MODERN YÖNETİM DÖNEMİNİN ÖNEMLİ KÖŞE-TAŞLARI İLE İLGİLİ BİR ÇALIŞMA (AĞIRLIKLI OLARAK DANİEL WREN'İN "YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN EVRİMİ" KİTABINDAN YARARLANILDI)

1. Murat AYDIN
MODERN YÖNETİM
DÖNEMİ

2. 1 / 66
MODERN YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN
BAŞLICA KAYNAKLARI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.395
1.Yönetsel faaliyetler çalışması ve yönetim teorisi (Fayol)
2.Davranışsal gelişmeler
3.Organizasyon yapısının gelişen kavram ve görüşleri
4.Kantitatif ve/veya bilimsel problem çözme yaklaşımları
Farklılıklar kullanılan vasıtalar da söz konusudur.
Yakınlıklar:
 Bu kaynakların herbiri:
−Yönetimin amaçlarının, fonksiyonlarının ve kapsamının daha iyi
anlaşılmasını,
−Örgütsel performansın daha iyi gerçekleştirilmesini ve bu konudaki
farkındalığın artırılmasını,
−Hedefler kovalanırken, bireyin ve organizasyonun ihtiyaçlarını
dengelemeyi,
−Organizasyonun ekonomik, teknolojik, sosyal ve politik çevresi ile
ilişkilendirilmesini amaçlar

3. 2 / 66
YÖNETİM TEORİSİNE
İLGİ ARTMASININ SEBEPLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.397
− II. Dünya Savaşından sonra organizasyonların büyümesi
− Artan devlet düzenlemeleri
− Sendikalaşma hamleleri
− II. Dünya Savaşı süresince geliştirilmiş ileri teknolojilerin
kullanılmasına duyulan ihtiyacı
 Firmadaki performansı artırabilecek ve firmayı bulunduğu
çevresel ayarlamalarda algılayabilecek eğitim seviyesindeki
yöneticilere duyulan ihtiyaç
Atölye
yöneticiliği
GENEL YÖNETİM
TEORİSİ

4. 3 / 66
GENEL YÖNETİMİN RÖNESANSI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.397
 Yönetim uygulamasının ne kadar eskilere dayandığını
hatırlamak zordur.
 Sadece son yüz yıl içinde, insanlar, diğerlerinden daha iyi
işleyen yönetsel uygulamaları belirleme ve tasnif etmeye yönelik
olarak, kendi deneyimlerini ve gözlemlerini sistematik olarak
yansıtmaya başlamıştır.
 Seçilen bu uygulamalar ‘ilke’ olarak adlandırılmış ama bilimsel
bir gerçek olmaktan ziyade, yönetsel düşünce ve eylemlerin
rehberi olarak görülmüştür.
 Bu ilkelerin ilk olarak kavramsallaştırılması; Owen, McCallum,
Taylor, Gantt, Fayol ve Barnard gibi uygulayıcılar tarafından
gerçekleştirilmiştir.

5. 4 / 66
FAYOL’UN YÖNETİM TEORİSİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.398
 Henri Fayol, genel olarak yönetim ilkesini ilk defa ortaya koyan kişidir.
YÖNETİM TEORİSİ: Genel tecrübe ile denenen ve kontrol edilen
ilkelerin, kuralların, yöntem ve süreçlerin bütünü (Fayol)
 Bu teori:
−Bilinenleri bir disiplin içinde bir araya getirmeye,
−Bu bilinenler arasındaki ilişkiyi açıklamaya,
−Bilinen sebep ve ilişkiler dahilinde muhtemel çıktıları tahmin etmeye
çalışmıştır.
 Fayol’un yönetim teorisi iki kısımdan oluşuyordu:
−Yöneticilerin icra ettiği faaliyetler
−Yönetimin temel ilkeleri
Fayol’a göre YÖNETİM TEORİSİNİN MAKSADI, yönetsel
kabiliyetin örgütsel başarı için şart olduğundan yola çıkarak,
ÖĞRETİLEBİLECEK BİR BİLGİ SUNMAKtı.
YÖNETİM İŞLERİNDE HİÇBİRŞEY DEĞİŞMEZ VE MUTLAK DEĞİLDİR.

6. 5 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.398-399
WILLIAM H. NEWMAN (1909-2002)
YÖNETİM: Ortak hedeflere ulaşmak maksadıyla bireylerin
gayretlerinin yönlendirilmesi, bireylere yol gösterilmesi ve
onların kontrol edilmesi (Newman, 1948)
 Newman’ın yönetim sürecindeki unsurlar:
−Planlama
−Örgütleme
−Kaynakları bir araya getirme
−Yöneltme (directing)
−Kontrol
 Modern dönemin ilk çabası William H. Newman
tarafından ortaya konmuştur.
Planlama sürecinin çıktısı
• Hedefler
• Tek kullanımlık planlar
• Sürekli planlar
−Koordinasyon (yöneltmeden bağımsız)
«Hedefler, bir organizasyonun karakterinin şekillendirilmesinde önemlidir.»
James o. McKinsey’le birlikte yazdığı «İş Politikaları ve Yönetimi (1940» adlı
kitabı 10 baskı yapmış ve son olarak «STRATEJİ» adını almıştır.

7. 6 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.399
GEORGE TERRY (1909-1979)
YÖNETİM:
İşletmenin önceden belirlenmiş hedeflerine ulaşmak
maksadıyla;
• yöneltme,
• Koordinasyon
• yol göstermeyi (leading)
de içerecek şekilde,
insanların, malzemelerin, makinelerin, yöntemlerin, paranın
ve piyasanın tüm hareket ve eylemlerinin
o PLANLANMASI,
o ÖRGÜTLENMESİ,
o KONTROLÜ
 Kitabına «Yönetimin İlkeleri» adını veren ilk kişidir.
«İlkeler, hareket tarzlarına rehberlik edecek temel ifadelerdir.»
Bu ilkeler, Fayol’unkiler gibi, bilimsel olma iddiasından uzak olup sadece
rehber/kılavuz durumundadır.
Ayrı bir
fonksiyon
olarak ele
almayı
bıraktı

8. 7 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.399
 1954 yılında A.B.D. Hava Kuvvetleri tarafından yayınlanan «AFM 25-1
Yönetim Süreci» adlı el kitabında yönetimin 5 fonksiyonu;
PLANLAMA – ÖRGÜTLEME – KOORDİNASYON – YÖNELTME – KONTROL
Olarak sıralanmıştır.
 Harold Koontz (1908-1984) ve Cyril O’Donnel
(1900-1976), yönetimi «başkalarına iş yaptırma» işlevi
olarak tanımlamışlar ve yönetimin ilkelerinin Fayol’un
fikirleri çerçevesinde ifade edimesine uğraşmışlardır.
 Koontz ve O’Donnel’a göre, yöneticiler icra ettikleri
planlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme ve kontrol
vasıtasıyla bilinir.
 Bazı yazarlar bu fonksiyonların sayılan sırayla icrasını
öngörse de, bu iki yazar uygulamada hepsinin eş zamanlı
olduğunu; bu beş fonksiyonun her birinin koordinasyona
katkıda bulunduğunu vurgulamıştır.
 Bu bağlamda, koordinasyon ayrı bir faaliyet olmayıp,
bu beş temel yönetsel fonksiyonun etkili kullanımının bir
sonucudur.

9. 8 / 66
FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.400
 Koontz ve O’Donnel; örgütlemede yetki dağılımı ve sorumluluk ile
komuta birliği, Planlamada ise stratejik faktörler gibi bir dizi ilkeler
ortaya atmış olup, bu çalışma zamanla sistematik yönetim anlayışının sürekli
ve ayrılmaz bir parçası olmuştur.
 Fayol’un takipçileri, çalışmalarını yönetimin fonksiyonları ve ilkeleri üzerine
dayandırmış ve yöneticinin yaptığı işi bir döngü olarak veya fonksiyonların
oluşturduğu süreç olarak ele almışlardır.
 Planlama, örgütleme ve kontrolün uygulanabilirliği en büyük uzlaşmayı
sağladı.
 Fayol’un yöneltme (directing) anlamında kullandığı ‘diriger’ terimini bazıları
kullandı; diğerleri ise denetleme /nezaret etme (supervising), yönlendirme
(leading), harekete geçirmek/işletmek (actuate) vb. terimleri tercih ettiler.
 Fayol’un örgütlemenin altında ele aldığı kadrolama, İKY açısından veya
kaynakların birleştirilmesi başlığı altında ayrı bir fonksiyon olarak kabul gördü.
 Koordinasyon 1954 yılına kadar ayrı bir yönetsel fonksiyon olarak ele
alındı, sonraları tüm yönetim sürecinin ayrılmaz bir parçası oldu.
 Fayol’un takipçileri genel yönetim teorisini geliştirirken, işletme eğitimi
dersleri yöneticilerin bilme ihtiyacı duyduğu değişik fikirlere yöneldi.

10. 9 / 66
YÖNETİM EĞİTİMİ : ZORLUKLAR VE YANSIMALARI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.400-401
 1959 yılında Ford kuruluşu ve Carnegie şirketleri, A.B.D.’deki işletme
eğitimini sert biçimde eleştiren iki ayrı rapor hazırladı. Bu raporlarda;
− işletme eğitimi veren okulların neyin nasıl öğretileceği konusunda şaşkınlık
yaşadıkları,
− eski yöntemlere saplanıp kaldıkları,
− sürekli değişen iş ortamının gerektirdiği rekabetçi, hayal gücü geniş ve
esnek yöneticiler yetiştiremedikleri,
− Çok yönlü bireyler yetiştirmek yerine meslek odaklı eğitim verdikleri ifade
ediliyordu.
 Yöneticileri geleceğe hazırlamanın yolu müfredatın değiştirilmesinden
geçiyordu.
 Ford’un raporunu hazırlayan Gordon ve Howell, organizasyon ve yönetim
alanında 4 farklı bakış açısı sundu:
1) Bilimsel metotlar / kantitatif analiz yoluyla yönetsel problemleri çözme,
2) Organizasyon teorisi,
3) Yönetim ilkeleri,
4) İnsan ilişkileri

