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Gestión logística en Ribera Salud

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MPGPEJorgeRosario
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UNIVERSITAT DE VALÈNCIA. Algunas propuestas para Ribera Salud UTE. Máster en Planificación y Gestión de Procesos Empresariales. PROYECTO FIN DE MÁSTER. TUTOR: RAMÓN ÁLVAREZ VALDÉS. AUTOR: JORGE ROSARIO MATA. BURJASSOT, 2012.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES AGRADECIMIENTOS A mi tutor, D. Ramón Álvarez- Valdés, por la orientación y apoyo que me brindó y por ánimo que me infundió. Lo encontré siempre que lo busqué. A mis profesores D. José Bermúdez , Dña. Enriqueta Vercher y D. Enrique Benavent, por su tiempo y los buenos consejos que me brindaron en la revisión del presente proyecto. Y, por supuesto, a Susana, por su paciencia y apoyo incondicional. Muchas gracias a todos. Jorge Rosario. Página 1 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPITULO 1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS DEL PROYECTO. 1.1 NOTA INTRODUCTORIA.............................................................................................. 4 1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4 1.3 ESTRUCTURA DEL PROYECTO ................................................................................. 5 CAPITULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. 2.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 6 2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS. ................................................................................. 8 CAPITULO 3. LOGÍSTICA HOSPITALARIA. 3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL. ............................................................................ 12 3.2 ............................................................................................................................................... SIMI LITUDES Y DIFERENCIAS CON INDUSTRIAS MANUFACTURERAS................... 12 CAPITULO 4. DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS RIBERA SALUD UTE. 4.1 COMETIDOS. ................................................................................................................... 15 4.2 ESTRUCTURA. ................................................................................................................. 17 CAPITULO 5. MARCO TEÓRICO. 5.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 19 5.2 PREVISIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................... 20 5.2.1 MÉTODOS DE PREDICCIÓN. ...................................................................................... 21 5.2.1.1 ARIMAS. ............................................................................................................................. 21 5.2.1.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES. .............................................................................. 26 5.2.1.3 SOFTWARE DISPONIBLE. ........................................................................................... 28 5.3 REAPROVISIONAMIENTO. ......................................................................................... 29 5.3.1 MODELOS DE APROVISIONAMIENTO. .................................................................. 29 5.3.2 STOCK DE SEGURIDAD Y NIVEL DE SERVICIO. ................................................. 29 5.3.3 COSTES............................................................................................................................... 30 5.3.4 VARIABLES DE GESTIÓN DE STOCKS. ................................................................... 34 Página 2 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS DE RIBERA SALUD. 6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ........................................... 36 6.1.1 PREDICCIÓN A TRES MESES DEL ARTÍCULO A0806 MEDIANTE METODOLOGÍA ARIMA CON EL PROGRAMA TRAMO .................................... 36 6.1.2 PREDICCIONES CON SUAVIZADOS. ........................................................................ 39 6.1.2.1 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 39 6.1.2.2 RESULTADOS: A3010, A2009, A0663, A4222, A0806. .................................... 41 6.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ...................... 51 6.2.1 SUPUESTOS. ..................................................................................................................... 51 6.2.2 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 52 6.2.3 COMENTARIOS SOBRE A2009, A0633, A0806................................................... 54 6.2.4 PROPUESTAS DE APROVISIONAMIENTO. ........................................................... 59 6.2.4.1 CÁLCULOS REVISIÓN CONTINUA: A2009, A0633, A0422, A0806. ............ 60 6.2.4.2 CÁLCULOS REVISIÓN PERIÓDICA A0806. ........................................................... 63 6.2.4.3 NIVELES DE STOCK PROPUESTOS.. ........................................................................ 65 6.2.5 PEDIDO CONJUNTO PARA UN MISMO PROVEEDOR MEDIANTE UN MODELO DE REVISIÓN PERIÓDICA DE PERIODO FIJO, DISTRIBUCIÓN ALEATORIA Y CUATRO ARTÍCULOS ...................................................................... 66 6.2.5.1 CÁLCULOS Y PROPUESTAS. ....................................................................................... 67 CAPÍTULO 7. PROBLEMAS DE RUTAS EN RIBERA SALUD UTE. 7.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 70 7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y PROPUESTAS ............................................... 73 7.2.1 REPARTO MATERIAL FUNGIBLE HOSPITALARIO ........................................... 73 7.2.2 RECOGIDA DE MUESTRAS ......................................................................................... 78 CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES. ..................................................................................... 81 REFERENCIAS ................................................................................................................... 83 Página 3 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS. 1.1 NOTA INTRODUCTORIA. El presente Proyecto Fin de Máster ha surgido como fruto de las prácticas del máster PGPE que realicé en el departamento de suministros del Hospital de la Ribera de Alcira. En este departamento, que engloba compras, almacén, reparto, facturación se realiza gran parte de la logística de la empresa, tanto interna como externa y es esta relación con los contenidos teóricos del máster lo que ha motivado este Proyecto. El Hospital de la Ribera es un centro hospitalario público con gestión privada, pionero en este sentido en España. Es por ello que su modelo de gestión sea conocida como “Modelo Alcira”, criticado en sus inicios pero que con el tiempo ha demostrado su agilidad y validez como modelo de gestión. 1.2 OBJETIVOS. Dar a conocer alternativas en algunos aspectos de la gestión de stock en una empresa del sector sanitario y en la gestión de rutas. Concretamente: 1- Realizar previsiones de consumos mediante análisis de series temporales. 2- Proponer alternativas para la gestión de pedidos 3- Proponer alternativas a las actuales rutas de trasporte y recogida de muestras. A nivel personal: consolidar los conocimientos adquiridos en el módulo de Logística del Máster, principalmente los relacionados con optimización y reducción de costes. Página 4 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 1.3 ESTRUCTURA. El presente proyecto consta de siete capítulos, en los que se pueden observar tres partes diferenciadas. En una primera parte formada por los capítulos 2, 3 y 4 se habla de la empresa y su logística. En el capítulo 2 se habla del origen de la empresa y su modelo de gestión. En el capítulo 3 se habla de las similitudes y diferencias de la logística hospitalaria y la logística en las empresas manufactureras. En el capítulo 4 se hace una breve descripción del departamento de suministros de la empresa. En una segunda parte formada por los capítulos 5 y 6 establecemos la relación de contenidos del máster con un caso real: En el capítulo 5 exponemos los contenidos teóricos que van a utilizarse en el capítulo 6: modelos de predicción y modelos de aprovisionamiento En el capítulo 6 mostramos la aplicación de los contenidos teóricos del capítulo 5 al caso real de Ribera Salud UTE y la propuesta de alternativas. La tercera parte la constituye el capítulo 7, que describe la situación actual del transporte y distribución en la empresa. Los ficheros con las diferentes salidas que se muestran en este trabajo fin de máster se encuentran en el DVD entregado al director del Máster. Página 5 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 2.1 INTRODUCCIÓN. El Hospital Universitario de La Ribera primero, y, actualmente, la totalidad del Departamento de Salud de La Ribera son el primer ejemplo práctico de un modelo de éxito para la gestión integral del servicio público de salud en España. Un modelo basado en la colaboración estratégica entre un grupo de empresas sólidas (Ribera Salud UTE) formado por dos empresas del sector sanitario y hospitalario: Adeslas y Ribera Salud, dos empresas del sector de la construcción: Dragados y Lubasa y la Generalitat Valenciana, con el objetivo de aportar nuevas soluciones al sector de la sanidad pública. La figura1 nos muestra la composición de la Unión temporal de empresas. Figura 1: Composición empresarial de Ribera Salud UTE Fuente: Elaboración propia. 1 Página 6 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES El modelo Alcira toma su nombre de la localidad valenciana en la que se construyó el primer hospital público español gestionado bajo la modalidad de concesión administrativa, el Hospital de La Ribera. Alcira es la capital de la comarca de La Ribera Alta del Xúquer. La ciudad está situada a 36 kilómetros al sur de Valencia y a escasos kilómetros de la costa. El elemento fundamental sobre el que reposa la base del modelo es el concepto del pago capitativo y la fórmula de el dinero sigue al paciente que incluye una fórmula transferencial de desplazados ventajosa para la Administración. De hecho el hospital concesionario asume la Asistencia Especializada del Departamento de Salud por una cápita anual. Sin embargo, los ciudadanos tienen la posibilidad de elegir centro sanitario. En esta situación, la empresa concesionaria está obligada a pagar las asistencias realizadas a cualquiera de los ciudadanos del Departamento en otros centros al 100% del coste medio de GRD (tablas de costes asignados para cada proceso asistencial, elaboradas y manejadas por la propia Conselleria de Sanitat) de la Comunidad Valenciana. Por el contrario, si algún ciudadano de otros departamentos decide acudir al hospital concesionario, la Administración sólo pagará a dicho hospital el 80% del coste medio de GRD. De esta manera, el ciudadano tiene la llave de la viabilidad del modelo, con la aplicación real del concepto de libertad de elección de hospital Las características fundamentales de este modelo de gestión tal (ver Figura 2), son las siguientes: propiedad pública, control público, financiación pública y prestación privada. FIGURA 2. Fuente: Elaboración propia. Página 7 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES - Propiedad Pública: El hospital objeto de concesión, es un hospital público, construido sobre suelo público y perteneciente a la red de hospitales públicos de la Conselleria de Sanitat. Aunque la inversión inicial para su construcción y dotación de recursos materiales y humanos parte íntegramente de las empresas que forman la empresa concesionaria, dicho hospital revertirá íntegramente a la Generalitat cuando expire el plazo de la concesión. - Control Público: El Hospital está sujeto al cumplimento de las cláusulas del Pliego de Condiciones de la Concesión Administrativa, el contrato que tiene firmado con la Generalitat Valenciana. La Administración tiene un control permanente del concesionario a través de la figura, única en España, del Comisionado de la Conselleria de Sanitat con capacidad de control, inspección, facultad normativa y sancionadora. - Financiación Pública: La provisión está separada de la financiación. El modelo está basado en un pago capitativo, la misma filosofía que tendría una prima de aseguramiento. La Generalitat Valenciana paga al concesionario una cantidad anual por cada uno de los habitantes del Departamento de Salud incluidos en el Sistema de Información Poblacional para que sean atendidos. Este sistema permite a la Administración conocer el coste anual de la asistencia sanitaria pública de un Departamento durante todo el plazo que dura la concesión. - Prestación Privada: La prestación sanitaria del Departamento es gestionada por la empresa adjudicataria durante el período de la concesión. Al estar gestionado por medios privados, se genera una descarga importante de los presupuestos públicos. El precio capitativo está pactado, por lo que la Administración transfiere el riesgo financiero a la empresa. 2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS. El camino en nuestro país para la adjudicación de la primera concesión administrativa en materia de sanidad pública tiene su origen en el reconocimiento en la Constitución Española (1978) al derecho a la salud para todos los ciudadanos. Después de varias leyes y no pocas reflexiones este proceso se sustancia en el año 1999 con la primera concesión en materia de sanidad pública a una unión temporal de empresas. En la figura 3 mostramos el recorrido desde 1978 al año 1999. Página 8 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Figura 3. Evolución de la concesión administrativa Fuente: Elaboración propia. Página 9 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES El modelo recogido en la Constitución Española establece la organización territorial del Estado en 17 Comunidades Autónomas. Del mismo modo, la Carta Magna reconoce explícitamente el Derecho a la salud de todos los ciudadanos y la obligación de los poderes públicos de garantizar este derecho. De esta manera, el nuevo escenario democrático de la política española incentivó el debate sanitario y dejó patente la necesidad de introducir cambios en el sistema. La Ley General de Sanidad, aprobada en 1986, crea el Servicio Nacional de Salud, concebido como el conjunto de los Servicios de Salud de la Administración Central y en el que se integran los Servicios de Salud las Comunidades Autónomas que tenían transferidas las competencias sanitarias públicas. De forma paralela, se crea el CISNS, el órgano permanente de comunicación, información y coordinación entre los distintos servicios de salud y la administración. El nuevo SNS nace para garantizar la extensión de la prestación sanitaria pública, integral y gratuita a toda la población, mediante la financiación de fondos públicos y garantizando así el cumplimiento del mandato constitucional. La finalización del proceso de transferencias sanitarias a las Comunidades Autónomas en 2003 motiva la aprobación de la Ley 16/03 de Cohesión y calidad del SNS, que tiene por objeto garantizar las condiciones básicas y comunes para una atención sanitaria pública, integral y continuada en cualquier parte de España. La prestación del servicio público, integral, universal y gratuito de salud exige a las Comunidades Autónomas destinar altísimos porcentajes de sus presupuestos anuales al mantenimiento de los diferentes servicios de salud. Estos porcentajes e inversiones sólo son comparables a los grandes presupuestos de organizaciones multinacionales que, en su lógica, se esforzarían por aplicar las más modernas técnicas de gestión para utilizar eficientemente dichos recursos. En esta línea y trasladando su ámbito al sector público, la Ley General de Sanidad de 1986 explicitaba que "los Servicios Sanitarios adecuarán su organización a los principios de eficacia, celeridad, economía y flexibilidad". Sin embargo, la realidad es muy diferente. Las instituciones sanitarias operan en un entorno fuertemente burocratizado. Los presupuestos están sometidos a la Intervención General del Página 10 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Estado, las transacciones y contrataciones sujetas a la Ley de Contratos del Estado y la gestión de los recursos humanos está encorsetada por la relación estatutaria, mediante el estatuto del personal médico de la Seguridad Social, el Estatuto del Personal Sanitario y el Estatuto del Personal no Sanitario. Así, las instituciones sanitarias públicas ven cómo sus costes de personal suponen más de la mitad de su presupuesto o cómo carecen de flexibilidad para incorporar nueva tecnología, a lo que se une el problema del envejecimiento de la población, con un incremento del porcentaje de personas mayores y de la esperanza de vida, lo que representa un incremento del gasto sanitario y un descenso de la población activa encargada, con sus impuestos, de mantener en funcionamiento el servicio público de salud. Y todo ello, mientras el desarrollo social y cultural conlleva ciudadanos más informados y exigentes con los servicios públicos que mantienen con sus impuestos. Unos recursos limitados y una mayor exigencia de la población obliga a los responsables de los servicios de salud a gestionar lo mejor posible, a buscar la eficiencia dando la mejor calidad al mejor precio posible, maximizando las posibilidades de los presupuestos. La culminación al proceso de reforma legal llega con la Ley 15/97 de nuevas formas de gestión, que habilita a los servicios de salud a dotar sus centros de cualquier forma jurídica admitida en derecho. La Generalitat Valenciana desarrolla esta nueva Ley para, basándose en la ley 13/95 de contratos de las administraciones públicas, poner en marcha la primera concesión administrativa en el sector de la sanidad pública española: el Hospital de La Ribera. El Departamento de Salud de La Ribera es un integrante activo de la Agencia Valenciana de Salud y como tal está alineado con sus objetivos estratégicos y plenamente vinculado con el desarrollo de cuantas iniciativas de calado y perspectiva de futuro acometa la Conselleria de Sanitat. (www.hospital-ribera.com) Página 11 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 3.LOGÍSTICA HOSPITALARIA. Abordamos en este capítulo las similitudes y diferencias de la logística de empresas del sector industrial y la logística de una empresa del sector sanitario. Es cierto que existe una amplia problemática logística similar entre ambos tipos de empresas y que las soluciones a ambas son parecidas (ver cuadro 5) aunque también es cierto el hecho de que las empresas del sector sanitario tienen unas peculiaridades que las hace únicas. Esta singularidad no proviene únicamente por las actividades en concreto de una empresa del sector sanitario si no principalmente por el nivel de servicio que se ha de ofrecer al cliente (paciente) y la velocidad de respuesta, que ha de ser inmediata. 3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL. De acuerdo al Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries (2000)1, las actividades logísticas desarrolladas en un hospital son: Servicios al paciente, Programación de instalaciones, Manipulación de materiales, Previsiones, Programación sala de operaciones, Compra de medicamentos, Expedientes médicos, Gestión de inventario, Programación de admisiones, Urgencias, Transporte, Planificación de la capacidad, Programación del material quirúrgico, Preparación y entrega de comidas, Suministros genéricos, Programación enfermería y Programación de urgencias. En la siguiente figura, figura cuatro, podemos observar la importancia de las actividades logísticas desarrolladas en un hospital. La figura 4, muestra la importancia de las diferentes actividades logísticas de un hospital según Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries 3.