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GESTIÓN DE PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN
MBA Mg. Ing. Santos Gomez
Choquejahua.

GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
CAPÍTULO I – CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE
PROYECTOS

En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se
mueven hacia la globalización, internacionalización y alta
competencia, todo esto facilitado por la tecnología de la información y
las telecomunicaciones, subyace un profundo cambio en los modelos
de negocio, por esto la economía mundial avanza hacia un nuevo
modelo, basado en el conocimiento por encima de los demás factores
económicos tangibles.
Desarrollo económico en la economía del
conocimiento
Gestión Estratégica en el Siglo XXI

Relaciones Fundamentales entre
competitiva
Recursos, capacidades y ventaja
Ventajas
Competitivas Estrategia Factores Claves
de éxito
Capacidades
Organizativa
s
Recursos
Intangibles
Tangibles
Capital
Humano
Capital
Relacional
Financieros Físicos Capital
Estructural

El Capital Intelectual
“ Una corporación es como un
árbol. Hay una parte que es
visible (las frutas) y una parte
que es oculta (las raíces). Si
solamente te preocupas por las
frutas, el árbol puede
morir. Para que el árbol crezca y
continúe dando frutos, será
necesario que las raíces estén
sanas y nutridas. Esto es válido
para las empresas: Si sólo nos
concentramos en los frutos - los
resultados financieros - e
ignoramos los valores
escondidos-el capital
intelectual-, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson

Oportunidades
Y
Fortalezas
Amenazas
Y
Debilidades

La Empresa, Proyectos y Gestión
de Proyectos

Imagen generada por la interpretación del relator de los
elmentos indicados en la fuente en referencia.
VISION
MISION
ESTRATEGIA
Definición Estratégica de la Empresa

No especifica la forma o los medios sólo indica nuestra
visión nuestro sueño e incentiva a sus integrantes a
alcanzar dicha visión, se funda en los valores de la
empresa y establece principios.
Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out,
Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler
Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition)
A dónde desea llegar nuestra organización en el futuro;
en el largo plazo.
VISION

La misión es de corto y mediano plazo, establece la meta
que se renueva permanentemente transformándose en una
guía en busca de la excelencia en lo que hacemos.
MISION
Especifica lo que hacemos en pos de lograr nuestra visión.

La meta o las metas de nuestra misión requerirán de la
definición de objetivos concretos y medibles los cuales se
logran mediante la implementación de estrategias.
Las estrategias son las declaraciones de cómo vamos a
lograr nuestros objetivos y se implementan y desarrollan
mediante la elaboración y aplicación de las políticas y
procedimientos de la empresa.
ESTRATEGIA

El Proceso de Implementación Estratégica
Mando Integral
Objetivos Indicadores Metas Responsables Control Acción
Estratégica
Evaluación de Objetivos Estratégicos
Correctoras
Objetivos
Reformulación de
Objetivos Estratégicos
Toma de Medidas
Implementación de Cuadro de Mando Integral
MAPA
ESTRATÉGICO
Visión
Misión
Cuadro de
Implementación Estratégica
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Perspectiva Interna
Perspectiva Formación y
Crecimiento

Implementación Estratégica:
Resumen Mapa Estratégico

Implementación y Control Estratégico

Proyectos exitosos
Que tiene en común los Proyectos
exitosos?
 Definieron una misión acorde a la visión
 Fijaron OBJETIVOS (claros, medibles)
 Implementaron estrategias
 ADMINISTRACIÓN EFICIENTE = > PLAN
Definir el
problema
Misión
objetivos
metas
Plan
estratégico

Petróleo Energía
Telecomunicaciones
aeroespacial
Minería
Sistemas de Informaciòn
Construcción
Industria de Dirección de Proyectos

Industria de Dirección de Proyectos
¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias?
• Grandes inversiones
• Alto Riesgo
• Alta Complejidad
• Gran numero de personas involucradas
• Impacto en el medio ambiente
• Responsabilidad social
• Un gran interés por hacerlo mejor
• Alto componente tecnológico

 31.1 % de todos los proyectos serán cancelados antes de sean
completados
 52.7 % muestran costos por encima de 189% sobre sus estimados
originales
 Promedio de costos por encima de 89%
 Promedio de tiempo por encima de 122%
 Solo el 16% alcanzaron adecuadamente sus cronogramas
En la fecha pactada y dentro del costo
 Grandes organizaciones solo el 9%
Standish Group Info (CHAOS Report)
Qué pasa en los proyectos?

Estado de los proyectos en las
organizaciones
El estudio estableció las siguientes causas para el fracaso de
los proyectos:
31%
 Requerimientos Incompletos.
 Falta de involucramiento del usuario.
 Falta de recursos.
 Expectativas irreales.
 Sin patrocinio.
 Requerimientos cambiantes.
 Falta de experiencia.
 Equipos de trabajo ineficientes.
 Limitada comunicación.
16%
53%
Completados
Con Problemas
Fracasados

RAZONES DE FRACASO
1. Planificación Inadecuada
2. Problemas con Recursos Humanos
3. Controles Inapropiados
4. Factores Externos

1. Planificación Inadecuada
 No participan en la planificación los
responsables de implementar las tareas
 No incluir todos los recursos necesarios para
cumplir con los objetivos y alcance.
 Objetivos o agendas irreales. No comprender
la restricción triple.
Personas
Tecnología
RECURSOS

2. Problemas con rec. humanos
 El rol del administrador del proyecto no está
bien definido. Falla de autoridad.
 Falta de comunicación y coordinación para
trabajar en equipo.
 Rotación excesiva de personas en las
actividades de trabajo. Menor especialización.

3. Controles inadecuados
 No realizar informes de avance periódico.
 El administrador del proyecto pierde la visión de
conjunto al controlar detalles minuciosos.
 No comparar el estado del proyecto con el plan
original. Análisis del valor ganado.

