Agile Organisation(-skultur)
Köln, 2018

2
Agile Organisation(-skultur)
Inhalt
01
Die agile Idee –
das agile Manifest 02
Die Entscheidung –
warum agil vorgehen?
03
Das agile Projekt –
Scrum, Kanban, Scrumban 04
Die agile Organisation –
SaFe, LeSS & Co
05
Das agile Anforderungsmanagement –
User Stories

3
Eine Organisation, die Veränderungen
schneller und effizienter annimmt und
umsetzt.
Kreative, motivierte Mitarbeiter, die
interdisziplinär, eigenverantwortlich in
engem Austausch miteinander
zusammenarbeiten und Spaß dabei
haben.
Die Vision

4
„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
„Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der
linken Seite höher ein.“
Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
Die agile Idee – das agile Manifest
Vordenker der Softwareindustrie verfassten das Bekenntnis zur agilen
Entwicklung: das „Agile Manifest“.
Das Agile ManifestWasatch Mountains Utah 2001
4 Werte
12 Prinzipien

5
–
Dedizierte Teams und Dailies
minimieren die Liegenbleibe-Zeit
(„der Ball bleibt am Rollen“).

6
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt Individuen und
Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.
Frage
Antwort
Frage
Antwort
Teams Strukturen
Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge

7
–
In agilen Projekten erlebt der Kunde
keine Überraschungen. Auch, wenn
am Anfang nicht feststeht, was das
Ergebnis sein wird.

8
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt funktionierende
Software höher als umfassende Dokumentation.
Wertbeitrag Aufgabenerfüllung
Funktionierende Software Umfassende Dokumentation
Testplan
Lastenheft
PflichtenheftSpezifikation
Design-Dokument
User manual

9
–
In agilen Projekten sind alle
Mitglieder an Entscheidungen
beteiligt, motivierter und liefern
bessere Ergebnisse.

10
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt die wertschätzende Zusammenarbeit höher als
Vertragsverhandlungen.
AbsicherungUnterstützung
Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung

11
–
“Plans are nothing; planning is
everything.”
Dwight D. Eisenhower

12
Die agile Idee – das agile Manifest
Das Agile Manifest schätzt das adäquate Reagieren
auf Veränderungen mehr als das Befolgen von Plänen.
Einmaliger PlanWiederholte Planung
Reagieren auf Veränderung Befolgen eines Plans

13
Die agile Idee – das agile Manifest
In Agilen Projekten wird vergleichend und in abstrakten Größen geschätzt.
Relative Planung Absolute Planung
Komplexität Aufwand

14
Die agile Idee – das agile Manifest
Neben den vier agilen Werten sind zwölf agile Prinzipien im Agilen Manifest
verankert.
Exzellenz in Technik/Design
Stetiges Augenmerk auf gutes Design und
technische Exzellenz
Einfachheit
Nur das entwickeln, was die derzeitigen
Anforderungen erfüllt
Kundenpriorität
Frühe und kontinuierliche Auslieferung
Anforderungsänderungen
Änderungen zum Wohle des Kunden immer
willkommen
Funktionsfähige Inkremente
Regelmäßige Lieferung funktionierender Inkremente
Zusammenarbeit
Gemeinsame kontinuierliche Arbeit von
interdisziplinären Experten
Motivierte Individuen
Umfeld, Unterstützung & Vertrauen zu Individuen
und Ihrer Motivation
Direkte Kommunikation
Effiziente/effektive Kommunikation über direkten
Austausch
Entwicklungstempo stetig
Alle Beteiligten halten Tempo der
Aufgabenerledigung konstant
Selbstorganisation
Die besten Ergebnisse entstehen durch
selbstorganisierte Teams
Messung des Fortschritts
Funktionsfähige Inkremente sind das einzige Maß
des Fortschritts
Selbstreflektion
Regelmäßige Untersuchung und Anpassung des
Verhaltens

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Die agile Idee – das agile Manifest
Lean fokussiert die Produktion, in Kombination mit Agil wird die Exzellenz
der Organisation ganzheitlich betrachtet.
4. Pull-Prinzip
einführen
Gesamten Prozess vom
Start bis zum Ende in
einem Unternehmen
identifiziert, in dem Werte
für den Kunden entstehen.
Prozesse abteilungs-
übergreifend
optimieren, so dass
unnötige Stopps und
Verschwendung
vermieden wird.
Erst dann produzieren, wenn der
Kunde bestellt oder die Bestände
ein Minimum erreicht haben.
Agil Lean
Kontinuierlich
verbessern bis
jede Aktivität und
jede Ressource zu
Mehrwerten für
den Kunden führt.
Aktivitäten und
Aufwände definieren,
die tatsächlich
konkrete Mehrwerte für
den Kunden erzeugen.