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS. Diferencias: -Las principales diferencias radican en el nivel de servicio al cliente y en el plazo de entrega que ha de ser inmediato. 1 Actual Council of Supply Chain of Management Professionals, (CSCMP) es la asociación profesional mundial dedicada a la difusión de la investigación y del conocimiento sobre la gerencia de la cadena de suministro. La sede central está situada en Illinois, E.E.U.U. Página 12 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 4. Importancia de las actividades logísticas. Extraído de C.A. Amaya, N. Velasco Universidad de los Andes, Diciembre 2007. - Otra diferencia radica en que en ocasiones, se ha de mantener un stock mínimo de determinados artículos, principalmente medicamentos cuando las autoridades sanitarias así lo requieran. Un ejemplo lo tenemos en la relativamente reciente alerta de pandemia de la gripe A. La Conselleria de Sanitat instó al Hospital de la Ribera a poseer en stock ciertas cantidades de vacunas, batas desechables, mascarillas especiales, etc. - Añadamos también que existen actores ajenos al hospital (cuando hablamos de un hospital en concesión administrativa)que forman parte del gobierno de éste, como puede ser un órgano gubernamental o provincial, cuyas recomendaciones van a determinar el funcionamiento del centro y por ende van a tener influencia sobre su logística. Estas razones dotan al modelo hospitalario de una singularidad que no permite la minimización de costes más allá de determinado límite. Debe pues predeterminar un altísimo nivel de servicio proveniente de una política de servicio al paciente, y en base a él, tratar de optimizar los recursos. La figura 5 nos muestra las analogías entre la problemática logística de las empresas manufactureras y hospitalarias.. Página 13 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES PRONÓSTICOS Demanda de servicios y pa- Pronóstico por especialidades y usuarios cientes PLANEACIÓN Planeación del flujo de pa- Determinación de las cantidades necesarias a AGREGADA cientes y de los recursos por contratar por tipo de recurso departamentos INVENTARIOS Políticas de para el manejo Medicamentos de inventarios Instrumentos quirúrgicos y utensilios médicos Diseño de sistemas de in- Sistematización en el control del inventario formación y trazabilidad de Actividades de picking los productos Abastecimiento coordinado Almacén central con farmacias del hospital DISTRIBUCIÓN DE Farmacias Almacenamiento de las unidades de inventario PLANTA Distribución de las áreas del Apertura de nuevos centros o dependencias hospital Áreas de trabajo/servicio Distribución interna en los departamentos PROGRAMACIÓN DE LAS Turnos Personal médico en las diferentes áreas OPERACIONES Asignación de Citas Pacientes por especialidad Programación de Cirugías Equipos y material /personal médico/ camas /insumos Hospitalización Urgencias Otras actividades de Scheduling. DISTRIBUCIÓN Y Diseño de rutas Carros transportadores (unidosis) TRANSPORTE Servicios de alimentación Rutas de ropa limpia y ropa sucia Rutas de desechos y residuos hospitalarios MEDICIÓN:INDICADORES Atención al paciente Definición de Niveles de Servicio, satisfacción DE DESEMPEÑO Y del paciente BENCHMARKING EN LOS Indicadores Operativos Eficiencia en la utilización de los recursos PROBLEMAS humanos, materiales y uso del tiempo ANTERIORES Indicadores de Calidad Calidad técnica y ambiental Indicadores Financieros Eficiencia en el uso de materiales, niveles adecuados de inventarios, clasificación de actividades que generan valor agregado y actividades que no lo generan, etc. FIGURA 5. Fuente: (A.M. Jiménez, Diciembre 2007) Página 14 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 4 DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS DEL HOSPITAL DE LA RIBERA. 4.1 Cometidos. En líneas generales las funciones del departamento son las siguientes: Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno. Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y oportunidad de los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias. Preparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas. Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados financieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias. Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios. Determinar la eficiencia de la política para el manejo de inventarios. Verificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales. Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente, modificando los kárdex y las cuentas correspondientes. Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a las condiciones de la compañía. Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas. Verificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios existentes periódicamente. Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados. Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las óptimas. Página 15 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado del manejo de los inventarios. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los empleados. Verificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos, materiales y suministros de propiedad de la empresa y están en existencia, en tránsito, en depósito, en almacenes de terceros, o en consignación. Comprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, al que sea mas bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Verificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumados y resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la contabilidad. Determinar la existencia de gravámenes por prendas o garantías o por cesión de los inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravámenes aparecen claramente consignados en los estados financieros o en las notas relativas a los mismos. Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guarda uniformidad con la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior. Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra de materiales y demás elementos constitutivos del inventario. Hacer una verificación de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor para determinar existencia. (http://www.gestiopolis.com) Página 16 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 4.2 ESTRUCTURA - Un jefe de departamento. - Un responsable de compras de materiales. - Un responsable de compras de activos fijos. - Dos técnicos administrativos. - Un Jefe de Almacén. - Tres técnicos en facturación. - Tres operarios de almacén. - Un operario repartidor para unidades de consumo. - Un operario chófer para recogida de muestras y valija. - Una empresa subcontratada para recogida de muestras. - Dos becarios. La figura 6 muestra la distribución, flujo de información y de materiales de un hospital. Recoge con total fidelidad la distribución en el Hospital de la Ribera. FIGURA 6 Fuente: (Martín G. Blanco García, 2008) Página 17 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES La clasificación de los artículos gestionados por el almacén central de Ribera Salud UTE es la siguiente cuya taxonomía responde a varios criterios: Artículos específicos. Son aquellos que son servidos máximo en 24 horas, cuyo uso es muy específico y que es gestionado por el supervisor del departamento que lo utiliza. Si su uso se extiende pasa a ser un artículo almacenable, cuya gestión corresponde al departamento de suministros. Artículos de laboratorio: Principalmente reactivos químicos. Artículos en depósito. Este tipo de artículos es aquel que el proveedor deja en depósito al hospital y que son financiados por la Conselleria de Sanitat. El hospital no se responsabiliza de ellos, no los gestiona ni supervisa, simplemente los utiliza cuando le interesa; es en ese momento cuando se pone en marcha el circuito de pedido. El proveedor se encarga de velar por su stock y caducidad. Por ejemplo tenemos las prótesis de cadera, la tornillería para su sujeción, marcapasos, etc. Artículos almacenables: (Material fungible hospitalario) Son aquellos artículos cuyo uso está extendido y normalizado. Por ejemplo gasas, catéteres, guías, pinzas selladoras, apósitos absorbentes… Página 18 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 5. MARCO TEÓRICO. 5.1 Introducción. Según F. Parra2 se pueden definir los stocks como: “Las provisiones de artículos en espera de su utilización posterior, cuya utilidad está en función de la cantidad, momento y lugar de su necesidad”. Posiblemente la mejor traducción al castellano para la palabra stocks sea la de “existencias”. (Hernández, 2011) El término stock es un concepto estático al contrario que el término Gestión de Stocks. La gestión de stock es consecuencia de un proceso de desarrollo que comenzó desde que la sociedad necesitó producir más cantidad y variedad de productos que fueron precisando se una adecuada gestión de los mismos mediante unos mecanismos simples al principio, pero que han ido evolucionando hasta la actualizad donde se utilizan técnicas basadas en las finanzas, administración científica, programación matemática o análisis económico moderno. La gestión de stocks constituye una actividad fundamental en muchas empresas en la actualidad. Necesitamos tener stocks para evitar la escasez, para aprovechar los descuentos que nos proporciona un proveedor, por imagen, por nivel de servicio, lograr equilibrio entre compras y ventas mejorando la competitividad, etc. Podemos decir que gestionar los stocks tiene como objetivo obtener la mejor respuesta, conforme a la política estratégica de la empresa, a las siguientes preguntas : ¿Cuántas unidades de cada artículo debemos tener almacenadas? ¿Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido? ¿Cuándo debemos emitir una orden de pedido? 2 Francisca Parra Guerrero es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Málaga. Entre otras ha impartido la asignatura de Gestión de Stocks durante más de 20 años en dicha universidad. Autora del libro “Gestión de Stocks”, de ESIC Editorial (2005). Página 19 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Figura 7. (Hernández, 2011) Para el desarrollo de este capítulo iremos siguiendo el esquema de la figura 7 que recoge en líneas generales el modelo de gestión de stocks. 5.2 Previsión de la demanda. La predicción de sucesos futuros ha fascinado al hombre desde tiempos remotos. La predicción requiere un estudio meticuloso de sucesos pasados que intenta extraer de estos patrones o comportamientos que se repitan para poder incorporarlos en predicciones futuras. En la actualidad las decisiones empresariales y económicas están basadas en gran parte en estimaciones sobre el comportamiento futuro de variables económicas. Así pues resultan variables interesantes para la empresa, por ejemplo, el almacenamiento de existencias, previsiones de ventas, consumo de recursos, como materia prima o electricidad, o el personal necesario para satisfacer determinada demanda. Las previsiones que realice una empresa sobre las variables que le interesan, afectarán a su política económica e incluso estratégica, al mismo tiempo que constituyen una herramienta fundamental en la toma de decisiones. En el caso que nos ocupa, Ribera Salud, nos interesa hacer predicciones adecuadas sobre el consumo de entre otros, del material fungible hospitalario. Así, por ejemplo, nos es interesante aproximar la demanda futura de gasas, guías coronarias o dializadores. Una buena aproximación nos permitirá, por una parte Página 20 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES satisfacer la demanda, que en el caso de un hospital es algo inexcusable y por otra no sobrepasar unos límites de stock con el capital inmovilizado que ello conlleva y las caducidades que el material hospitalario lleva asociadas. 5.2.1 Métodos de predicción. Existen diversas metodologías para intentar predecir la demanda entre las cuales destacaremos por ser las más utilizadas los métodos ARIMA y los métodos de SUAVIZADO EXPONENCIAL. 5.2.1.1 ARIMAS. En el año 1976 se publica una obra que habría de tener una influencia notable en los desarrollos teóricos, y empíricos, de la econometría, y que habría de introducir matices de indudable relevancia en la tarea de la predicción en Economía y gestión de empresas. Dos ingenieros con formación estadística, George Box y Gwilym Jenkins, desarrollan una metodología completa para el análisis de series temporales. La obra,” Time Series Análisis: Forecasting and Control” (Holden Day, San Francisco, USA), iba a tener una influencia destacada en Economía, iniciando una extensa literatura de desarrollos teóricos y de aplicaciones empíricas. Lo que Box y Jenkins plantearon no fue un único modelo de serie temporal, sino toda una familia de ellos que pudiesen ajustarse para explicar la evolución de una variable a lo largo del tiempo. Son los denominados modelos ARIMA. Este análisis parte de la observación de los resultados pasados de la variable, tratando de buscar un modelo que explique el comportamiento sistemático (si existe) de la misma, para así extrapolar sus resultados y poder predecir su comportamiento futuro. (Astros) El campo natural de aplicación de estos modelos es el corto plazo para series de alta frecuencia. Sin ánimo de entrar en detalle, mostramos a continuación las expresiones matemáticas de algunos casos de modelos que forman la metodología ARIMA. Han sido extraídas de los Apuntes de Econometría Empresarial II, de Bernardí Cabrer. Página 21 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO AR(p) ( Modelo autorregresivo de orden p) EXPRESIÓN GENEREAL DE UN MODELO MA(q) ( Modelo de medias móviles de orden q) EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARMA(p,q) (Modelos mixtos autorregresivos y de medias móviles) E XPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARIMA: (Modelos mixtos autorregresivos integrados y con medias móviles) Box y Jenkins diseñaron una metodología para el tratamiento de la modelización de series temporales univariantes basada en las siguientes fases: Figura 8. Fuente: Elaboración propia. Página 22 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Identificación: El primer paso consiste en la identificación del proceso que corresponde a la serie observada. Se deben determinar los tres valores enteros p, d y q en el proceso ARIMA(p,d,q) que genera la serie. Para identificar el proceso se observa si la serie es estacionaria, al ser ésta una condición necesaria. Cuando la serie no es estacionaria hay que transformarla hasta convertirla en estacionaria, normalmente a través de la diferenciación, que remplaza cada valor de la serie por la diferencia entre este valor y el valor anterior, y una transformación logarítmica para estabilizar la varianza. Diremos que una serie es estacionaria cuando presenta: 1. Promedio constante. 2. Varianza constante. 3. Estructura de autocorrelaciones constante. La función de autocorrelación y la función de autocorrelación parcial miden la relación estadística entre las observaciones de una serie temporal. La condición de que no existan cambios estructurales en la serie que analizamos, tiene estrecha relación con la hipótesis de estacionariedad que plantean los modelos Box-Jenkins. Esto asegura que el modelo ARIMA que explica el comportamiento de la serie es único en todo el horizonte que estamos considerando. (F. Gómez-Bezares, 2004) Una vez que la serie es estacionaria ya se conoce el valor del parámetro d: es el número de veces que se ha diferenciado la serie para hacerla estacionaria. Finalmente faltan por identificar los parámetros p y q (órdenes de autorregresión y de media móvil). Las funciones de autocorrelación (ACF) y de autocorrelación parcial (PACF) de la serie proporcionan los valores de p y q. Las figuras 9 y 10 son los correlogramas del artículo A0704 del Hospital de la Ribera, podemos observar que no presentan estructura constante por lo que tendríamos que aplicar, al menos, una diferenciación. Página 23 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES A0704 A0704 Coeficiente 1,0 Coeficiente Límite de confianza 1,0 Límite de confianza superior superior Límite de confianza Límite de confianza inferior inferior 0,5 0,5 ACF parcial 0,0 ACF 0,0 -0,5 -0,5 -1,0 -1,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Núm. de retardos Núm. de retardos FIGURAS 9 y 10. Fuente: elaboración propia. Estimación: Una vez identificado el modelo ARIMA y sus parámetros, necesitamos hallar los valores de ajuste, de predicción de la serie, de errores o residuos y de intervalos de confianza del modelo. Estos resultados se utilizarán en el siguiente paso: la diagnosis del modelo. Diagnosis: El último paso del modelado ARIMA es necesario para comprobar que las funciones ACF y PACF de la serie de residuos no difieren mucho del valor 0: es decir, que los residuos o errores del modelo tiene una media aproximada de 0 y además no están correlados. La ausencia de correlación y la media 0 indican que los errores de estimación se pueden asimilar a ruido blanco de media 0, varianza constante y distribución Normal y por lo tanto se pueden acotar mediante intervalos de confianza como una serie Normal cualquiera. El test más comúnmente aplicado para comprobar el paralelismo entre la serie de residuos y una curva normal (donde los valores no están correlados) es el test de estadística Q de Box-Ljung.3 Por último, es necesario comprobar la significación estadística del error de los parámetros del modelo con análisis de Box-Jenkins. (Visaka, 2011) 3 El estadístico Q de Ljung-Box (1978): se distribuye aproximadamente como una chi-cuadrado con (n-m-p) grados de libertad. Página 24 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Se trata pues de un procedimiento iterativo de prueba y error, hasta lograr encontrar un modelo que nos satisfaga plenamente. Sin embargo este modelo precisa de un gran número de observaciones y la interpretación de los resultados suele ser compleja. Una de las limitaciones en el estudio de series temporales mediante la modelización ARIMA, y en concreto a través del enfoque Box-Jenkins, es la dificultad de identificar correctamente el modelo a partir de una muestra y en su caso la selección del modelo más adecuado. Este obstáculo se ha intentado superar mediante la identificación, estimación y predicción de forma automática de los modelos tipo ARIMA. El proceso se realiza mediante de una batería de test aplicados de forma consecutiva con el fin último de estudiar las pautas de comportamiento y efectuar predicciones de variable objeto de estudio. Otra de las limitaciones en la modelización Box-Jenkins consiste en ignorar el tratamiento previo de las series temporales o análisis descriptivo. Esto es el estudio de la estacionariedad, estacionalidad, efectos calendarios y outliers. El ignorar la existencia de outliers en una serie puede acarrear problemas de cara a la identificación correcta del modelo. Con el fin de superar las dificultades de la identificación de los modelos ARIMA se han ideado procedimientos y programas computacionales que de forma automática seleccionan el modelo más adecuado. Uno de los programas más utilizados en la especificación y estimación de los modelos ARIMA con procedimiento automatizado es el TRAMO desarrollado por Agustín Maravall y Victor Gomez. (1994). Este programa es el que utilizaremos en el capítulo siguiente para realizar la predicción por esta metodología de un artículo del Hospital de la Ribera. (Cabrer Borrás, 2004) Con el fin de recoger en la estimación del modelo la estacionalidad de la serie que es ignorada por la metodología de Box Jenkins, se crearon los modelos SARISMA(P,D,Q) o ARIMA(P,D,Q)s (modelos mixtos autorregresivos integrados con medias móviles y estacionalidad), donde s es el número de estaciones del año (s=12 para datos mensuales, s=4 para datos trimestrales). Además es frecuente que la estacionalidad de una serie temporal actúe como un efecto multiplicativo en cuyo caso nos enfrentaremos a un modelo ARIMA(p,d,q) x SARISMA(P,D,Q) Página 25 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO SARISMA (Modelos mixtos autorregresivos integrados con medias móviles y estacionalidad) 5.2.2.