11. 10 / 66
YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.401-402
 Bu terimi ilk kez Harold Koontz kullanmış, yönetim düşüncesini 6 ayrı
ekolde sınıflandırmıştır.
YÖNETİM (SÜRECİ) OKULU
•YÖNETİM: işleri örgütlenmiş
gruplar halinde çalışan personel
yardımıyla yaptırma süreci
•Geleneksel /evrensel düşünce
olarak da anılır.
•Fayol tarafından ortaya atıldı.
•Yönetim teorisi ve
uygulamaları arasında köprü
oluşturmak maksadıyla
yöneticinin işlevi belirlendi ve
analiz edildi.
DENEYSEL OKUL
•YÖNETİM: Deney çalışması
•Örnek durum analizleri veya
Ernest Dale’in ‘kıyaslamalı
yaklaşımı’ yönetimi öğretmek
ve genellemeler çıkartmak için
kullanıldı.
•Bu ekolün temel argümanı,
yöneticilerin başarı ya da
başarısızlıklarının incelenmesi-
nin etkili yönetim tekniklerinin
geliştirilmesine yardım edeceği
DAVRANIŞ OKULU
•YÖNETİM: İnsanlar vasıtasıyla
iş yaptırma tanımından yola
çıkarak yönetimi kişilerarası
ilişkiler olarak ele alan düşünce
•İnsan ilişkileri, Liderlik,
Davranışsal Bilimler Yaklaşımı
gibi isimlerle anıldı.
•Yönetimin insan boyutu üzerine
odaklanmak için PSİKOLOJİ ve
SOSYAL PSİKOLOJİ kullanıldı.
SOSYAL SİSTEM OKULU
•YÖNETİM: Farklı grupların
etkileşimde bulunduğu ve
birlikte çalıştığı kültürel bir
ilişkiler ağı
•Öncüsü Chester Barnard
•Takipçileri daha çok sosyolojik
teoriden esinlenmiştir.
KARAR TEORİSİ OKULU
•Karar teorisi, farklı alternatifler
içinden uygun hareket tarzının
seçildiği bütün süreç kadar,
kararların kim tarafından nasıl
alındığının da analiz edilmesi ve
anlaşılması üzerine odaklanır.
•Bu teorinin entelektüel zemini
iktisat teorisi ve özellikle
tüketici tercihi teorisine dayanır.
MATEMATİK OKULU
•YÖNETİM: Matematik
modeller ve süreçler
•Bu yaklaşım, yönetim ve karar
vermenin matematiksel sembol
ve ilişkiler ile ifade
edilebileceğini düşünen
yöneylem araştırmacıları ve
yönetim bilimcilerin de
desteğini almıştır.

12. 11 / 66
YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.402
 Koontz her okulun yönetim teorisiyle ilgili sunacak bir şeyleri olduğu
sonucuna varmış; ancak, yönetim öğrencisinin konunun özüyle araçları
birbirine karıştırmaması gerektiğini vurgulamıştır:
−Davranış bilimi yönetim alanının dengi olarak görülmemelidir.
−Karar verme veya matematik bütün analiz alanını
kuşatmamalıdır.
 Farklı yaklaşımlar arasındaki kavram karmaşasının örnekleri:
1)Organizasyon, liderlik, yönetim, karar verme vb. terimlerde kavram
karmaşası
2)Yönetim teriminin çok değişken durumlarda kullanılması nedeniyle,
yönetimi tanımlamada yaşanan problemler
3)Bir yönetim ilkesini uygulamada başarısız olunması durumunda, tüm
ilkelerin yanlış olduğu şeklinde bir algının oluşması
4)Yönetim teorisyenlerinin birbirini anlamada gösterdiği yetersizlik veya
gönülsüzlük

13. 12 / 66
YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.403
 Bu karmaşanın giderilmesi umuduyla, 1962 yılında Kaliforniya
Üniversitesinde bir sempozyum düzenlendi. Maksat; Yönetim
sanatının icracıları ile seçkin bilim insanlarını bir araya
getirmekti.
 Sempozyum adeta, yönetim teorisinin anlaşılmazlığının, tutarsızlığının
göstergesi oldu. Akademisyenler sadece kendi branşından olanları
anladı; icracılar akademisyenleri anlamadı.
 William Frederick gibi düşünenler, genel bir teorinin
geliştirilebileceğini; George Odiorne gibiler ise, yönetsel durumların
mevcut ilkelerle açıklanamayacak kadar karmaşık olduğunu savundu.
 Odiorne’a göre, başarılı bir yönetici, kendi başarılarını anlatan teoriler
üzerine çalışmakla meşguldu ancak bu, ilkelerin var olmadığı anlamına
gelmiyordu; sadece ortaya konmayı ve tanımlanmayı bekliyordu.
 Böylelikle, yönetim teorileri geliştirme eğilimi, yerini daha
değişken, daha dinamik ve daha esnek yaklaşımlara bıraktı.

14. 13 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.403-404
 Fayol’un fikirleri temel konseptin çerçevesini oluşturmuş olsa da;
diğer araştırmacılar farklı yöntemler kullanmışlardır.
 Henry Mintzberg 5 müdürü gözlemlemiş; bu müdürlerin
faaliyetlerinin Fayol’un analitik, mantıklı ve üzerinde düşünülmüş
şeklinde öngördüğünden farklı olarak; kısa dönemli çareler bulmaya
yönelik ve sporadik (aralıklı, tek tük) olduğunu değerlendirmiştir.
HENRY MINTZBERG
 Mintzberg, Fayol’un geleneksel yönetim fonksiyonlarına angaje olmak yerine,
yöneticilerin KİŞİLER ARASI – BİLGİ NİTELİĞİNDE – KARAR VERME İLE İLGİLİ olmak
üzere 3 genel kategoride tanımlanabilecek olan 10 farklı rol üstlendiği sonucuna vardı.
KİŞİLERARASI ROL
•Yöneticinin resmi yetkisinden
kaynaklanırdı ve bir yöneticinin
diğerleriyle lider, irtibat
personeli veya göstermelik
yönetici (figurehead: kukla
başkan) sıfatıyla ilgilendiğinde
ortaya çıkar.
BİLGİ NİTELİKLİ ROL
•Yöneticinin izleyici, dağıtıcı
veya sözcü sıfatıyla bilgiyi
almasını, depolamasını ve
göndermesini içerir.
KARAR VERME ROLÜ
•Girişimci, uzlaştırıcı, kaynak
dağıtıcı veya problem
çözücü olarak örgütsel
etkinliklerde karar almayı
kapsar.
 Bu çalışma sadece 5 denek üzerine kurgulanmıştı ve temsil gücü çok fazla
değildi.
 Belirlenen roller, faaliyetlerin maksadı göz önünde tutulmaksızın sadece
gözlemlenen davranışlara dayanıyordu.
 Sonuç olarak, bu rollerde harcanan zaman ile görev performansının etkinliği
arasında görünür bir bağlantı yoktu.

15. 14 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.404-405
 Genel müdürler üzerine yaptığı çalışmanın bulguları:
1) Başarılı yöneticiler, kişisel karakter ve davranış açısından
farklılık gösterebilir.
2) Genel müdürler, kendilerini işin gerektirdiği uzmanlık seviyesine
sahip olarak görürler.
3) Her biri işe yönelik detaylı birikime ve bu işte geniş bir çevreye
(ilişkiler ağına) sahiptir.
JOHN KOTTER
 Kotter’a göre, genel müdür seviyesinde yönetim, bilimden ziyade sanattır.
 «Talep» terimini; hedef, politika, strateji belirleme, kıt kaynakların dağıtımını
dengeleme, problemleri belirleyip kontrol altına alma, diğerlerinden bilgiyi alma ve
onlarla işbirliği yapma, motive etme, kontrol etme, performansı ödüllendirme, çatışmayla
mücadele (çatışma yönetimi) ve sonuçta «işleri geniş ve değişkenlik gösteren bir
insan grubuna yaptırma» olarak nitelenen eylem açısından gözlemlediği 15 genel
müdürün işindeki bu düzenlemeleri tanımlamak için kullandı.
 Kotter’ın talep (gereksinim) ve düzenlilik/sisteme uygunluk (regularities) olarak
belirlediği faaliyetler geleneksel yönetim fonksiyonlarıyla belirgin bir benzerlik
göstermektedir.
 Kotter, iş gereksinimlerini değişken kılan sorumluluklar ve ilişkiler arasındaki
farklılıkları (örgütsel hacim, yaş, performans düzeyi, kültür ve ürün / pazar çeşitliliği)
ortaya koymuştur; bununla birlikte bu düzensiz kuvvetler iş gereklerini etkilese de onları
elimine etmemiştir.
 Kotter, yöneticilerin örgütsel hedefleri gerçekleştirmek için gerekli ajandaları, birbirine
gevşekçe bağlı planları, olayları ve görevleri belirlediği sonucuna varmıştır.

16. 15 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.405
 Luthans, Hodgetts ve Rosenkrantz farklı organizasyonlardaki çeşitli seviyelerde 44
yöneticinin davranışlarını ve faaliyetlerini kaydetmek için yetişmiş gözlemciler
kullanmıştır.
 Bu plansız gözlemleri 12 genel yönetsel faaliyet kategorilerine indirgemek için Delphi
tekniği kullanılmıştır. Bu 12 kategori;
1) Rutin iletişim
2) Geleneksel Yönetim
3) Şebekelendirme (dış temaslar, kamulaştırma, politika ile uğraşma)
4) İnsan Kaynakları Yönetimi (kadrolama, motive etme, vb.) olmak üzere 4’er alt
başlıkta incelenmiştir.
 Bunu yöneticilerin faaliyetlerinin bu kategoriler içinde nasıl bir dağılım gösterdiğini
belirlemeye yönelik pek çok çalışma izlemiştir.
 248 yöneticiyi kapsayan bir çalışmada, araştırmacılar, yöneticilerin faaliyetlerinin;
−% 32’sini geleneksel yönetime
−% 29’unu rutin iletişime
−% 20’sini İKY’ne
−% 19’unu ise şebekelendirmeye ayırdığını ortaya çıkarmıştır.

17. 16 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.405-406
 Fayol’un terminolojisi ile birlikte düşünüldüğünde, bu sonuçların genel
yönetim fonksiyonlarını önemli ölçüde desteklediği görülmektedir:
•Planlama, kontrol ve koordinasyon ve örgütleme Fayol’un çalışmasıyla
uyumlu,
•İKY; kadrolama, güdüleme ve performans değerlendirmenin modern bir
yorumu,
•Rutin iletişim faaliyetleri Fayol’un komuta birliği (yöneltme [directing] /
yönlendirme [leading] ) ve koordinasyon fonksiyonlarıyla uyumlu
 Şebekelendirme Fayol’un görüşlerinde doğrudan yer almasa da, Fayol
çalışmasında organizasyon dışındakilerle temas kurmayı yöneticinin görevleri
arasında saymıştır.
 Bir başka deyişle yönetsel işi tanımlamak için kullanılan terimler yenidir
ancak önemsiz sayılabilecek nüans farklılıklarına rağmen, Fayol’un
sınıflandırması günümüzde de geçerliliğini korumaktadır.

