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Agile Organisation(-skultur)
Köln, 2018
2
Agile Organisation(-skultur)
Inhalt
01
Die agile Idee –
das agile Manifest 02
Die Entscheidung –
warum agil vorgehen?
03
Das agile Projekt –
Scrum, Kanban, Scrumban 04
Die agile Organisation –
SaFe, LeSS & Co
05
Das agile Anforderungsmanagement –
User Stories
3
Eine Organisation, die Veränderungen
schneller und effizienter annimmt und
umsetzt.
Kreative, motivierte Mitarbeiter, die
interdisziplinär, eigenverantwortlich in
engem Austausch miteinander
zusammenarbeiten und Spaß dabei
haben.
Die Vision
4
„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
„Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der
linken Seite höher ein.“
Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
Die agile Idee – das agile Manifest
Vordenker der Softwareindustrie verfassten das Bekenntnis zur agilen
Entwicklung: das „Agile Manifest“.
Das Agile ManifestWasatch Mountains Utah 2001
4 Werte
12 Prinzipien
5
–
Dedizierte Teams und Dailies
minimieren die Liegenbleibe-Zeit
(„der Ball bleibt am Rollen“).
6
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt Individuen und
Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.
Frage
Antwort
Frage
Antwort
Teams Strukturen
Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge
7
–
In agilen Projekten erlebt der Kunde
keine Überraschungen. Auch, wenn
am Anfang nicht feststeht, was das
Ergebnis sein wird.
8
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt funktionierende
Software höher als umfassende Dokumentation.
Wertbeitrag Aufgabenerfüllung
Funktionierende Software Umfassende Dokumentation
Testplan
Lastenheft
PflichtenheftSpezifikation
Design-Dokument
User manual
9
–
In agilen Projekten sind alle
Mitglieder an Entscheidungen
beteiligt, motivierter und liefern
bessere Ergebnisse.
10
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt die wertschätzende Zusammenarbeit höher als
Vertragsverhandlungen.
AbsicherungUnterstützung
Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung
11
–
“Plans are nothing; planning is
everything.”
Dwight D. Eisenhower
12
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt das adäquate Reagieren
auf Veränderungen mehr als das Befolgen von Plänen.
Einmaliger PlanWiederholte Planung
Reagieren auf Veränderung Befolgen eines Plans
13
Die agile Idee – das agile Manifest
In Agilen Projekten wird vergleichend und in abstrakten Größen geschätzt.
Relative Planung Absolute Planung
Komplexität Aufwand
14
Die agile Idee – das agile Manifest
Neben den vier agilen Werten sind zwölf agile Prinzipien im Agilen Manifest
verankert.
Exzellenz in Technik/Design
Stetiges Augenmerk auf gutes Design und
technische Exzellenz
Einfachheit
Nur das entwickeln, was die derzeitigen
Anforderungen erfüllt
Kundenpriorität
Frühe und kontinuierliche Auslieferung
Anforderungsänderungen
Änderungen zum Wohle des Kunden immer
willkommen
Funktionsfähige Inkremente
Regelmäßige Lieferung funktionierender Inkremente
Zusammenarbeit
Gemeinsame kontinuierliche Arbeit von
interdisziplinären Experten
Motivierte Individuen
Umfeld, Unterstützung & Vertrauen zu Individuen
und Ihrer Motivation
Direkte Kommunikation
Effiziente/effektive Kommunikation über direkten
Austausch
Entwicklungstempo stetig
Alle Beteiligten halten Tempo der
Aufgabenerledigung konstant
Selbstorganisation
Die besten Ergebnisse entstehen durch
selbstorganisierte Teams
Messung des Fortschritts
Funktionsfähige Inkremente sind das einzige Maß
des Fortschritts
Selbstreflektion
Regelmäßige Untersuchung und Anpassung des
Verhaltens
15
Die agile Idee – das agile Manifest
Lean fokussiert die Produktion, in Kombination mit Agil wird die Exzellenz
der Organisation ganzheitlich betrachtet.
4. Pull-Prinzip
einführen
Gesamten Prozess vom
Start bis zum Ende in
einem Unternehmen
identifiziert, in dem Werte
für den Kunden entstehen.
Prozesse abteilungs-
übergreifend
optimieren, so dass
unnötige Stopps und
Verschwendung
vermieden wird.
Erst dann produzieren, wenn der
Kunde bestellt oder die Bestände
ein Minimum erreicht haben.
Agil Lean
Kontinuierlich
verbessern bis
jede Aktivität und
jede Ressource zu
Mehrwerten für
den Kunden führt.
Aktivitäten und
Aufwände definieren,
die tatsächlich
konkrete Mehrwerte für
den Kunden erzeugen.
02 Die Entscheidung – warum agil
vorgehen?
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt
17
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Durch agile Methoden wird akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht
vorherzusehen ist.
Gute Ergebnisse durch motivierte, selbst
organisierte Teams!
Agile Methoden sind Werkzeuge, kein Kult oder
Religion!
Entwicklung ist ein empirischer Prozess –
inspect & adapt!
18
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.