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES. Los métodos de suavizado constituyen la alternativa clásica para la industria en el tratamiento de series temporales y sus predicciones. Esta alternativa descompone la serie temporal en tres factores que influyen en el comportamiento de la serie: E(T): nivel de la serie en el tiempo. Página 26 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES T(t): tendencia de la serie en el tiempo. S(t): estacionalidad de la serie en el tiempo. Dependiendo de las características de la serie temporal: estacionalidad y tendencia es conveniente utilizar un método u otro. - Para series sin tendencia ni estacionalidad: Suavizado exponencial simple. - Para series sin estacionalidad y con tendencia: Método de Holt o suavizado exponencial doble. - Para series con tendencia y estacionalidad: Suavizado exponencial triple o Método de Holt Winters.  Si el modelo de la serie presenta estacionalidad aditiva: X(t)= E(t)+T(t)+S(t), se recomienda la utilización del Método de Holt Winters aditivo.  Si el modelo presenta la estacionalidad es multiplicativa: X(t) = E(t)*T(t)*S(t), Se recomienda el método de Holt-Winters aditivo aplicado a la serie en escala logarítmica.  Para un modelo mixto: X(t) = [ E(t)+T(t)]*S(t), se recomienda Holt Winters multiplicativo. Toda predicción lleva consigo una incertidumbre asociada, por ello siempre es recomendable una cuantificación de la misma e introducirla en los modelos de proyecciones futuras. Por ejemplo dar una banda de valores donde esperamos ‘acertar` con nuestras predicciones mediante intervalos de predicción al x%. Cada modelo lleva uno o más parámetros de ponderación así como valores de inicialización. Todos ellos pueden ser introducidos manualmente siguiendo determinadas reglas o bien ser optimizados, por ejemplo mediante el Solver de Excel resolviendo el problema no lineal de optimización el MSE sujeto a las restricciones pertinentes. (Bermúdez., 2011) El MSE (Mean Square Error) o ECM ( Error Cuadrático Medio) es una forma de medir cuánto se desvían nuestras predicciones de los valores observados. Viene dado por la media de las distancias entre los valores observados y esperados al cuadrado. Página 27 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Concretamente: Si x1,x2,…,xn son los valores observados e y1,y2,…,yn son los valores estimados, ECM = (1/n) * El MSE, que será nuestra función a minimizar, nos medirá el ajuste de nuestra serie de datos a nuestra serie de predicciones. 5.2.1.3 Software disponible. Debido a que para trabajar de manera adecuada con la metodología ARIMA se precisa unos sólidos conocimientos en estadística y matemática, varios han sido los intentos de automatizar el proceso, algunos con mayor fortuna que otros, mediante la creación de software específico. Nombramos algunos de ellos: Libres: El ya menicionado programa TRAMO (Time series Regression with ARIMA noise, Missing values and Outliers) y SEATS (Signal Extraction in ARIMA Time Series), de Gómez y Maravall (1996), TERROR (TRAMO for Errors) y TSW, una versión Windows de TRAMO-SEATS con algunas modificaciones y añadidos desarrollada por G. Caporello y A. Maravall en el Banco de España y que se puede descargar gratuitamente desde su página web. -R. Fue desarrollado inicialmente por Robert Gentleman y Ross Ihaka del Departamento de Estadística de la Universidad de Auckland en 1993. Se trata de un lenguaje de programación de alto nivel concebido para la programación de modelos matemáticos y estadísticos, que incluye un paquete específico llamado FORECAST que se puede utilizar para hacer ARIMAS de manera automática (función auto.arima) y suavizados exponenciales también automáticos (función ets). Comerciales específicos: Específicos como son AUTOBOX, AUTOCAST, FORECASTPRO, MICROBJ y SCA. Página 28 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Comerciales generalistas: SPSS. Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) es un programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación de mercados. SAS (Statistical Analysis System) es un poderoso programa para la manipulación y el análisis de información cuantitativa. 5.3 Reaprovisionamiento. 5.3.1 Modelos de aprovisionamiento. Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se agrupan en dos categorías principales, según la demandas sean dependientes o independientes.  Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de Compras. A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías: Modelos de revisión continua: En los que se supone que la demanda es conocida, aunque sea aleatoria. Suele utilizarse en los artículos más importantes y se basan en pedir siempre la misma cantidad de un artículo, Q, una vez el nivel de stock cae por debajo de un punto determinado, s. Modelos de revisión periódica: En los que la demanda es conocida, aunque sea aleatoria. Suele utilizarse para artículos que están en un segundo nivel de importancia. Se basan en hacer una revisión periódica cada R días y rellenar el inventario hasta cierto nivel S. (Vercher, 2011)  Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. 5.3.2 Stock de seguridad y nivel de servicio. La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas son en la práctica un Página 29 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES recurso para realizar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. La circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Se hace necesario pues disponer de un inventario adicional en el almacén sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las fluctuaciones que vaya a presentar el consumo durante el periodo de reaprovisionamiento. En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo. (http://www.monografias.com/trabajos10/stocks/stocks.shtml) Podemos considerar dos tipos de niveles de servicio: OSL (Order Service Level) que representa la proporción de periodos de reaprovisionamiento donde se espera satisfacer la demanda. USL (Unit Service Level) que representa la proporción de unidades demandadas que pueden ser satisfechas durante el periodo crítico. En el caso de Ribera Salud UTE debe establecerse un nivel de servicio altísimo por tratarse de una empresa del sector sanitario. Recomendamos pues un nivel de servicio OSL del 99%. 5.3.3 Costes. Los dividiremos en cuatro grupos: de almacenamiento, de adquisición, de emisión de pedido y de rotura de stock. Salvo los costes de adquisición, en la práctica estos costes son difíciles de cuantificar y es por ello que se suele recurrir a estimaciones de los mismos. Costes de almacenamiento: Son aquellos relacionados con la posesión y manejo de las mercaderías. Existen diversas variables implicadas que van desde el tiempo Página 30 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES de almacenamiento de un artículo, hasta la devaluación del material necesario para moverlo. Suelen expresarse como: Costes de Almacenaje = Costes de funcionamiento del almacén +Coste de obsolescencia + Mermas y deterioros A continuación detallamos los cálculos y los costes que pueden verse implicados en la posesión de un artículo cualquiera: (http://aulafacil.com) Costes Almacenamiento=(Q/2)·T·P·TA Donde: Q = material en existencia en el periodo considerado. T = Tiempo de almacenamiento. P = precio unitario de material. TA = tasa de almacenamiento. TA=Ta +Tb + Tc +Td + Te Donde: Ta = 100·A·(Ca/C) · P Donde: A = área ocupada por existencias. Ca = Costo anual de metro cuadrado de almacenamiento. C = consumo anual de material. P = precio unitario material. Tb = Tasa de retorno de capital detenido en existencias. Tb=100 · (Ganancia/Q·P) Donde: Ganancia = Interés que se espera obtener de la inversión. Q·P = Valor de los productos almacenados. Tc = tasa de seguros de material almacenado. Tc= 100·(Costo anual del equipo)/(Q·P) Td = tasa de transporte, manipulación y distribución del material. Td = 100· ( devaluación anual del equipo)/(Q·P) Te = tasa de obsolescencia del material. Te = 100·pérdidas anuales por antigüedad / (Q·P) Página 31 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ARICULO A3010 412,50 € ENTRADA ALMACEN GENERAL ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 STOCK INICIAL 12 13 11 6 2 1 1 -4 3 COMPRAS 18 6 18 12 24 18 18 30 18 STOCK FINAL 13 11 6 2 1 1 -4 3 2 UNIDADES TOTALES 17 8 23 16 25 18 23 23 19 SALIDAS ALMACÉN GENERAL 20 7 17 17 24 17 24 20 20 ENTRADAS OTROS ALMACENES (TRASVASE QUIROFANO) 20 7 17 17 22 17 22 20 20 CONSUMO OTROS ALMACENES ( CONSUMOS GLOBALES QUIROFANO A) 17 8 13 19 21 17 16 22 19 TOTALES MERMAS 0 0 10 -3 4 1 7 1 0 20 VALORACIÓN MERMAS 0,00 € 0,00 € 4.125,00 € -1.237,50 € 1.650,00 € 412,50 € 2.887,50 € 412,50 € 0,00 € 8.250,00 € EL STOCK INICIAL ES EL ÚLTIMO STOCK DEL MES ANTERIOR. LOS DATOS SALEN DE APLICAR FILTROS Y CONTAR. COMPRAS = ENTRADAS (FACTURA) DEL MES STOCK FINAL = STOCK ÚLTIMO DÍA MES UNIDADES TOTALES = STOCK INICIAL + COMPRAS - STOCK FINAL SALIDAS = TRASVASE ALMACÉN GENERAL/ QUIROFANO A ENTRADAS OTROS ALMACENES = TRASVASE QUIROFANO A FIGURA 11. Fuente: elaboración propia. LOCALIZACIÓN DE MERMAS EN UN ARTÍCULO DE LA EMPRESA. Alrededor de un 8% Al no disponer de datos sobre los costes de almacenamiento en Ribera Salud estimaremos los costes de almacenamiento en un 24% sobre el valor del stock promedio anual de la siguiente manera: Costes de funcionamiento del almacén: ...................................................................14% Costes de obsolescencia: ................................................................................................2% Mermas: ................................................................................................................................8% Las mermas las hemos estimado en un 8% asumiendo que los resultados obtenidos en la figura 11 se pueden generalizar. Costes de emisión de pedido: Mano de obra, gastos administrativos, material informático, teléfono, fax, papel, energía, instalaciones, mantenimiento, seguimiento de pedido, posibles reclamaciones… Al no disponer de datos de Ribera Salud sobre los costes de emisión de pedido procederemos a estimar dichos cotes basándonos en ‘recorrido’ que hace un pedido desde que ase origina hasta que se abona: Página 32 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Revisión stock bajo mínimosConfección pedidoEmisión pedidoEnvío por FaxFirma supervisoresRecepción albaránDar de alta mercancíaEscaneoArchivar albaránRecepción factura Cotejo con Albarán Paso a contabilidadDar conformidad en contabilidadDar visto bueno de pagoRealizar provisión de fondosFirma responsableEfectuar el pago. TOTAL unos 40 minutos por pedido, añadamos los gastos en material, energía, instalaciones… Estimaremos los costos de emisión de un pedido en Ribera Salud UTE en 30 euros/ pedido. Costes de adquisición: Son los relacionados con la compra o la fabricación. Suelen considerarse independientes del tamaño aunque no siempre es así como es el caso de las economías de escala o los rappels. Costes de rotura de stock: Cuantificar los costes por rotura de stock es algo francamente difícil. Medir la perdida de imagen, insatisfacción del cliente o ventas futuras perdidas en términos económicos es imposible. Cabe señalar también que un nivel de stock excesivamente alto también lleva emparejados costes, como por ejemplo los costes de oportunidad y de financiación. En una empresa del sector sanitario puede parecer que la rotura de stock de determinados artículos en un momento dado (por ejemplo carecer de una pinza selladora en una operación de pulmón en la mesa de operaciones ) podría tener el coste de una vida humana, aunque en realidad no es así. Por un lado las operaciones están totalmente programadas por lo que se dispone de todo el material necesario con antelación. Por otro no existe una sola técnica para cerrar, por ejemplo, un pulmón. Se puede cerrar con una pinza selladora de tamaño A o con una de tamaño B, se puede grapar, se puede coser… Reparemos también en el hecho de que una vez se estabiliza a un paciente éste puede permanecer días sin necesidad de ser intervenido, o en el hecho de que los hospitales pueden prestarse materiales entre si. A 20 minutos del Hospital de la Ribera se encuentra el hospital Lluís Alcanyis de Xàtiva, a 30 minutos el hospital de Gandía, o la FE de Valencia, o el hospital Clínico, etc. Así pues no podemos cuantificar los costes de rotura de stock de un artículo de la forma que podría hacerlo, por ejemplo, una empresa de inyección de plásticos que carezca de materia prima para atender un pedido, o como podría hacerlo una empresa azulejera que carezca de arcilla. Página 33 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES No obstante en vistas a realizar los cálculos en la sección de aprovisionamiento del Capítulo 6, supondremos que carecer de un artículo supone el gasto de mantener un día más al paciente hospitalizado que estimaremos por 100 euros. 5.3.4 Variables de gestión de stocks. El ciclo de gestión de stocks culmina con la evaluación y redefinición, si procede, de las variables de gestión que estamos manejando. Recordemos que el nivel de servicio, por ejemplo, se fija a priori basándose en una estimación. Tendremos pues un nivel de servicio teórico y un nivel de servicio real. Las variables más habituales que pueden afectar sobre las medidas tomadas por la empresa son:  El nivel de servicio que ofertamos al cliente.  Las previsiones de ventas de cada periodo concreto.  Los costes de gestión y existencias almacenadas.  Los plazos de entrega de proveedores Para medir estas variables podemos apoyarnos en los siguientes indicadores: -De aprovisionamiento 1. Entregas Completas: nº de pedidos recepcionados completos / nº total de pedidos 2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos recepcionados a tiempo / nº total de pedidos 3. Concentración de proveedores: nº de proveedores (80% de compras) / volumen total de compras 4. Rupturas Proveedor: nº de pedidos con rotura de proveedor / nº de solicitudes de pedido 5. Plazo de Recepción: Tiempo medio en la recepción de pedidos De almacenamiento 1. Capacidad Total: es la capacidad real de almacenamiento medido en metros cúbicos. 2. Capacidad utilizada: capacidad utilizada en metros cúbicos respecto de su capacidad total 3. Coste por Unidad: son los costes totales de almacenamiento entre el número de unidades almacenadas 4. Coste por m2: suma de los gastos de alquiler más los costes fijos por metros cuadrados. Página 34 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 5. Productividad: Número de líneas (o unidades o pedidos) preparadas por persona y por hora De inventario y stock 1. Rotación de Existencias: ventas a precio de coste respecto el Stock medio 2. Stock de Seguridad: fijar en función del nivel de servicio y de la precisión del pronóstico 3. De marca: valor de las roturas, errores, deterioros, obsolescencias... 4. Días de inventario completo: número de días en completar el Inventario rotativo o cíclico 5. Rupturas de stock: nº de pedidos con rotura de almacén / número de solicitudes de pedido A FAVOR STOCK ALTO: A FAVOR STOCK BAJO Servicio al cliente. Coste de oportunidad. Coste de hacer pedidos. Costes de almacenamiento y Coste de preparación. manejo. Utilización mano de obra y Impuestos, seguros, mermas, equipo. robos. Coste de transporte. Obsolescencia. Pago a proveedores. De servicio y entrega 1. Entregas Completas: nº de pedidos entregados completos / nº de pedidos 2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos entregados a tiempo respecto al número de pedidos 3. Devoluciones: nº de pedidos devueltos / nº de pedidos 4. Plazo medio de Entrega: Plazo medio de entrega: recepción, almacenamiento, preparación y expedición 5. Plazo resolución de litigios: Plazo medio resolución de litigios o incidencias (www.visualreport.com) Página 35 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS DE RIBERA SALUD. En este capítulo mostramos los resultados de los cálculos de previsión de la demanda y de variables de gestión de stock que hemos calculado siguiendo los modelos mostrados en el capítulo anterior. En primer lugar hemos realizado las predicciones del artículo A0806 mediante la identificación automática del modelo ARIMA con el programa TRAMO. En segundo lugar mostramos los resultados de los métodos de predicción de suavizado exponencial aplicados a varios artículos del Hospital de la Ribera y sus comentarios, realizados con SOLVER y EXCEL. Finalmente proporcionamos el cálculo de las variables de gestión de stocks de algunos artículos, ofreciendo alternativas, realizados también con EXCEL y SOLVER. 6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS DE RIBERA SALUD UTE. 6.1.1 Predicción a tres meses del artículo A0806 mediante metodología ARIMA con el programa TRAMO. A continuación ofrecemos un ejemplo de utilización de un modelo ARIMA con el programa TRAMO para un artículo del Hospital de la Ribera. Disponemos de 54 observaciones (figura 12)del artículo A0806 que van desde Octubre del 2006 a Septiembre del 2011. Figura 12. Fuente: Elaboración propia. Página 36 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Seguiremos el procedimiento descrito en el punto 5.2.1.1 Paso1: Identificación del modelo. En el caso que nos ocupa la identificación automática obtenida con el programa TRAMO nos brinda un modelo: (0,0,0) x (0,0,1)12 que nos indica que la serie temporal tiene una estructura estacionaria. Los ordenes de la parte autoregresiva, diferenciación y de medias móviles del modelo estacional SARISMA(P,D,Q) son: P=0; D=0; Q=1; que corresponde a un modelo ARIMA(0,0,1)12, que puede ser modelizado mediante la expresión: Paso 2: Estimación del parámetro. FIGURA 13. Paso 3: Diagnosis. Como hemos mencionado en la descripción de la metodología de ARIMA existen multitud de test y análisis que la estimación del modelo ha de superar para que sea considerado como aceptable. Los hemos omitido, salvo los resultados para los test sobre residuales, (figura 14) puesto que la intención de este ejemplo es, simplemente, poner de manifiesto la existencia de alternativas válidas, como son los métodos ARIMA, para la predicción de series temporales. Página 37 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 14 Finalmente proporcionamos tres predicciones (figura 15) y su gráfica con intervalos de confianza al 95%( figura 16) FIGURA 15. Resultados de las predicciones. . Página 38 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 16. La figura 17 representa la MES REAL PREDICCION TSW comparación de las predicciones realizadas de forma automática 10-2011 59420 51726 con el programa TRAMO con los resultados reales de consumos. 11-2011 57280 52735,2 Podemos observar que no son 12-2011 53590 54521,2 unas predicciones demasiado ajustadas. FIGURA 17. 6.1.2 Predicciones con SUAVIZADOS EXPONENCIALES. 