18. 17 / 66
YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.406-407
•Bilgiyi ;
Elde eder
Depolar
İzler (takip eder
[monitorize])
•Strateji ve kaynakların tahsisi
ile ilgili kararlar verir
•Planlı değişiklikleri başlatır.
•İrtibat personeli gibi hareket
eder;
•İnsanlar ve faaliyetler arasında
ilişkiler kurar;
•Yerleştirme ve kaynak
kullanımı ile ilgili kararlar verir.
•Hedeflere ulaşmak için yetki
kullanımı
(Bilgi ve iletişim bu işin önemli
iki parçasıdır.)
•Sendikalarla görüşme,
•İşe alma,
•Eğitim,
•Ödüllendirme
PLANLAMA
ÖRGÜTLEME
KADROLAMA
LİDERLİK
Y Ö N E T İ C İ L E R İ N Y A P T I Ğ I İ Ş
•Düzeltmeye yönelik kararlar
alınır.
(Performans bilgisine dayalıdır)
KONTROL
 Fayol’un fikirlerini değişen pazarlara,
teknolojilere ve insanlara uyarlamak gerekse
de; çalışmaları yönetim konusunda atılmış
tohum gibidir ve süreklilik arz etmektedir.
 Tarihsel gelişim içinde geçmişe
odaklanmak, cari zamandaki gelişmelere dair
farkındalığı olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

19. 18 / 66
MÜKEMMELLİK ARAYIŞI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.407-408
 Thomas Peters ve Robert Waterman şirket mükemmelliği için 8 özellik
belirlemiştir:
1)Beklemekten ziyade hareket eğilimi
2)Müşteri ihtiyaçlarını yakından takip
3)Otonomiyi ve esnekliği teşvik etme
4)Çalışanları üretkenliğe teşvik etme ve ‘biz x onlar’ ayrımından
kaçınma
5)İnsanlarla sürekli yakın temasta bulunma
6)İşte yeterliliği yakından takip ederek gereksiz risklerden kaçınma
7)Basit örgütsel yapı ve yalın bir kadro
8)Yeniliği boğucu hale getirmeyen, esnek fakat hedefe yönelik kontrol
sistemi
 Amerikan iş camiası ve yöneticilerince benimsenen bu çalışma,
akademisyenlerce pek kabul görmedi; onlara göre bu çalışma sığ ve yetersizdi.
 Bu durumdan alınacak ders: Hiçbir faktör ya da önlem tek başına başarıyı
garantileyemez çünkü mükemmellik;
−sağlam stratejiler,
−aksiyon odaklı planlar,
−açıkça tanımlanmış iş ilişkileri,
−güçlü liderlik,
−motivasyonu yüksek insanlar,
−dengeli ve esnek kontroller, vb. mükemmelliğe götüren faktörlerin sadece bir
kısmıdır.

20. 19 / 66
YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.408
 Uygulayıcılar akademik uygunluğu sorguladıkça akademisyenler yeni yönetim
yaklaşımları geliştirdiler.
 Harolt Koontz 6 yönetim yaklaşımının 11’e yükseldiğini keşfetti.
YÖNETİM SÜRECİ
OKULU
Yönetsel
Roller Yaklaşım
Durumsal
OPERASYONEL OKUL
Yönetsel fonksiyonlar
üzerine çalışmaya
devam etti.
Deney
OkuluAynı kaldı
Deney
Okulu
Durumsal yaklaşımdan
etkilendi ama
DAVRANIŞ OKULU
Kişiler-
arası
Davranış
Davranışı
Grup

21. 20 / 66
YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.408
SOSYAL SİSTEM
YAKLAŞIMI
Sosyo-
teknik
sistemler
Sosyal
sistemler
Birlikte
çalışan
En fazla
bölünmeyi yaşadı
Karar
teorisiAynı kaldı
Karar
teorisi
Yaklaşımı
Sistem
Matematik
okulları
Aynı kaldı ama
Matematik
okulları
Yönetim bilimi eklendi
Bilimi
Yönetim

22. 21 / 66
DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.410
 Drucker, toplumun ve iş dünyasının sürekli bir şekilde
doğma, büyüme, gelişme, duraklama ve düşüş süreci
içinde olduğunu gözlemlemiştir.
 Duraklama veya düşüş riskinden uzak durma da
Drucker’a göre büyük bir yenilikti; çünkü kaynakları bir
başka yenilikçi adım için kullanılabilir kılıyordu.
 İşletmeyi başarısızlıktan koruyan, yenilikçi girişimlerde
bulunma yeteneğiydi. Bu yetenek;
−Yeni ve daha iyi bir ürün bulma,
−Yeni müşteriler kazanma,
−Eski/yeni ürünler için yeni kullanım alanları bulma,
−Ürün ve hizmetleri daha rekabetçi bir tarzda üretme,
−Fiyatlandırma,
−Dağıtmayı içeriyordu.

23. 22 / 66
DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.410
 Drucker, hedefleri belirlemek ve sonuçları değerlendirmede asıl
alanları belirleme ihtiyacına vurgu yapmıştır. Bu anahtar alanlar;
−Pazarın konumu (Pazar potansiyeline karşı ölçülür)
−Yenilik (ürünlerde ve hizmetlerde veya iyileştirmede üretim ve dağıtımın nasıl
yapılacağı)
−Verimlilik (sürekli iyileştirmenin ölçüsü)
−Fiziksel ve mali kaynaklar (ihtiyaçları belirleme, planlama ve temin etme)
−Karlılık (yatırımın geriye dönme oranı)
−Yönetici performansı ve gelişme (hedefler veya otokontrol aracılığıyla yönetme)
−Çalışan performansı ve eğilimi (iş gören ilişkileri)
−Toplumsal sorumluluk)
Hedefleri
belirlerken
firma doğru
soruları
sormalıdır
İşimiz
nedir?
Müşteri için değer
ifade eden şey nedir?
Müşteri
kimdir?
Müşteri ne alır?
Bizim
işimiz ne
olacak?
Bizim işimiz
ne olmalı?

24. 23 / 66
DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.411-412
 Drucker’a göre yönetsel işlerin % 90’ı geneldir; her bireyin güçlü yanlarını ve
bilgisini verimli şekilde kullanabileceği şekilde insanların bir arada ve yardımlaşarak
çalışmasını gerektirir. Kalan % 10’luk bölüm ise görevin mahiyeti, kültürel ve
tarihsel hususlar, işletmenin türü, kâr amacı güdüp gütmeme gibi konularla
ilgilidir.
 Örgütsel hedefler üzerine çok şey yazılmış olsa da, konsept olarak ilk
kitap yayınlayan ve ‘hedefler aracılığıyla yönetim’ ifadesini kullanan ilk
kişidir.
 «Bir yöneticinin işi şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için icra
edilecek görevlere dayanmalıdır. Yönetici patronundan ziyade, performans
hedefleri tarafından yönlendirilmeli ve kontrol edilmelidir.»
 Hedef aracılığıyla yönetim, güdüleyici yönetimin yerini almalı; kontrol
yukarıdan aşağıya değil, otokontrol şeklinde gerçekleşmelidir.
 Yöneticiler birimin ve işletmenin hedeflerini bilerek kendi faaliyetlerini de
yönlendirebilir.
 «Uzmanlaşma, bilgiyi elde etme ve etkili şekilde kullanma açısından giderek bir
engel haline geliyor. Akademi bilgiyi yazılan şekilde ifade ediyor ancak bu kesinlikle
bilgi değil; ham veridir. Bilgi bir şeyi ya da birilerini değiştiren işlenmiş
veridir.»

25. 24 / 66
İŞLETME POLİTİKASINDAN STRATEJİK YÖNETİME
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.412-413
 Yönetim kâr amacı gütsün gütmesin, tüm organizasyonlarda
bulunur ve hedeflerin takip edilmesinde insan ve diğer kaynakların
optimum şekilde kullanılması yollarını araştırır.
 19. yüzyılın sonlarında Henry Towne, mühendislerin iktisatçı gibi
düşünmelerini istemiştir; asıl mesele, iktisatçıların yöneticiler gibi
düşünmelerini sağlamaktır. Bu da gene firmadaki yönetimin rolünü,
işlem maliyetleri kavramını ve firma içindeki yönetim ve aracılık
konularını içermektedir. Bu bağlamda ilk işletme politikalarının stratejik
yönetime dönüşümüne göz atmak faydalı olacaktır.
 Stratejik yönetim üst yönetimin işinin tamamı değildir ama
örgütleme, kadrolama, yöneltme/izleme, koordine etme ve kontrol
yoluyla uygulanması gereken plan ve politikaları formüle etmek
suretiyle yönetim sürecini anlamamıza yardım eden genel yönetim
teorilerini bütünler.

26. 25 / 66
YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.415
 Bir firmanın yönetsel hiyerarşisinin çoğu durumda pazardan daha etkin
olduğu kabul edilirse, buna bağlı olarak, işletmenin yönetimi önem kazanır.
 Bir ticari şirkette, hissedarların (shareholders), günlük işlemlere nezaret
etmek için yönetici istihdam edecek bir yönetim kurulu seçmesi durumunda;
yönetim kurulu ve üst düzey yöneticiler, hissedarların aracılarıdır.
 Bu aracıların, yatırımcıların refahını maksimize etmesi beklenir.
Uygulamada bunun her zaman mümkün olmaması kurumsal yönetişim
(corporate governance) kavramıyla ilgilidir.
 Peter Drucker, tam zamanlı çalışma tecrübesi
olmayan yöneticilerden oluşan, dışarıdan bir yönetim
kurulunu desteklemiştir.
 Myles Mace ise yönetim kurullarının firmanın genel
müdürü tarafından seçildiğini, bu kurulların genel
müdürün sözünden çıkmadığını gözlemlemiştir.
 Michael Jensen ise, çok uzun bir süre, iç kontrol
sistemlerinin yeterince etkin olmadığı, firma ve
paydaşları (stakeholders) nezdinde bir değer taşımadığı
eleştirisinde bulunmuştur.