4. Factores exógenos
Riesgo programático
Riesgo de soporte
 Originado por factores fuera
del control del administrador.
 Asociado al mantenimiento de
sistema que están en
desarrollo.
Cómo mitigarlos => Gestión de Riesgos
El Riesgo no se puede eliminar pero si administrar

Definición del éxito – Harold Kerzner
 (1960-1985) – calidad
Estilo de liderazgo autoritario
 (1985-1993) – calidad (tiempo, presupuesto)
 1993- Hoy) – calidad, tiempo, presupuesto) ( cliente)
Conocimiento del negocio, administración de riesgo,
liderazgo integrando equipos, comunicación,
negociación, hacer que las cosas sucedan

Los Proyectos y Gestión de
Proyectos

Teoría General de Proyectos
Proyecto es una actividad que se realiza por
Única Vez con Objetivos claramente establecidos
y por medio de una secuencia
definido.
de eventos que
tienen un Inicio y Final
El PMI lo define como:
“Un emprendimiento
temporáneo
desarrollado para
crear un producto o
servicio único”

Qué es el PMI?
 Project Management Institute – PMI
Organización internacional de estudios avanzados en métodos de
dirección de proyectos a nivel mundial - PMBOK Guide (www.pmi.org).
 Network PMI – Fortune 500 (2001)
“La gestión de proyectos es la clave para la supervivencia y éxito de las
organizaciones dentro de éste nuevo milenio.
Claramente, la gestión de proyectos ofrece un significativo
acercamiento para operar exitosamente en los tiempos caóticos de
hoy.
Las oficinas de proyectos ayudan y soportan a sus organizaciones
asegurando que ellas salgan adelante, sobrevivan y prosperen a pesar
de lo ajustado del entorno y su turbulencia, ellas pueden conseguirlo de
la forma más correcta!”.
Por Tom Peters, en su libro “Liberation Management”.

temporal
Recursos
limitados
Plazo
determinado
Esfuerzo
Resultado
único
(producto/servicio)
Qué es un proyecto?

Características
•
• Los proyectos son
los
los
que
– Tiene un principio y un fin.
mecanismos por
• El fin puede ser por:
pueden lograrse los objetivos
–
–
Se logró el resultado.
No puede lograrse el
resultado.
Ya no existe la necesidad.
Cliente desea terminar el
proyecto.
organizacionales y/o las
soluciones de mercado.
– Responder
de mercado
a la demanda
–
– – Oportunidades estratégicas
/ necesidades del negocio
Requerimientos de clientes
Avance tecnológico
Requerimientos legales
Requerimientos
ambientales y sociales
• Puede tener una
o extensa.
duración corta –
–
–
–
– Genera una mejora/
resultado/servicio/producto único.
– Tiene limitaciones de tiempo y
recursos.

Consideraciones
• • Ejemplos
– Existe incertidumbre
su resultado.
sobre – Construcción de un
edificio
Diseño de equipamiento
Diseño de una unidad
minera
Una carretera nueva
Construcción de un
centro comercial
Ampliación del Campus
Universitario
– Principales limitaciones: –
–
•
•
•
Alcance / calidad
Tiempo
Costo –
–
– Puede involucrar incluir
otros proyectos más
pequeños (sub proyectos). –

Proyecto
Gerencia de proyectos
– Gestiona proyectos
Vs Operaciones
• Las operaciones
•
–
–
–
Esfuerzos continuos
Resultados repetitivos
Eficiencia operativa
• Gerencia de operaciones
– Gestiona procesos de
negocio, basados en una
producción continua.
Puntos de contacto:
– En el desarrollo o
mejoramiento de un
producto.
– En el mejoramiento de las
operaciones, o del proceso de
desarrollo del producto.
• Los proyectos
–
–
–
Esfuerzos temporales
Resultados únicos
Eficacia ejecutora, eficiencia
en el manejo de los recursos
•

Qué es la gestión de proyectos?
Conocimientos
Habilidades
Herramientas
Técnicas
y
Resultado

Quién es el director
proyectos?
de
Conocimientos Desempeño
(lo que sabe) (lo que puede
lograr)
Habilidades interpersonales
(lo que usa)

El Triángulo del Talento
Si las organizaciones
se centran en las tres
areas,
40% más de sus
proyectos
cumplen con los
objetivos e intención
de negocios originales Fuente: PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Study: T
alent Management
14

¿Qué es la Dirección de proyectos?
Inicio Planificación
Consiste en la aplicación de conocimientos,habilidades y
herramientas,además de técnicas, a las actividades del proyecto a fin
de alcanzar o exceder las necesidades del mismo
(fuente: PMBOK).
Control Ejecución
Cierre
Operaciones Sistemas
Comercial RRHH
Marketing
Proyecto
Nuevo
Producto
Project
Manager
Conocimientos de la Especialidad
Gestión de la Integración
Gestión delAlcance
Gestión del Cronograma
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de Recursos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Gestión de Interesados
Habilidades de Liderazgo

¿Qué es la Dirección de proyectos?
(cont.)
La dirección de un proyecto incluye:
 Identificar los requerimientos o necesidades.
 Establecer los objetivos y observar que tan posibles son de realizar
 Definir las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo, ámbito
y costes
 Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
.

Programas, Portafolios y
Proyectos

¿Qué es la Dirección de programas?
Es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser manejados en
una forma coordinada y que permiten cumplir objetivos estratégicos.
(fuente: PMBOK).
Programas y Portafolios

¿Qué es un Portafolio de Proyectos?
Un portafolio de proyectos es una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos que
agrupados facilitan la gestión efectiva de todo el portafolio para lograr los objetivos
estratégicos.
Fuente: The Standard for Portfolio Management, 2006
Componentes
Portafolios Proyectos Programas
Otros
trabajos
Programas Proyectos Programas Proyectos
Proyectos
Proyectos Proyectos
Portafolio
Programas y Portafolios

La Gerencia del Portafolio de proyectos centraliza uno o mas portafolios los cuales incluyen la
identificación, priorización y el control de los proyectos, programas y otros trabajos relacionados
para lograr los objetivos estratégicos de la compañía.
Portafolio de
Proyecto -n
Programa n
Proyecto1
Programa 1 Proyecto 2
Proyecto 3
Selección y Proyecto 4
Priorización Programa 2
Proyecto 5
Proyecto n-1
Proyectos
Visión
Misión
Objetivos
Plan Estratégico
Estrategias
Gerencia de portafolios

Dirección de Programas
 La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos,
habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del
programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los
componentes del programa se gestionan individualmente.
 Un componente de un programa se refiere a los proyectos y otros programas
dentro de un programa.
 La dirección de proyectos se centra en las interdependencias dentro de un
proyecto a fin de determinar el enfoque optimo para dirigir el proyecto.
 La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los
proyectos y el nivel de programa a fin de determinar el enfoque optimo para
gestionarlas.

CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El Proyecto debe estar
alineado dentro del
Plan
Estratégico plan estratégico de la
compañía
Portafolio
Líneas de
negocio de la
empresa
Portafolios
Incluyen
Programas y/o
Proyectos
Programas
Materialización
de las políticas
de
Conjunto de
Proyectos que se
gestionan en
conjunto
Proyectos
la empresa
Sub Proyectos

Oficina de Proyectos
•
•
Se le conoce como la PMO.
Estandariza los sistemas de gobierno de los procesos de
gestión.
Forma parte de la organización de la empresa, haciendo
fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y
técnicas.
Se responsabiliza por la gestión centralizada y coordinada
de aquellos proyectos bajo su tutela.
•
•

También puede:
•
–
–
Gestionar recursos compartidos.
Identificar y desarrollar una metodología, mejores
prácticas y estándares.
Entrenar, orientar, capacitar y supervisar,
Monitorear el cumplimiento de los estándares,
políticas, procedimientos y plantillas, vía auditorias
proyectos.
–
–
de

– Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos,
plantillas y otra documentación para los proyectos, y
– Coordinar la comunicación entre los proyectos.