02 Die Entscheidung – warum agil
vorgehen?
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt

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Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Durch agile Methoden wird akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht
vorherzusehen ist.
Gute Ergebnisse durch motivierte, selbst
organisierte Teams!
Agile Methoden sind Werkzeuge, kein Kult oder
Religion!
Entwicklung ist ein empirischer Prozess –
inspect & adapt!

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Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.
End-to-end
Solution
Culture
Balance –
Inside and Out
Design
Thinking
Get Creative
No One
Size Fits All
Leadership
Continuous
Reinvention

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Reagieren auf Veränderung mehr
als das Befolgen eines Plans
Zusammenarbeit mit dem Kunden
mehr als Vertragsverhandlung
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse
und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende
Dokumentation
Digitale Transformation
mit agilem Ansatz
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.

20
Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Die Charakteristika in Wasserfall-Projekten und agilen Projekten
unterscheiden sich fundamental.
SCRUM ist die populärste agile Methode: 86% Scrum Anwender in 2014
(Quelle: Status Quo Agile 2014, www.status-quo-agile.de)
Wasserfall: Sequenzielle Entwicklung
 Schlagwörter:
sequenziell, Big Bang, großer „Fall“, Sprünge,
Veränderungen managen, großes Design von
Anfang an, Integration zuletzt, Test nachher
 Spezifikation:
Im Voraus, detailliert
 Teamwork:
Erst Entwicklung, dann QA
 Change Requests:
Formaler Prozess, Implementierung zum
Schluss
 Kunden/User Einbindung:
Zu Beginn und bei Auslieferung
Agile: Iterative Entwicklung
 Schlagwörter:
iterativ, inkrementelle Lieferung, schneller „Fall“,
Baby Steps, auf Veränderungen reagieren,
inkrementelles Design, kontinuierliche
Integration, Test zuerst
 Spezifikation:
Design „wächst“ mit
 Teamwork:
Cross-Funktional und kollaborativ
 Change Requests:
Sind willkommen, Priorisierung im
Backlog
 Kunden/User Einbindung:
Ständig nach jedem Zyklus

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Die Entscheidung – warum agil vorgehen?
Die agile Transformation wird durch die Vielzahl agiler Trends fortgesetzt.
Marktreif KonzeptMarktreifKonzept
Agile
Trends
Design Thinking
Lean Startup
Peer Programming
Hackathons Future Work
Scrum
Kanban
Xprog
SAFE
SIF
ASCM
XP
Agile Unified Process
Feature Driven Development
actiF
Lean Software Development
Open Unified Process
iconix
Mob Programming
Adaptive Software Development
Agile Unified Process
Behavior Driven
Development
Lean Software Development
Nexus
L.A.F.A.B.L.E.
Scrum of Scrums
DSDM APF
Enterprise Agile Enterprise Scrum
LeSS
Rage
DAD
Beyond Budgeting
Lean UX
Agile Fluency
Holocracy
Open Work Area
Lean
ForecastingAgile
Vorgehensmodelle
Skalierung
Agile Methods

03 Das agile Projekt – Scrum,
Kanban, Scrumban
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt

23
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Im Rugby formieren sich 8 Spieler kollektiv in eine Richtung, um den Ball
zu bekommen: “Scrum”.
Äquivalenz zum WasserfallmodellScrum – Ursprung aus dem Rugby

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Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Im Scrum-Framework sind insgesamt nur neun Artefakte, Rollen und
Aktivitäten als Pflichtelemente vorgeschrieben.
Scrum – Framework zur agilen Entwicklung
Quelle: https://www.scrumalliance.org
Scrum ist nicht das Ziel,
sondern nur ein Werkzeug zur
Entwicklung wertiger Produkte!

