rápida que aporta toda la información básica de la materia contable para PYMES dando respuesta a nuestras consultas habituales del día a día. INCLUYE: • Marco Conceptual de la Contabilidad. • Normas de registro y valoración. • Cuentas anuales. • Cuadro de cuenta. • Definiciones y relaciones contables. • Cuadro comparativo de cuentas. • Glosario de términos. Se completa con las referencias a las distintas Consultas del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC). Los Prontuarios CISS han sido diseñados para que en un cómodo formato de bolsillo, usted disponga de la informa- ción esencial para su trabajo diario. Una información que se presenta en prácticos cuadros y esque- mas, perfectamente estructurados para que acceda, en un instante, a la respuesta que busca. PVP: 48,89 € (+ IVA) AHORA POR SÓLO: 44,00 € (+ IVA) Cód. Prod.: D8080 10% Dto. Disponible a partir de la primera quincena de Marzo 2014 La información imprescindible, resumida, sintetizada en tablas y cuadros resumen