27. 26 / 66
YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.415
 Jensen’in kurulları başarısız bulduğu durumlar:
−Genel müdüre biat derecesinde bağlı ise,
−Yönetim kurulunun kültürü, kendine taraftar görüşleri destekliyor ancak karşı
düşüncelere tolerans gösteremiyorsa,
−Gündemi genel müdür belirliyorsa ve önemli bilgileri aktarmıyorsa,
−Yasal yönden sorumlu tutulma riski, kurulu aşırı şekilde kendini kollamaya itiyorsa
 Kurumsal Yönetişimin ilgili olduğu konular
−Makam tazminatı
−Genel kurulun büyüklüğü ve iç/dış karışımı
−Risk alma ve yenilik
−Yönetici seçimi ve gelişme
−Stratejik liderlik
+ Kimin çıkarlarına hizmet edileceği

28. 27 / 66
YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.415-416
 Barnard ‘fedakarlık’ (self-abnegation) ve işbirliğine gönüllülük konularını ele
aldı.
 Fayol, ortaya koyduğu ilkelerde genel çıkarı, bireysel çıkarın üstünde tuttu.
 Her iki durumda da önerilen kendini kurban etmek değildi; sadece birbirinden
farklı çıkarların da var olduğu konusunda farkındalık yaratılmaya çalışılıyordu.
 Aracı teorisi ise, fırsatçı davranışa ya da Williams’ın ifadesiyle örtülü
biçimde kendi çıkarını gözetmeye yöneliktir. Bu teoriye göre herkesin bir fiyatı
vardır; herkes yalan söyleyebilir, çıkarı için başkasını kandırabilir, hile yapabilir.
 Bu bağlamda, aşağıdaki konularda araç ve vasıtaların fırsatçı davranışları
engelleyecek şekilde tasarlanması gerekir:
 Performansın ücretlendirilmesi
 Dikkatli seçim prosedürleri
 Performans değerlendirme
 İşteki davranışın yakından izlenmesi
 Bireysel güdüleyicilerin işletmenin hedefleriyle ilintilendirilmesi
 Fırsatçı davranışları önlemede hata yapılırsa; denetim, habersiz / plansız
teftişler, emek ölçümünü gerçekleştiren enformasyon sistemleri uygulanır.
 Yönetim ve aracılık konuları diğer yönetim konularıyla iç içedir:
Örgütlenme, İKY, motivasyon, etik değerler, stratejik liderlik, kişiler arası
ilişkiler, muhabere ve enformasyon sistemleri ve kontrol teknikleri

29. 28 / 66
BÜTÜNLEŞTİRİCİ VE YENİLİKÇİ BİR GÖREV OLARAK
YÖNETİM
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.416-417
 «Genel yönetimin sorumluluğu, elde mevcut kaynakların optimum
kullanılmasını sağlayarak işletmenin hedeflerine ulaşacağı şekilde yönetilmesidir.
Genel yönetim; eylem planını ortaya koyan, personeli seçen, performansı
belirleyen, garantiye alan ve tüm faaliyetlerin icrasını kontrol eden yürütme
yetksidir.» (Fayol)
 «Yöneticinin iki görevi vardır: ne yapılacağına karar vermek ve
gerçekleştirilmesini sağlamaya çalışmak» (John A. Reed)
 Harward Üniversitesinde örnek durum incelemesi metoduyla yönetim eğitimi
verildi; Shaw, Edmund Learned, Roland Christensen bunun takipçisi oldu.
 Chester Barnard; stratejik faktörler ve yönetici fonksiyonları
 William Newman; hedeflerin ve politikanın işletmenin karakterinin,
felsefesinin ve toplumdaki rolünün belirlenmesindeki rolü,
 Peter Drucker, iş politikaları / stratejilerinin temel konseptinin iskeletini
oluşturdu.
 «Gerçekten bir şeyleri etkileyen, değiştiren önemli kararlar stratejik
kararlardır. Bu kararlar durumun ne olduğunu, durumu değiştirmeyi, kaynakların
ne olduğunu veya ne olması gerektiğini bulmayı içerir. Yöneticinin seviyesi
yükseldikçe, vermek zorunda olduğu stratejik kararlar da artar.. İşletme hedefleri
ve bu hedefleri gerçekleştirme vasıtaları da bu kararlar arasında olup, asıl iş
doğru cevaplardan ziyade doğru soruyu bulmaktır.» (Drucker)

30. 29 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.418-419
 Harward’da geliştirilen örnek durum analizinin çıkış noktası rekabetçi
ortamda bulunan bir işletmenin stratejisinin belirlenmesi ihtiyacı olmuştur.
 Harward’da doktora öğrencisi olan Michael Porter, hem işletme hem de
iktisat bölümünde çalışmalar yaparak kendi deyimiyle gerçeküstü bir deneyim
kazanmıştır.
 «İşletmede varsayımlar iş görmez. Yöneticiler herşeyi
düşünmelidir. Modellerden çok sisteme ihtiyacımız var.» (Porter)
 Bu fikirler 10 yıl boyunca stratejik yönetim sahasını domine etmiştir.
 Porter’a göre, firmalar kendi «değer zinciri»ni düşünmelidir.
(faaliyetin nasıl organize edildiği; üretim, teslimat ve son
kullanıcıya sağlanacak ürün desteği)
 Porter, genelleyici stratejiler önermiştir: Düşük maliyet, ürün
farklılaştırması ya da her ikisinin birden düşünülmesi
gerektiğinde maliyetin arka plana atılması
 Porter, stratejik yönetimin yönünü örnek durum analizinden
yapıyı, davranışı ve performansı dikkate alan endüstriyel
çalışmalara kaydırmıştır.

31. 30 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.419
 Porter’a göre bir işletmenin kârlılığı, endüstriyel yapının beş kuvvetinin bir
fonksiyonuydu:
1.Yeni rakiplerin ortaya çıkması tehlikesi
2.Tedarikçilerin pazarlık gücü
3.İkame ürün tehlikesi
4.Alıcıların pazarlık gücü
5.Mevcut rekabetçiler arasındaki mücadele
PORTER’IN 5 GÜÇ MODELİ
http://www.1bilen.com/blogtr/post/fildisikule/165/letmenin--evresi-ve--evresine-ait-Performans-ltleri

32. 31 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.419-420
 Stratejik yönetimin geç fark edilen bir başka odak noktası;
 «Her işletmeye özgün karakter veren unsur, halihazırdaki üretken hizmetlerin
aynılığı değil, farklılığıdır.» (Edith Penrose)
 «Bir işletme, idari bir birimden daha fazlasıdır; aynı zamanda, kullanımlar
arasında veya zamanla idari kararlarla atılacağına verilen üretim kaynaklarının
toplamı, bütünüdür… Yönetim, mevcut kaynakların en iyi şekilde kullanılması
yönünde gayret sarf eder. İşletme, kullanımı idari bir yapı içinde sağlanan
kaynakların temel havuzudur.» (Penrose)
«İşletmeler niçin vardır?» (Coase)
«İşletmeler neden birbirinden farklıdır?»
 Penrose’a göre, işletmenin kaynakları ve sahip olduğu
bilgi birikimi, önceki geçmişin , geçmişte alınan kararların
ve gerçekleştirilen uygulamaların bir sonucudur.
 Girişimci : İşletme içindeki ürünler, pazarlar, teknoloji, idari
süreçler ve fırsatlara ait bilgide değişim sağlayabilen kişiler
(Penrose’un tanımı). Değişime kapalı olmak yerine, işletme,
sahip olunan bilgideki değişimlerle gelişir.
 Penrose’un bu fikirleri, bir süre nadasa bırakılmış olsa da, işletmecilikte yeni
görüşlerin oluşturulması yolunda yeni ufuklar açmıştır.

33. 32 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.420
 1960’larda, Harward işletme politikaları grubunda SWOT analizine başlanmıştır.
http://www.mirakurumsal.com/swot-analizi/
 Stratejik planlama sürecinin
bir parçası olarak kurumsal
zayıflıkları ve güçleri tanım-
lamada kullanılan ilk resmi
yönetim uygulaması (Kenneth
Andrews)
 Örgütsel karakter:
Personelin genel yönelimini,
örgütsel formların ve yön-
temlerin esnekliğini, örgütün
bulunduğu kurumsal çevrenin
doğasını yansıtan unsur
 SWOT analizi, müteakip süreçte, endüstriyel çalışmalarda çok önemli, temel bir
yöntem haline geldi.

34. 33 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
DOĞAN, Hulusi (2004), İşletmelerde Bir Rekabet Avantajı Kaynağı Olarak Öz Yetenek Keşif Matrisi ve Gelişim Rotası,
Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bllimler Dergisi, Cilt:5 Sayı:2 , s.24 (http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf)
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.420-421
 Çeyrek asırlık bir ihmal edilmeden sonra, Penrose’un fikirleri Wernerfelt
tarafından desteklendi.
 Wernerfelt, Porter’ın 5 güç modeline paralel olarak şu önermede bulundu: «Bir
işletmenin istediği, diğer işletmelerin kendisini yakalamasını zorlaştıracak
direkt ve dolaylı kaynaklara sahip olduğu bir durum oluşturmaktır».
 Örneğin bir endüstride ilk hareket eden olmak
 Penrose’un çalışmaları, işletmelerin ürünlerden ziyade kaynaklara yönelmesini
öngörmüştür.
 Wernerfelt, kaynak-temelli görüşün Prahalad ve Hamel’in «işletmenin öz
yetenekleri» konulu çalışmasına kadar kabul görmediğini ifade etmiştir.
 Bu kavramı ilk kez kullanan C. K. Prahalad ve G. Hamel öz yeteneği beceri ve
teknolojilerin bütünleşik bir yığını olarak tanımlamakta ve dolayısıyla işletmeyi, farklı
ürün ve pazarlarda kullanılabilecek önemli rekabet yeteneklerinin bir bileşimi olarak
görmektedirler (Prahalad and Hamel, 1990: 79-91)
 Prahalad ve Hamel’a göre, önceden kullanılan Stratejik İş Birimi (SBU: Strategic
Business Unit) öz yeteneklerden çok ürünlere odaklıdır.
 Barney, rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik kriterleri şu şekilde belirlemiştir:
İşletmenin kaynakları, KIT, DEĞERLİ, KOLAY TAKLİT EDİLEMEZ VE İKAME
EDİLEMEZ olmalıdır

35. 34 / 66
İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.421
 Kaynak-temelli yaklaşım (RBV: Resource-based view) üzerine pek çok
çalışması olan Penrose bilgi-temelli yaklaşımı ise şu şekilde ifade etmiştir:
«Yeni bilgi ve hizmetlerin sadece firmanın var olan ürünlerinde
faydalı olacağını kabul etmenin bir mantığı yoktur; tam aksine, bu
bilgi ve hizmetler bazı yeni alanlarda firmaya avantaj sağlayacak
bir temel oluşturabilir.»