End-to-end
Solution
Culture
Balance –
Inside and Out
Design
Thinking
Get Creative
No One
Size Fits All
Leadership
Continuous
Reinvention
19
Reagieren auf Veränderung mehr
als das Befolgen eines Plans
Zusammenarbeit mit dem Kunden
mehr als Vertragsverhandlung
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse
und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende
Dokumentation
Digitale Transformation
mit agilem Ansatz
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.
20
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Die Charakteristika in Wasserfall-Projekten und agilen Projekten
unterscheiden sich fundamental.
SCRUM ist die populärste agile Methode: 86% Scrum Anwender in 2014
(Quelle: Status Quo Agile 2014, www.status-quo-agile.de)
Wasserfall: Sequenzielle Entwicklung
 Schlagwörter:
sequenziell, Big Bang, großer „Fall“, Sprünge,
Veränderungen managen, großes Design von
Anfang an, Integration zuletzt, Test nachher
 Spezifikation:
Im Voraus, detailliert
 Teamwork:
Erst Entwicklung, dann QA
 Change Requests:
Formaler Prozess, Implementierung zum
Schluss
 Kunden/User Einbindung:
Zu Beginn und bei Auslieferung
Agile: Iterative Entwicklung
 Schlagwörter:
iterativ, inkrementelle Lieferung, schneller „Fall“,
Baby Steps, auf Veränderungen reagieren,
inkrementelles Design, kontinuierliche
Integration, Test zuerst
 Spezifikation:
Design „wächst“ mit
 Teamwork:
Cross-Funktional und kollaborativ
 Change Requests:
Sind willkommen, Priorisierung im
Backlog
 Kunden/User Einbindung:
Ständig nach jedem Zyklus
21
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Die agile Transformation wird durch die Vielzahl agiler Trends fortgesetzt.
Marktreif KonzeptMarktreifKonzept
Agile
Trends
Design Thinking
Lean Startup
Peer Programming
Hackathons Future Work
Scrum
Kanban
Xprog
SAFE
SIF
ASCM
XP
Agile Unified Process
Feature Driven Development
actiF
Lean Software Development
Open Unified Process
iconix
Mob Programming
Adaptive Software Development
Agile Unified Process
Behavior Driven
Development
Lean Software Development
Nexus
L.A.F.A.B.L.E.
Scrum of Scrums
DSDM APF
Enterprise Agile Enterprise Scrum
LeSS
Rage
DAD
Beyond Budgeting
Lean UX
Agile Fluency
Holocracy
Open Work Area
Lean
ForecastingAgile
Vorgehensmodelle
Skalierung
Agile Methods
03 Das agile Projekt – Scrum,
Kanban, Scrumban
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt
23
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Im Rugby formieren sich 8 Spieler kollektiv in eine Richtung, um den Ball
zu bekommen: “Scrum”.
Äquivalenz zum WasserfallmodellScrum – Ursprung aus dem Rugby
24
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Im Scrum-Framework sind insgesamt nur neun Artefakte, Rollen und
Aktivitäten als Pflichtelemente vorgeschrieben.
Scrum – Framework zur agilen Entwicklung
Quelle: https://www.scrumalliance.org
Scrum ist nicht das Ziel,
sondern nur ein Werkzeug zur
Entwicklung wertiger Produkte!
25
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrum basiert auf wichtigen Prinzipien sowie persönlichen und
professionellen Werten.
Scrum – Wichtige Prinzipien und Grundwerte für die Zusammenarbeit
Offenheit
Selbstverpflichtung
Fokus
Mut
Scrum
Prinzipien
Time-
Boxing
Respekt
26
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrum ermöglicht frühzeitiges, kontinuierliche Ausliefern und die flexible
Integration dynamischer Anforderungen.
Retrospective
Daily
Scrum
Release
Planning
Selected
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Product
Increment
Product
Release
Product
Vision
Impediment
Backlog
Product
Backlog
Changes
Product BacklogProduct Owner
PO
SM
PO
27
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Kanban ist eine sehr schlanke Methode, die einen kontinuierlichen
Arbeitsfluss (Flow) sicherstellt.
 Kanban = jap. für Signalkarte
 Ursprünglich Prozess zur Produktionssteuerung
mit dem Ziel die Fertigungs- und Produktionsstufe
einer mehrstufigen Integrationskette
kostenoptimal zu steuern
 Urspr. durch Verteilen der Pufferlager in die
Produktion, Kommunikation und kurze
Transportwege
Kurzbeschreibung
1. Den Arbeitsfluss visualisieren (Teilaufträge an
Kanban-Wand zeiht Arbeitsfortschritt)
2. Die Anzahl der Teilaufträge, die in Arbeit sind,
begrenzen
3. Durchlaufzeiten reduzieren
4. Allen Beteiligten die Regeln erklären
5. Kontinuierliche verbessern und Feedback holen
5 Grundregeln
 Verbesserung der Arbeitsweise (= Kaizen der
Arbeitsweise) durch tägliche „Standups“,
Retrospektiven und Operation Reviews
 Kaizen des Produktes: Tests der Stakeholder
Nächste Schritte
Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit
28
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Das Kanban-Board ermöglicht einen effizienten Überblick über die
vorhandene Arbeit und Probleme.