El Director de Proyectos
y la PMO
• El PM esta enfocado en los objetivos del proyecto. La
PMO gestiona los cambios significativos de alcances del
programa/portafolio que pueden ser oportunidades para
mejoras en los objetivos de negocio.
• El PM controla los recursos
PMO optimiza el uso de los
asignados al proyecto. El
recursos organizacionales
compartidos por los proyectos.

El gerente de Proyectos
y la PMO
• El PM maneja el alcance, el cronograma, el costo, la
calidad, entre otros. La PMO maneja las metodologías,
estándares y los riesgos / oportunidades globales, así
como las interdependencias entre proyectos, a nivel de la
empresa.

Oficina de
Gestión de
Proyectos
(PMO)
Entidad de la organización
que facilita la dirección
centralizada y coordinada
proyectos.
de
Principales
Roles
de Proyectos y ser
los proyectos
Asignar directores
responsable del
éxito o fracaso de
Dar soporte para
gestionar
Proyectos
Proveer
metodologías de la
Dirección de
Proyectos

Grupos de Interés
Personas u organizaciones activamente
involucradas.
Sus intereses pueden afectarse en forma positiva
o negativa por los resultados del proyecto.
Pueden ser internos y externos, o también
llamados “Stakeholders”.
Hay que determinar sus requerimientos y
expectativas.
•
•
•
•

Grupos de Interés
El GP debe manejar la influencia de los distintos grupos
de interés en relación con los requerimientos del proyecto
para asegurar un resultado exitoso.
Los niveles de responsabilidad y autoridad varían en el
tiempo dentro de los grupos de interés.
La gobernabilidad del proyecto se basa en la alineación
de las necesidades u objetivos de los interesados
•
•
•

Relación entre los interesados y el proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto y la organización
Ciclo de vida del Proyecto
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
 Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?).
 Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable.
 Quién esta involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere
que
los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos de diseño).
 Cómo controlar y aprobar cada fase.
Ejemplos de ciclo de vida:
• Cascada o entregables por niveles.
• Prototipo.
• Espiral.
Modelo de Prototipos
Escuchar
al cliente
Construir/
revisar prototipo
Pruebas del cliente
al prototipo

Ciclo de Vida del Proyecto
Proyecto Entregables Archivados
Costo
y
recursos
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Descripción Plan de Aceptación Doc’s del
del Proyecto Gerencia del Tiempo de Proyecto

Fases del ciclo de vida del
Proyecto y del Producto

Procesos de Gestión
• Proceso
– Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas
para obtener un resultado.
– Cuenta con entradas, con herramientas y técnicas que
pueden aplicarse, y con las salidas que se obtienen.

ESQUEMA PROCESO TIPICO
HERRAMIENTAS
Y
TECNICAS
ENTRADAS SALIDAS

•
•
•
•
•
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
de
de
de
de
de
procesos
procesos
procesos
procesos
procesos
de
de
de
de
de
iniciación
planificación
ejecución
monitoreo
cierre
y control
17

Grupos de procesos para cada etapa de un proyecto

Áreas de Conocimiento de la Dirección de
PMBOK® 6ta
Proyectos Edición
4.
Integración
13.
Interesados 5. Alcance
12.
Adquisiciones
6. Cronograma
GESTION
DE
PROYECTOS
7. Costos
11. Riesgos
8. Calidad
10.
Comunicaciones
9. Recursos
PMBOK es marca registrada del Project Management
Institute, Inc.

Áreas de Conocimiento
Áreas de Gestión en la Extensión de Construcción:




Gestión
Gestión
Gestión
Gestión
de la Seguridad.
del Medio Ambiente.
de
de
las
los
Finanzas.
Reclamos.

Gestión PMBOK®
Sistema de
PMI y PMBOK es marca registrada del Project
Management Institute, Inc.

Áreas,
Grupos
de
Proces
os y
Proces
os de
gestión
de
Proyec
tos
según
PMBoK
6 ®

Áreas
de
Conocim
iento
(PMBOK
&
Constru
ction
Extentio
n)

Grupo de procesos de iniciación
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de ejecución
Grupo de procesos de cierre
Grupo de procesos de monitoreo y control

GESTIÓN DE PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN
BAJO EL ENFOQUE DEL
PMI
Mg. Ing. Santos Gomez Choquejahua.
MBA

1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
INTEGRACIÓN

4.−Planificar el involucramiento de los
interesados
45.−Controlar losrecursos
44.−Controlar la calidad
19.−Estimar
loscostos
39.−Monitorear el involucramiento de
los interesados
29.−Gestionar la participación de los
Interesados
40.−Controlar el cronograma
18.−Planificar
la gestión de
los costos
41.−Controlar loscostos
24.−Planificar la gestión de la
calidad
17.−Planificar la gestión de recursos
25.- Planificar la gestión de las
comunicaciones.
2.−Identificar a los
interesados
26.- Planificar la gestión de las
adquisiciones
1.−Desarrollar el acta de
constitución delproyecto
3.−Desarrollar el plan para la dirección
del proyecto
27.− Dirigir y
gestionar el
trabajo del
proyecto
28.−Gestionar el
conocimiento
del proyecto
37.−Monitorear y
controlar eltrabajo
del proyecto
38.−Realizar el
control integrado
de cambios
49.−Cerrar el proyecto o
fase
5.−Planificar la
gestión delalcance
6.−Recopilar los
requisitos 8.−Crear la EDTƒWBS
7.−Definir el alcance
47.−Controlar el alcance
46.−Validar el alcance
9.−Planificar la
gestión del
cronograma
10.−Definir las
actividades
22.−Desarrollar
el cronograma
11.−Secuenciar
lasactividades
21.−Estimar la
duración delas
actividades
Monitoreo ycontrol
Inicio Planeación Ejecución Cierre
23.−
Determinarel
presupuesto
35.−Gestionar la calidad
20.−Estimar los recursos de las actividades
30.−Adquirir
recursos
31.−
Desarrollarel
equipo
32.−Dirigir al
equipo
42.- Monitorear las comunicaciones
33.- Gestionar las comunicaciones
43.- Monitorear los riesgos
12.−Planificar la
gestión de los
riesgos
13.−Identificar
los riesgos
16.−
Planificar la
respuesta a
los riesgos
14.−Realizar el
análisis cualitativo de
riesgos
15.−Realizar el
análisis cuantitativo
de riesgos
48.- Controlar la adquisiciones
34.- Efectuar las adquisiciones
Relaciónentre lasáreasde conocimientoylosgruposde procesos
Gruposde procesos
36.- Implementar la respuesta a los
riesgos