36. 35 / 66
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.427-428
 1960’lı yıllara kadar, psikologlar, sosyologlar (toplumbilimciler) ve
antropologlar vb. davranış bilimleriyle uğraşanların genel yönetim
teorisine etkileri sınırlı olmuştur. Münsterberg, Whiting Williams, Mayo,
Lewin ve diğerleri Fayol ve Taylor’ın gölgesinde kalmışlardır. Davranış
bilimleri, daha güçlü analitik ve kavramsal araçların insan davranışı ile
ilgili problemlerin ele alınması için kullanılmasının bir yolu olarak
görülmüştür.
 Davranış bilimciler farklı araştırma metotlarında eğitim almış, farklı bir
literatürden beslenmiş olup işletme tecrübesi yetersiz kimselerdi ancak
giderek işletme okullarını kendi fikir ve metotlarına daha yakın buldular.
 Yönetim Akademisi, örgütsel davranış üzerinde profesyonelleşmiş
olanlarla işletme politikaları ve stratejisi üzerine eğilenler arasındaki
ayrışmaya dikkat çekmiştir.
 Organizasyon ve yönetim teorisi bu iki grup arasında bir köprü
oluşturuyordu ancak davranış bilimleri kökenliler yönetim eğitimi ve
araştırması üzerinde çok önemli etkiler meydana getirmiştir.

37. 36 / 66
İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.428-429
 İnsan ilişkileri : İnsanların, birlikte verimli şekilde çalışmaları
yönünde motive edileceği ve ekonomik, psikolojik ve sosyal açıdan
tatmin olacakları şekilde bir araya getirilmesi (Kaith Devis, 1957)
 Bu tanım, deneysel olarak örgütsel davranışı anlamaya daha çok
özen gösteren ve insanların daha karmaşık bir toplumsal yapı içinde
birbiriyle olan etkileşimini anlama adına felsefik olarak daha geniş bir
insan ilişkileri yaklaşımının başlangıcıdır.
 Keith Davis’e göre modern insan ilişkilerinin iki boyutu vardır:
 İnsan davranışlarının nedenlerini ve
etkilerini deneysel araştırmalar yoluyla
anlamaya, tanımlamaya ve belirlemeye
çalışan ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
 Bu bilginin operasyonel durumlarda
uygulanmasını içeren İNSAN
İLİŞKİLERİ
 Araştırma ve açıklamaya odaklıdır  Çalışan insanların düşünce tarzıyla
ilgilenir; davranışsal anlayışı çalışma
ortamına ve işleyişe aktarmaya çalışır
HER İKİ BOYUT BİRBİRİNİ TAMAMLAR.

38. 37 / 66
İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3, s.14
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.429
 Keith Davis’in modern insan ilişkileri, insanların sosyal mizaçlarına ekonomik
ve psikolojik boyutları eklemiştir.
 Davis, sendikaları dengelemiş, toplumsal güçlerin daha geniş olarak ele
alınmasını sağlamış ve insan ilişkilerini duygu temelinden örgütsel davranışın
deneyselliğine taşımıştır.
 Chris Argyris (1923-) örgüt karşısında kişilik hipotezi veya diğer adıyla toyluk-
olgunluk teorisini ortaya atmıştır.
 Argyris, bazı temel eğilimlerin sağlıklı ve olgun insanların kişilik gelişiminde
var olduğunu düşünmüştür. Bu bağlamda olunlaşmamışlıktan olgunlaşmaya yani
kendini gerçekleştirmeye giden süreçte bir takım değişimler söz konusudur:
−Pasif Aktif
−Bağımlılık Bağımsızlık
−Sınırlı Davranış Gösterme Değişik Davranışlar Gösterebilme
−Yüzeysel İlgi Derin İlgi
−Kısa Dönem Bakış Açısı Uzun Dönem Bakış Açısı
−Astlık Durumu Üstlük Durumu
−Kendi Duyarlılığından Yoksunluk Kendisine Duyarlı Olma

39. 38 / 66
İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.430
 Argyris’e göre, bireyleri olgunlaşmamış düzeyde bırakan ve kendini
gerçekleştirmenin aleyhinde çalışan organizasyon dört temel özelliği vardır:
1. İşte uzmanlaşma, bireylerin sadece belirli yeteneklerini kullanmalarını
gerektirir.
2. Komuta zinciri bireyleri bağımlı ve liderlerine karşı pasif kılar.
3. Hedefe giden yolun lider tarafından belirlenip kontrol edilmesi anlamına gelen
yön-birliği ilkesi
4. Kontrol mesafesi ilkesinin, bireylerin olgunlaşmamış olduğunu öngören yakın
kontrol eğilimini teşvik etmesi
 Argyris, bu örgütsel ilkeleri kullanarak sağlıklı kişiliklerin ve örgütün
gereksinimleri arasındaki uyumsuzluğa karşı çözüm getirme çabasına girişmiştir.
 Örgütün talepleriyle karşılaşan bireyler daha fazla bağımsızlık isteme,
hayallere dalma, agresifleşme, tepkisizleşme gibi birçok savunma mekanizması
geliştirebilir. Çalışanların bu tepkisine karşılık, yöneticiler ya daha sertleşme ya da
insan ilişkilerine dönme yolunu seçer.
 Argyris’e göre yöneticiler çalışanları rahatsız eden sorunları ortadan akldırmak
yerine bunları güzel gösterme çabasına girişirler.
 Argyris, tüm çalışmalarında bireyi ve örgütü bütünleştirmenin yollarını
aramıştır.

40. 39 / 66
X VE Y TEORİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.430-431
1. Ortalama bir insan işe karşı kalıtsal olarak isteksizdir ve yapabildiği sürece
işten kaçınır.
2. İnsanın işe karşı isteksizliği nedeniyle, örgütsel hedeflere ulaşabilmek adına
yeterli gayreti göstermelerini sağlamak için baskı altında tutulmalı,
yöneltilmeli ve ceza yoluyla caydırılmalıdır.
3. Ortalama insan yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınır, pek hırslı
değildir, güvenliği her şeyin üstünde tutar.
 McGregor bilimsel yönetimle özdeşleşen katı X teorisini bir süre sonra insan
ilişkilerine daha yakın bir pozisyondaki ılımlı X teorisine dönüştürmüş olsa da,
temel ilkelerde herhangi bir değişme yoktu.
 Douglas McGregor (1906-1964) insan ilişkileri modelinin temel
kurallarının örgütsel yaşamın katılığına ve sertliğine uyum
sağlamak için yetersiz olduğunu fark etmiştir.
 «İyi insan ilişkilerinin tüm uyumsuzluk ve anlaşmazlıkları
gidereceğini düşünmüştüm ama bundan daha fazla yanılamazdım.
Birkaç yılımı aldı ama sonunda anladım ki bir lider örgütünün
başına ne geleceği kaygısıyla sorumluluk almaktan kaçındığı kadar
yetkiyi kullanmaktan kaçınamaz.»
 McGregor ilk olarak X teorisi olarak ifade edilen çalışmayı
ortaya koydu:

41. 40 / 66
X VE Y TEORİLERİ
http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.431-432
 McGregor’un Y teorisi ise İKY’ne nazaran yeni bir teoriye mütevazi bir başlangıç
olmuştur. Bu teorinin varsayımları şunlardır:
1.İşyerinde, işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması oyun ya da dinlenme
kadar doğaldır. Ortalama insan işten nefret etmez. İş, başarı ve tatmin kaynağıdır.
2.Sıkı denetim ve ceza korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol
değildir. İnsanlar örgüte bağlanıp işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendine
yönetme ve denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet
etmeye çalışır.
3.Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesiyle ilgili ödüllere bağlıdır yani,
amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir.
En değerli olan ödüller, taktir edilme; iş tatmini ve iş ile bütünleşerek yaratıcı
olmalıdır.
4.Elverişli koşullar sağlandığı taktirde, normal insan sorumluluğu kabul etmekle
kalmaz, onu aramayı da öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve
güvene aşırı önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin insanlara olumsuz
bir şekilde etkilemesinin sonucudur; yoksa doğuştan kazanılan hususlar değildir.
5.Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan tahayyül = imgeleme , ustalık ve
yaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağıtılmıştır ancak,
bu nitelik ve yeteneklerin etkisi beşeri gereksinimlerin doyumuyla gerçekleşebilir.
6.Çağdaş sanayi yaşantısının koşulları insana ancak belirli bir konuda çalışma ve
uzmanlaşmaya zorladığından yetenek ve becerilerinin sadece bir kısmından
yararlanmayı sağlamaktadır.

42. 41 / 66
X VE Y TEORİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.432-433
 McGregor Y teorisini «bireyin ve örgütsel hedeflerin entegrasyonu» olarak
nitelemiş; bu teorinin, örgüt üyelerinin gayretlerini işletmenin başarısına yöneltmek
suretiyle kişisel hedeflerini en iyi şekilde gerçekleştireceği koşulların oluşturulmasını
sağladığını savunmuştur.
 Buna göre, Y teorisini benimseyen yöneticiler iş ortamını yakından kontrol ve
takip etmeyecek; bunun yerine astlarına daha fazla hareket serbestisi tanıyarak
onların yaratıcılığını teşvik edecek, onlar üzerinde daha az dış kontrol kullanacak ve iş
tatmini elde etmelerine imkan tanıyacaktır.
 Böylelikle yönetimin dış kontrol uygulaması yerini çalışanların kendi kişisel
hedeflerini örgütsel hedeflere adanmak suretiyle en iyi şekilde gerçekleştireceklerini
algılamalarını sağlamaya bırakacaktır.
 Mükemmel bir entegrasyon mümkün değildi ancak McGregor Y teorisi
varsayımlarının yöneticilerce benimsenmesinin mevcut endüstriyel uygulamaları
geliştireceğini umut etmiştir.
 Pek çok insan, X ve Y teorilerinin birbirine zıt düşünceler olduğu zannıyla
McGregor’u yanlış anlamıştır. McGregor aslında bu teorilerin yönetsel strateji olmadığı,
yöneticilerin bir stratejiyi diğerine tercih etmesinin temelini oluşturan yaklaşımlar
olduğu düşüncesindedir.
 X ve Y teorileri, Robert Owen’ın ve J.J. Rousseau’nun düşüncelerinin 20.yy.daki
yansımalarıdır. (Owen’in uyum kavramı, toplumun insanın temelde iyi olduğu
düşüncesinden yola çıkarak yeniden yapılandırılmasını öngörür. J.J.Rousseau ise
insanın temelde iyi olduğunu, ancak onu yetiştiren aile, okul gibi kurumların
kötüleştirdiğini savunur.