 Karte mit Aufgabe wandert von links nach rechts
 Jede Spalte ist auf Anzahl an Karten limitiert
 Erst wenn Platz ist, rückt die nächste Karte nach
Methodik
 Fokussierung: Limitierung gleichzeitiger Arbeit
 Vermeidung unnötiger Arbeit: Pull-
Mechanismus, Produktion nur nach internen oder
externen Aufträgen
 Transparenz: möglichst hohe Visualisierung
Vorteile
 Sprint Backlog für Entwicklungsteams
 Sprint Kanban für Dienstleistungen
 Sprint Kanban für Entwicklungs- und Service-
Teams
 Etappen Kanban
 Portfolio Kanban
 Verbesserungen in Kanban einplanen
Weitere Varianten
Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit
Beispiel einer Kanban Wand
29
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrumban kombiniert die Stärken von Scrum und Kanban für mehr Qualität
und weniger Verschwendung.
Scrumban
Planung
Retrospektive
Review
Daily
Scrum
Scrum
Rollen
Scrumban-Wand
mit Kanban-
Wand
kombiniert
Kanban = Bug / Daily
Business Ergebnis-
getriebenScrum = planbare
Produktentwicklung
30
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Um Entwicklung und Betrieb zu vereinen (DevOps-Teams) erweitert
Scrumban das Board um eine „Überholspur“.
Produkt
Backlog
Eintrag
Auf-
ga-
ben
In
Arbeit
Fertig Prio Auf-
ga-
ben
In
Arbeit
Fertig
1
2
3
4
Product Backlog
Eintrag
Aufgaben In Arbeit Fertig
1
Sofort
2
Heute
3
Critical Bug Fast Lane
Entwicklung Dienstleistungen
Srumban
31
Kriterium Scrum Kanban Scrumban
Rollen Product Owner, Scrum Master, Team Benötigte Rollen Team und benötigte Rollen
Teamwork Kollaborativ Pull-Mechanismus Pull-Mechanismus
WIP Geplant für die Dauer des Sprints Kontrolliert beim Arbeitsablauf Kontrolliert beim Arbeitsablauf
Anpassungen Im nächsten Sprint Ständig hinzugefügt (JIT) Ständig hinzugefügt (JIT)
Product Backlog Liste von User Stories nach Relevanz
sortiert
Nein (JIT) Nein (JIT)
Wand / Artefakte Einfache Wand, Produkt Backlog, Sprint
Backlog, Burndown Chart
Wand entspricht den Prozessen Wand entspricht den Prozessen
Ablauf Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint
review, retrospektove
Keine Anforderungen Daily Scrum, ggf. weitere Scrum-
ähnliche Abläufe
Priorisierung Aufgabe des PO bei der Backlog-Pflege Außerhalb des Prozesses,
priorisiertes Backlog
Außerhalb des Prozesses,
priorisiertes Backlog
Befüllung des WIP PO Abhängig von definierten Rollen Abhängig von definierten Rollen
Iterationen Ja (Sprints) Nein (kontinuierlich) Nicht zwingend notwendig,
Sprints möglich
Abschätzungen Ja (in Tagen oder Story Points) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand)
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scum, Kanban und Scrumban im Vergleich – Fokus auf Entwicklerteam vs.
Produkt.
32
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Agile Methoden sind leicht, aber nicht einfach.
04 Die agile Organisation – SAFe,
LeSS & Co
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt
34
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Moderne Produktentwicklungsmethoden betrachten die
Organisationsstrukturen ganzheitlich.
sequentielle
Prozesse
iterative
Prozesse
Agile (adaptive)
Prozesse
Agile
Organisation
19801970 1990 2000 2010
Scrum, Kanban, XP, FDD, Crystal …
Spiral RAD RUP …
Betrachtung gesamte
Organisation
Fokus auf Produkt
und Team
Fokus auf
Produkt
35
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Die agile Organisation: Im Großen leben, was im kleinen funktioniert
Portfolio Owner
Organisation Agility
Master
Koordination
der Einheiten
Team A
Einheit A
Einheit BEinheit C
Team C
Team B
Koordination der
Teams
36
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Scaled Agile Framework (SAFe)
 Realisierung Agilität im gesamten
Unternehmen auf 3 Ebenen
 Prinzipien von Lean & Agil
 Schlüsselwerte: Zielausrichtung,
Auslieferungsqualität,
Lieferzuverlässigkeit und
Transparenz
 Team: Ähnlich wie Scrum,
weitgehend selbstständige, agil
organisierte Teams
 Programm: Ausrichtung und
Integration der Teamleistungen in
Wertströme (längerfristige
Entwicklungsvorhaben)
 Portfolio: Analyse und
Priorisierung strategischer
Vorhaben und Delegation in die
Wertströme
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Schwergewichtiger (mehr
Rollen, Artefakte und Vorgaben),
“Agil machen” anstatt “Agil sein”
Pros
Adressiert alle Organisations-
ebenen, unterstützt mehrere agile
Methoden, detailliert beschrieben
37
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Disciplined Agile Development (DAD)
Level 1
 Level 2
 Level 3
 Level 4
 Hybrid-agiles, zielorientiertes
Prozessrahmenwerk, das
Mitarbeiter und ständiges Lernen
in den Vordergrund stellt
 Governance- Strategie, die
Selbstorganisation zulässt und
nutz
 Orientiert den Software-
Lebenszyklus an Risiko und Wert
 Leichtere Rational Unified Process
Variante angereichert mit agilen
Praktiken und Konzepten
 Projekte werden in die Phasen
Konzeption (Erstellung initiales
Backlog), Ausarbeitung, Übergabe
und Wartung eingeteilt
 Geht auch auf Architektur,