Es el documento que formaliza
el inicio del proyecto, establece
el nivel de autoridad que tendrá
el director a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
En este documento se
describen las necesidades,los
objetivos y los entregables de
manera general.
Se identifican suposicionesy
restricciones.
Se establecen fechas
importantes (hitos) del
proyecto.
INTEGRACIÓN
Desarrollar el acta de

Entradas:
Enunciado del trabajodel
proyecto
Descripción narrativadel
producto o servicio.
Tipos de enunciados:
Solicitud de propuesta(RFP;
request for proposal)
Solicitud de cotización(RFQ;
request for quotation)
Solicitud de información(RFI;
request for information)
Invitación a licitar(IFB;
invitation for bid)
INTEGRACIÓN

Entradas:
Caso de negocio
lnformación desde una
perspectiva comercial (si valela
pena o no unproyecto).
Razones por las cuales se
desarrolla un caso de negocios:
Demanda del mercado. Necesidad
de laorganización. Solicitud de un
cliente final.
Avances tecnológicos.
Requisito legal.
Impacto ecológico.
Necesidad social.
INTEGRACIÓN

Entradas:
Acuerdos:
 Los acuerdos se utilizan
para definir las
intenciones iniciales de
un proyecto.
 Los acuerdos pueden
adoptar la forma de
contratos,  memorandos
de entendimiento
(MOU), acuerdos de nivel
de servicio (SLA), carta
de acuerdos, cartas de
intención,  acuerdos
verbales, correo
electrónico, u otros
acuerdos   por escrito.
 Por lo general, un
contrato se utiliza
cuando un proyecto  está
siendo realizado para un
cliente externo.
INTEGRACIÓN

Entradas:
Factores Ambientales de
la Empresa:
Normas gubernamentales
o industriales
La infraestructura de la
organización
Las condiciones del
mercado
Activos de los Procesos
de la Organización:
Los procesos
organizacionales
estándar
Plantillas. (Ejemplo:
plantillas de ACP)
Información histórica y
base de conocimientos de
lecciones aprendidas
INTEGRACIÓN
 Los Factores Ambientales pueden ser positivos o
negativos; internos o externos a la organización.
 Los activos de los procesos de la organización por lo
general son cosas buenas internas de la organización.

1) Bases de datos publicadas
2) Canales de comunicación
3) Certificados de reconocimiento
4) Código de conducta
profesional de la organización
5) Competencias de los recursos
humanos
6) Condiciones del mercado
7) Cultura organizacional
8) Disponibilidad de recursos
9) Distribución Geográfica del
equipo
10) Estándares de la industria
11) Evaluaciones de desempeño
del trabajo
12) Expectativas de los interesados
13) Hábitos laborales
14) Inflación y tipo de cambio
15) Información histórica de
proyectos previos similares
16) Infraestructura
ITEM Ambiente Activos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ejemplo N°01
X
X
X
X
17) leyes ambientales
18) Listas de verificación (Check lists)
19) Matriz de trazabilidad
20) Plantillas para gestionar alcance,
tiempo y costo
21) Política de gobernabilidad del
proyecto
22) Política para la gestión de
conflictos
23) Política sobre comunicaciones en
redes sociales
24) Procedimiento para el control de
cambios
25) Proceso de Monitoreo y Control
26) Regulaciones legales
27) Repositorio de lecciones
aprendidas
28) Reputación de los proveedores
29) Sistema de información del DP
30) Software para estimar costos
31) Tendencias del mercado
32) Umbrales de riesgo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ITEM Ambiente Activos

Herramientas ytécnicas
Juicio de Expertos:
Experiencia proporcionada
por personas con
conocimientos
especializados.
Por ejemplo:
Poseer competencias
sobre:
 Estrategias
 Gestión de
Beneficios
 Criterios técnicos
de la industria
 Estimación de
tiempo y  costo
Tal experiencia es proporcionada
por cualquier grupo o individuo
con conocimiento o
entrenamiento especializado, y
está disponible de muchas
fuentes, incluyendo:
INTEGRACIÓN
• Otras Unidades de  la Organización
• Consultores
• Involucrados,  Clientes o  Sponsor
• Asociados Técnicos y Profesionales
• Grupos dela  Industria
• Expertos en la Materia
• Oficina de Gestión de Proyectos

Herramientas ytécnicas
Técnicas defacilitación
1. Lluvia de ideas
2. Solución de conflictos
3. Solución de problemas
4. Gestión de reuniones o juntas
INTEGRACIÓN

Acta Constitución
Proyecto
4.1 SALIDAS
Si no hay Acta de constitución, el proyecto no existe

Salidas
Acta de constitución delproyecto
(Project Charter)
Tip: Saber identificar elcontenido
del acta principalmente:
Restricciones.
Suposiciones.
Casode negocios y entregables de
alto nivel.
Acta de constitución del
proyecto
INTEGRACIÓN
Justificación del
proyecto: problema,
oportunidad, requisito de
negocio,etc.
Presupuesto preliminar
resumido.
Objetivos medibles y criterios
de éxito Requisitosgenerales
y límites del proyecto
Criterios de aprobación:
¿qué criterios deben
cumplirse para que sea un
proyecto exitoso? ;
¿quién aprueba y firma si
se cumplieron esos
criterios?
Descripción general
del proyecto
Director del proyecto,
responsabilidad y nivel
de autoridad
Riesgos preliminares. Interesados
Resumen del cronograma
de hitos
Nombre del patrocinador y
nivel de autoridad que
firmará el acta de
constitución del proyecto
plantilla de ejemplo

EJEMPLO de Acta de Constitución
Ejemplo N°02

Salidas
(Project Charter)
Tip: Saber identificar elcontenido
del acta principalmente:
Restricciones.
Suposiciones.
Casode negocios y entregables de
alto nivel.
INTEGRACIÓN
• SUPUESTO: factores que son aceptados como
verdaderos y deberían ocurrir para el éxito del
proyecto. Por ejemplo, los trabajadores no se
enferman.
• RESTRICCIÓN: elementos que limitan al proyecto. Por
ejemplo, tenemos un máximo de tres maquinarias
para el proyecto.
Registro de supuestos: Archivo donde
se van registrando todos los supuestos y
restricciones del proyecto