43. 42 / 66
PERSONEL YÖNETİMİ / İKY
VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.433-434
 İnsanların örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine katkı sağlayan
varlıklar olduğu düşüncesi pek yeni değildir.
 Geleneksel iktisat teorisi toprak, emek ve sermayeyi temel üretim
faktörleri olarak belirlemiş ve Robert Qwen çalışanlarını «canlı makineler»
olarak görmüştür.
 Kadrolama, işe alma ve yerleştirme, eğitim, tazminat, ödüllendirme ve
diğer işlerin genel müdür, hat yöneticisi tarafından yapılması belli bir
dönem alışılagelmişti ve bu yöneticinin yetkilerini de artıran bir olguydu.
 Frederic Taylor bu uygulama yerine, hat yöneticilerine istihdam
faaliyetinde danışmanlık yapmak üzere fonksiyonel ustabaşı kavramını
geliştirdi.
 Fayol’a göre, kadrolama yöneticinin örgütleme işinin bir kısmıydı.
 Bu gelişimi takiben personel yönetimi; işe alma/yerleştirmede
yöneticiye danışmanlık yapma görevinin standart bir etiketi haline geldi.
Personel fonksiyonunun kapsamı Münsterberg gibi bireyler, iş ekonomisi
gibi disiplinler ve endüstriyel ilişkilerin katkılarıyla genişledi.
 Personel Yönetimi pek çok disiplinden bir şeyler aldı ama alanda
hakettiği değeri görmedi. Müteakip süreçte Gordon ve Howel’in de katkı ve
desteğiyle personel yönetimi daha teorik bir zemine oturmaya başladı.

44. 43 / 66
PERSONEL YÖNETİMİ / İKY
VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.434-435
 John R. Commons, diğer üretim faktörlerine ilaveten ‘insan kaynakları’
ifadesini ilk kullanan kişi olmuş; Edward Wight Bakke de destekleyici
şekilde diğer kaynaklarla birlikte insan kaynaklarına vurgu yapmıştır.
 Wendel French ise, personel yönetimi ile ilgili bir çalışmada insan
kaynakları konusuna yer veren ilk kişi olmuştur.
 1900’lü yılların başlarında, ekonomistler personel faaliyetleriyle daha
çok ilgilenmeye başladılar ve endüstriyel ilişkilerin öncülüğünü yaptılar.
 George Strauss insan ilişkilerinden örgütsel davranışa dönüşümü
görmüş ancak sendikaların ve güçlü işçi-yönetim ilişkilerinin karar vermede
çalışanların katılımına dayandığı yönündeki düşüncelerinden hiç bir zaman
vazgeçmedi.
 Strauss’a benzer şekilde, Kochan İKY ve endüstriyel ilişkilerin birbirinin
bütünleyicisi olduğunu savundu ve karşılıklı kazançlar kavramından
bahsetti.
 Kaynak-temelli, bilgi-temelli ve dinamik evrimsel işletme teorilerinde
rekabet üstünlüğü elde etmek için insan kaynakları çok önemlidir.

45. 44 / 66
PERSONEL YÖNETİMİ / İKY
VE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.435-436
 Personel / İKY tarihi, daha iyi uygulamalar bulmak ve teorinin
uygulayıcıların ihtiyacını ne kadar iyi karşıladığını araştırmak için
endüstriyel ilişkilere, endstriyel/örgütsel psikolojiye ve iktisata bakma
ihtiyacını ortaya koymaktadır.
 Son görüşlerden biri de sahanın uygulamalardan ziyade, araştırmaların
güdümünde olduğudur; bu da bilim insanı ve uygulayıcı arasındaki
uçuruma işaret etmektedir.
 İKY, neyin pratik olduğunu ya da en azından neyin istatistiksel olarak
anlamlı olduğunu ortaya çıkarmak için çoklu disiplinlerden katkı elde etme
potansiyeline sahiptir.

46. 45 / 66
İŞ TASARIMI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.436-437
 Görevlerin nasıl icra edileceği konusu sürekli olarak çeşitli fikirlerin
oluşturulduğu bir ilgi alanıdır.
 İş tasarımının tarihsel gelişimi, yönetimin performansı artırmanın yanı
sıra işleri daha anlamlı kılma sorumluluğunun da bulunduğu şeklindeki
uzun zamandır var olan bir varsayımı ortaya koymaktadır.
 Modern dönemde Herzberg (1923-2000) ‘kritik olaylar’ araştırma
tekniğini geliştirmiştir.
 Çalışanlardan kendilerini işle ilgili olağanüstü derecede iyi ya da
hissettiği anları anlatmalarının istendiği bu teknikle şu ortaya çıkarıldı:
 Çalışanlar mutsuzluk ya da tatminsizlik hislerini iş ortamı ya da çalışma
koşulları (job context) ile ; mutluluk ya da tatmin hislerini ise işin kendisi
ya da muhteviyatı (job content) ile ilişkilendiriyordu. (hijyen faktörler x
motivasyon faktörleri)
 Herzberge’e göre hijyen, motivasyon ile desteklenmedikçe tek başına
yeterli değildir.

47. 46 / 66
İŞ TASARIMI
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.437-438
 Herzberg’in motivasyon-hijyen teorisi hem destek bulmuş, hem de
eleştirilmiştir. Eleştiri noktalarından bir tanesi, çalışan tatmini ve verimlilik
arasında anlamlı bir ilişki bulunmaması olmuştur.
 Bu bağlamda memnun çalışanlar daima en iyi üreticiler olmadığı gibi,
tatminsiz çalışanlar da en kötü üreticiler değildir.
 Herzberg’in çalışmalarını destekleyen araştırmacılardan önce Hackman
ve Lawler, sonrasında ise Hackman ve Oldham, çalışanlar için anahtar iş
karakteristiklerini incelemişlerdir (iş kimliği, işin anlam ve önemi, beceri
çeşitliliği, otonomi, geribildirim). Bu karakteristiklerin desteklenmesi
çalışan için işi daha anlamlı kılacaktır.
 Hackman ve Oldham, konuya çeşni katmak adına anahtar iş
karakteristikleri yaklaşımının başarıya ulaşmasının bireyin gelişme
ihtiyacının büyüklüğüne bağlı olduğunu önermiştir.
 Buna göre kişi işinde yeteri kadar mücadele ettiğini ve işin anlamını
yeterince tecrübe ettiğini düşünüyorsa, gelişme ihtiyacı düşük olacak; işi
geliştirme girişimleri yetersiz kalacaktır.
 Çalışmanın doğası zamanla değişmiştir. Artık herhangi bir iş tek başına
bir kariyer olarak nitelelenemez. Çalışmak geçim kaygısının tam
merkezindedir ve bir başka nesil çalışmaya meslek ve kariyer değişikliği
olarak ihtiyaç duyulmaktadır.

48. 47 / 66
MOTİVASYON
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.438-439
 İnsandaki motivasyon olgusu problemli olmuştur çünkü ilk insan hep
arkadaşlarının yaptıkları eylemleri neden yaptıklarını merak etmiştir.
 Davranış değişikliğine bir kapı açma adına Eski Yunan Hedonizm
felsefesi insanların mutluluk peşinde koştuğunu ve acıdan kaçtığını
varsaymıştır.
 İlk iktisatçıların faydacıl yaklaşımına göre, insanlar en düşük maliyetle
en iyi faydayı nasıl sağlayacağını hesaplamaya çalışır.
 Sonraki motivasyon teorilerinin değişime uğramasının nedeninin insan
ihtiyaç teorilerinin eksiklikleri olduğu söylenebilir.
 İhtiyaç teorilerinin tamamen dışlandığı ise doğru olmayıp, problemler
daha çok bu teorilerin eksikliği, tahmin edilemezliği ve belirsizliğinden
kaynaklanmaktadır. Bunun karşısında motivasyonun NE olduğundan ziyade
NASIL sağlanacağını anlamaya çalışılmıştır.
 Bu maksadı taşıyan teorilerden biri de Kurt Lewins’in «kuvvet sahası»
yaklaşımından esinlenerek Victor H. Vroom tarafından geliştirilmiş olan
«beklenti kuramı» dır.
 Vroom’un modeli daha sonra Porter ve Lawler tarafından geliştirilmiş ve
ayrıntılı bir model haline getirilmiştir.

49. 48 / 66
MOTİVASYON
http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.439
 Vroom (1964: 15), “Valence” (amaç değeri) kavramını
belirli sonuçlara yönelik duygusal yönelimler olarak
tanımlamıştır. Buna göre kişi, x ve y gibi iki sonuç için herhangi
birini bir diğerine tercih edecektir. Seçimi belirleyen kişinin bu
iki sonuca yönelik arzusunun kuvveti arasındaki ilişkiye
bağlıdır.
 Kişinin bir amaca yönelik sonucu elde etme isteği,
elde etmeme isteğine üstün geliyorsa valence değeri (+)
pozitif, eğer elde etmemesi üstün geliyorsa valence
değeri (-) negatif değerdedir. Eğer elde etmeyle
ilgilenmiyorsa valence (o) sıfır değere sahiptir. Bu noktada
Vroom ayrıca bir amaca yönelik valence’ı ve “değer”i
birbirinden ayırmıştır. Yani valence ile kastedilen kişinin
amaca yüklediği değeridir, gerçek değeri değildir. Bireyin
her amaca yüklediği bir değer vardır. Onu elde etmek sadece
onun için değerliyken başkaları için herhangi bir değer ifade
etmeyebilmektedir. Örneğin kişi gruplara katılmayı arzularken,
amacı grubun bir parçası olmanın toplumdaki statüsünü
arttıracağına inanmasıdır ve de ayrıca işini etkili şekilde yerine
getirmeyi arzulayabilir, çünkü bunun bir terfiye neden olacağını
beklemektedir (Vroom, 1964: 15-16).