technische Risikoreduktion,
Modellierung und Datenmodelle
ein
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Portfoliomanagement kaum
betrachtet, geringe Verbreitung,
definiert neuartige Rollen
Pros
Unterstützt mehrere agile
Methoden, ganzheitlicher
Lebenszyklus und Architekturfokus
38
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Large Scale Scrum (LeSS)
 LeSS ist Scrum - Rollen, Events
und Artefakte von Scrum skaliert
 Entwicklung basiert auf Prinzipien
(10 LeSS-Prinzipien) und Regeln,
orientiert an Agil- und Lean-
Denken
 Ein auf Priorisierung fokussierter
Product Owner und ein Product
Backlog je Produkt
 Ein Sprint für alle Teams, der
gemeinsam (durch Vertreter aller
Team) geplant wird
 Teams entwickeln „End-to-End“-
Merkmale kundenorientiert
 Framework-1 für bis zu 8 Teams
 Framework-2 (Less Huge) für mehr
als 8 Teams durch zusätzliche Area
Product Owner, die Teilbereiche
des Product Backlogs verwalten
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Erfordert umfangreichen
Kulturwandel, lässt gerade für große
Organisationen viele Details offen
Pros
Leichtgewichtig, anpassungs-
fähig, einfach für Scrum-Erfahrene,
agilste Skalierungsmethode
39
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Die agile Organisation bedeutet einen Paradigmenwechsel für das
Management.
Prozess
Erfolg
Kultur
Entwicklung
QS
Änderung
Wert
Traditionelles
Management
Agiles
Management
Folgen eines Plans Reaktion auf Veränderung
Befehl und Kontrolle
Big Design Up-Front Kontinuierliche Verbesserung
Big Test on Backend Kontinuierliche Verbesserung
Vermeiden oder Kontrollieren Begrüßen und Fördern
Perfektion Nur so viel wie nötig
Führung/Kollaboration
Source:MalgorzataKusyk/RallySoftware
40
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Agile Skalierungsmethoden unterstützen unterschiedliche Ausprägungen
von „Agilität“ in der Unternehmenskultur.
Organisationsebene
Werte/Kultur
DADSAFe
Mitarbeiter
Team
Abteilung
Bereich
Unternehmen
Scrum
LeSS Huge
formale Rollen / prozessorientiert prinzipienorientierte Autonomie
Kanban
LeSS
Nexus
Source:SwissQ
05 Das agile
Anforderungsmanagement – User
Stories
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt
42
A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a
Product in the form of a measurable user-driven Task.
3
1
2
4
5
Epic
 Defined element of a product function
Feature
 Clear product function description
User Story
 Measurable user-driven task
Vision
 Defined and clear product vision
Topic
 Identified product functions
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
43
A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a
Product in the form of a measurable user-driven Task.
3
1
2
4
5
Epic
 Track customer’s behavior in terms of sent emails
Feature
 The Marketing Software shall deliver the
functionality to track the clicks on sent emails.
User Story
 As a campaign manager I want to count the
clicks on the sent emails so that I am able
to optimize the contents depending on the
results.
Vision
 Produce a Marketing Software
Topic
 Create and schedule marketing campaign contents and
track the customer’s behavior
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
44
Source: Henrik Kniberg
The outcome of your first User Stories is maybe not the perfect Product but
it incorporates the main Function your Product should have.
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
45
A User Story is the Combination of a Story Card, an ongoing Conversation
between Developer and Product Owner and gets finally confirmed.
User Story
21 3
As who I want what
so that why.
Story Card
CONFIRMATION
by Acceptance
Test
Product Owner
Developer
CONVERSATION
Contains
PDF
upload?
Only if time
is sufficient.
Step 2
Step 3
Step 1
Step 4
Definition of Ready
(DoR)
&
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
46
Finally confirmed means that the Team agrees on when a User Story is
technically done and Acceptance Criteria are met.
User Story User Story User Story
Backlog
Definition of Done (DoD)
AcceptanceCriteria
AcceptanceCriteria
AcceptanceCriteria
Constraints
Acceptance Criteria – Examples:
 I can purchase a music album by
VISA card
 I cannot pay with a VISA card
that has expired or has a wrong
number
Definition of Done – Examples:
 Clearly defined tests passed
 Code peer reviewed
 Relevant documentation updated
Constraints – Examples:
 architectural guidelines
 preferred software tools
 existing development, testing,
staging, and production
environment
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
47
Writing perfect User Stories starts with defining the product’s vision and
ends up with short sentences that have a valuable outcome.
Write shortly! Each story must be measurable.
Effective stories correspond to the INVEST criteria:
I: Independent, N: Negotiable, V: Valuable, E: Estimable, S: Small enough, T: Testable
4
Start with the minimal requirements towards the product.