1) A medida que el proyecto avanza, el DP deberá monitorearlo para
verificar su validez
2) Agregará riesgos al proyecto en caso que no se cumpla
3) Condición, circunstancia o evento del proyecto
4) El DP debería incorporarlo en los planes del proyecto para que las
estimaciones sean realistas
5) El proyecto se verá limitado por la falta de recursos capacitados
6) El resultado del proyecto será menor por utilizar un software
desactualizado
7) El tipo de cambio se mantendrá en un ratio de ‐20% y +20%, aunque estos
no se puede demostrar
8) Los pasos a seguir serían: 1° Identificarlos, 2° analizarlos, 3° incorporarlos
al proyecto, 4° seguimiento y control
9) No conocemos con exactitud el futuro del proyecto, por lo que será
necesario estimarlos
10) No están dentro del control del equipo del proyecto
11) Permitirá que la planificación del proyecto avance
12) Pondrá límites al proyecto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ITEM Sup. Rst.
SUPUESTOS Y RESTRICCIONES: Marque a qué categoría pertenece
cada ítem: supuesto(Sup.) o restricción (Rest.) Algunos ítems podrían
pertenecer a mas de una categoría
Ejemplo N°03

El acta de constitución del proyecto para la elaboración de un vino súper
Premium acaba de ser firmado por un prestigioso productor vitivinícola.
Este documento ha sido formalmente aceptado por el director de
proyecto y su equipo de trabajo, quienes también han firmado el
documento. En el acta de constitución hay una descripción del lugar
donde va a desarrollar el proyecto, como así también limitaciones de
costo y tiempo. Estas descripciones del acta de constitución son:
a) Supuesto
b) Plan estratégico
c) Compromiso formal de los interesados
d) Restricciones
Ejemplo N°04

El principal Rol de un Patrocinador comprometido con un proyecto
aeroespacial debería ser:
a) Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos
b) Integrar y comunicar
c) Identificar restricciones innecesarias
d) Colaborar con el Director del proyecto para desarrollar el plan para la
dirección del proyecto
Ejemplo N°05

2 Identificar a los interesados
INTERESADOS

Es el primero proceso que
realiza un administradorde
proyectos una vez que es
nombrado.
Los interesados son todas
aquellas personas u
organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados de
manera positiva onegativa por
el proyecto.
Utilizando el acta de
constitución del proyecto, se
aplica un análisis de los
interesados para identificar la
influencia de cada uno de ellos.
ldentificar a los interesados
INTERESADOS
Querer quebar bien con toboslos
interesabos es casiimposible.

Preguntas de ayuda:
¿Qué personas están
involucradas?
¿Quién va sufrir impacto por el
proyecto?
¿Quién va ser el usuario del
resultado del proyecto?
1.- Identificar a todos los
potencialmente interesados.
2.- Identifica su posición: a
favor o encontra.
3.- Valorar el nivelde
importancia.
4.- Establecer la estrategiade
gestión de losinteresados.
INTERESADOS

INTERESADOS
• Cliente/usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Accionistas de la compañía
• Gestores de cartera
• Gestores de programas
• PMO
• Director del proyecto
• Organización ejecutante
• Equipo del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Socios estratégicos
• Proveedores
• Administración/Gobierno
• Agentes sociales
• Público en general
• Financiadores...
¡¡Se debe identificar y posicionar cada uno en el proyecto!!

Pasos a seguir para el análisis de los interesados

Poder Alto
Poder bajo
Interés bajo Interés alto
Mantener
Satisfecho
Gestionar
Atentamente
Monitorizar
Mantener
informado
Análisis de Interesados
Fuente: Matriz de Gardner
 Matriz de Poder/Interés  nivel de autoridad vs.
Preocupación respecto a resultados.
Aumentar el apoyo de los que
están afavor.
Disminuir el impacto de los que
están en contra.
Registro de interesados:
Plantilla de ejemplo:
INTERESADOS

 Matriz de Poder/Influencia  nivel de autoridad vs. Participación
activa en el proyecto.

 Matriz de Influencia/Impacto  participación activa vs. Capacidad de
efectuar cambios.

Objetivo: Estrategia a seguir con los interesados
• Aumentar el apoyo de los que están a favor del proyecto.
• Tratar de disminuir el impacto de los que se posicionan en
contra del proyecto.
¿Qué debe incluir el registro de interesados?
• Identificación de cada interesado.
• Información de la evaluación del interesado:
 Requisitos
 Expectativas
 Nivel de influencia
 Fase del proyecto
• Clasificación de los interesado:
 Interno/externo
 A favor, neutral, contrario.

Ejemplo N°09
EJEMPLO Interesados

3 Desarrollar el plan para la dirección de proyectos
INTEGRACIÓN

5 Planificar la gestión del alcance
ALCANCE

Alance del productovs
Alcance del proyecto
ALCANCE
El alcance del producto sonlas
características y funciones
principales del producto,
servicio o resultado que será
desarrollado por elproyecto.
El alcance del proyecto es
todo el trabajo consiste en
definir todos los procesos y el
trabajo necesario para que el
producto tenga todas las
características y funciones
requeridas.
Alcance delproyecto
Alcance delproducto

Planificar la gestióndel
alcance
ALCANCE
Definir cómo se llevarán a cabo
los procesos de la gestión del
alcance.
Se debe describir cómo se va a
definir, validar y controlar el
alcance del proyecto.
Planificar el alcance evita que
se agreguen cambios que no
pasaron por el control
integrado de cambios y de esta
forma prevenir trabajos no
solicitados a lo que se le llama
gold plating. La panificación requiere devarias
iteraciones.

alcance
ALCANCE
Definir cómo se llevarán a cabo
los procesos de la gestión del
alcance.
Se debe describir cómo se va a
definir, validar y controlar el
alcance del proyecto.
Planificar el alcance evita que
se agreguen cambios que no
pasaron por el control
integrado de cambios y de esta
forma prevenir trabajos no
solicitados a lo que se le llama
gold plating.
La panificación requiere devarias
iteraciones.
Ciclo de vida predictivo, los entregables del proyecto se definen al
comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance es gestionado
en forma progresiva.
Ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son desarrollados a
través de múltiples iteraciones, donde se define y se aprueba un alcance
detallado antes del comienzo de una iteración.

alcance
ALCANCE
Salidas:
Para el plan de gestión del
alcance, lo mínimo con lo que
se debe contares:
Fases o ciclo de vida del
proyecto
Qué procesos yherramientas
se van a utilizar en el
proyecto.
Cómo se realizará la gestión
de la configuración.
Plan de gestión del alcance:
Plan de gestión delalcance:
¿Cómo se desarrollará el enunciado del alcance del proyecto?
Especificación detallada de cómo se controlarán y serán
administrados los cambios relacionados con el alcance.
Especificación de cómo se llevará a cabo la aceptación
formal de los entregables por parte de los interesados
Establecimiento del sistema de control de cambios y gestión
de las configuraciones para el mantenimiento y aprobación
formal de laEDT.

alcance
ALCANCE
Salidas:
El plan de gestión de requisitos
Plan de gestión de los
requisitos: plantilla deejemplo
Plan de gestión derequisitos:
¿Cómo se documentan e informan los requisitos?
¿Cómo se informará, planeará y proveerá seguimiento a las
actividades de recopilación de requisitos tanto del proyecto
como del producto que desarrollará el proyecto?
¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de los
requisitos?
Gestión de las configuraciones.
Análisis del impacto de los cambios.