50. 49 /66
MOTİVASYON
http://www.bilgiara.com/psikoloji/tfsie-adams-in-denklik-teorisi.html
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.440
 Motivasyon konusunda ortaya atılan teorilerden bir diğeri denge
teorisidir. Burada, bireyin belirli bir davranışı yapması için, psikolojik
gerilim durumunu giderme eğilimi temel alınır.
 John Stacy Adams'a göre bireyler, genel olarak bir denklik durumu
ararlar. Örgüt içerisinde takas ilişkilerinde diğerleriyle karşılaştırıldığında
adil ya da hakkaniyetli bir muamele gördükleri duygusu taşımaları
önemlidir; bu açıdan girdi-çıktı hesabı yaparlar.
 Girdiler, bireyin örgüte katkılarıdır (formasyonu, verimi, ustalığı, vb. ),
çıktılar ise örgütün ona verdikleridir (ücret, prim, mesleğinde ilerleme,
saygınlık, vb. ).
 Adams'ın teorisinde girdi-çıktı oranının dengeli olduğu taktirde, bireyin
harekete geçme yönünde güdülü olmadığı, dengesizlik halinde ise hareket
için motivasyona sahip olduğu varsayılmaktadır.
1.Bir kişinin ücret algısı en az iki orana dayalıdır.
2.Kişinin ücretinin diğerlerinin ücretine göre, nisbi miktarı
 Kişinin girdileri ve çıktıları arasındaki oran (Kişinin girdileri: harcanan
çaba, tahsil, beceri düzeyi, eğitim, tecrübe ; Çıktısı: ücret)

51. 50 / 66
MOTİVASYON
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.440
 Denge teorisinin motivasyonun açıklanmasına gösterdiği katkı,
tatminsizliğin açıklanmasına gösterdiği katkı kadar net ve güçlü değildir.
 Ancak buna rağmen, özellikle Edwin Locke, Gary Latham ve
arkadaşlarının araştırmaları sonrasında en önemli güdüleyici olarak parasal
teşvikler ortaya çıkmış, ardından hedef belirleme gelmiş; iş zenginleştirme
ve katılımcılık geride kalmıştır.
 Bu bağlamda, para tek güdüleyici olmasa da önemli bir mübadele aracı
olduğunu söylemek mümkündür.
 Bu alanda diğer önemli çalışmalar:
Hedef Belirleme(amaç saptama)
Üç pozisyon planı (1.kurumda yeni, 2. kurumda tecrübeli, 3.
gelecekteki konum)[Frank Gilbreth]
MBO (Management by objectives) [Peter Drucker]
Cecil Mace’in öncü çalışmaları

52. 51 / 66
MOTİVASYON
http://www.e-motivasyon.net/Locke-un-Amac-Saptama-Kurami-Goal-Setting-Theory.html
 Edwin Locke tarafından 1968 yılında ortaya atılan bu kurama göre,
insanlar çevrelerini algılayıp yorumlarlar, daha sonra da bu algılarını kendi
değer yargılarına göre değerlendirirler… Buna göre, kişi kendine birtakım
amaçlar saptar; ilerideki davranışlarını da artık bu amaçlara göre yöneltir.
Locke (1968), bu ilişkiyi basit olarak şöyle ifade etmiştir (Onaran, 1981;
139):
 Amaç kuramına göre, bireylerin belirledikleri amaçlar onların
motivasyon derecelerini de belirlemektedir. Buna göre, erişilmesi zor ve
yüksek amaçlar belirleyen bireyler, elde edilmesi kolay amaç belirleyen
kişilere oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive
olacaktır (Koçel, 2005; 655 içinde Gannon, 1979; 176).
 Kuramın başlıca iki önermesi vardır. Birincisi, bir insanın kendisi için
koyduğu amaçlar büyük ölçüde onun davranışını yönlendirir. İş başarımını
etkileyen en önemli bir güdüsel etmende bireyin amaçları ve niyetleridir.
Bundan başka, dışarıdan, örgüt tarafından verilen özendiriciler, işgörenlerin
amaçlarıyla niyetlerini etkileyerek iş başarımı üstünde etkili olurlar
(Onaran, 1981; 138).

53. 52 / 66
LİDERLİK
KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.575-576
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.442
 Liderliğin, insanların birlikte çalışması ve diğer kaynakların da
kullanılmasıyla örgütsel hedeflere ulaşılmasına odaklanması, genel yönetim
teorisiyle uyum içinde olduğunu gösterir.
 Liderliği açıklamaya yönelik ilk teori ÖZELLİKLER TEORİSİ’dir. Bu
teoriye göre, liderlin sahip olduğu özellikler, liderlik sürecinin etkinliğini
belirleyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir.
 Bu özelliklerin başlıcaları: teknik kabiliyet, zeka, enerji, inisiyatif,
dürüstlüktür. Listeyi yaş, boy, cinsiyet, ırk, hitabet, iletişim yeteneği,
özgüven, bilgi, iş başarma yeteneği, kararlılık, vb. şeklinde genişletmek
mümkündür.
 Liderliği açıklamaya çalışan ikinci teori DAVRANIŞSAL TEORİ’dir. Bu
teorinin ana fikri liderliği başarılı ve etkin kılan hususun liderlik yaparken
gösterdiği davranışlar, liderlik yaptığı insanlarla ilişkilerinin özellikleri
olduğudur. (Kurt Lewin’in davranışsal alandaki ilk çalışmalarında lider tipi
otoriterden demokratik (katılımcı) lidere doğru değişkenlik gösterir.)

54. 53 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.442-444
 Likert’in hayatının büyük bölümünü adadığı organizasyonlarda liderlik
alanındaki çalışmalarında dört tip lider davranışı belirlemiştir: (1) Çıkarcı
lider, (2) İyiliksever otoriter, (3) Danışmacı lider (4) Katılımcı lider
 Likert’in bu sınıflandırmasında Katılımcı lider davranışının 3 temel
konsepti vardır.
1.Destekleyici ilişkiler ilkesi
2.Grupça karar vermenin ve Grupça denetimin kullanılması
3.Örgüt için yüksek performans hedeflerinin belirlenmesi
 Likert son kitabında ise, çatışma yönetimi ile ilişkilendirilebilecek olan
«daha gelişmiş, karmaşık ve etkili bir sistem» şeklinde ifade edilen 5. bir
sisteme yer vermiştir.
 Liderlik hakkındaki fikirler geliştikçe, liderliği katılımcı liderlik gibi tek bir
yolla tanımlamanın yetersiz kaldığı görülmüştür. Odak noktası durumsal
liderliğe doğru kaymıştır.
 Birbiri arasında çok küçük farklılıklar içeren çok sayıda durumsallık
teorisinin ortaya çıkması liderin kişiliğine ve lider özelliklerine
literatürde önemli şekilde vurgu yapılmasını beraberinde
getirmiştir.
 Öte yandan Max Weber zamanında adeta nadasa bırakılan karizmatik
liderlik kavramı sonraki dönemde büyük önem kazanmıştır.

55. 54 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.444-445
 Karizmatik liderlerin, takipçilerini kendi gayelerine çekmek için üstün
yetenek ve erdemlerini kullandıkları görülmüştür.
 Karizmatik lider teorisine göre, karizma kavramı lider özelliklerini,
takipçileri ve durumsal değişkenleri bir araya getirmektedir.
 House’a göre, karizmatik liderler belirli koşullarda ortaya çıkmakta,
diğerlerinden kendilerini ayıran kişisel niteliklere sahip olmakta,
takipçilerinin güvenini kazanmakta ve onlar üzerinde iyi izlenim
bırakmaktadır.
 Bass, karizmanın dönüşümsel lider haline gelmenin bir parçası olduğu
düşüncesindedir.
 Öte yandan karizma ile ilgili teorilerde liderin Hitler örneğinde olduğu
gibi kötü niyetli olması durumunda ne olacağı meçhuldür.
 Weber ise, karizmanın istikrarsız bir durum olduğu ve karizmatik
liderden sonra kaos yaşanacağını ifade eder.
 James MacGregor Burns ise politik lider tipleri üzerinde yaptığı
çalışmalarda ETKİLEŞİMSEL ve DÖNÜŞÜMSEL terimlerini ortaya atmıştır.
Ancak bu terimler diğer liderlik alanlarında daha çok kabul görmüştür.

56. 55 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.445-446
 Liderlerin takipçilerini yetki açısından güçlendirmeleri (gücü
paylaşmaları) istisna kabul edilirse, dönüşümsel liderlik teorileri aynı
zamanda kişilik özelliklerini yansıtmıştır.
 Dönüşümsel liderler, örgütün zor anlarında, yeniden ayağa
kaldırılmasının ve yeni bir vizyona kavuşturulmasının gerektiği durumlarda
ortaya çıkmaktadır.
 Liderlik teorileri tarihçi için dejà vu ihtimalini ifade eder. Güdü, enerji,
inisiyatif, dürüstlük/güvenilirlik, özgüven, değişen koşullara uyum sağlama
ve diğer özellikler, günümüzün yazarları tarafından Henri Fayol’u anımsatan
şekilde ifade edilmiştir.
 Lider-üye etkileşimi teorisi, liderlerin zamanla takipçilerini grup-içi veya
grup-dışı olarak sınıflandırdığını ve grup içindekilere daha iyi davrandığını,
ödüllendirirken de onları daha çok gözettiğini varsayar. Ancak bu ilişki
göreve yönelik ilişki olup kişisel bir ilişki (arkadaşlık, vb.) değildir.
 Lider-üye ilişkilerine benzer liderlik teorileri mikro analizlerin etkisinde
kalmıştır ve örgütsel veya kültürel ayarlamalara ait algıdan yoksundur.
Örneğin liderlik çalışmalarında Burns ve Barnard’ın desteklediği şekilde
ahlaki liderlik üzerinde çok fazla durulmamıştır. Negatif yanlarıyla ele
alarak Hitler’in dönüşümsel bir lider olduğunu savunan Bass, bu konuda
istisnadır.

57. 56 / 66
LİDERLİK
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.446-447
 Geçmiş, pek çok teoriyle, bunların yeniden değerlendirilmesiyle ve test
edildikçe ortaya çıkan karma sonuçlarla doludur. Liderlik üzerine çok geniş
bir yazın bulunsa da pek azı kesin ve nettir.
 Günümüzde liderlik ve yönetimi birbirinden ayırt etmek çabası yerine
«yönetsel liderlik» kavramı üzerinde durulmaktadır. Lider davranışlarına
yönetsel faaliyetleri eklemenin çalışan tatmini, adanmışlığı ve
performansının daha iyi anlaşılabilmesini sağladığı aşikardır.
 Stafford Beer : «Güdü ve liderlikte ileri seviyede olan ancak politika
yapma, karar verme ve kontrol olmak üzere yönetimin üç entelektüel işlevi
konusunda becerikli olmayan bir adam tek tekerlekli bisiklet sürücüsüne
benzer. Tek tekerlekli bisiklet sürücüsü kısa vadede hünerini gösterir ancak
üç tekerlekli bisikletle dağıtım yapan postacı hantal gözükse de daha
faydalı bir yük taşır.»