25
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrum basiert auf wichtigen Prinzipien sowie persönlichen und
professionellen Werten.
Scrum – Wichtige Prinzipien und Grundwerte für die Zusammenarbeit
Offenheit
Selbstverpflichtung
Fokus
Mut
Scrum
Prinzipien
Time-
Boxing
Respekt

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Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrum ermöglicht frühzeitiges, kontinuierliche Ausliefern und die flexible
Integration dynamischer Anforderungen.
Retrospective
Daily
Scrum
Release
Planning
Selected
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Product
Increment
Product
Release
Product
Vision
Impediment
Backlog
Product
Backlog
Changes
Product BacklogProduct Owner
PO
SM
PO

27
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Kanban ist eine sehr schlanke Methode, die einen kontinuierlichen
Arbeitsfluss (Flow) sicherstellt.
 Kanban = jap. für Signalkarte
 Ursprünglich Prozess zur Produktionssteuerung
mit dem Ziel die Fertigungs- und Produktionsstufe
einer mehrstufigen Integrationskette
kostenoptimal zu steuern
 Urspr. durch Verteilen der Pufferlager in die
Produktion, Kommunikation und kurze
Transportwege
Kurzbeschreibung
1. Den Arbeitsfluss visualisieren (Teilaufträge an
Kanban-Wand zeiht Arbeitsfortschritt)
2. Die Anzahl der Teilaufträge, die in Arbeit sind,
begrenzen
3. Durchlaufzeiten reduzieren
4. Allen Beteiligten die Regeln erklären
5. Kontinuierliche verbessern und Feedback holen
5 Grundregeln
 Verbesserung der Arbeitsweise (= Kaizen der
Arbeitsweise) durch tägliche „Standups“,
Retrospektiven und Operation Reviews
 Kaizen des Produktes: Tests der Stakeholder
Nächste Schritte
Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit

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Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Das Kanban-Board ermöglicht einen effizienten Überblick über die
vorhandene Arbeit und Probleme.
 Karte mit Aufgabe wandert von links nach rechts
 Jede Spalte ist auf Anzahl an Karten limitiert
 Erst wenn Platz ist, rückt die nächste Karte nach
Methodik
 Fokussierung: Limitierung gleichzeitiger Arbeit
 Vermeidung unnötiger Arbeit: Pull-
Mechanismus, Produktion nur nach internen oder
externen Aufträgen
 Transparenz: möglichst hohe Visualisierung
Vorteile
 Sprint Backlog für Entwicklungsteams
 Sprint Kanban für Dienstleistungen
 Sprint Kanban für Entwicklungs- und Service-
Teams
 Etappen Kanban
 Portfolio Kanban
 Verbesserungen in Kanban einplanen
Weitere Varianten
Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit
Beispiel einer Kanban Wand

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Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scrumban kombiniert die Stärken von Scrum und Kanban für mehr Qualität
und weniger Verschwendung.
Scrumban
Planung
Retrospektive
Review
Daily
Scrum
Scrum
Rollen
Scrumban-Wand
mit Kanban-
Wand
kombiniert
Kanban = Bug / Daily
Business Ergebnis-
getriebenScrum = planbare
Produktentwicklung

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Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Um Entwicklung und Betrieb zu vereinen (DevOps-Teams) erweitert
Scrumban das Board um eine „Überholspur“.
Produkt
Backlog
Eintrag
Auf-
ga-
ben
In
Arbeit
Fertig Prio Auf-
ga-
ben
In
Arbeit
Fertig
1
2
3
4
Product Backlog
Eintrag
Aufgaben In Arbeit Fertig
1
Sofort
2
Heute
3
Critical Bug Fast Lane
Entwicklung Dienstleistungen
Srumban

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Kriterium Scrum Kanban Scrumban
Rollen Product Owner, Scrum Master, Team Benötigte Rollen Team und benötigte Rollen
Teamwork Kollaborativ Pull-Mechanismus Pull-Mechanismus
WIP Geplant für die Dauer des Sprints Kontrolliert beim Arbeitsablauf Kontrolliert beim Arbeitsablauf
Anpassungen Im nächsten Sprint Ständig hinzugefügt (JIT) Ständig hinzugefügt (JIT)
Product Backlog Liste von User Stories nach Relevanz
sortiert
Nein (JIT) Nein (JIT)
Wand / Artefakte Einfache Wand, Produkt Backlog, Sprint
Backlog, Burndown Chart
Wand entspricht den Prozessen Wand entspricht den Prozessen
Ablauf Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint
review, retrospektove
Keine Anforderungen Daily Scrum, ggf. weitere Scrum-
ähnliche Abläufe
Priorisierung Aufgabe des PO bei der Backlog-Pflege Außerhalb des Prozesses,
priorisiertes Backlog
Außerhalb des Prozesses,
priorisiertes Backlog
Befüllung des WIP PO Abhängig von definierten Rollen Abhängig von definierten Rollen
Iterationen Ja (Sprints) Nein (kontinuierlich) Nicht zwingend notwendig,
Sprints möglich
Abschätzungen Ja (in Tagen oder Story Points) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand)
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Scum, Kanban und Scrumban im Vergleich – Fokus auf Entwicklerteam vs.
Produkt.