2
Define the product vision, identify product functions, build small
packages of product functions in forms of epics and write the
according tasks (User Stories).
1
There are no tasks, there are only Stories!
Write a USER Story and no tasks description. The context makes the
difference.
3
Step 2
Step 3
Step 1
Step 4
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
48
Michael Spiller
Detecon International GmbH
Senior Consultant
Twitter: @mispi_com
Luisa Kalcher
Detecon International GmbH
Consultant
Twitter: @LuisaKalcher
Connect with us on LinkedIn and Twitter!
Marc Wagner
Detecon International GmbH
Managing Partner & Member of the
Management Board
Twitter: @MarcWagner1975

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Agile Organisationsstruktur - Ein Überblick

  • 2. 2 Agile Organisation(-skultur) Inhalt 01 Die agile Idee – das agile Manifest 02 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? 03 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban 04 Die agile Organisation – SaFe, LeSS & Co 05 Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
  • 3. 3 Eine Organisation, die Veränderungen schneller und effizienter annimmt und umsetzt. Kreative, motivierte Mitarbeiter, die interdisziplinär, eigenverantwortlich in engem Austausch miteinander zusammenarbeiten und Spaß dabei haben. Die Vision
  • 4. 4 „Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“ Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans „Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“ Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html Die agile Idee – das agile Manifest Vordenker der Softwareindustrie verfassten das Bekenntnis zur agilen Entwicklung: das „Agile Manifest“. Das Agile ManifestWasatch Mountains Utah 2001 4 Werte 12 Prinzipien
  • 5. 5 – Dedizierte Teams und Dailies minimieren die Liegenbleibe-Zeit („der Ball bleibt am Rollen“).
  • 6. 6 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge. Frage Antwort Frage Antwort Teams Strukturen Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge
  • 7. 7 – In agilen Projekten erlebt der Kunde keine Überraschungen. Auch, wenn am Anfang nicht feststeht, was das Ergebnis sein wird.
  • 8. 8 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt funktionierende Software höher als umfassende Dokumentation. Wertbeitrag Aufgabenerfüllung Funktionierende Software Umfassende Dokumentation Testplan Lastenheft PflichtenheftSpezifikation Design-Dokument User manual
  • 9. 9 – In agilen Projekten sind alle Mitglieder an Entscheidungen beteiligt, motivierter und liefern bessere Ergebnisse.
  • 10. 10 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt die wertschätzende Zusammenarbeit höher als Vertragsverhandlungen. AbsicherungUnterstützung Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung
  • 11. 11 – “Plans are nothing; planning is everything.” Dwight D. Eisenhower
  • 12. 12 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt das adäquate Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen von Plänen. Einmaliger PlanWiederholte Planung Reagieren auf Veränderung Befolgen eines Plans
  • 13. 13 Die agile Idee – das agile Manifest In Agilen Projekten wird vergleichend und in abstrakten Größen geschätzt. Relative Planung Absolute Planung Komplexität Aufwand
  • 14. 14 Die agile Idee – das agile Manifest Neben den vier agilen Werten sind zwölf agile Prinzipien im Agilen Manifest verankert. Exzellenz in Technik/Design Stetiges Augenmerk auf gutes Design und technische Exzellenz Einfachheit Nur das entwickeln, was die derzeitigen Anforderungen erfüllt Kundenpriorität Frühe und kontinuierliche Auslieferung Anforderungsänderungen Änderungen zum Wohle des Kunden immer willkommen Funktionsfähige Inkremente Regelmäßige Lieferung funktionierender Inkremente Zusammenarbeit Gemeinsame kontinuierliche Arbeit von interdisziplinären Experten Motivierte Individuen Umfeld, Unterstützung & Vertrauen zu Individuen und Ihrer Motivation Direkte Kommunikation Effiziente/effektive Kommunikation über direkten Austausch Entwicklungstempo stetig Alle Beteiligten halten Tempo der Aufgabenerledigung konstant Selbstorganisation Die besten Ergebnisse entstehen durch selbstorganisierte Teams Messung des Fortschritts Funktionsfähige Inkremente sind das einzige Maß des Fortschritts Selbstreflektion Regelmäßige Untersuchung und Anpassung des Verhaltens
  • 15. 15 Die agile Idee – das agile Manifest Lean fokussiert die Produktion, in Kombination mit Agil wird die Exzellenz der Organisation ganzheitlich betrachtet. 4. Pull-Prinzip einführen Gesamten Prozess vom Start bis zum Ende in einem Unternehmen identifiziert, in dem Werte für den Kunden entstehen. Prozesse abteilungs- übergreifend optimieren, so dass unnötige Stopps und Verschwendung vermieden wird. Erst dann produzieren, wenn der Kunde bestellt oder die Bestände ein Minimum erreicht haben. Agil Lean Kontinuierlich verbessern bis jede Aktivität und jede Ressource zu Mehrwerten für den Kunden führt. Aktivitäten und Aufwände definieren, die tatsächlich konkrete Mehrwerte für den Kunden erzeugen.
  • 16. 02 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
  • 17. 17 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Durch agile Methoden wird akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Gute Ergebnisse durch motivierte, selbst organisierte Teams! Agile Methoden sind Werkzeuge, kein Kult oder Religion! Entwicklung ist ein empirischer Prozess – inspect & adapt!