6.1.2.1 Metodología. A continuación exponemos la metodología utilizada para la confección del apartado 6.1.2.2 (Resultados): 1- Los artículos han sido ordenados en importancia en base a su clasificación ABC en el mes de Agosto de 2011. 2- Los datos han sido extraídos del archivo informático del hospital realizando consultas para cada artículo y cada mes mediante un programa similar al Access de Microsoft. 3- Disponemos de un total de 25 observaciones mensuales, desde septiembre de 2009 a Septiembre de 2011. 4- Se han optimizado todos los parámetros recomendados para minimizar el MSE. 5- En las representaciones graficas de la series, tituladas como REAL AXXX, se muestra también para cada artículo se la línea de tendencia de la serie. 6- En algún caso hemos calculado intervalos de predicción.(REAL A2009) Página 39 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 7- Se añade para cada artículo una tabla donde se recogen los métodos utilizados para valorar el MSE, el número de distintos vectores de valores de inicialización y el número de lanzamientos para cada vector. Al tratarse de optimización de problemas no lineales no disponemos de algoritmos que nos garanticen el óptimo global, únicamente nos garantizan óptimos localmente. El Solver de Excel utiliza el método de optimización no lineal GRG2 que es una variante del método del gradiente reducido que lleva implementado un sistema que indica en que dirección buscar en cada iteración. Así mismo el cuadro de diálogo de control de SOLVER presenta varias opciones: tolerancia, precisión, tiempo, número de iteraciones… Cada una de ellas va a condicionar la calidad de nuestra solución como también lo condiciona dónde empezamos a buscar: un tiempo de búsqueda mayor proporcionará, salvo excepciones, una mejor solución que un intervalo de tiempo menor; lanzando el Solver cerca de una buena solución seguramente obtendremos mejores resultados que si estamos lejanos de ella. Es por ello el ofrecer distintos valores de inicialización puntos de comienzo de búsqueda) y varios lanzamientos a fin de tener más posibilidades de obtener un buen óptimo local. Destacar que pese a que las series que estudiamos apenas presentan tendencia y estacionalidad utilizamos diversos métodos para lograr un mejor ajuste del MSE. Cada columna de las tablas que ofrecemos en el apartado de RESULTADOS especifica el método utilizado (vistos en el punto 5.1.1.2). Así tendremos que H significa que hemos aplicado el método de Holt, S_EXP que hemos utilizado Suavizado Exponencial Simple, H-W_A que hemos utilizado el método de Holt Winters Aditivo, etc. Página 40 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 6.1.2.2 Resultados A3010, A2009, A0663, A0806. Siguiendo lo expuesto en el apartado anterior mostramos a continuación los cálculos para los artículos estudiados. ARTICULO A3010 Este artículo ocupa la primera posición en la clasificación ABC realizada. Se trata de una serie bastante irregular que no supero el test de contraste de normalidad. Presenta una ligera tendencia decreciente tal como muestra la figura 17. FIGURA 17. La figura 18 recoge el error cuadrático medio de los diferentes métodos utilizados. Observamos que el modelo que menor MSE ofrece es el de Holt Winters aditivo (9,114) por lo que es el método escogido para realizar las predicciones, que mostramos en la figura 19, junto con unos intervalos de confianza del 95%. Página 41 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES A3010 MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H MSE 9,1139258 12,29621316 35,71999956 24,04023957 # CAMBIOS V. INICIALES 1 3 1 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 3 3 1 2 FIGURA 18 FIGURA 19. ARTÍCULO: A2009. Este artículo representa el 1,27 % del valor en stock en el mes de Agosto de 2011. Los datos no presentan tendencia ni estacionalidad aparente tal como muestra la figura 20. Página 42 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 20 Haciendo comparativa de varios métodos de suavizado observamos que el método de Holt Winters logarítmico es el que menor MSE proporciona. MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H MSE 209.368.540 196.768.566 430.892.790 430.527.028 # CAMBIOS V. INICIALES 3 3 1 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 3 3 1 1 FIGURA 21 FIGU RA 22. Página 43 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES La figura 22 recoge el ajuste que proporciona el método de Holt Winters aplicado en escala logarítmica a la serie de datos reales que como podemos observar en la gráfica es bastante bueno, pese a las pocas observaciones de que disponemos. La figura 23 nos muestra las predicciones para Octubre, Noviembre y Diciembre del 2011 junto con los datos reales de consumos que van desde septiembre del 2009 a septiembre del 2011 COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES 208800 196596 220000 186200 197800 211300 205400 211800 216200 196900 193500 194503 237300 175600 192300 205500 155400 198800 244400 202218 196300 178700 224800 235390 248904 191900 218100 229829 FIGURA 23. ARTICULO: A0663. Este artículo representa el 0,91 % del valor en stock. La serie de datos no presenta tendencia aunque parece presentar datos estacionales: máximos de consumos en los abriles y mínimos en los febreros, ( figura 24)aunque posiblemente la serie sea corta para sostener la afirmación. FIGURA 24 Página 44 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 25 A0663 MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H MSE 1.347,93 1.638,32 2.919,36 977,36 2.836,91 # CAMBIOS V. INICIALES 1 2 1 2 1 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 3 2 1 2 2 La tabla de la figura 25 donde se recogen los diversos métodos utilizados para la comparación de los MSE nos indica que es el método de Holt Winters multiplicativo en que menor error cuadrático medio ofrece para este artículo con un error de aproximadamente 977 unidades. Es por ello que ha sido el método escogido para realizar las tres predicciones que proporciona la tabla de la figura 27. La figura 26 nos muestra la superposición de la serie de consumos correspondiente a este artículo y las predicciones utilizando el método de Holt Winters multiplicativo. FIGURA 26. COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES 432 492 456 420 389 468 372 420 420 444 312 468 492 432 444 456 384 456 516 380 336 348 516 437 480 372 480 432 Página 45 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 27: Cabe señalar que no necesariamente un método que proporcione un MSE menor va a proporcionar mejores predicciones. Un buen ejemplo de ello lo proporciona el siguiente artículo. ARTÍCULO: A4222. FIGURA 28 FIGURA 29 Predicciones: Página 46 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES MES REAL A4222 H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H sep-09 1325 1165 1324 820 1083 788 oct-09 1103 902 1069 820 980 816 nov-09 480 660 695 820 625 831 dic-09 725 587 468 820 663 813 ene-10 585 642 665 820 613 809 feb-10 470 512 570 820 586 798 mar-10 830 837 610 820 811 782 abr-10 455 604 700 820 669 785 may-10 750 911 559 820 883 769 jun-10 540 660 640 820 736 768 jul-10 1035 869 539 820 845 757 ago-10 655 734 912 820 808 771 sep-10 1105 1157 815 820 1151 766 oct-10 900 1102 938 820 1042 783 nov-10 829 650 563 820 664 789 dic-10 651 790 802 820 704 792 ene-11 688 631 597 820 651 785 feb-11 755 714 671 820 622 781 mar-11 836 830 974 820 860 780 abr-11 950 802 706 820 709 783 may-11 1071 911 1162 820 936 792 jun-11 980 861 911 820 780 806 jul-11 710 875 982 820 896 815 ago-11 1006 927 632 820 856 810 sep-11 1060 1168 1252 820 1219 820 oct-11 1292 898 820 1103 833 nov-11 -287 564 820 700 833 dic-11 978 547 820 738 834 Este artículo (A0422) representa el 0,82 % del valor del stock. Tal como podemos observar en la figura 28, presenta cierta tendencia creciente y un comportamiento periódico en los primeros 12 meses que después se diluye. La figura 30 recoge los MSE de los cinco métodos aplicados a este artículo con sus correspondientes cambios de valores iniciales y número de lanzamientos para cada uno de estos. Son los métodos de Holt Winters aditivo y Holt Winters multiplicativo los que menores errores ofrecen, 17038 y 21784 respectivamente. Deberíamos pues escoger para realizar la predicción el primer método. Sin embargo si reparamos en la tabla de predicciones de los métodos, figura 29, observamos que la predicción para noviembre del 2011 del método de Holt Winters aditivo es negativa, cosa ciertamente improbable. Debemos pues escoger el método que segundo menor MSE nos ha ofrecido, método de Holt Winters multiplicativo para realizar las predicciones. MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H MSE 17.038 45.390 51.020 21.784 52.805 # CAMBIOS V. INICIALES 2 3 2 2 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 2 1 1 2 1 FIGURA 30. Página 47 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 31 En la figura 31 mostramos la superposición de la serie de datos reales ( en azul) y la serie de datos estimados( en rojo). Vemos que el ajuste no es muy bueno, sobre todo en la segunda mitad de la predicción, donde se aprecia claramente la influencia de la primera mitad de la serie de datos. ARTÍCULO: A0806. Este artículo representa también el 0,82% del valor de las mercaderías en stock. Tal como apreciamos en la figura 32 la serie no presenta tendencia ni estacionalidad. La figura 33 recoge los métodos utilizados en este artículo a fin de escoger el más adecuado en base a su menor MSE, que ha resultado serel método de Holt Winters aplicado a la serie de datos en escala logarítmica, cuya comparación gráfica con la serie original la tenemos en la figura 34. Página 48 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES F IGURA 32 MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H MSE 29.552.765 27.431.564 47.151.728 47.151.729 # CAMBIOS V. INICIALES 2 2 2 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 2 1 1 1 FIGURA 33 Página 49 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 34. CONSUMO REAL VS. HW_LN EN ARTÍCULO A0806. Recordemos que el artículo A0806 se ha utilizado previamente para hacer predicciones con TRAMO. La figura 35 muestra los datos reales de consumo de los meses de octubre, noviembre y diciembre del 2011 y las estimaciones hechas con TRAMO, con 60 observaciones previas, con el método de Holt Winters aplicado en escala logarítmica, con tan sólo 25 observaciones. MES REAL PREDICCION TSW H-W_LN 10-2011 59420 51726 60796,2569 11-2011 57280 52735,2 58901,7694 12-2011 53590 54521,2 66182,6823 FIGURA 35. Se aprecia claramente que a corto plazo (2 primeros meses) el método de Holt Winters logarítmico el que proporciona mejores predicciones, mientras que para un horizonte más lejano es la predicción de TRAMO la más cercana al consumo real. Página 50 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Para finalizar este punto ofrecemos la tabla de la figura 36 con algunos artículos y sus MSE: MÉTODO Y MSE ARTÍCULO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H-W A1256 16.163,63 18.079,77 17.454,46 15.686,98 17.378,11 A0704 894.594,58 893.861,81 6.376.623,48 ND ND A5102 214,32 345,08 489,56 1.183,91 468,82 A7852 50,03 54,97 161,92 2.362,69 161,92 A5308 22,57 31,61 54,99 18,76 54,74 A3136 46,26 ND 64,41 189,00 64,21 FIGURA 36 Página 51 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 6.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. 6.2.1 Supuestos. 1-. La distribución dela demanda los artículos seleccionados es Normal. Para ello realizamos las pruebas de normalidad realizando el test de Shapiro Wilk4 para artículos utilizados en modelos de revisión continua (figura 37) y para los artículos utilizados en el modelo de revisión periódica(figura 38) mediante el programa SPSS. FIG FIGURA 38. El p-valor para el ajuste de la demanda como una distribución Normal realizado mediante el test de contraste de Shapiro Wilk es mayor que 0,05 luego no podemos rechazar la hipótesis de normalidad. FIGURA 37. 4 En estadística, el Test de Shapiro–Wilk, se usa para contrastar la normalidad de un conjunto de datos. Se plantea como hipótesis nula que una muestra x1, ..., xn proviene de una población normalmente distribuida. Fue publicado en 1965 por Samuel Shapiro y Martin Wilk.. Se considera uno de los test más potentes para el contraste de normalidad, sobre todo para muestras pequeñas (n<30), como es nuestro caso. (en.academic.ru) Página 52 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 2 .- Supondremos los siguientes costes: (Ver punto 5.3.3) Coste almacenamiento unitario, CH (mensual) ............ 2% del valor del artículo. Coste de emisión del pedido, CR ......................................................................... 30 euros. Coste de penalización por ciclo con unidades faltantes, CA .................. 100 euros. En los casos de revisión periódica se han considerado además de los anteriores los siguientes valores: Coste de revisión del pedido,...................................................................................5 euros. Tiempo de reaprovisionamiento, L ......................................................................... 5 días. 3.- Suponemos también que el nivel de servicio que le interesa conocer a la empresa es el nivel OSL. 4.- La clasificación ABC de los artículos se realizó en base al valor del stock de cada artículo en el mes de agosto de 2011. 5.- Todos los artículos analizados corresponden a la A de ABC aunque algunos de ellos sean utilizados también en los modelos de revisión periódica (Para los artículos B suele utilizarse fundamentalmente un modelo de revisión periódica.) 6.- Los tiempos de reaprovisionamiento que han sido utilizados fueron proporcionados por uno de los gestores de stock de la empresa. 7.- Los cálculos de la media y la varianza durante el periodo L o R+L están justificados por el Teorema de Cramer. 6.2.2 Metodología. -. Los archivos de datos originales extraídos de la empresa, con conocimiento y consentimiento del Tutor de la empresa, mediante consultas para cada artículo y cada mes. -. Las medias y varianzas de las funciones de distribución de la demanda de los artículos se han obtenido con las funciones correspondientes implementadas en el Excel y las estudiadas en la asignatura correspondiente del máster, obtenidas a partir de 25 observaciones. Utilizamos este método puesto que suponemos Página 53 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES (conforme a lo visto en 6.1.2) que los datos apenas presentan tendencia y/o estacionalidad. Si las series de datos presentaran componente temporal podríamos aprovechar las predicciones como mejores estimadores de las medias. -. Los problemas de optimización han sido resueltos con Solver de Excel y contrastados con el programa WinQSB, programa que además nos ha permitido realizar las simulaciones gráficas. WINQSB es un programa libre que es utilizado en problemas de Investigación de Operaciones, cuya propiedad intelectual es del Dr. Yih-Long Chang5. - En cada caso se ha aplicado el modelo indicado de los estudiados en el máster con sus correspondientes restricciones. -Se propondrá en todos los casos una solución con valores enteros con un nivel OSL entorno al 99%. Notemos que esta variación de la solución óptima no cambiará significativamente la función de coste debido a la convexidad estricta de la función de coste. - Los resultados de los costes mostrados no recogen los costes de adquisición que son constantes al no depender del valor de R. [ 5 (El profesor Yih-Long Chang ha publicado en las principales revistas académicas, tales como Annals of Operations Research, European Journal of Operations Research, Logística Naval Research Quarterly, Ciencia de la Administración, Revista Internacional de Investigación de Producción, Sistemas de Soporte a la Decisión, y las letras, la simulación, Diario de Operaciones Gestión y Ciencias de la Decisión.) Página 54 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 6.2.3 Comentarios sobre A2009,A0633,A0806. ARTÍCULO A2009 Este artículo ocupa la segunda posición en la clasificación ABC que se ha realizado. Representa el 1,27% del capital en stock. No disponemos de datos concretos ni sobre el inventario mínimo, inventario máximo ni stock de seguridad. No obstante después de tratar las tablas de movimientos del artículo en el periodo Enero 2011- Septiembre 2011 y la de consumos para el mismo periodo podemos elaborar los gráficos de las figuras 38 y 39. En la figura 38 podemos observar que, aparentemente, no existen criterios de tiempo, ni de stock mínimo de stock máximo para el reaprovisionamiento del artículo. FIGURA 38. La siguiente comparativa entre el stock total por mes (unidades en stock inicio mes + unidades totales adquiridas en el mes) y el consumo registrado en el mes, ponen de manifiesto un posible sobrestock para el cual trataremos más delante de proponer una alternativa. Página 55 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 39. ARTÍCULO A0633 Este artículo ocupa la tercera posición en la clasificación ABC. Representa el 0,91 % del capital en stock del almacén general en el mes de Agosto de 2011. Al igual que en el artículo anterior no disponemos de datos concretos pero también hemos elaborado los gráficos correspondientes a este artículo. La figura 40 representa cada una de las posiciones de stock para este artículo que constan registradas en las bases de datos del Hospital de la Ribera durante el periodo indicado. La figura 41 recoge entre otros, los datos de stock total y de consumos en el periodo comprendido de enero a septiembre del 2011. Resulta llamativa la situación que se produce en marzo. Los valores negativos de stock inicial para los meses de agosto y septiembre derivan de las roturas de stock que se produjeron en estos meses( ver figura 40). FIGURA 40. Página 56 RIBERA SALUD.
MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES MES COMPRAS STOCK INICIAL STOCK TOTAL CONSUMOS STOCK NO UTILIZADO ENERO 360,00 188 548 312 236 FEBRERO 360,00 184 544 444 100 MARZO 144,00 100 244 516 -272 ABRIL 504,00 47 551 516 35 MAYO 600,00 58 658 480 178 JUNIO 360,00 129 489 420 69 JULIO 648,00 69 717 420 297 AGOSTO 360,00 -51 309 468 -159 SEPTIEMBRE 288,00 -144 144 456 -312 FIGURA 41. Observamos en la gráfica de la figura 42, que, al igual que en el anterior artículo, no se observan los criterios para el reaprovisionamiento, salvo los cuatro primeros pedidos que parecen seguir un patrón temporal. Representa los días de recepción de pedido, el tamaño del pedido (en rojo) y el stock en el momento de recepción de pedido (en azul). FIGURA 42: Finalmente, la figura 43 nos muestra una comparativa visual entre los consumos y stocks totales del artículo A0633. Página 57 RIBERA SALUD.
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Gestión logística en Ribera Salud

  • 1. UNIVERSITAT DE VALÈNCIA. Algunas propuestas para Ribera Salud UTE. Máster en Planificación y Gestión de Procesos Empresariales. PROYECTO FIN DE MÁSTER. TUTOR: RAMÓN ÁLVAREZ VALDÉS. AUTOR: JORGE ROSARIO MATA. BURJASSOT, 2012.
  • 2. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES AGRADECIMIENTOS A mi tutor, D. Ramón Álvarez- Valdés, por la orientación y apoyo que me brindó y por ánimo que me infundió. Lo encontré siempre que lo busqué. A mis profesores D. José Bermúdez , Dña. Enriqueta Vercher y D. Enrique Benavent, por su tiempo y los buenos consejos que me brindaron en la revisión del presente proyecto. Y, por supuesto, a Susana, por su paciencia y apoyo incondicional. Muchas gracias a todos. Jorge Rosario. Página 1 RIBERA SALUD.