32
Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban
Agile Methoden sind leicht, aber nicht einfach.

04 Die agile Organisation – SAFe,
LeSS & Co
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt

34
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Moderne Produktentwicklungsmethoden betrachten die
Organisationsstrukturen ganzheitlich.
sequentielle
Prozesse
iterative
Prozesse
Agile (adaptive)
Prozesse
Agile
Organisation
19801970 1990 2000 2010
Scrum, Kanban, XP, FDD, Crystal …
Spiral RAD RUP …
Betrachtung gesamte
Organisation
Fokus auf Produkt
und Team
Fokus auf
Produkt

35
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Die agile Organisation: Im Großen leben, was im kleinen funktioniert
Portfolio Owner
Organisation Agility
Master
Koordination
der Einheiten
Team A
Einheit A
Einheit BEinheit C
Team C
Team B
Koordination der
Teams

36
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Scaled Agile Framework (SAFe)
 Realisierung Agilität im gesamten
Unternehmen auf 3 Ebenen
 Prinzipien von Lean & Agil
 Schlüsselwerte: Zielausrichtung,
Auslieferungsqualität,
Lieferzuverlässigkeit und
Transparenz
 Team: Ähnlich wie Scrum,
weitgehend selbstständige, agil
organisierte Teams
 Programm: Ausrichtung und
Integration der Teamleistungen in
Wertströme (längerfristige
Entwicklungsvorhaben)
 Portfolio: Analyse und
Priorisierung strategischer
Vorhaben und Delegation in die
Wertströme
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Schwergewichtiger (mehr
Rollen, Artefakte und Vorgaben),
“Agil machen” anstatt “Agil sein”
Pros
Adressiert alle Organisations-
ebenen, unterstützt mehrere agile
Methoden, detailliert beschrieben

37
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Disciplined Agile Development (DAD)
Level 1
 Level 2
 Level 3
 Level 4
 Hybrid-agiles, zielorientiertes
Prozessrahmenwerk, das
Mitarbeiter und ständiges Lernen
in den Vordergrund stellt
 Governance- Strategie, die
Selbstorganisation zulässt und
nutz
 Orientiert den Software-
Lebenszyklus an Risiko und Wert
 Leichtere Rational Unified Process
Variante angereichert mit agilen
Praktiken und Konzepten
 Projekte werden in die Phasen
Konzeption (Erstellung initiales
Backlog), Ausarbeitung, Übergabe
und Wartung eingeteilt
 Geht auch auf Architektur,
technische Risikoreduktion,
Modellierung und Datenmodelle
ein
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Portfoliomanagement kaum
betrachtet, geringe Verbreitung,
definiert neuartige Rollen
Pros
Unterstützt mehrere agile
Methoden, ganzheitlicher
Lebenszyklus und Architekturfokus

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Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Large Scale Scrum (LeSS)
 LeSS ist Scrum - Rollen, Events
und Artefakte von Scrum skaliert
 Entwicklung basiert auf Prinzipien
(10 LeSS-Prinzipien) und Regeln,
orientiert an Agil- und Lean-
Denken
 Ein auf Priorisierung fokussierter
Product Owner und ein Product
Backlog je Produkt
 Ein Sprint für alle Teams, der
gemeinsam (durch Vertreter aller
Team) geplant wird
 Teams entwickeln „End-to-End“-
Merkmale kundenorientiert
 Framework-1 für bis zu 8 Teams
 Framework-2 (Less Huge) für mehr
als 8 Teams durch zusätzliche Area
Product Owner, die Teilbereiche
des Product Backlogs verwalten
Überblick Kurzbeschreibung
Cons
Erfordert umfangreichen
Kulturwandel, lässt gerade für große
Organisationen viele Details offen
Pros
Leichtgewichtig, anpassungs-
fähig, einfach für Scrum-Erfahrene,
agilste Skalierungsmethode