  • 18. 18 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation. End-to-end Solution Culture Balance – Inside and Out Design Thinking Get Creative No One Size Fits All Leadership Continuous Reinvention
  • 19. 19 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Digitale Transformation mit agilem Ansatz Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.
  • 20. 20 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Die Charakteristika in Wasserfall-Projekten und agilen Projekten unterscheiden sich fundamental. SCRUM ist die populärste agile Methode: 86% Scrum Anwender in 2014 (Quelle: Status Quo Agile 2014, www.status-quo-agile.de) Wasserfall: Sequenzielle Entwicklung  Schlagwörter: sequenziell, Big Bang, großer „Fall“, Sprünge, Veränderungen managen, großes Design von Anfang an, Integration zuletzt, Test nachher  Spezifikation: Im Voraus, detailliert  Teamwork: Erst Entwicklung, dann QA  Change Requests: Formaler Prozess, Implementierung zum Schluss  Kunden/User Einbindung: Zu Beginn und bei Auslieferung Agile: Iterative Entwicklung  Schlagwörter: iterativ, inkrementelle Lieferung, schneller „Fall“, Baby Steps, auf Veränderungen reagieren, inkrementelles Design, kontinuierliche Integration, Test zuerst  Spezifikation: Design „wächst“ mit  Teamwork: Cross-Funktional und kollaborativ  Change Requests: Sind willkommen, Priorisierung im Backlog  Kunden/User Einbindung: Ständig nach jedem Zyklus
  • 21. 21 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Die agile Transformation wird durch die Vielzahl agiler Trends fortgesetzt. Marktreif KonzeptMarktreifKonzept Agile Trends Design Thinking Lean Startup Peer Programming Hackathons Future Work Scrum Kanban Xprog SAFE SIF ASCM XP Agile Unified Process Feature Driven Development actiF Lean Software Development Open Unified Process iconix Mob Programming Adaptive Software Development Agile Unified Process Behavior Driven Development Lean Software Development Nexus L.A.F.A.B.L.E. Scrum of Scrums DSDM APF Enterprise Agile Enterprise Scrum LeSS Rage DAD Beyond Budgeting Lean UX Agile Fluency Holocracy Open Work Area Lean ForecastingAgile Vorgehensmodelle Skalierung Agile Methods
  • 22. 03 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
  • 23. 23 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Im Rugby formieren sich 8 Spieler kollektiv in eine Richtung, um den Ball zu bekommen: “Scrum”. Äquivalenz zum WasserfallmodellScrum – Ursprung aus dem Rugby
  • 24. 24 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Im Scrum-Framework sind insgesamt nur neun Artefakte, Rollen und Aktivitäten als Pflichtelemente vorgeschrieben. Scrum – Framework zur agilen Entwicklung Quelle: https://www.scrumalliance.org Scrum ist nicht das Ziel, sondern nur ein Werkzeug zur Entwicklung wertiger Produkte!
  • 25. 25 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scrum basiert auf wichtigen Prinzipien sowie persönlichen und professionellen Werten. Scrum – Wichtige Prinzipien und Grundwerte für die Zusammenarbeit Offenheit Selbstverpflichtung Fokus Mut Scrum Prinzipien Time- Boxing Respekt
  • 26. 26 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scrum ermöglicht frühzeitiges, kontinuierliche Ausliefern und die flexible Integration dynamischer Anforderungen. Retrospective Daily Scrum Release Planning Selected Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Product Release Product Vision Impediment Backlog Product Backlog Changes Product BacklogProduct Owner PO SM PO
  • 27. 27 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Kanban ist eine sehr schlanke Methode, die einen kontinuierlichen Arbeitsfluss (Flow) sicherstellt.  Kanban = jap. für Signalkarte  Ursprünglich Prozess zur Produktionssteuerung mit dem Ziel die Fertigungs- und Produktionsstufe einer mehrstufigen Integrationskette kostenoptimal zu steuern  Urspr. durch Verteilen der Pufferlager in die Produktion, Kommunikation und kurze Transportwege Kurzbeschreibung 1. Den Arbeitsfluss visualisieren (Teilaufträge an Kanban-Wand zeiht Arbeitsfortschritt) 2. Die Anzahl der Teilaufträge, die in Arbeit sind, begrenzen 3. Durchlaufzeiten reduzieren 4. Allen Beteiligten die Regeln erklären 5. Kontinuierliche verbessern und Feedback holen 5 Grundregeln  Verbesserung der Arbeitsweise (= Kaizen der Arbeitsweise) durch tägliche „Standups“, Retrospektiven und Operation Reviews  Kaizen des Produktes: Tests der Stakeholder Nächste Schritte Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit
  • 28. 28 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Das Kanban-Board ermöglicht einen effizienten Überblick über die vorhandene Arbeit und Probleme.  Karte mit Aufgabe wandert von links nach rechts  Jede Spalte ist auf Anzahl an Karten limitiert  Erst wenn Platz ist, rückt die nächste Karte nach Methodik  Fokussierung: Limitierung gleichzeitiger Arbeit  Vermeidung unnötiger Arbeit: Pull- Mechanismus, Produktion nur nach internen oder externen Aufträgen  Transparenz: möglichst hohe Visualisierung Vorteile  Sprint Backlog für Entwicklungsteams  Sprint Kanban für Dienstleistungen  Sprint Kanban für Entwicklungs- und Service- Teams  Etappen Kanban  Portfolio Kanban  Verbesserungen in Kanban einplanen Weitere Varianten Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit Beispiel einer Kanban Wand