Recopilar requisitos
ALCANCE
Los requisitos incluyen las
necesidades, deseos y
expectativas cuantificadas y
documentadas del
patrocinador, del cliente yde
otros interesados
Deben estar formalmente
documentados yformalmente
aprobados.

ALCANCE
Documentar las necesidades
de los interesados para
convertirlas en requisitosdel
proyecto.
Este proceso permitegestionar
las expectativas delcliente.
Proporciona la base para
definir y gestionar elalcance
del proyecto, incluyendo el
alcance del producto.
La recopilación y gestión de los
requisitos es clave para un
proyecto exitoso.

ALCANCE
Herramientas y Técnicas:
Las entrevistas son directas
pero llevan tiempo.
Los grupos focalesdiseñados
para ser coloquiales.
Talleres facilitados resolver
diferencias.
Técnicas grupales de
creatividad: Lluvia de ideas.
Mapas conceptuales.
Técnica Delphi,etc.
Técnicas grupales de tomade
decisiones: Unanimidad,
pluralidad, dictadura
Prototipos disminuye elriesgo
y la subjetividad.

ALCANCE
Cuestionarios y encuestas
cuando el público es
numeroso, cuando serequiere
una respuesta más rápida.
Diagramas de contexto
representación visual entradas,
salidas.
Estudios comparativos
(Benchmarking) comparar los
resultados o planes de una
empresa contra otras
empresas delmercado.

ALCANCE
Salidas
Matriz de trazabilidad de
requisitos es una tabla que
vincula cada requisito con el
objetivo que le dioorigen.
Plantilla de ejemplo
Documentación de los
requisitos el formato puede
variar desde un documento
sencillo en el que se enumeran
todos los requisitos
clasificados por interesado y
por prioridad.

Definir el alcance
ALCANCE
Desarrolla una descripción
detallada del proyecto y del
producto, lo que se busca es
generar el enunciado del
alcance detallado (qué).
Este procesopuede ser
altamente iterativo.
Enunciado del alcance del
proyecto Plantilla de ejemplo:
Enunciado del alcance delproyecto
Describe de manera detallada los entregables del proyectoy
el trabajo necesario para crear esos entregables.
Entendimiento común.
Exclusiones explícitas.
Debe tener como mínimo:
● Descripción del alcancedel producto.
● Criterios de aceptación.
● Entregables.
● Exclusiones delproyecto.
● Restricciones.
● Supuestos.

Técnica Delphi
Consenso deexpertos.
1. Los expertos del proyecto participan en esta técnica de
forma anónima.
2. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas
acerca de definiciones importantes del proyecto.
3. Las respuestas son resumidas y luego enviadas
nuevamente a los expertos para que realicen
comentarios adicionales.
4. Ayuda a reducir parcialidades en los datos y evita que
cualquier persona ejerza influencias inapropiadas en el
resultado.
Definir el alcance
ALCANCE
Análisis del producto analizar
los objetivos del producto y se
convierten en requisitos
tangibles del proyecto.
Generación de alternativas
generar ideas creativas e
innovadoras.

Fase de inicio
Sirve como propósitoy justificación.
Descripción de alto nivelde:
● Requisitos.
● Riesgos.
● Cronograma deentregables.
● Lista de interesados.
● Requisitos de aprobación.
● Designación del directordel
proyecto.
● Nombre delpatrocinador.
Definir el alcance
ALCANCE
Acta de constitución del
proyecto vs Enunciadodel
alcance
El acta de constitución del
proyecto contiene información
de alto nivel, mientras que el
enunciado del alcance del
proyecto contiene una
descripción detallada de los
elementos del alcance.
Enunciado del alcance del
proyecto Plantilla de ejemplo:
Fase deplanificación
● Descripción detallada delalcance.
● Criterios de aceptación.
● Entregables del proyecto.
● Exclusiones o fuera del alcance del
● proyecto.
● Limitaciones del proyecto.
● Suposiciones delproyecto.

Crear la EDT /WBS
ALCANCE
Consiste en dividir al proyecto
en menores componentespara
facilitar la planificación del
proyecto, con la EDT/WBS se
puede dar una visión
estructurada de lo que se debe
entregar.
La EDT/WBS es una
descomposición jerárquicadel
alcance total del trabajo a
realizar por el equipo del
proyecto.
Video recomendado: Preparing
the Work Breakdown Structure
(WBS)

Crear la EDT /WBS
ALCANCE
El trabajo planificado está
contenido en el nivel másbajo
de los componentes de la
EDT/WBS, denominados
paquetes de trabajo.
Un paquete de trabajo se
puede utilizar para agrupar las
actividades donde el trabajoes
programado y estimado,
seguido ycontrolado.
La palabra TRABAJO se refiere a
los productos oentregables.
LA EDT/WBS NO TIENE
ACTIVIDADES.

Crear la EDT /WBS
ALCANCE
Paquetes de trabajo:Último
nivel de cada división de la
EDT.
Cuenta control: Lugares en la
EDT donde se mide el progreso
del alcance, el cronograma o
los costos. Cada Cuenta
control incluye uno o más
paquetes de trabajo.
LA EDT es la base para estimar
los recursos, costos y duración
de las tareas.
Paquete de planificación:están
ubicados en la EDT por debajo
de las cuentas de control y por
encima de los paquetes de
trabajo.
1.2
PROYECTO
1 2 3
1.3
1.1.3
1.1
1.1.1
1.1.2
2.1 2.2
2.2.2
2.2.1
2.2.2.1
2.2.2.2
Cada componente dela EDT
tiene como mínimo dos
paquetes de trabajoo en su
defecto ninguno.
Paquete de
planificación

Crear la EDT /WBS
ALCANCE
• Sepuede realizar
en dos modos:
• 1.- Diagrama jerárquico.
•2.- Diagrama de
esquema o tabular.
• Ventajas:
• Facilita la comunicación.
• Tener una visión de
conjunto para que el
equipo de trabajo
comprenda
rápidamente su lugar
en elproyecto.
• Facilitar el control
integradode cambios.
1. Cuenta de control
1. Paquete
2. Paquete
3. Paquete
2. Paquete
3. Paquete
1. Paquete
1. Paquete

LÍNEA BASE
DEL ALCANCE
EDT
Crear la EDT /WBS
ALCANCE
Tips de examen: identificarel
orden prioritario en la
estructura de laEDT.
Proyecto
Cuenta de control
Paquete de planificación
Paquete de trabajo
Diccionario de
la EDT
Enunciado del
Alcance
del Proyecto

Crear la EDT /WBS
ALCANCE
Diccionario de EDT es el detalle
de cada uno de los
componentes de laEDT.
Proporciona información
detallada sobre: entregables,
actividades y planificaciónde
cada componente en la
estructura de desglose del
trabajo.