58. 57 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.183, 169,
akt. ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı, TRABZON, s.128
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.447-448
 Liderlik, motivasyon ve organizasyon içindeki grup süreçleri ile ilgilenen
organizasyonel davranışçıların aksine, organizasyon teorisyenleri organizasyonu bir
bütün olarak ele alırlar. Bu bütün, parçaların toplamından daha büyüktür.
 Bir başka deyişle organizasyon teorisyenleri örgütsel hedeflere ulaşmak için
gerekli hedefleri, yapıyı ve süreçleri makro açıdan inceler.
 Sistem yaklaşımının yönetim bilimini etkilemesi 1960’lı yıllardan sonra
olmuştur.
 Yönetim biliminin öncü teorisyenleri başlangıçta çevreye sınırlı ilgi göstermiş,
örgüte kapalı bir sistem olarak yaklaşmışlardır. Bu durum öncü yönetim
düşünürlerinin örgütlerin belirli bir çevre içinde yaşamadıklarını
varsaymalarından çok, örgüt içine yönelik bilimsel bilgilerin
oluşturulmasına öncelik vermeleri olarak açıklanabilir.
 Ludwig von Bertalanffy (1901-1972, biyolog) bir organizmanın çevresi
tarafından etkilendiği ve çevresini etkilediği bağlamında tüm sistemlerin açık
olmasına değinmiştir. Organizasyonu anlamak açısından organizasyon-çevre
etkileşimi çok önemlidir.
 Daft, «Yönetim»(Management) adlı kitabında örgütsel çevreyi: (1) Örgütün
genel çevresi, (2) Örgütün iş/görev çevresi ve (3) Örgütün iç çevresi olarak
3 düzlemde ele alır.

59. 58 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı, TRABZON, s.127
GENEL ÇEVRE Teknolojik boyut
Sosyo-kültürel
boyut
Ekonomik
boyut
Ekolojik boyut
Hukuki / siyasi
boyut
İş/görev çevresiUluslararası
boyut
Müşteriler
Çalışanlar
İÇ ÇEVRE
Kültür
Yönetim
Tedarikçiler
İş piyasası Rakipler
ÖRGÜTSEL ÇEVRE

60. 59 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.184
ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, s. 57-58
 Açık sistem, çevresi ile sürekli bir değiş-tokuş içindedir. Sürekli bir girdi
akışı, dönüşüm, çıktı akışı ve geribildirim sürecini işletemeyen sistemler
varlıklarını sürdüremez.
 Biyolojik ve Sosyal sistemlerde sürekli bir dönüşüm süreci vardır. Sistem,
işlemlerini ve faaliyetleri sürdürebilmek için yeterli kaynak girdisi almalı ve
çevrimi sürdürebilmek için de dönüştürdüğü kaynakları yeterli miktarda
çevreye göndermelidir.
 Girdiler ve çıktılar arasında uyum ve dengenin yanı sıra, geri bildirim olarak
adlandırılan sürekli bilgi değişimi önemlidir. Geribildirim içsel ve dışsal olarak
iki yönlü düşünülebilir.
GİRDİLER DÖNÜŞÜM
SÜRECİ
ÇIKTILAR
GERİ BİLDİRİM
SONUÇLAR
İçsel Geri Bildirim
Dışsal Geri Bildirim

61. 60 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, s. 59
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.448
 İnsan Kaynakları Yönetimi açısından açık sistem yaklaşımı , bir örgütün
yetkinlik yönetimi modelini tanımlamak için de kullanılmaktadır.
 Bu kapsamda beceriler ve yetenekler çevreden elde edilen girdiler olarak;
çalışanların davranışları dönüşüm süreci olarak; çalışan memnuniyeti
performansı da çıktılar olarak kabul edilmektedir.
 Buna göre İKY alt sistemi istenen yetkinliklere sahip kişileri işe alır; örgüt
amaçları doğrultusunda bunlardan yararlanır ve işletmede kalmalarını
sağlar.
 Joan Woodward işletmeleri üretimde kullandıkları teknolojinin düzeyine göre;
1)BİRİM VE KÜÇÜK PARTİLER ÜRETİMİ,
2)KÜTLE VE BÜYÜK PARTİLER ÜRETİMİ,
3)SÜREÇ ÜRETİMİ
şeklinde sınıflandırmış ve bu düzeylerin işletmenin yapısını etkilediğini gözlemlemiştir.
 Bu sınıflandırmada (1) ve (3) düzeylerindeki işletmelerde; yetki devri, yöneten
insanlarda serbestlik ve hoşgörü, iş grupları arasındaki bağların gevşekliği daha
fazladır. Bir başka deyişle daha başarılı firmalarda örgütsel esnekliğin daha faza
olduğu görülmüştür. (2) düzeyindeki işletmelerde ise personel yakından takip
edilmekte, daha detaycı kontroller yapılmakta, resmi ve yazılı iletişime daha çok
önem verimektedir.

62. 61 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
Woodward’un bulguları
KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.283
TEKNOLOJİ TÜRÜ ORGANİZASYON YAPISI MUHTEMEL SONUÇ
Birim
Kütle
Süreç
Mekanik
Organik
Mekanik
Organik
Mekanik
Organik
Başarısızlık
Başarı
Başarı
Başarısızlık
Başarısızlık
Başarı

63. 62 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
Aston Grubu Araştırması (Birmingham Çalışması)
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.449
KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.284-285
 Farklı kişiler çalışmayı sürdürdü (Asıl koordinatör Derek Pugh),
 Bu çalışmalar; İş akışının kontrolü, Operasyonel teknoloji, Faaliyetlerin
yapılandırılması, Otorite yoğunlaşması vb. konularda yoğunlaştı.
 Woodward, bütün organizasyonu karakterize eden modal teknoloji ile;
 Aston Grubu, organizasyon içindeki her alt sisteme var olan birim teknoloji
ile ilgilenmiştir.
WOODWARD ASTON GRUBU
Teknoloji Organizasyonel Yapı Teknoloji Organizasyonel Yapı
Büyüklük Organizasyonel Yapı
+
 Organizasyon büyüdükçe modal teknoloji önemini kaybeder; birim teknoloji
öne çıkar.
 «Organizasyonlar büyüdükçe formalleşme artar» bilgisi elde edildi.
 Durumsallık yaklaşımında çevre ve teknolojiye ilaveten büyüklük üçüncü
faktör olarak ortaya çıktı.

64. 63 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
Lawrence Lorsch Çalışması
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.449
KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.299
 Çalışmalarında FARKLILAŞMA, KOORDİNASYON, ÇEVRE VE BELİRSİZLİK
kavramlarını kullandılar.
 Organizasyonel yapının çevresel faktörlere bağlı olduğu, çevrenin ise üç
boyut itibariyle farklı olabileceği şeklinde pozisyon aldılar:
1.Çevresel koşullardaki değişme hızı
2.Elde mevcut bilginin kesinliği
3.Verilen kararlar veya uygulanan hareket tarzlarının sonuçlarının geri
besleme süreci
 Bulundukları çevreye uyum sağlayan firmaların daha başarılı olduğunu
gözlemlediler.
 Belirsiz koşullarda bulunan firmalar ise daha esnek ve adem-i merkezi idi.
 Her iki durumda da, başarı için organizasyonel yapının çevre ile uyumlu
olması gerekiyordu.
 Durumsallık yaklaşımının gelişiminde önemli bir katkı sağlamıştır.

65. 64 / 66
AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.449-450
 Bu çalışmalar, teknolojinin organizasyonel yapıyı belirleyen asıl faktör
olduğu ya da çevresel faktörlerin organizasyonun tasarlanmasında asıl reh-
ber olduğu şeklindeki iki yaklaşım da kesin bir destek görmedi.
 Bir başka üzerinde çalışılan konu ise organizasyonel yaşın ya da
büyüklüğün organizasyonun yapısını etkileme ihtimali oldu. Bu yaklaşım,
ürün yaşam döngüsünün kapsamını örgütsel yaşam döngüsünü de
kapsayacak şekilde genişletti.
 Örgütsel yaşam döngüsünden yola çıkarak yürütülen araştırmalarda:
−YARATICILIK ve İNOVASYON’un başarıyı tetiklediği,
−ESNEKLİK ile gelişmenin, istikrarın ve formalliğin yani örgütsel
olgunluğun sağlanabileceği,
−Düşüş zamanlarında esnekliğe ihtiyaç duyulduğunda ise yaşlanmanın
gelip çattığı sonucuna ulaşılmıştır.
 Böylelikle teknoloji, çevre ve yaşam döngüsü kavramlarından ziyade iç
oluşumların doğru cevapları verebileceği düşüncesi ortaya çıkmıştır.

66. 65 / 66
DAVRANIŞSAL FİRMA TEORİLERİ
WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.450-451
 Organizasyonel yapıdan iç oluşumlara yöneliş Richard Cyert-James March,
Daniel Katz-Robert Kahn, Karl Weick gibi araştırmacılar ile olmuştur.
Cyert-March : Kıt kaynaklar için iç rekabet, birleşen çıkar grupları, çatışma
çözümleri, örgütsel öğrenme, karar verme, performans geri bildirimi
Katz-Kahn: Örgütsel roller, rol çatışması/karmaşası, açık girdi-çıktı sistemi olarak
organizasyon, hiyerarşinin katılımcılığa tercih edilebileceği durumlar
Weick: Organizasyonel üründen ziyade örgütlenme süreci, eylemlerin hedeflerden
önce geldiği-hedeflerin geriye dönük olduğu, bireysel davranış ve tutumların birbirini
kilitlediği, vb.
İç oluşumlar (Organizasyonu MİKRO yaklaşımla ele alma)
Pfeffer-Salancik : Kaynak-bağımlı teori (organizasyonlar dış çevreden desteğe
muhtaçtır)
Hannan-Freeman: Organizasyonel ekoloji (Organizasyonlar hayatta kalmak için sı
uyum sağlamalıdır; aksi taktirde yok olurlar)
Meyer-Scott: Neokurumsal teori (Organizasyonun çevresi toplumsal beklentiler
tarafından şekillendirilir)
Organizasyonu MAKRO yaklaşımla ele alma)

67. 66 / 66
Yararlanılan Kaynaklar
WREN, Daniel A. (2005), The History of Management Thought (5th ed.) New York; John
Wiley&Sons.
http://www.1bilen.com/blogtr/post/fildisikule/165/letmenin--evresi-ve--evresine-ait-
Performans-ltleri
http://www.mirakurumsal.com/swot-analizi/
DOĞAN, Hulusi (2004), İşletmelerde Bir Rekabet Avantajı Kaynağı Olarak Öz Yetenek
Keşif Matrisi ve Gelişim Rotası, Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bllimler Dergisi, Cilt:5
Sayı:2 , (http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf)
http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3, s.14
http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html
http://www.bilgiara.com/psikoloji/tfsie-adams-in-denklik-teorisi.html
KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL
ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL
ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı,
TRABZON
ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi
Kitabevi, ANKARA
İnternet Erişimli Dökümanlar

68. Murat AYDIN
MODERN YÖNETİM
DÖNEMİ