  • 29. 29 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scrumban kombiniert die Stärken von Scrum und Kanban für mehr Qualität und weniger Verschwendung. Scrumban Planung Retrospektive Review Daily Scrum Scrum Rollen Scrumban-Wand mit Kanban- Wand kombiniert Kanban = Bug / Daily Business Ergebnis- getriebenScrum = planbare Produktentwicklung
  • 30. 30 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Um Entwicklung und Betrieb zu vereinen (DevOps-Teams) erweitert Scrumban das Board um eine „Überholspur“. Produkt Backlog Eintrag Auf- ga- ben In Arbeit Fertig Prio Auf- ga- ben In Arbeit Fertig 1 2 3 4 Product Backlog Eintrag Aufgaben In Arbeit Fertig 1 Sofort 2 Heute 3 Critical Bug Fast Lane Entwicklung Dienstleistungen Srumban
  • 31. 31 Kriterium Scrum Kanban Scrumban Rollen Product Owner, Scrum Master, Team Benötigte Rollen Team und benötigte Rollen Teamwork Kollaborativ Pull-Mechanismus Pull-Mechanismus WIP Geplant für die Dauer des Sprints Kontrolliert beim Arbeitsablauf Kontrolliert beim Arbeitsablauf Anpassungen Im nächsten Sprint Ständig hinzugefügt (JIT) Ständig hinzugefügt (JIT) Product Backlog Liste von User Stories nach Relevanz sortiert Nein (JIT) Nein (JIT) Wand / Artefakte Einfache Wand, Produkt Backlog, Sprint Backlog, Burndown Chart Wand entspricht den Prozessen Wand entspricht den Prozessen Ablauf Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint review, retrospektove Keine Anforderungen Daily Scrum, ggf. weitere Scrum- ähnliche Abläufe Priorisierung Aufgabe des PO bei der Backlog-Pflege Außerhalb des Prozesses, priorisiertes Backlog Außerhalb des Prozesses, priorisiertes Backlog Befüllung des WIP PO Abhängig von definierten Rollen Abhängig von definierten Rollen Iterationen Ja (Sprints) Nein (kontinuierlich) Nicht zwingend notwendig, Sprints möglich Abschätzungen Ja (in Tagen oder Story Points) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scum, Kanban und Scrumban im Vergleich – Fokus auf Entwicklerteam vs. Produkt.
  • 32. 32 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Agile Methoden sind leicht, aber nicht einfach.
  • 33. 04 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
  • 34. 34 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Moderne Produktentwicklungsmethoden betrachten die Organisationsstrukturen ganzheitlich. sequentielle Prozesse iterative Prozesse Agile (adaptive) Prozesse Agile Organisation 19801970 1990 2000 2010 Scrum, Kanban, XP, FDD, Crystal … Spiral RAD RUP … Betrachtung gesamte Organisation Fokus auf Produkt und Team Fokus auf Produkt
  • 35. 35 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Die agile Organisation: Im Großen leben, was im kleinen funktioniert Portfolio Owner Organisation Agility Master Koordination der Einheiten Team A Einheit A Einheit BEinheit C Team C Team B Koordination der Teams
  • 36. 36 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Scaled Agile Framework (SAFe)  Realisierung Agilität im gesamten Unternehmen auf 3 Ebenen  Prinzipien von Lean & Agil  Schlüsselwerte: Zielausrichtung, Auslieferungsqualität, Lieferzuverlässigkeit und Transparenz  Team: Ähnlich wie Scrum, weitgehend selbstständige, agil organisierte Teams  Programm: Ausrichtung und Integration der Teamleistungen in Wertströme (längerfristige Entwicklungsvorhaben)  Portfolio: Analyse und Priorisierung strategischer Vorhaben und Delegation in die Wertströme Überblick Kurzbeschreibung Cons Schwergewichtiger (mehr Rollen, Artefakte und Vorgaben), “Agil machen” anstatt “Agil sein” Pros Adressiert alle Organisations- ebenen, unterstützt mehrere agile Methoden, detailliert beschrieben
  • 37. 37 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Disciplined Agile Development (DAD) Level 1  Level 2  Level 3  Level 4  Hybrid-agiles, zielorientiertes Prozessrahmenwerk, das Mitarbeiter und ständiges Lernen in den Vordergrund stellt  Governance- Strategie, die Selbstorganisation zulässt und nutz  Orientiert den Software- Lebenszyklus an Risiko und Wert  Leichtere Rational Unified Process Variante angereichert mit agilen Praktiken und Konzepten  Projekte werden in die Phasen Konzeption (Erstellung initiales Backlog), Ausarbeitung, Übergabe und Wartung eingeteilt  Geht auch auf Architektur, technische Risikoreduktion, Modellierung und Datenmodelle ein Überblick Kurzbeschreibung Cons Portfoliomanagement kaum betrachtet, geringe Verbreitung, definiert neuartige Rollen Pros Unterstützt mehrere agile Methoden, ganzheitlicher Lebenszyklus und Architekturfokus