Crear la EDT /WBS
ALCANCE
La estructura de la EDT puede crearse:
• En el primer nivel las fases del ciclo de vida y en el
segundo nivel los entregables.
• En el primer nivel los entregables principales.
• Incluyendo subproyectos que pueden ser
ejecutados directamente por los proveedores.
Recordar la regla del 100%

Crear la EDT /WBS
ALCANCE
Paquete de trabajo vs. actividad
• Paquete de trabajo  Producto o entregable
del proyecto,
que es el resultado de un esfuerzo realizado
(actividad).
• Actividad  esfuerzo requerido para generar
un producto o
entregable del proyecto.
Cuenta de control
• Cada elemento en la EDT lleva asignado un
código
identificador, la cuenta de control, al que el
control de coste permite imputar a un
paquete de trabajo o sistema determinado
todos los gastos asociados a su realización.

ALCANCE
Ejemplo EDT
Curso PMP
Presentaciones Exámenes
Plantillas
Temario
Materiales
Documentos
Recursos
recomendad
os
Imágenes
Ejemplos

ALCANCE
Ejemplo EDT
Curso PMP
2 Presentaciones 3 Exámenes
2.1 Plantillas
1 Temario
2.2 Materiales
2.2.1 Documentos
2.2.2
Recursos
recomendado
s
2.2.3 Imágenes
2.2.4 Ejemplos

9 Planificar la gestión del cronograma
Cronograma

Cronograma
Paquetes de
trabajo
2) Definir
actividades
3) Secuenciar
actividades
Diagramas de
red
1) Planificar la gestión del cronograma
4) Estimar los
recursos de las
actividades
5) Estimar la
duración de las
actividades
6) Desarrollar el
cronograma
7) Controlar el
cronograma
Rutas críticas y
holguras
Informes de
desempeño

cronograma
Cronograma
Se debe definir las políticas
para elaborar y gestionar el
cronograma y los temas
relacionados con la gestión de
cambios.
Se define cómo se van a
gestionar las contingencias,los
cambios solicitados en el
cronograma y también cómo se
va a actualizar esos cambios.
La planificación adaptativa
define un plan pero reconoce
que una vez que comienza el
trabajo, las prioridades pueden
cambiar y el plan necesita
reflejar este nuevo
conocimiento.
Describir la forma en que se
informará sobre las
contingencias relativas al
cronograma.

cronograma
Cronograma
Salidas
Plan de gestión del
cronograma Plantilla de
ejemplo
Plan de gestión delcronograma
Debe dar respuesta a la siguientes preguntas:
¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?
¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?

cronograma
Cronograma
Salidas
Plan de gestión del
cronograma Plantilla de
ejemplo
Plan de gestión del cronograma
¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en
relación a la líneabase?
¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una
actividad?
¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?
¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances? Por
ejemplo, análisis del valor ganado.
¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?

Salidas del proceso ‐ Plan de gestión del cronograma
 Modelo del cronograma del proyecto (desarrollo y
mantenimiento),
 Nivel de precisión,
 Unidades de medida,
 Relaciones con procedimientos organizacionales,
 Umbrales de control,
 Reglas para las mediciones del rendimiento del
cronograma:
 Porcentajes completados
Cuentas de control
Medida del valor ganado a emplear
Rendimiento del cronograma: SV y SPI
 Formatos de reporte.
Cronograma
cronograma

10 Definir lasactividades
Cronograma

Definir las actividades
Cronograma
Los paquetes de trabajo se
descomponen en componentes
más pequeños denominados
actividades, que representan el
trabajo necesario para
completar los paquetes de
trabajo.
Con estas actividades se define
el cronograma, costos, riesgos
y recursos requeridos en el
plan de dirección.
Proyecto
Cuenta de control
Paquete de planificación
Paquete de trabajo
Diccionario
de la EDT
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5

Definir las actividades
Cronograma
Criterios de validación de la descomposición:
 ¿Están identificados todos los componentes ?
 ¿Están descompuestos en paquetes medibles ?
 ¿El nivel de descomposición es adecuado ?
 ¿Hay acuerdo entre los miembros del equipo del
proyecto?
 ¿Se pueden programar, presupuestar y asignar
elementos con responsables asignados ?
 ¿Nivel de visibilidad y/o control ?
 ¿Permite generar informes a los niveles deseados ?

Cronograma
Salidas
Lista de actividadesPlantilla
de ejemplo
Atributos de la actividad.
Lista de hitos: es un punto o
evento significativo dentrodel
proyecto. Se caracterizan por
no poseer duración.
Usualmente se entrega un
informe de hitos a la alta
dirección de laorganización.

Cronograma
Salidas del proceso
• Lista de actividades: descomponen los
paquetes de trabajo (identificador + alcance de
la actividad).
• Lista de hitos: identificación de todos los hitos
del proyecto e indicación cuáles de ellos son
obligatorios.
• Atributos de las actividades: ampliación de la
• descripción de cada actividad (se hace de
forma progresiva).

ALCANCE
Ejemplo: Definir actividades
Organizar
información
Seleccionar los temas
Realizar alianzas
Desarrollar la
propuesta
Validar formato con
los interesados
Crear el formato de
las presentaciones
Desarrollar los temas
Buscar
información
oficial
Realizar listado de recursos
Crear imágenes
Redactar preguntas
Desarrollar juego de
Áreas de
conocimiento
Curso PMP
2 Presentaciones 3 Exámenes
2.2.4 Ejemplos
2.1 Plantillas 2.2 Materiales
2.2.1 Documentos
2.2.2 Recursos
recomendados
2.2.3 Imágenes
1 Temario
Realizar formato de registro
de horas
Desarrollar juego
de Procesos
Desarrollar
Ejemplos del curso

Cronograma
Ejemplo: Definir actividades

11 Secuenciar las actividades
Cronograma

Secuenciar las actividades
Cronograma
Determinar las dependencias
entre las actividades
identificadas del proyecto.
La secuencia de tareas puede
llevarse a cabo mediante la
utilización de un software de
gestión de proyectos o
mediante técnicas manuales.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4