  • 3. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPITULO 1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS DEL PROYECTO. 1.1 NOTA INTRODUCTORIA.............................................................................................. 4 1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4 1.3 ESTRUCTURA DEL PROYECTO ................................................................................. 5 CAPITULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. 2.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 6 2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS. ................................................................................. 8 CAPITULO 3. LOGÍSTICA HOSPITALARIA. 3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL. ............................................................................ 12 3.2 ............................................................................................................................................... SIMI LITUDES Y DIFERENCIAS CON INDUSTRIAS MANUFACTURERAS................... 12 CAPITULO 4. DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS RIBERA SALUD UTE. 4.1 COMETIDOS. ................................................................................................................... 15 4.2 ESTRUCTURA. ................................................................................................................. 17 CAPITULO 5. MARCO TEÓRICO. 5.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 19 5.2 PREVISIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................... 20 5.2.1 MÉTODOS DE PREDICCIÓN. ...................................................................................... 21 5.2.1.1 ARIMAS. ............................................................................................................................. 21 5.2.1.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES. .............................................................................. 26 5.2.1.3 SOFTWARE DISPONIBLE. ........................................................................................... 28 5.3 REAPROVISIONAMIENTO. ......................................................................................... 29 5.3.1 MODELOS DE APROVISIONAMIENTO. .................................................................. 29 5.3.2 STOCK DE SEGURIDAD Y NIVEL DE SERVICIO. ................................................. 29 5.3.3 COSTES............................................................................................................................... 30 5.3.4 VARIABLES DE GESTIÓN DE STOCKS. ................................................................... 34 Página 2 RIBERA SALUD.
  • 4. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS DE RIBERA SALUD. 6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ........................................... 36 6.1.1 PREDICCIÓN A TRES MESES DEL ARTÍCULO A0806 MEDIANTE METODOLOGÍA ARIMA CON EL PROGRAMA TRAMO .................................... 36 6.1.2 PREDICCIONES CON SUAVIZADOS. ........................................................................ 39 6.1.2.1 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 39 6.1.2.2 RESULTADOS: A3010, A2009, A0663, A4222, A0806. .................................... 41 6.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. ...................... 51 6.2.1 SUPUESTOS. ..................................................................................................................... 51 6.2.2 METODOLOGÍA. .............................................................................................................. 52 6.2.3 COMENTARIOS SOBRE A2009, A0633, A0806................................................... 54 6.2.4 PROPUESTAS DE APROVISIONAMIENTO. ........................................................... 59 6.2.4.1 CÁLCULOS REVISIÓN CONTINUA: A2009, A0633, A0422, A0806. ............ 60 6.2.4.2 CÁLCULOS REVISIÓN PERIÓDICA A0806. ........................................................... 63 6.2.4.3 NIVELES DE STOCK PROPUESTOS.. ........................................................................ 65 6.2.5 PEDIDO CONJUNTO PARA UN MISMO PROVEEDOR MEDIANTE UN MODELO DE REVISIÓN PERIÓDICA DE PERIODO FIJO, DISTRIBUCIÓN ALEATORIA Y CUATRO ARTÍCULOS ...................................................................... 66 6.2.5.1 CÁLCULOS Y PROPUESTAS. ....................................................................................... 67 CAPÍTULO 7. PROBLEMAS DE RUTAS EN RIBERA SALUD UTE. 7.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 70 7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y PROPUESTAS ............................................... 73 7.2.1 REPARTO MATERIAL FUNGIBLE HOSPITALARIO ........................................... 73 7.2.2 RECOGIDA DE MUESTRAS ......................................................................................... 78 CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES. ..................................................................................... 81 REFERENCIAS ................................................................................................................... 83 Página 3 RIBERA SALUD.
  • 5. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS. 1.1 NOTA INTRODUCTORIA. El presente Proyecto Fin de Máster ha surgido como fruto de las prácticas del máster PGPE que realicé en el departamento de suministros del Hospital de la Ribera de Alcira. En este departamento, que engloba compras, almacén, reparto, facturación se realiza gran parte de la logística de la empresa, tanto interna como externa y es esta relación con los contenidos teóricos del máster lo que ha motivado este Proyecto. El Hospital de la Ribera es un centro hospitalario público con gestión privada, pionero en este sentido en España. Es por ello que su modelo de gestión sea conocida como “Modelo Alcira”, criticado en sus inicios pero que con el tiempo ha demostrado su agilidad y validez como modelo de gestión. 1.2 OBJETIVOS. Dar a conocer alternativas en algunos aspectos de la gestión de stock en una empresa del sector sanitario y en la gestión de rutas. Concretamente: 1- Realizar previsiones de consumos mediante análisis de series temporales. 2- Proponer alternativas para la gestión de pedidos 3- Proponer alternativas a las actuales rutas de trasporte y recogida de muestras. A nivel personal: consolidar los conocimientos adquiridos en el módulo de Logística del Máster, principalmente los relacionados con optimización y reducción de costes. Página 4 RIBERA SALUD.
  • 6. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 1.3 ESTRUCTURA. El presente proyecto consta de siete capítulos, en los que se pueden observar tres partes diferenciadas. En una primera parte formada por los capítulos 2, 3 y 4 se habla de la empresa y su logística. En el capítulo 2 se habla del origen de la empresa y su modelo de gestión. En el capítulo 3 se habla de las similitudes y diferencias de la logística hospitalaria y la logística en las empresas manufactureras. En el capítulo 4 se hace una breve descripción del departamento de suministros de la empresa. En una segunda parte formada por los capítulos 5 y 6 establecemos la relación de contenidos del máster con un caso real: En el capítulo 5 exponemos los contenidos teóricos que van a utilizarse en el capítulo 6: modelos de predicción y modelos de aprovisionamiento En el capítulo 6 mostramos la aplicación de los contenidos teóricos del capítulo 5 al caso real de Ribera Salud UTE y la propuesta de alternativas. La tercera parte la constituye el capítulo 7, que describe la situación actual del transporte y distribución en la empresa. Los ficheros con las diferentes salidas que se muestran en este trabajo fin de máster se encuentran en el DVD entregado al director del Máster. Página 5 RIBERA SALUD.
  • 7. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 2.1 INTRODUCCIÓN. El Hospital Universitario de La Ribera primero, y, actualmente, la totalidad del Departamento de Salud de La Ribera son el primer ejemplo práctico de un modelo de éxito para la gestión integral del servicio público de salud en España. Un modelo basado en la colaboración estratégica entre un grupo de empresas sólidas (Ribera Salud UTE) formado por dos empresas del sector sanitario y hospitalario: Adeslas y Ribera Salud, dos empresas del sector de la construcción: Dragados y Lubasa y la Generalitat Valenciana, con el objetivo de aportar nuevas soluciones al sector de la sanidad pública. La figura1 nos muestra la composición de la Unión temporal de empresas. Figura 1: Composición empresarial de Ribera Salud UTE Fuente: Elaboración propia. 1 Página 6 RIBERA SALUD.
  • 8. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES El modelo Alcira toma su nombre de la localidad valenciana en la que se construyó el primer hospital público español gestionado bajo la modalidad de concesión administrativa, el Hospital de La Ribera. Alcira es la capital de la comarca de La Ribera Alta del Xúquer. La ciudad está situada a 36 kilómetros al sur de Valencia y a escasos kilómetros de la costa. El elemento fundamental sobre el que reposa la base del modelo es el concepto del pago capitativo y la fórmula de el dinero sigue al paciente que incluye una fórmula transferencial de desplazados ventajosa para la Administración. De hecho el hospital concesionario asume la Asistencia Especializada del Departamento de Salud por una cápita anual. Sin embargo, los ciudadanos tienen la posibilidad de elegir centro sanitario. En esta situación, la empresa concesionaria está obligada a pagar las asistencias realizadas a cualquiera de los ciudadanos del Departamento en otros centros al 100% del coste medio de GRD (tablas de costes asignados para cada proceso asistencial, elaboradas y manejadas por la propia Conselleria de Sanitat) de la Comunidad Valenciana. Por el contrario, si algún ciudadano de otros departamentos decide acudir al hospital concesionario, la Administración sólo pagará a dicho hospital el 80% del coste medio de GRD. De esta manera, el ciudadano tiene la llave de la viabilidad del modelo, con la aplicación real del concepto de libertad de elección de hospital Las características fundamentales de este modelo de gestión tal (ver Figura 2), son las siguientes: propiedad pública, control público, financiación pública y prestación privada. FIGURA 2. Fuente: Elaboración propia. Página 7 RIBERA SALUD.
  • 9. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES - Propiedad Pública: El hospital objeto de concesión, es un hospital público, construido sobre suelo público y perteneciente a la red de hospitales públicos de la Conselleria de Sanitat. Aunque la inversión inicial para su construcción y dotación de recursos materiales y humanos parte íntegramente de las empresas que forman la empresa concesionaria, dicho hospital revertirá íntegramente a la Generalitat cuando expire el plazo de la concesión. - Control Público: El Hospital está sujeto al cumplimento de las cláusulas del Pliego de Condiciones de la Concesión Administrativa, el contrato que tiene firmado con la Generalitat Valenciana. La Administración tiene un control permanente del concesionario a través de la figura, única en España, del Comisionado de la Conselleria de Sanitat con capacidad de control, inspección, facultad normativa y sancionadora. - Financiación Pública: La provisión está separada de la financiación. El modelo está basado en un pago capitativo, la misma filosofía que tendría una prima de aseguramiento. La Generalitat Valenciana paga al concesionario una cantidad anual por cada uno de los habitantes del Departamento de Salud incluidos en el Sistema de Información Poblacional para que sean atendidos. Este sistema permite a la Administración conocer el coste anual de la asistencia sanitaria pública de un Departamento durante todo el plazo que dura la concesión. - Prestación Privada: La prestación sanitaria del Departamento es gestionada por la empresa adjudicataria durante el período de la concesión. Al estar gestionado por medios privados, se genera una descarga importante de los presupuestos públicos. El precio capitativo está pactado, por lo que la Administración transfiere el riesgo financiero a la empresa. 2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS. El camino en nuestro país para la adjudicación de la primera concesión administrativa en materia de sanidad pública tiene su origen en el reconocimiento en la Constitución Española (1978) al derecho a la salud para todos los ciudadanos. Después de varias leyes y no pocas reflexiones este proceso se sustancia en el año 1999 con la primera concesión en materia de sanidad pública a una unión temporal de empresas. En la figura 3 mostramos el recorrido desde 1978 al año 1999. Página 8 RIBERA SALUD.
  • 10. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Figura 3. Evolución de la concesión administrativa Fuente: Elaboración propia. Página 9 RIBERA SALUD.
  • 11. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES El modelo recogido en la Constitución Española establece la organización territorial del Estado en 17 Comunidades Autónomas. Del mismo modo, la Carta Magna reconoce explícitamente el Derecho a la salud de todos los ciudadanos y la obligación de los poderes públicos de garantizar este derecho. De esta manera, el nuevo escenario democrático de la política española incentivó el debate sanitario y dejó patente la necesidad de introducir cambios en el sistema. La Ley General de Sanidad, aprobada en 1986, crea el Servicio Nacional de Salud, concebido como el conjunto de los Servicios de Salud de la Administración Central y en el que se integran los Servicios de Salud las Comunidades Autónomas que tenían transferidas las competencias sanitarias públicas. De forma paralela, se crea el CISNS, el órgano permanente de comunicación, información y coordinación entre los distintos servicios de salud y la administración. El nuevo SNS nace para garantizar la extensión de la prestación sanitaria pública, integral y gratuita a toda la población, mediante la financiación de fondos públicos y garantizando así el cumplimiento del mandato constitucional. La finalización del proceso de transferencias sanitarias a las Comunidades Autónomas en 2003 motiva la aprobación de la Ley 16/03 de Cohesión y calidad del SNS, que tiene por objeto garantizar las condiciones básicas y comunes para una atención sanitaria pública, integral y continuada en cualquier parte de España. La prestación del servicio público, integral, universal y gratuito de salud exige a las Comunidades Autónomas destinar altísimos porcentajes de sus presupuestos anuales al mantenimiento de los diferentes servicios de salud. Estos porcentajes e inversiones sólo son comparables a los grandes presupuestos de organizaciones multinacionales que, en su lógica, se esforzarían por aplicar las más modernas técnicas de gestión para utilizar eficientemente dichos recursos. En esta línea y trasladando su ámbito al sector público, la Ley General de Sanidad de 1986 explicitaba que "los Servicios Sanitarios adecuarán su organización a los principios de eficacia, celeridad, economía y flexibilidad". Sin embargo, la realidad es muy diferente. Las instituciones sanitarias operan en un entorno fuertemente burocratizado. Los presupuestos están sometidos a la Intervención General del Página 10 RIBERA SALUD.
  • 12. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Estado, las transacciones y contrataciones sujetas a la Ley de Contratos del Estado y la gestión de los recursos humanos está encorsetada por la relación estatutaria, mediante el estatuto del personal médico de la Seguridad Social, el Estatuto del Personal Sanitario y el Estatuto del Personal no Sanitario. Así, las instituciones sanitarias públicas ven cómo sus costes de personal suponen más de la mitad de su presupuesto o cómo carecen de flexibilidad para incorporar nueva tecnología, a lo que se une el problema del envejecimiento de la población, con un incremento del porcentaje de personas mayores y de la esperanza de vida, lo que representa un incremento del gasto sanitario y un descenso de la población activa encargada, con sus impuestos, de mantener en funcionamiento el servicio público de salud. Y todo ello, mientras el desarrollo social y cultural conlleva ciudadanos más informados y exigentes con los servicios públicos que mantienen con sus impuestos. Unos recursos limitados y una mayor exigencia de la población obliga a los responsables de los servicios de salud a gestionar lo mejor posible, a buscar la eficiencia dando la mejor calidad al mejor precio posible, maximizando las posibilidades de los presupuestos. La culminación al proceso de reforma legal llega con la Ley 15/97 de nuevas formas de gestión, que habilita a los servicios de salud a dotar sus centros de cualquier forma jurídica admitida en derecho. La Generalitat Valenciana desarrolla esta nueva Ley para, basándose en la ley 13/95 de contratos de las administraciones públicas, poner en marcha la primera concesión administrativa en el sector de la sanidad pública española: el Hospital de La Ribera. El Departamento de Salud de La Ribera es un integrante activo de la Agencia Valenciana de Salud y como tal está alineado con sus objetivos estratégicos y plenamente vinculado con el desarrollo de cuantas iniciativas de calado y perspectiva de futuro acometa la Conselleria de Sanitat. (www.hospital-ribera.com) Página 11 RIBERA SALUD.
  • 13. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 3.LOGÍSTICA HOSPITALARIA. Abordamos en este capítulo las similitudes y diferencias de la logística de empresas del sector industrial y la logística de una empresa del sector sanitario. Es cierto que existe una amplia problemática logística similar entre ambos tipos de empresas y que las soluciones a ambas son parecidas (ver cuadro 5) aunque también es cierto el hecho de que las empresas del sector sanitario tienen unas peculiaridades que las hace únicas. Esta singularidad no proviene únicamente por las actividades en concreto de una empresa del sector sanitario si no principalmente por el nivel de servicio que se ha de ofrecer al cliente (paciente) y la velocidad de respuesta, que ha de ser inmediata. 3.1 ACTIVIDADES DE UN HOSPITAL. De acuerdo al Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries (2000)1, las actividades logísticas desarrolladas en un hospital son: Servicios al paciente, Programación de instalaciones, Manipulación de materiales, Previsiones, Programación sala de operaciones, Compra de medicamentos, Expedientes médicos, Gestión de inventario, Programación de admisiones, Urgencias, Transporte, Planificación de la capacidad, Programación del material quirúrgico, Preparación y entrega de comidas, Suministros genéricos, Programación enfermería y Programación de urgencias. En la siguiente figura, figura cuatro, podemos observar la importancia de las actividades logísticas desarrolladas en un hospital. La figura 4, muestra la importancia de las diferentes actividades logísticas de un hospital según Council of Logistics Managment. Logistic in Service Industries 3.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS. Diferencias: -Las principales diferencias radican en el nivel de servicio al cliente y en el plazo de entrega que ha de ser inmediato. 1 Actual Council of Supply Chain of Management Professionals, (CSCMP) es la asociación profesional mundial dedicada a la difusión de la investigación y del conocimiento sobre la gerencia de la cadena de suministro. La sede central está situada en Illinois, E.E.U.U. Página 12 RIBERA SALUD.
  • 14. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 4. Importancia de las actividades logísticas. Extraído de C.A. Amaya, N. Velasco Universidad de los Andes, Diciembre 2007. - Otra diferencia radica en que en ocasiones, se ha de mantener un stock mínimo de determinados artículos, principalmente medicamentos cuando las autoridades sanitarias así lo requieran. Un ejemplo lo tenemos en la relativamente reciente alerta de pandemia de la gripe A. La Conselleria de Sanitat instó al Hospital de la Ribera a poseer en stock ciertas cantidades de vacunas, batas desechables, mascarillas especiales, etc. - Añadamos también que existen actores ajenos al hospital (cuando hablamos de un hospital en concesión administrativa)que forman parte del gobierno de éste, como puede ser un órgano gubernamental o provincial, cuyas recomendaciones van a determinar el funcionamiento del centro y por ende van a tener influencia sobre su logística. Estas razones dotan al modelo hospitalario de una singularidad que no permite la minimización de costes más allá de determinado límite. Debe pues predeterminar un altísimo nivel de servicio proveniente de una política de servicio al paciente, y en base a él, tratar de optimizar los recursos. La figura 5 nos muestra las analogías entre la problemática logística de las empresas manufactureras y hospitalarias.. Página 13 RIBERA SALUD.