39
Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Die agile Organisation bedeutet einen Paradigmenwechsel für das
Management.
Prozess
Erfolg
Kultur
Entwicklung
QS
Änderung
Wert
Traditionelles
Management
Agiles
Management
Folgen eines Plans Reaktion auf Veränderung
Befehl und Kontrolle
Big Design Up-Front Kontinuierliche Verbesserung
Big Test on Backend Kontinuierliche Verbesserung
Vermeiden oder Kontrollieren Begrüßen und Fördern
Perfektion Nur so viel wie nötig
Führung/Kollaboration
Source:MalgorzataKusyk/RallySoftware

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Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.
Agile Skalierungsmethoden unterstützen unterschiedliche Ausprägungen
von „Agilität“ in der Unternehmenskultur.
Organisationsebene
Werte/Kultur
DADSAFe
Mitarbeiter
Team
Abteilung
Bereich
Unternehmen
Scrum
LeSS Huge
formale Rollen / prozessorientiert prinzipienorientierte Autonomie
Kanban
LeSS
Nexus
Source:SwissQ

05 Das agile
Anforderungsmanagement – User
Stories
HeadlineAgile Organisation(-skultur)
Inhalt

42
A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a
Product in the form of a measurable user-driven Task.
3
1
2
4
5
Epic
 Defined element of a product function
Feature
 Clear product function description
User Story
 Measurable user-driven task
Vision
 Defined and clear product vision
Topic
 Identified product functions
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories

43
A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a
Product in the form of a measurable user-driven Task.
3
1
2
4
5
Epic
 Track customer’s behavior in terms of sent emails
Feature
 The Marketing Software shall deliver the
functionality to track the clicks on sent emails.
User Story
 As a campaign manager I want to count the
clicks on the sent emails so that I am able
to optimize the contents depending on the
results.
Vision
 Produce a Marketing Software
Topic
 Create and schedule marketing campaign contents and
track the customer’s behavior
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories

44
Source: Henrik Kniberg
The outcome of your first User Stories is maybe not the perfect Product but
it incorporates the main Function your Product should have.
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories

45
A User Story is the Combination of a Story Card, an ongoing Conversation
between Developer and Product Owner and gets finally confirmed.
User Story
21 3
As who I want what
so that why.
Story Card
CONFIRMATION
by Acceptance
Test
Product Owner
Developer
CONVERSATION
Contains
PDF
upload?
Only if time
is sufficient.
Step 2
Step 3
Step 1
Step 4
Definition of Ready
(DoR)
&
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories

46
Finally confirmed means that the Team agrees on when a User Story is
technically done and Acceptance Criteria are met.
User Story User Story User Story
Backlog
Definition of Done (DoD)
AcceptanceCriteria
AcceptanceCriteria
AcceptanceCriteria
Constraints
Acceptance Criteria – Examples:
 I can purchase a music album by
VISA card
 I cannot pay with a VISA card
that has expired or has a wrong
number
Definition of Done – Examples:
 Clearly defined tests passed
 Code peer reviewed
 Relevant documentation updated
Constraints – Examples:
 architectural guidelines
 preferred software tools
 existing development, testing,
staging, and production
environment
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories

47
Writing perfect User Stories starts with defining the product’s vision and
ends up with short sentences that have a valuable outcome.
Write shortly! Each story must be measurable.
Effective stories correspond to the INVEST criteria:
I: Independent, N: Negotiable, V: Valuable, E: Estimable, S: Small enough, T: Testable
4
Start with the minimal requirements towards the product.
2
Define the product vision, identify product functions, build small
packages of product functions in forms of epics and write the
according tasks (User Stories).
1
There are no tasks, there are only Stories!
Write a USER Story and no tasks description. The context makes the
difference.
3
Step 2
Step 3
Step 1
Step 4
Das agile Anforderungsmanagement – User Stories

48
Michael Spiller
Detecon International GmbH
Senior Consultant
Twitter: @mispi_com
Luisa Kalcher
Detecon International GmbH
Consultant
Twitter: @LuisaKalcher
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Marc Wagner
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Managing Partner & Member of the
Management Board
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