  • 38. 38 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Large Scale Scrum (LeSS)  LeSS ist Scrum - Rollen, Events und Artefakte von Scrum skaliert  Entwicklung basiert auf Prinzipien (10 LeSS-Prinzipien) und Regeln, orientiert an Agil- und Lean- Denken  Ein auf Priorisierung fokussierter Product Owner und ein Product Backlog je Produkt  Ein Sprint für alle Teams, der gemeinsam (durch Vertreter aller Team) geplant wird  Teams entwickeln „End-to-End“- Merkmale kundenorientiert  Framework-1 für bis zu 8 Teams  Framework-2 (Less Huge) für mehr als 8 Teams durch zusätzliche Area Product Owner, die Teilbereiche des Product Backlogs verwalten Überblick Kurzbeschreibung Cons Erfordert umfangreichen Kulturwandel, lässt gerade für große Organisationen viele Details offen Pros Leichtgewichtig, anpassungs- fähig, einfach für Scrum-Erfahrene, agilste Skalierungsmethode
  • 39. 39 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Die agile Organisation bedeutet einen Paradigmenwechsel für das Management. Prozess Erfolg Kultur Entwicklung QS Änderung Wert Traditionelles Management Agiles Management Folgen eines Plans Reaktion auf Veränderung Befehl und Kontrolle Big Design Up-Front Kontinuierliche Verbesserung Big Test on Backend Kontinuierliche Verbesserung Vermeiden oder Kontrollieren Begrüßen und Fördern Perfektion Nur so viel wie nötig Führung/Kollaboration Source:MalgorzataKusyk/RallySoftware
  • 40. 40 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Agile Skalierungsmethoden unterstützen unterschiedliche Ausprägungen von „Agilität“ in der Unternehmenskultur. Organisationsebene Werte/Kultur DADSAFe Mitarbeiter Team Abteilung Bereich Unternehmen Scrum LeSS Huge formale Rollen / prozessorientiert prinzipienorientierte Autonomie Kanban LeSS Nexus Source:SwissQ
  • 41. 05 Das agile Anforderungsmanagement – User Stories HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
  • 42. 42 A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a Product in the form of a measurable user-driven Task. 3 1 2 4 5 Epic  Defined element of a product function Feature  Clear product function description User Story  Measurable user-driven task Vision  Defined and clear product vision Topic  Identified product functions Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
  • 43. 43 A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a Product in the form of a measurable user-driven Task. 3 1 2 4 5 Epic  Track customer’s behavior in terms of sent emails Feature  The Marketing Software shall deliver the functionality to track the clicks on sent emails. User Story  As a campaign manager I want to count the clicks on the sent emails so that I am able to optimize the contents depending on the results. Vision  Produce a Marketing Software Topic  Create and schedule marketing campaign contents and track the customer’s behavior Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
  • 44. 44 Source: Henrik Kniberg The outcome of your first User Stories is maybe not the perfect Product but it incorporates the main Function your Product should have. Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
  • 45. 45 A User Story is the Combination of a Story Card, an ongoing Conversation between Developer and Product Owner and gets finally confirmed. User Story 21 3 As who I want what so that why. Story Card CONFIRMATION by Acceptance Test Product Owner Developer CONVERSATION Contains PDF upload? Only if time is sufficient. Step 2 Step 3 Step 1 Step 4 Definition of Ready (DoR) & Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
  • 46. 46 Finally confirmed means that the Team agrees on when a User Story is technically done and Acceptance Criteria are met. User Story User Story User Story Backlog Definition of Done (DoD) AcceptanceCriteria AcceptanceCriteria AcceptanceCriteria Constraints Acceptance Criteria – Examples:  I can purchase a music album by VISA card  I cannot pay with a VISA card that has expired or has a wrong number Definition of Done – Examples:  Clearly defined tests passed  Code peer reviewed  Relevant documentation updated Constraints – Examples:  architectural guidelines  preferred software tools  existing development, testing, staging, and production environment Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
  • 47. 47 Writing perfect User Stories starts with defining the product’s vision and ends up with short sentences that have a valuable outcome. Write shortly! Each story must be measurable. Effective stories correspond to the INVEST criteria: I: Independent, N: Negotiable, V: Valuable, E: Estimable, S: Small enough, T: Testable 4 Start with the minimal requirements towards the product. 2 Define the product vision, identify product functions, build small packages of product functions in forms of epics and write the according tasks (User Stories). 1 There are no tasks, there are only Stories! Write a USER Story and no tasks description. The context makes the difference. 3 Step 2 Step 3 Step 1 Step 4 Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
  • 48. 48 Michael Spiller Detecon International GmbH Senior Consultant Twitter: @mispi_com Luisa Kalcher Detecon International GmbH Consultant Twitter: @LuisaKalcher Connect with us on LinkedIn and Twitter! Marc Wagner Detecon International GmbH Managing Partner & Member of the Management Board Twitter: @MarcWagner1975