  • 15. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES PRONÓSTICOS Demanda de servicios y pa- Pronóstico por especialidades y usuarios cientes PLANEACIÓN Planeación del flujo de pa- Determinación de las cantidades necesarias a AGREGADA cientes y de los recursos por contratar por tipo de recurso departamentos INVENTARIOS Políticas de para el manejo Medicamentos de inventarios Instrumentos quirúrgicos y utensilios médicos Diseño de sistemas de in- Sistematización en el control del inventario formación y trazabilidad de Actividades de picking los productos Abastecimiento coordinado Almacén central con farmacias del hospital DISTRIBUCIÓN DE Farmacias Almacenamiento de las unidades de inventario PLANTA Distribución de las áreas del Apertura de nuevos centros o dependencias hospital Áreas de trabajo/servicio Distribución interna en los departamentos PROGRAMACIÓN DE LAS Turnos Personal médico en las diferentes áreas OPERACIONES Asignación de Citas Pacientes por especialidad Programación de Cirugías Equipos y material /personal médico/ camas /insumos Hospitalización Urgencias Otras actividades de Scheduling. DISTRIBUCIÓN Y Diseño de rutas Carros transportadores (unidosis) TRANSPORTE Servicios de alimentación Rutas de ropa limpia y ropa sucia Rutas de desechos y residuos hospitalarios MEDICIÓN:INDICADORES Atención al paciente Definición de Niveles de Servicio, satisfacción DE DESEMPEÑO Y del paciente BENCHMARKING EN LOS Indicadores Operativos Eficiencia en la utilización de los recursos PROBLEMAS humanos, materiales y uso del tiempo ANTERIORES Indicadores de Calidad Calidad técnica y ambiental Indicadores Financieros Eficiencia en el uso de materiales, niveles adecuados de inventarios, clasificación de actividades que generan valor agregado y actividades que no lo generan, etc. FIGURA 5. Fuente: (A.M. Jiménez, Diciembre 2007) Página 14 RIBERA SALUD.
  • 16. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 4 DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS DEL HOSPITAL DE LA RIBERA. 4.1 Cometidos. En líneas generales las funciones del departamento son las siguientes: Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno. Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y oportunidad de los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias. Preparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas. Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados financieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias. Verificar la existencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios. Determinar la eficiencia de la política para el manejo de inventarios. Verificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales. Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente, modificando los kárdex y las cuentas correspondientes. Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a las condiciones de la compañía. Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas. Verificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios existentes periódicamente. Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados. Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las óptimas. Página 15 RIBERA SALUD.
  • 17. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado del manejo de los inventarios. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los empleados. Verificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos, materiales y suministros de propiedad de la empresa y están en existencia, en tránsito, en depósito, en almacenes de terceros, o en consignación. Comprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, al que sea mas bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Verificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumados y resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la contabilidad. Determinar la existencia de gravámenes por prendas o garantías o por cesión de los inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravámenes aparecen claramente consignados en los estados financieros o en las notas relativas a los mismos. Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guarda uniformidad con la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior. Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra de materiales y demás elementos constitutivos del inventario. Hacer una verificación de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor para determinar existencia. (http://www.gestiopolis.com) Página 16 RIBERA SALUD.
  • 18. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 4.2 ESTRUCTURA - Un jefe de departamento. - Un responsable de compras de materiales. - Un responsable de compras de activos fijos. - Dos técnicos administrativos. - Un Jefe de Almacén. - Tres técnicos en facturación. - Tres operarios de almacén. - Un operario repartidor para unidades de consumo. - Un operario chófer para recogida de muestras y valija. - Una empresa subcontratada para recogida de muestras. - Dos becarios. La figura 6 muestra la distribución, flujo de información y de materiales de un hospital. Recoge con total fidelidad la distribución en el Hospital de la Ribera. FIGURA 6 Fuente: (Martín G. Blanco García, 2008) Página 17 RIBERA SALUD.
  • 19. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES La clasificación de los artículos gestionados por el almacén central de Ribera Salud UTE es la siguiente cuya taxonomía responde a varios criterios: Artículos específicos. Son aquellos que son servidos máximo en 24 horas, cuyo uso es muy específico y que es gestionado por el supervisor del departamento que lo utiliza. Si su uso se extiende pasa a ser un artículo almacenable, cuya gestión corresponde al departamento de suministros. Artículos de laboratorio: Principalmente reactivos químicos. Artículos en depósito. Este tipo de artículos es aquel que el proveedor deja en depósito al hospital y que son financiados por la Conselleria de Sanitat. El hospital no se responsabiliza de ellos, no los gestiona ni supervisa, simplemente los utiliza cuando le interesa; es en ese momento cuando se pone en marcha el circuito de pedido. El proveedor se encarga de velar por su stock y caducidad. Por ejemplo tenemos las prótesis de cadera, la tornillería para su sujeción, marcapasos, etc. Artículos almacenables: (Material fungible hospitalario) Son aquellos artículos cuyo uso está extendido y normalizado. Por ejemplo gasas, catéteres, guías, pinzas selladoras, apósitos absorbentes… Página 18 RIBERA SALUD.
  • 20. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 5. MARCO TEÓRICO. 5.1 Introducción. Según F. Parra2 se pueden definir los stocks como: “Las provisiones de artículos en espera de su utilización posterior, cuya utilidad está en función de la cantidad, momento y lugar de su necesidad”. Posiblemente la mejor traducción al castellano para la palabra stocks sea la de “existencias”. (Hernández, 2011) El término stock es un concepto estático al contrario que el término Gestión de Stocks. La gestión de stock es consecuencia de un proceso de desarrollo que comenzó desde que la sociedad necesitó producir más cantidad y variedad de productos que fueron precisando se una adecuada gestión de los mismos mediante unos mecanismos simples al principio, pero que han ido evolucionando hasta la actualizad donde se utilizan técnicas basadas en las finanzas, administración científica, programación matemática o análisis económico moderno. La gestión de stocks constituye una actividad fundamental en muchas empresas en la actualidad. Necesitamos tener stocks para evitar la escasez, para aprovechar los descuentos que nos proporciona un proveedor, por imagen, por nivel de servicio, lograr equilibrio entre compras y ventas mejorando la competitividad, etc. Podemos decir que gestionar los stocks tiene como objetivo obtener la mejor respuesta, conforme a la política estratégica de la empresa, a las siguientes preguntas : ¿Cuántas unidades de cada artículo debemos tener almacenadas? ¿Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido? ¿Cuándo debemos emitir una orden de pedido? 2 Francisca Parra Guerrero es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Málaga. Entre otras ha impartido la asignatura de Gestión de Stocks durante más de 20 años en dicha universidad. Autora del libro “Gestión de Stocks”, de ESIC Editorial (2005). Página 19 RIBERA SALUD.
  • 21. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Figura 7. (Hernández, 2011) Para el desarrollo de este capítulo iremos siguiendo el esquema de la figura 7 que recoge en líneas generales el modelo de gestión de stocks. 5.2 Previsión de la demanda. La predicción de sucesos futuros ha fascinado al hombre desde tiempos remotos. La predicción requiere un estudio meticuloso de sucesos pasados que intenta extraer de estos patrones o comportamientos que se repitan para poder incorporarlos en predicciones futuras. En la actualidad las decisiones empresariales y económicas están basadas en gran parte en estimaciones sobre el comportamiento futuro de variables económicas. Así pues resultan variables interesantes para la empresa, por ejemplo, el almacenamiento de existencias, previsiones de ventas, consumo de recursos, como materia prima o electricidad, o el personal necesario para satisfacer determinada demanda. Las previsiones que realice una empresa sobre las variables que le interesan, afectarán a su política económica e incluso estratégica, al mismo tiempo que constituyen una herramienta fundamental en la toma de decisiones. En el caso que nos ocupa, Ribera Salud, nos interesa hacer predicciones adecuadas sobre el consumo de entre otros, del material fungible hospitalario. Así, por ejemplo, nos es interesante aproximar la demanda futura de gasas, guías coronarias o dializadores. Una buena aproximación nos permitirá, por una parte Página 20 RIBERA SALUD.
  • 22. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES satisfacer la demanda, que en el caso de un hospital es algo inexcusable y por otra no sobrepasar unos límites de stock con el capital inmovilizado que ello conlleva y las caducidades que el material hospitalario lleva asociadas. 5.2.1 Métodos de predicción. Existen diversas metodologías para intentar predecir la demanda entre las cuales destacaremos por ser las más utilizadas los métodos ARIMA y los métodos de SUAVIZADO EXPONENCIAL. 5.2.1.1 ARIMAS. En el año 1976 se publica una obra que habría de tener una influencia notable en los desarrollos teóricos, y empíricos, de la econometría, y que habría de introducir matices de indudable relevancia en la tarea de la predicción en Economía y gestión de empresas. Dos ingenieros con formación estadística, George Box y Gwilym Jenkins, desarrollan una metodología completa para el análisis de series temporales. La obra,” Time Series Análisis: Forecasting and Control” (Holden Day, San Francisco, USA), iba a tener una influencia destacada en Economía, iniciando una extensa literatura de desarrollos teóricos y de aplicaciones empíricas. Lo que Box y Jenkins plantearon no fue un único modelo de serie temporal, sino toda una familia de ellos que pudiesen ajustarse para explicar la evolución de una variable a lo largo del tiempo. Son los denominados modelos ARIMA. Este análisis parte de la observación de los resultados pasados de la variable, tratando de buscar un modelo que explique el comportamiento sistemático (si existe) de la misma, para así extrapolar sus resultados y poder predecir su comportamiento futuro. (Astros) El campo natural de aplicación de estos modelos es el corto plazo para series de alta frecuencia. Sin ánimo de entrar en detalle, mostramos a continuación las expresiones matemáticas de algunos casos de modelos que forman la metodología ARIMA. Han sido extraídas de los Apuntes de Econometría Empresarial II, de Bernardí Cabrer. Página 21 RIBERA SALUD.
  • 23. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO AR(p) ( Modelo autorregresivo de orden p) EXPRESIÓN GENEREAL DE UN MODELO MA(q) ( Modelo de medias móviles de orden q) EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARMA(p,q) (Modelos mixtos autorregresivos y de medias móviles) E XPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO ARIMA: (Modelos mixtos autorregresivos integrados y con medias móviles) Box y Jenkins diseñaron una metodología para el tratamiento de la modelización de series temporales univariantes basada en las siguientes fases: Figura 8. Fuente: Elaboración propia. Página 22 RIBERA SALUD.
  • 24. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Identificación: El primer paso consiste en la identificación del proceso que corresponde a la serie observada. Se deben determinar los tres valores enteros p, d y q en el proceso ARIMA(p,d,q) que genera la serie. Para identificar el proceso se observa si la serie es estacionaria, al ser ésta una condición necesaria. Cuando la serie no es estacionaria hay que transformarla hasta convertirla en estacionaria, normalmente a través de la diferenciación, que remplaza cada valor de la serie por la diferencia entre este valor y el valor anterior, y una transformación logarítmica para estabilizar la varianza. Diremos que una serie es estacionaria cuando presenta: 1. Promedio constante. 2. Varianza constante. 3. Estructura de autocorrelaciones constante. La función de autocorrelación y la función de autocorrelación parcial miden la relación estadística entre las observaciones de una serie temporal. La condición de que no existan cambios estructurales en la serie que analizamos, tiene estrecha relación con la hipótesis de estacionariedad que plantean los modelos Box-Jenkins. Esto asegura que el modelo ARIMA que explica el comportamiento de la serie es único en todo el horizonte que estamos considerando. (F. Gómez-Bezares, 2004) Una vez que la serie es estacionaria ya se conoce el valor del parámetro d: es el número de veces que se ha diferenciado la serie para hacerla estacionaria. Finalmente faltan por identificar los parámetros p y q (órdenes de autorregresión y de media móvil). Las funciones de autocorrelación (ACF) y de autocorrelación parcial (PACF) de la serie proporcionan los valores de p y q. Las figuras 9 y 10 son los correlogramas del artículo A0704 del Hospital de la Ribera, podemos observar que no presentan estructura constante por lo que tendríamos que aplicar, al menos, una diferenciación. Página 23 RIBERA SALUD.
  • 25. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES A0704 A0704 Coeficiente 1,0 Coeficiente Límite de confianza 1,0 Límite de confianza superior superior Límite de confianza Límite de confianza inferior inferior 0,5 0,5 ACF parcial 0,0 ACF 0,0 -0,5 -0,5 -1,0 -1,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Núm. de retardos Núm. de retardos FIGURAS 9 y 10. Fuente: elaboración propia. Estimación: Una vez identificado el modelo ARIMA y sus parámetros, necesitamos hallar los valores de ajuste, de predicción de la serie, de errores o residuos y de intervalos de confianza del modelo. Estos resultados se utilizarán en el siguiente paso: la diagnosis del modelo. Diagnosis: El último paso del modelado ARIMA es necesario para comprobar que las funciones ACF y PACF de la serie de residuos no difieren mucho del valor 0: es decir, que los residuos o errores del modelo tiene una media aproximada de 0 y además no están correlados. La ausencia de correlación y la media 0 indican que los errores de estimación se pueden asimilar a ruido blanco de media 0, varianza constante y distribución Normal y por lo tanto se pueden acotar mediante intervalos de confianza como una serie Normal cualquiera. El test más comúnmente aplicado para comprobar el paralelismo entre la serie de residuos y una curva normal (donde los valores no están correlados) es el test de estadística Q de Box-Ljung.3 Por último, es necesario comprobar la significación estadística del error de los parámetros del modelo con análisis de Box-Jenkins. (Visaka, 2011) 3 El estadístico Q de Ljung-Box (1978): se distribuye aproximadamente como una chi-cuadrado con (n-m-p) grados de libertad. Página 24 RIBERA SALUD.
  • 26. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Se trata pues de un procedimiento iterativo de prueba y error, hasta lograr encontrar un modelo que nos satisfaga plenamente. Sin embargo este modelo precisa de un gran número de observaciones y la interpretación de los resultados suele ser compleja. Una de las limitaciones en el estudio de series temporales mediante la modelización ARIMA, y en concreto a través del enfoque Box-Jenkins, es la dificultad de identificar correctamente el modelo a partir de una muestra y en su caso la selección del modelo más adecuado. Este obstáculo se ha intentado superar mediante la identificación, estimación y predicción de forma automática de los modelos tipo ARIMA. El proceso se realiza mediante de una batería de test aplicados de forma consecutiva con el fin último de estudiar las pautas de comportamiento y efectuar predicciones de variable objeto de estudio. Otra de las limitaciones en la modelización Box-Jenkins consiste en ignorar el tratamiento previo de las series temporales o análisis descriptivo. Esto es el estudio de la estacionariedad, estacionalidad, efectos calendarios y outliers. El ignorar la existencia de outliers en una serie puede acarrear problemas de cara a la identificación correcta del modelo. Con el fin de superar las dificultades de la identificación de los modelos ARIMA se han ideado procedimientos y programas computacionales que de forma automática seleccionan el modelo más adecuado. Uno de los programas más utilizados en la especificación y estimación de los modelos ARIMA con procedimiento automatizado es el TRAMO desarrollado por Agustín Maravall y Victor Gomez. (1994). Este programa es el que utilizaremos en el capítulo siguiente para realizar la predicción por esta metodología de un artículo del Hospital de la Ribera. (Cabrer Borrás, 2004) Con el fin de recoger en la estimación del modelo la estacionalidad de la serie que es ignorada por la metodología de Box Jenkins, se crearon los modelos SARISMA(P,D,Q) o ARIMA(P,D,Q)s (modelos mixtos autorregresivos integrados con medias móviles y estacionalidad), donde s es el número de estaciones del año (s=12 para datos mensuales, s=4 para datos trimestrales). Además es frecuente que la estacionalidad de una serie temporal actúe como un efecto multiplicativo en cuyo caso nos enfrentaremos a un modelo ARIMA(p,d,q) x SARISMA(P,D,Q) Página 25 RIBERA SALUD.
  • 27. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES EXPRESIÓN GENERAL DE UN MODELO SARISMA (Modelos mixtos autorregresivos integrados con medias móviles y estacionalidad) 5.2.2.2 SUAVIZADOS EXPONENCIALES. Los métodos de suavizado constituyen la alternativa clásica para la industria en el tratamiento de series temporales y sus predicciones. Esta alternativa descompone la serie temporal en tres factores que influyen en el comportamiento de la serie: E(T): nivel de la serie en el tiempo. Página 26 RIBERA SALUD.
  • 28. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES T(t): tendencia de la serie en el tiempo. S(t): estacionalidad de la serie en el tiempo. Dependiendo de las características de la serie temporal: estacionalidad y tendencia es conveniente utilizar un método u otro. - Para series sin tendencia ni estacionalidad: Suavizado exponencial simple. - Para series sin estacionalidad y con tendencia: Método de Holt o suavizado exponencial doble. - Para series con tendencia y estacionalidad: Suavizado exponencial triple o Método de Holt Winters.  Si el modelo de la serie presenta estacionalidad aditiva: X(t)= E(t)+T(t)+S(t), se recomienda la utilización del Método de Holt Winters aditivo.  Si el modelo presenta la estacionalidad es multiplicativa: X(t) = E(t)*T(t)*S(t), Se recomienda el método de Holt-Winters aditivo aplicado a la serie en escala logarítmica.  Para un modelo mixto: X(t) = [ E(t)+T(t)]*S(t), se recomienda Holt Winters multiplicativo. Toda predicción lleva consigo una incertidumbre asociada, por ello siempre es recomendable una cuantificación de la misma e introducirla en los modelos de proyecciones futuras. Por ejemplo dar una banda de valores donde esperamos ‘acertar` con nuestras predicciones mediante intervalos de predicción al x%. Cada modelo lleva uno o más parámetros de ponderación así como valores de inicialización. Todos ellos pueden ser introducidos manualmente siguiendo determinadas reglas o bien ser optimizados, por ejemplo mediante el Solver de Excel resolviendo el problema no lineal de optimización el MSE sujeto a las restricciones pertinentes. (Bermúdez., 2011) El MSE (Mean Square Error) o ECM ( Error Cuadrático Medio) es una forma de medir cuánto se desvían nuestras predicciones de los valores observados. Viene dado por la media de las distancias entre los valores observados y esperados al cuadrado. Página 27 RIBERA SALUD.