Cronograma
Las actividades pueden tener:
Adelantos o retrasos.
Relaciones lógicas:
Fin a inicio (F – I)
Fin a fin (F – F)
Inicio a inicio (I – I)
Inicio a fin (I – F)
4 tipos dedependencias:
Obligatorias (lógica dura)
Discrecionales (lógica blanda)
Internas
Externas

Cronograma
Adelanto: ejecución rápida o fast tracking y aumenta el
riesgo, se representa con un valor negativo.
Organiz
ar
informaci
ón
80% avance
Crear el formato de
las
presentaciones
Organiz
ar
informaci
ón
40 dias
Crear el formato de
las
presentaciones
Las actividades puedentener:
Adelantos o retrasos.
Adelanto (fast tracking): es la
cantidad de tiempo (minutos,
horas, días, etc.) que una actividad
sucesora se puede anticipar
respecto a una actividad
predecesora.
Atraso: se representa con un valor positivo.
Retraso: consiste en la cantidad de
tiempo que unaactividad sucesora
se retrasa respecto a una
predecesora. El retraso es un
tiempo de espera

Cronograma
Relaciones lógicas:
Fin a inicio (F – I)
Fin a fin (F – F)
Inicio a inicio (I – I)
Inicio a fin (I – F)
TlP para examen:
Actividad predecesora es la
tarea en la que debes centrar
tu atención, toda tu energía y
restricciones.
Actividad sucesora es la tarea
que solo esta esperando a que
termine la predecesora.
Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina
A) Construir unabarda B) Pintar labarda
Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice
lnicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience
lnicio a fin: B no puede finalizar hasta que comience A (no
se usa).
A) Construir unacasa
B) Limpiar lacasa
Restricción física
A) Poner anuncio en TV
B) Poner anuncio en el
radio
Relación estratégica
(Sincronizar)

Cronograma
4 tipos dedependencias:
Obligatorias (lógica dura)
Discrecionales (lógica blanda)
Internas
Externas
Obligatorias:
A) Construir unabarda B) Pintar labarda
Discrecionales (elegidas):
A) Construir unabarda B) Empezar laventa
lnternas:
A) EDTterminada B) Definiractividades
Externas:
A) Permiso aprobado B) Construir casa
 Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.
 A veces, obedecen a requisitos contractuales.
 Secuencia deseada.
 A veces, obedecen a mejores prácticas.
 Relación entre las actividades del proyecto y las que no son del
proyecto. A veces, no son evidentes.
 Normalmente fuera del control del equipo de gestión del proyecto.
 Se identifican sobre la marcha.
 No se puede hacer nada para resolverlas antes.
 El proyecto se para hasta que se resuelven.
 Relación entre las actividades del proyecto.
 Bajo el control del equipo de gestión del proyecto.

Organizar
información
Seleccionar los temas Realizar alianzas
Desarrollar la
propuesta
Validar formato con
los interesados
Crear el formato de
las presentaciones
Desarrollar los temas
Buscar
información
oficial
Realizar listado de recursos
Crear imágenes
Redactar preguntas
Desarrollar juego de
Áreas de
conocimiento
Realizar formato de
registro de horas
Desarrollar juego
de Procesos
Desarrollar
Ejemplos del curso
FIn
Inicio
ALCANCE
Salidas: Diagrama de redPDM

Métodos de representación de diagramas de red:
Método de diagramación por precedencia
(PDM)
Método de diagramación con flechas
(ADM)*
* La técnica ADM ya no está incluida en la nueva
edición del PMBOK

21 Estimar la duración de las actividades
Cronograma

Estimar la duración delas
actividades
Cronograma
Es el proceso de realizar una
estimación de la cantidad de
períodos de trabajonecesarios
para finalizar las actividades
individuales con los recursos
estimados.

Estimar la duración delas
actividades
Cronograma
Herramientas
Estimación por tres valores:
consisteen estimar la duración
de una actividad utilizando las
estimaciones pesimista, más
probable y optimista.
Esta técnica también es
conocida como PERT:Program
Evaluation and Review
Technique.
En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una
variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta.
Nota: Previamente ya se
describieron la estimación
análoga, paramétrica.

Distribución Beta
Cronograma
más probable
Optimista
Duración
Probabilidad
4 7 16
Pesimista

Distribución Beta
Cronograma
más probable
Duración esperada=
Pesimista
Optimista
Duración
Probabilidad
4 7 16

Distribución Beta
Cronograma
más probable
Duración esperada=
Optimista
Duración
Probabilidad
8
Optimista + 4 (Más Probable) + Pesimista
Pesimista
6
4 + 4 (7) + 16
6
Duración esperada = 8días
4 7 16

Distribución Beta
Cronograma
más probable
Duración esperada=
Desviación
Pesimista
Varianza = o2
Optimista
Duración
Probabilidad
6
Pesimista -Optimista
estándar (o) =
6
Aplicando las leyes estadísticas de la
normal estándar obtenemos:
16 -4
6
Desviación estándar
(o) = 2
Varianza = 4
Desviación
estándar (o) =
8
4 7 16

Distribución Normal Estándar
Cronograma
Existe un 99.73% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida entre la
media +/- 3 desviación estándaro
Existe un 95.46% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida
entre la media +/- 2desviación estándar o
Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida
entre la media +/- 1desviación estándar o

Distribución Beta
Cronograma
más probable
Duración esperada=
Desviación
Pesimista
Varianza = o2
Optimista
Duración
Probabilidad
6
estándar (o) =
6
16 -4
6
(o) = 2
Varianza = 4
Desviación
estándar (o) =
4 7 8 16
entre la media (8) +/- 3 desviación estándar o(2):
8 + 3(2) = 14días
8 - 3(2) = 2 días
Por lo tanto: Existe 99.7% de probabilidad de que la actividad esté comprendida entre
2 y 14 días.

Distribución Beta
Cronograma
más probable
Duración esperada=
Desviación
Pesimista
Varianza = o2
Optimista
Duración
Probabilidad
6
estándar (o) =
6
16 -4
6
(o) = 2
Varianza = 4
Desviación
estándar (o) =
4 7 8 16
entre la media (8) +/- 2 desviación estándar o(2):
8 + 2(2) = 12días
8 - 2(2) = 4 días
4 y 12 días.

Distribución Beta
Cronograma
más probable
Duración esperada=
Desviación
Pesimista
Varianza = o2
Optimista
Duración
Probabilidad
6
estándar (o) =
6
16 -4
6
(o) = 2
Varianza = 4
Desviación
estándar (o) =
8
4 7 16
entre la media (8) +/- 1 desviación estándar o (2):
8 + 1(2) = 10días
8 - 1(2) = 6 días
6 y 10 días.

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