  • 29. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Concretamente: Si x1,x2,…,xn son los valores observados e y1,y2,…,yn son los valores estimados, ECM = (1/n) * El MSE, que será nuestra función a minimizar, nos medirá el ajuste de nuestra serie de datos a nuestra serie de predicciones. 5.2.1.3 Software disponible. Debido a que para trabajar de manera adecuada con la metodología ARIMA se precisa unos sólidos conocimientos en estadística y matemática, varios han sido los intentos de automatizar el proceso, algunos con mayor fortuna que otros, mediante la creación de software específico. Nombramos algunos de ellos: Libres: El ya menicionado programa TRAMO (Time series Regression with ARIMA noise, Missing values and Outliers) y SEATS (Signal Extraction in ARIMA Time Series), de Gómez y Maravall (1996), TERROR (TRAMO for Errors) y TSW, una versión Windows de TRAMO-SEATS con algunas modificaciones y añadidos desarrollada por G. Caporello y A. Maravall en el Banco de España y que se puede descargar gratuitamente desde su página web. -R. Fue desarrollado inicialmente por Robert Gentleman y Ross Ihaka del Departamento de Estadística de la Universidad de Auckland en 1993. Se trata de un lenguaje de programación de alto nivel concebido para la programación de modelos matemáticos y estadísticos, que incluye un paquete específico llamado FORECAST que se puede utilizar para hacer ARIMAS de manera automática (función auto.arima) y suavizados exponenciales también automáticos (función ets). Comerciales específicos: Específicos como son AUTOBOX, AUTOCAST, FORECASTPRO, MICROBJ y SCA. Página 28 RIBERA SALUD.
  • 30. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Comerciales generalistas: SPSS. Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) es un programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación de mercados. SAS (Statistical Analysis System) es un poderoso programa para la manipulación y el análisis de información cuantitativa. 5.3 Reaprovisionamiento. 5.3.1 Modelos de aprovisionamiento. Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se agrupan en dos categorías principales, según la demandas sean dependientes o independientes.  Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de Compras. A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías: Modelos de revisión continua: En los que se supone que la demanda es conocida, aunque sea aleatoria. Suele utilizarse en los artículos más importantes y se basan en pedir siempre la misma cantidad de un artículo, Q, una vez el nivel de stock cae por debajo de un punto determinado, s. Modelos de revisión periódica: En los que la demanda es conocida, aunque sea aleatoria. Suele utilizarse para artículos que están en un segundo nivel de importancia. Se basan en hacer una revisión periódica cada R días y rellenar el inventario hasta cierto nivel S. (Vercher, 2011)  Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. 5.3.2 Stock de seguridad y nivel de servicio. La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas son en la práctica un Página 29 RIBERA SALUD.
  • 31. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES recurso para realizar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. La circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Se hace necesario pues disponer de un inventario adicional en el almacén sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las fluctuaciones que vaya a presentar el consumo durante el periodo de reaprovisionamiento. En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo. (http://www.monografias.com/trabajos10/stocks/stocks.shtml) Podemos considerar dos tipos de niveles de servicio: OSL (Order Service Level) que representa la proporción de periodos de reaprovisionamiento donde se espera satisfacer la demanda. USL (Unit Service Level) que representa la proporción de unidades demandadas que pueden ser satisfechas durante el periodo crítico. En el caso de Ribera Salud UTE debe establecerse un nivel de servicio altísimo por tratarse de una empresa del sector sanitario. Recomendamos pues un nivel de servicio OSL del 99%. 5.3.3 Costes. Los dividiremos en cuatro grupos: de almacenamiento, de adquisición, de emisión de pedido y de rotura de stock. Salvo los costes de adquisición, en la práctica estos costes son difíciles de cuantificar y es por ello que se suele recurrir a estimaciones de los mismos. Costes de almacenamiento: Son aquellos relacionados con la posesión y manejo de las mercaderías. Existen diversas variables implicadas que van desde el tiempo Página 30 RIBERA SALUD.
  • 32. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES de almacenamiento de un artículo, hasta la devaluación del material necesario para moverlo. Suelen expresarse como: Costes de Almacenaje = Costes de funcionamiento del almacén +Coste de obsolescencia + Mermas y deterioros A continuación detallamos los cálculos y los costes que pueden verse implicados en la posesión de un artículo cualquiera: (http://aulafacil.com) Costes Almacenamiento=(Q/2)·T·P·TA Donde: Q = material en existencia en el periodo considerado. T = Tiempo de almacenamiento. P = precio unitario de material. TA = tasa de almacenamiento. TA=Ta +Tb + Tc +Td + Te Donde: Ta = 100·A·(Ca/C) · P Donde: A = área ocupada por existencias. Ca = Costo anual de metro cuadrado de almacenamiento. C = consumo anual de material. P = precio unitario material. Tb = Tasa de retorno de capital detenido en existencias. Tb=100 · (Ganancia/Q·P) Donde: Ganancia = Interés que se espera obtener de la inversión. Q·P = Valor de los productos almacenados. Tc = tasa de seguros de material almacenado. Tc= 100·(Costo anual del equipo)/(Q·P) Td = tasa de transporte, manipulación y distribución del material. Td = 100· ( devaluación anual del equipo)/(Q·P) Te = tasa de obsolescencia del material. Te = 100·pérdidas anuales por antigüedad / (Q·P) Página 31 RIBERA SALUD.
  • 33. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ARICULO A3010 412,50 € ENTRADA ALMACEN GENERAL ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 STOCK INICIAL 12 13 11 6 2 1 1 -4 3 COMPRAS 18 6 18 12 24 18 18 30 18 STOCK FINAL 13 11 6 2 1 1 -4 3 2 UNIDADES TOTALES 17 8 23 16 25 18 23 23 19 SALIDAS ALMACÉN GENERAL 20 7 17 17 24 17 24 20 20 ENTRADAS OTROS ALMACENES (TRASVASE QUIROFANO) 20 7 17 17 22 17 22 20 20 CONSUMO OTROS ALMACENES ( CONSUMOS GLOBALES QUIROFANO A) 17 8 13 19 21 17 16 22 19 TOTALES MERMAS 0 0 10 -3 4 1 7 1 0 20 VALORACIÓN MERMAS 0,00 € 0,00 € 4.125,00 € -1.237,50 € 1.650,00 € 412,50 € 2.887,50 € 412,50 € 0,00 € 8.250,00 € EL STOCK INICIAL ES EL ÚLTIMO STOCK DEL MES ANTERIOR. LOS DATOS SALEN DE APLICAR FILTROS Y CONTAR. COMPRAS = ENTRADAS (FACTURA) DEL MES STOCK FINAL = STOCK ÚLTIMO DÍA MES UNIDADES TOTALES = STOCK INICIAL + COMPRAS - STOCK FINAL SALIDAS = TRASVASE ALMACÉN GENERAL/ QUIROFANO A ENTRADAS OTROS ALMACENES = TRASVASE QUIROFANO A FIGURA 11. Fuente: elaboración propia. LOCALIZACIÓN DE MERMAS EN UN ARTÍCULO DE LA EMPRESA. Alrededor de un 8% Al no disponer de datos sobre los costes de almacenamiento en Ribera Salud estimaremos los costes de almacenamiento en un 24% sobre el valor del stock promedio anual de la siguiente manera: Costes de funcionamiento del almacén: ...................................................................14% Costes de obsolescencia: ................................................................................................2% Mermas: ................................................................................................................................8% Las mermas las hemos estimado en un 8% asumiendo que los resultados obtenidos en la figura 11 se pueden generalizar. Costes de emisión de pedido: Mano de obra, gastos administrativos, material informático, teléfono, fax, papel, energía, instalaciones, mantenimiento, seguimiento de pedido, posibles reclamaciones… Al no disponer de datos de Ribera Salud sobre los costes de emisión de pedido procederemos a estimar dichos cotes basándonos en ‘recorrido’ que hace un pedido desde que ase origina hasta que se abona: Página 32 RIBERA SALUD.
  • 34. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Revisión stock bajo mínimosConfección pedidoEmisión pedidoEnvío por FaxFirma supervisoresRecepción albaránDar de alta mercancíaEscaneoArchivar albaránRecepción factura Cotejo con Albarán Paso a contabilidadDar conformidad en contabilidadDar visto bueno de pagoRealizar provisión de fondosFirma responsableEfectuar el pago. TOTAL unos 40 minutos por pedido, añadamos los gastos en material, energía, instalaciones… Estimaremos los costos de emisión de un pedido en Ribera Salud UTE en 30 euros/ pedido. Costes de adquisición: Son los relacionados con la compra o la fabricación. Suelen considerarse independientes del tamaño aunque no siempre es así como es el caso de las economías de escala o los rappels. Costes de rotura de stock: Cuantificar los costes por rotura de stock es algo francamente difícil. Medir la perdida de imagen, insatisfacción del cliente o ventas futuras perdidas en términos económicos es imposible. Cabe señalar también que un nivel de stock excesivamente alto también lleva emparejados costes, como por ejemplo los costes de oportunidad y de financiación. En una empresa del sector sanitario puede parecer que la rotura de stock de determinados artículos en un momento dado (por ejemplo carecer de una pinza selladora en una operación de pulmón en la mesa de operaciones ) podría tener el coste de una vida humana, aunque en realidad no es así. Por un lado las operaciones están totalmente programadas por lo que se dispone de todo el material necesario con antelación. Por otro no existe una sola técnica para cerrar, por ejemplo, un pulmón. Se puede cerrar con una pinza selladora de tamaño A o con una de tamaño B, se puede grapar, se puede coser… Reparemos también en el hecho de que una vez se estabiliza a un paciente éste puede permanecer días sin necesidad de ser intervenido, o en el hecho de que los hospitales pueden prestarse materiales entre si. A 20 minutos del Hospital de la Ribera se encuentra el hospital Lluís Alcanyis de Xàtiva, a 30 minutos el hospital de Gandía, o la FE de Valencia, o el hospital Clínico, etc. Así pues no podemos cuantificar los costes de rotura de stock de un artículo de la forma que podría hacerlo, por ejemplo, una empresa de inyección de plásticos que carezca de materia prima para atender un pedido, o como podría hacerlo una empresa azulejera que carezca de arcilla. Página 33 RIBERA SALUD.
  • 35. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES No obstante en vistas a realizar los cálculos en la sección de aprovisionamiento del Capítulo 6, supondremos que carecer de un artículo supone el gasto de mantener un día más al paciente hospitalizado que estimaremos por 100 euros. 5.3.4 Variables de gestión de stocks. El ciclo de gestión de stocks culmina con la evaluación y redefinición, si procede, de las variables de gestión que estamos manejando. Recordemos que el nivel de servicio, por ejemplo, se fija a priori basándose en una estimación. Tendremos pues un nivel de servicio teórico y un nivel de servicio real. Las variables más habituales que pueden afectar sobre las medidas tomadas por la empresa son:  El nivel de servicio que ofertamos al cliente.  Las previsiones de ventas de cada periodo concreto.  Los costes de gestión y existencias almacenadas.  Los plazos de entrega de proveedores Para medir estas variables podemos apoyarnos en los siguientes indicadores: -De aprovisionamiento 1. Entregas Completas: nº de pedidos recepcionados completos / nº total de pedidos 2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos recepcionados a tiempo / nº total de pedidos 3. Concentración de proveedores: nº de proveedores (80% de compras) / volumen total de compras 4. Rupturas Proveedor: nº de pedidos con rotura de proveedor / nº de solicitudes de pedido 5. Plazo de Recepción: Tiempo medio en la recepción de pedidos De almacenamiento 1. Capacidad Total: es la capacidad real de almacenamiento medido en metros cúbicos. 2. Capacidad utilizada: capacidad utilizada en metros cúbicos respecto de su capacidad total 3. Coste por Unidad: son los costes totales de almacenamiento entre el número de unidades almacenadas 4. Coste por m2: suma de los gastos de alquiler más los costes fijos por metros cuadrados. Página 34 RIBERA SALUD.
  • 36. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 5. Productividad: Número de líneas (o unidades o pedidos) preparadas por persona y por hora De inventario y stock 1. Rotación de Existencias: ventas a precio de coste respecto el Stock medio 2. Stock de Seguridad: fijar en función del nivel de servicio y de la precisión del pronóstico 3. De marca: valor de las roturas, errores, deterioros, obsolescencias... 4. Días de inventario completo: número de días en completar el Inventario rotativo o cíclico 5. Rupturas de stock: nº de pedidos con rotura de almacén / número de solicitudes de pedido A FAVOR STOCK ALTO: A FAVOR STOCK BAJO Servicio al cliente. Coste de oportunidad. Coste de hacer pedidos. Costes de almacenamiento y Coste de preparación. manejo. Utilización mano de obra y Impuestos, seguros, mermas, equipo. robos. Coste de transporte. Obsolescencia. Pago a proveedores. De servicio y entrega 1. Entregas Completas: nº de pedidos entregados completos / nº de pedidos 2. Entregas a Tiempo: nº de pedidos entregados a tiempo respecto al número de pedidos 3. Devoluciones: nº de pedidos devueltos / nº de pedidos 4. Plazo medio de Entrega: Plazo medio de entrega: recepción, almacenamiento, preparación y expedición 5. Plazo resolución de litigios: Plazo medio resolución de litigios o incidencias (www.visualreport.com) Página 35 RIBERA SALUD.
  • 37. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CAPÍTULO 6. APLICACIÓN A LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS DE RIBERA SALUD. En este capítulo mostramos los resultados de los cálculos de previsión de la demanda y de variables de gestión de stock que hemos calculado siguiendo los modelos mostrados en el capítulo anterior. En primer lugar hemos realizado las predicciones del artículo A0806 mediante la identificación automática del modelo ARIMA con el programa TRAMO. En segundo lugar mostramos los resultados de los métodos de predicción de suavizado exponencial aplicados a varios artículos del Hospital de la Ribera y sus comentarios, realizados con SOLVER y EXCEL. Finalmente proporcionamos el cálculo de las variables de gestión de stocks de algunos artículos, ofreciendo alternativas, realizados también con EXCEL y SOLVER. 6.1 PREDICCIONES ARTÍCULOS DE RIBERA SALUD UTE. 6.1.1 Predicción a tres meses del artículo A0806 mediante metodología ARIMA con el programa TRAMO. A continuación ofrecemos un ejemplo de utilización de un modelo ARIMA con el programa TRAMO para un artículo del Hospital de la Ribera. Disponemos de 54 observaciones (figura 12)del artículo A0806 que van desde Octubre del 2006 a Septiembre del 2011. Figura 12. Fuente: Elaboración propia. Página 36 RIBERA SALUD.
  • 38. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Seguiremos el procedimiento descrito en el punto 5.2.1.1 Paso1: Identificación del modelo. En el caso que nos ocupa la identificación automática obtenida con el programa TRAMO nos brinda un modelo: (0,0,0) x (0,0,1)12 que nos indica que la serie temporal tiene una estructura estacionaria. Los ordenes de la parte autoregresiva, diferenciación y de medias móviles del modelo estacional SARISMA(P,D,Q) son: P=0; D=0; Q=1; que corresponde a un modelo ARIMA(0,0,1)12, que puede ser modelizado mediante la expresión: Paso 2: Estimación del parámetro. FIGURA 13. Paso 3: Diagnosis. Como hemos mencionado en la descripción de la metodología de ARIMA existen multitud de test y análisis que la estimación del modelo ha de superar para que sea considerado como aceptable. Los hemos omitido, salvo los resultados para los test sobre residuales, (figura 14) puesto que la intención de este ejemplo es, simplemente, poner de manifiesto la existencia de alternativas válidas, como son los métodos ARIMA, para la predicción de series temporales. Página 37 RIBERA SALUD.
  • 39. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 14 Finalmente proporcionamos tres predicciones (figura 15) y su gráfica con intervalos de confianza al 95%( figura 16) FIGURA 15. Resultados de las predicciones. . Página 38 RIBERA SALUD.
  • 40. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 16. La figura 17 representa la MES REAL PREDICCION TSW comparación de las predicciones realizadas de forma automática 10-2011 59420 51726 con el programa TRAMO con los resultados reales de consumos. 11-2011 57280 52735,2 Podemos observar que no son 12-2011 53590 54521,2 unas predicciones demasiado ajustadas. FIGURA 17. 6.1.2 Predicciones con SUAVIZADOS EXPONENCIALES. 6.1.2.1 Metodología. A continuación exponemos la metodología utilizada para la confección del apartado 6.1.2.2 (Resultados): 1- Los artículos han sido ordenados en importancia en base a su clasificación ABC en el mes de Agosto de 2011. 2- Los datos han sido extraídos del archivo informático del hospital realizando consultas para cada artículo y cada mes mediante un programa similar al Access de Microsoft. 3- Disponemos de un total de 25 observaciones mensuales, desde septiembre de 2009 a Septiembre de 2011. 4- Se han optimizado todos los parámetros recomendados para minimizar el MSE. 5- En las representaciones graficas de la series, tituladas como REAL AXXX, se muestra también para cada artículo se la línea de tendencia de la serie. 6- En algún caso hemos calculado intervalos de predicción.(REAL A2009) Página 39 RIBERA SALUD.
  • 41. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 7- Se añade para cada artículo una tabla donde se recogen los métodos utilizados para valorar el MSE, el número de distintos vectores de valores de inicialización y el número de lanzamientos para cada vector. Al tratarse de optimización de problemas no lineales no disponemos de algoritmos que nos garanticen el óptimo global, únicamente nos garantizan óptimos localmente. El Solver de Excel utiliza el método de optimización no lineal GRG2 que es una variante del método del gradiente reducido que lleva implementado un sistema que indica en que dirección buscar en cada iteración. Así mismo el cuadro de diálogo de control de SOLVER presenta varias opciones: tolerancia, precisión, tiempo, número de iteraciones… Cada una de ellas va a condicionar la calidad de nuestra solución como también lo condiciona dónde empezamos a buscar: un tiempo de búsqueda mayor proporcionará, salvo excepciones, una mejor solución que un intervalo de tiempo menor; lanzando el Solver cerca de una buena solución seguramente obtendremos mejores resultados que si estamos lejanos de ella. Es por ello el ofrecer distintos valores de inicialización puntos de comienzo de búsqueda) y varios lanzamientos a fin de tener más posibilidades de obtener un buen óptimo local. Destacar que pese a que las series que estudiamos apenas presentan tendencia y estacionalidad utilizamos diversos métodos para lograr un mejor ajuste del MSE. Cada columna de las tablas que ofrecemos en el apartado de RESULTADOS especifica el método utilizado (vistos en el punto 5.1.1.2). Así tendremos que H significa que hemos aplicado el método de Holt, S_EXP que hemos utilizado Suavizado Exponencial Simple, H-W_A que hemos utilizado el método de Holt Winters Aditivo, etc. Página 40 RIBERA SALUD.
  • 42. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 6.1.2.2 Resultados A3010, A2009, A0663, A0806. Siguiendo lo expuesto en el apartado anterior mostramos a continuación los cálculos para los artículos estudiados. ARTICULO A3010 Este artículo ocupa la primera posición en la clasificación ABC realizada. Se trata de una serie bastante irregular que no supero el test de contraste de normalidad. Presenta una ligera tendencia decreciente tal como muestra la figura 17. FIGURA 17. La figura 18 recoge el error cuadrático medio de los diferentes métodos utilizados. Observamos que el modelo que menor MSE ofrece es el de Holt Winters aditivo (9,114) por lo que es el método escogido para realizar las predicciones, que mostramos en la figura 19, junto con unos intervalos de confianza del 95%. Página 41 RIBERA SALUD.
  • 43. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES A3010 MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H MSE 9,1139258 12,29621316 35,71999956 24,04023957 # CAMBIOS V. INICIALES 1 3 1 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 3 3 1 2 FIGURA 18 FIGURA 19. ARTÍCULO: A2009. Este artículo representa el 1,27 % del valor en stock en el mes de Agosto de 2011. Los datos no presentan tendencia ni estacionalidad aparente tal como muestra la figura 20. Página 42 RIBERA SALUD.
  • 44. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 20 Haciendo comparativa de varios métodos de suavizado observamos que el método de Holt Winters logarítmico es el que menor MSE proporciona. MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H MSE 209.368.540 196.768.566 430.892.790 430.527.028 # CAMBIOS V. INICIALES 3 3 1 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 3 3 1 1 FIGURA 21 FIGU RA 22. Página 43 RIBERA SALUD.
  • 45. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES La figura 22 recoge el ajuste que proporciona el método de Holt Winters aplicado en escala logarítmica a la serie de datos reales que como podemos observar en la gráfica es bastante bueno, pese a las pocas observaciones de que disponemos. La figura 23 nos muestra las predicciones para Octubre, Noviembre y Diciembre del 2011 junto con los datos reales de consumos que van desde septiembre del 2009 a septiembre del 2011 COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES 208800 196596 220000 186200 197800 211300 205400 211800 216200 196900 193500 194503 237300 175600 192300 205500 155400 198800 244400 202218 196300 178700 224800 235390 248904 191900 218100 229829 FIGURA 23. ARTICULO: A0663. Este artículo representa el 0,91 % del valor en stock. La serie de datos no presenta tendencia aunque parece presentar datos estacionales: máximos de consumos en los abriles y mínimos en los febreros, ( figura 24)aunque posiblemente la serie sea corta para sostener la afirmación. FIGURA 24 Página 44 RIBERA SALUD.
  • 46. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 25 A0663 MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H MSE 1.347,93 1.638,32 2.919,36 977,36 2.836,91 # CAMBIOS V. INICIALES 1 2 1 2 1 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 3 2 1 2 2 La tabla de la figura 25 donde se recogen los diversos métodos utilizados para la comparación de los MSE nos indica que es el método de Holt Winters multiplicativo en que menor error cuadrático medio ofrece para este artículo con un error de aproximadamente 977 unidades. Es por ello que ha sido el método escogido para realizar las tres predicciones que proporciona la tabla de la figura 27. La figura 26 nos muestra la superposición de la serie de consumos correspondiente a este artículo y las predicciones utilizando el método de Holt Winters multiplicativo. FIGURA 26. COSUMO REAL Y TRES PREDICCIONES 432 492 456 420 389 468 372 420 420 444 312 468 492 432 444 456 384 456 516 380 336 348 516 437 480 372 480 432 Página 45 RIBERA SALUD.
  • 47. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 27: Cabe señalar que no necesariamente un método que proporcione un MSE menor va a proporcionar mejores predicciones. Un buen ejemplo de ello lo proporciona el siguiente artículo. ARTÍCULO: A4222. FIGURA 28 FIGURA 29 Predicciones: Página 46 RIBERA SALUD.
  • 48. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES MES REAL A4222 H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H sep-09 1325 1165 1324 820 1083 788 oct-09 1103 902 1069 820 980 816 nov-09 480 660 695 820 625 831 dic-09 725 587 468 820 663 813 ene-10 585 642 665 820 613 809 feb-10 470 512 570 820 586 798 mar-10 830 837 610 820 811 782 abr-10 455 604 700 820 669 785 may-10 750 911 559 820 883 769 jun-10 540 660 640 820 736 768 jul-10 1035 869 539 820 845 757 ago-10 655 734 912 820 808 771 sep-10 1105 1157 815 820 1151 766 oct-10 900 1102 938 820 1042 783 nov-10 829 650 563 820 664 789 dic-10 651 790 802 820 704 792 ene-11 688 631 597 820 651 785 feb-11 755 714 671 820 622 781 mar-11 836 830 974 820 860 780 abr-11 950 802 706 820 709 783 may-11 1071 911 1162 820 936 792 jun-11 980 861 911 820 780 806 jul-11 710 875 982 820 896 815 ago-11 1006 927 632 820 856 810 sep-11 1060 1168 1252 820 1219 820 oct-11 1292 898 820 1103 833 nov-11 -287 564 820 700 833 dic-11 978 547 820 738 834 Este artículo (A0422) representa el 0,82 % del valor del stock. Tal como podemos observar en la figura 28, presenta cierta tendencia creciente y un comportamiento periódico en los primeros 12 meses que después se diluye. La figura 30 recoge los MSE de los cinco métodos aplicados a este artículo con sus correspondientes cambios de valores iniciales y número de lanzamientos para cada uno de estos. Son los métodos de Holt Winters aditivo y Holt Winters multiplicativo los que menores errores ofrecen, 17038 y 21784 respectivamente. Deberíamos pues escoger para realizar la predicción el primer método. Sin embargo si reparamos en la tabla de predicciones de los métodos, figura 29, observamos que la predicción para noviembre del 2011 del método de Holt Winters aditivo es negativa, cosa ciertamente improbable. Debemos pues escoger el método que segundo menor MSE nos ha ofrecido, método de Holt Winters multiplicativo para realizar las predicciones. MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H MSE 17.038 45.390 51.020 21.784 52.805 # CAMBIOS V. INICIALES 2 3 2 2 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 2 1 1 2 1 FIGURA 30. Página 47 RIBERA SALUD.
  • 49. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 31 En la figura 31 mostramos la superposición de la serie de datos reales ( en azul) y la serie de datos estimados( en rojo). Vemos que el ajuste no es muy bueno, sobre todo en la segunda mitad de la predicción, donde se aprecia claramente la influencia de la primera mitad de la serie de datos. ARTÍCULO: A0806. Este artículo representa también el 0,82% del valor de las mercaderías en stock. Tal como apreciamos en la figura 32 la serie no presenta tendencia ni estacionalidad. La figura 33 recoge los métodos utilizados en este artículo a fin de escoger el más adecuado en base a su menor MSE, que ha resultado serel método de Holt Winters aplicado a la serie de datos en escala logarítmica, cuya comparación gráfica con la serie original la tenemos en la figura 34. Página 48 RIBERA SALUD.
  • 50. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES F IGURA 32 MÉTODO H-W_A H-W_LN S_EXP H MSE 29.552.765 27.431.564 47.151.728 47.151.729 # CAMBIOS V. INICIALES 2 2 2 2 # LANZAMIENTOS POR VALOR INICIAL 2 1 1 1 FIGURA 33 Página 49 RIBERA SALUD.
  • 51. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 34. CONSUMO REAL VS. HW_LN EN ARTÍCULO A0806. Recordemos que el artículo A0806 se ha utilizado previamente para hacer predicciones con TRAMO. La figura 35 muestra los datos reales de consumo de los meses de octubre, noviembre y diciembre del 2011 y las estimaciones hechas con TRAMO, con 60 observaciones previas, con el método de Holt Winters aplicado en escala logarítmica, con tan sólo 25 observaciones. MES REAL PREDICCION TSW H-W_LN 10-2011 59420 51726 60796,2569 11-2011 57280 52735,2 58901,7694 12-2011 53590 54521,2 66182,6823 FIGURA 35. Se aprecia claramente que a corto plazo (2 primeros meses) el método de Holt Winters logarítmico el que proporciona mejores predicciones, mientras que para un horizonte más lejano es la predicción de TRAMO la más cercana al consumo real. Página 50 RIBERA SALUD.
  • 52. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES Para finalizar este punto ofrecemos la tabla de la figura 36 con algunos artículos y sus MSE: MÉTODO Y MSE ARTÍCULO H-W_A H-W_LN S_EXP H.W_M H-W A1256 16.163,63 18.079,77 17.454,46 15.686,98 17.378,11 A0704 894.594,58 893.861,81 6.376.623,48 ND ND A5102 214,32 345,08 489,56 1.183,91 468,82 A7852 50,03 54,97 161,92 2.362,69 161,92 A5308 22,57 31,61 54,99 18,76 54,74 A3136 46,26 ND 64,41 189,00 64,21 FIGURA 36 Página 51 RIBERA SALUD.
  • 53. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 6.2 REAPROVISIONAMIENTO ARTÍCULOS RIBERA SALUD UTE. 6.2.1 Supuestos. 1-. La distribución dela demanda los artículos seleccionados es Normal. Para ello realizamos las pruebas de normalidad realizando el test de Shapiro Wilk4 para artículos utilizados en modelos de revisión continua (figura 37) y para los artículos utilizados en el modelo de revisión periódica(figura 38) mediante el programa SPSS. FIG FIGURA 38. El p-valor para el ajuste de la demanda como una distribución Normal realizado mediante el test de contraste de Shapiro Wilk es mayor que 0,05 luego no podemos rechazar la hipótesis de normalidad. FIGURA 37. 4 En estadística, el Test de Shapiro–Wilk, se usa para contrastar la normalidad de un conjunto de datos. Se plantea como hipótesis nula que una muestra x1, ..., xn proviene de una población normalmente distribuida. Fue publicado en 1965 por Samuel Shapiro y Martin Wilk.. Se considera uno de los test más potentes para el contraste de normalidad, sobre todo para muestras pequeñas (n<30), como es nuestro caso. (en.academic.ru) Página 52 RIBERA SALUD.
  • 54. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 2 .- Supondremos los siguientes costes: (Ver punto 5.3.3) Coste almacenamiento unitario, CH (mensual) ............ 2% del valor del artículo. Coste de emisión del pedido, CR ......................................................................... 30 euros. Coste de penalización por ciclo con unidades faltantes, CA .................. 100 euros. En los casos de revisión periódica se han considerado además de los anteriores los siguientes valores: Coste de revisión del pedido,...................................................................................5 euros. Tiempo de reaprovisionamiento, L ......................................................................... 5 días. 3.- Suponemos también que el nivel de servicio que le interesa conocer a la empresa es el nivel OSL. 4.- La clasificación ABC de los artículos se realizó en base al valor del stock de cada artículo en el mes de agosto de 2011. 5.- Todos los artículos analizados corresponden a la A de ABC aunque algunos de ellos sean utilizados también en los modelos de revisión periódica (Para los artículos B suele utilizarse fundamentalmente un modelo de revisión periódica.) 6.- Los tiempos de reaprovisionamiento que han sido utilizados fueron proporcionados por uno de los gestores de stock de la empresa. 7.- Los cálculos de la media y la varianza durante el periodo L o R+L están justificados por el Teorema de Cramer. 6.2.2 Metodología. -. Los archivos de datos originales extraídos de la empresa, con conocimiento y consentimiento del Tutor de la empresa, mediante consultas para cada artículo y cada mes. -. Las medias y varianzas de las funciones de distribución de la demanda de los artículos se han obtenido con las funciones correspondientes implementadas en el Excel y las estudiadas en la asignatura correspondiente del máster, obtenidas a partir de 25 observaciones. Utilizamos este método puesto que suponemos Página 53 RIBERA SALUD.
  • 55. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES (conforme a lo visto en 6.1.2) que los datos apenas presentan tendencia y/o estacionalidad. Si las series de datos presentaran componente temporal podríamos aprovechar las predicciones como mejores estimadores de las medias. -. Los problemas de optimización han sido resueltos con Solver de Excel y contrastados con el programa WinQSB, programa que además nos ha permitido realizar las simulaciones gráficas. WINQSB es un programa libre que es utilizado en problemas de Investigación de Operaciones, cuya propiedad intelectual es del Dr. Yih-Long Chang5. - En cada caso se ha aplicado el modelo indicado de los estudiados en el máster con sus correspondientes restricciones. -Se propondrá en todos los casos una solución con valores enteros con un nivel OSL entorno al 99%. Notemos que esta variación de la solución óptima no cambiará significativamente la función de coste debido a la convexidad estricta de la función de coste. - Los resultados de los costes mostrados no recogen los costes de adquisición que son constantes al no depender del valor de R. [ 5 (El profesor Yih-Long Chang ha publicado en las principales revistas académicas, tales como Annals of Operations Research, European Journal of Operations Research, Logística Naval Research Quarterly, Ciencia de la Administración, Revista Internacional de Investigación de Producción, Sistemas de Soporte a la Decisión, y las letras, la simulación, Diario de Operaciones Gestión y Ciencias de la Decisión.) Página 54 RIBERA SALUD.
  • 56. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 6.2.3 Comentarios sobre A2009,A0633,A0806. ARTÍCULO A2009 Este artículo ocupa la segunda posición en la clasificación ABC que se ha realizado. Representa el 1,27% del capital en stock. No disponemos de datos concretos ni sobre el inventario mínimo, inventario máximo ni stock de seguridad. No obstante después de tratar las tablas de movimientos del artículo en el periodo Enero 2011- Septiembre 2011 y la de consumos para el mismo periodo podemos elaborar los gráficos de las figuras 38 y 39. En la figura 38 podemos observar que, aparentemente, no existen criterios de tiempo, ni de stock mínimo de stock máximo para el reaprovisionamiento del artículo. FIGURA 38. La siguiente comparativa entre el stock total por mes (unidades en stock inicio mes + unidades totales adquiridas en el mes) y el consumo registrado en el mes, ponen de manifiesto un posible sobrestock para el cual trataremos más delante de proponer una alternativa. Página 55 RIBERA SALUD.
  • 57. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES FIGURA 39. ARTÍCULO A0633 Este artículo ocupa la tercera posición en la clasificación ABC. Representa el 0,91 % del capital en stock del almacén general en el mes de Agosto de 2011. Al igual que en el artículo anterior no disponemos de datos concretos pero también hemos elaborado los gráficos correspondientes a este artículo. La figura 40 representa cada una de las posiciones de stock para este artículo que constan registradas en las bases de datos del Hospital de la Ribera durante el periodo indicado. La figura 41 recoge entre otros, los datos de stock total y de consumos en el periodo comprendido de enero a septiembre del 2011. Resulta llamativa la situación que se produce en marzo. Los valores negativos de stock inicial para los meses de agosto y septiembre derivan de las roturas de stock que se produjeron en estos meses( ver figura 40). FIGURA 40. Página 56 RIBERA SALUD.
  • 58. MÁSTER PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES MES COMPRAS STOCK INICIAL STOCK TOTAL CONSUMOS STOCK NO UTILIZADO ENERO 360,00 188 548 312 236 FEBRERO 360,00 184 544 444 100 MARZO 144,00 100 244 516 -272 ABRIL 504,00 47 551 516 35 MAYO 600,00 58 658 480 178 JUNIO 360,00 129 489 420 69 JULIO 648,00 69 717 420 297 AGOSTO 360,00 -51 309 468 -159 SEPTIEMBRE 288,00 -144 144 456 -312 FIGURA 41. Observamos en la gráfica de la figura 42, que, al igual que en el anterior artículo, no se observan los criterios para el reaprovisionamiento, salvo los cuatro primeros pedidos que parecen seguir un patrón temporal. Representa los días de recepción de pedido, el tamaño del pedido (en rojo) y el stock en el momento de recepción de pedido (en azul). FIGURA 42: Finalmente, la figura 43 nos muestra una comparativa visual entre los consumos y stocks totales del artículo A0633. Página 57 RIBERA SALUD.