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VIVRE EN BONNE INTELLIGENCE AVEC LES SYNDICATS

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  1. 1. Avril 16 | RRH Revue des Ressources Humaines BIEN VIVRE AVEC LES SYNDICATS EDITION 2016, NUMERO 2 STOCKER SES MOTS DE PASSE SUR UNE BAGUE, UNE PILULE OU UN TATOUAGE 2EME EDITION DES JOURNEES MALIENNES DES RESSOURCES HUMAINES : LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL AU CŒUR DES ECHANGES DIALOGUE SOCIAL : LES 7 ERREURS A NE PAS COMMETTRE WONOLO, L'EMPLOI A LA DEMANDE PREMIERE VOITURE HYBRIDE AU SENEGAL : SENIRAN AUTO, UNE FIERTE SENEGALAISE LES PENSE-BETES QUOTIDIENS DU BONHEUR : POUR QUI ? POUR QUOI ?
  2. 2. 2 PARLONS UN PEU DU COMMENCEMENT… * EDITORIAL Titulaire d’une maitrise en sociologie du travail et des organisations et d’un MASTER II en Gestion des compétences et des Ressources Humaines de l’Institut Supérieur Européen de Gestion (ISEG) de Toulouse, Maimouna GUEYE FALL s’est découverte une passion pour l’humain grâce à sa formation en coaching et teambuilding acquise durant son Master. Elle décide alors de se spécialiser dans le domaine grâce à l’appui de l’IFC . Son crédo, elle le doit à NIKE « IMPOSSIBLE IS NOTHING ». Manager du Cabinet MGRH , cabinet spécialisé en Ressources Humaines , elle pousse chaque jour le bouchon un peu plus loin en alliant consultance et recherche grâce à l’appui d’une équipe engagée, futuriste et positive thinking. Par RRH, elle souhaite au-delà d’apporter sa plume zen et rocambolesque, de manière citoyenne faire partager à ses compères son amour des ressources humaines et de l’HUMAIN en général. Une mission dont elle remercie l’appui de son équipe mais aussi des Expert RH d’Afrique et d’outre Atlantique qui à chaque numéro se dévouent à la tâche. BONNE LECTURE ! UNE SOCIETE FEODALE SCHEMATISEE DANS UN SIMPLE APPAREILLAGE FANTASTIQUE. Une société subdivisée hiérarchiquement de la sorte : 1. Strate 1 : le roi et sa cour (sujets et conseillers) ; 2. Strate 2 : les militaires et gardes du roi ; 3. Strate 3 : le peuple (paysan, forgerons, boulangers…) ; 4. Strate 4 : les savants fous (Aristote, Cheikh Anta DIOP, Galilée, Bill Gate, Jean Marie Peretti, Ibrahima GUEYE… grands bâtisseurs mais pas simple ceux- là!(ni pour eux, ni pour nous rires). Apparait alors, une des plus anciennes industries jalonnant l’histoire du Management et de son évolution dans tous les sens, LA MINE. Avec la simple arme qu’est l’obéissance au roi et la peur du bucher, il a suffi d’ORDONNER et des fils du peuple étaient détachés au service du roi. Tous à la mine ! Accompagnés de quelques gardes devenus des contremaitres et garant du TRAVAIL BIEN FAIT. Et tout roule ! Enfin, un moment tout roula ! Car la pénibilité qui émanait de la tâche (mauvaise conditions de travail, non-paiement des traites…), libéra peu à peu des hormones jusque-là refoulées par la peur à savoir la rébellion, la résistance, pire l’acceptation de la Mort. Le peuple appris à réclamer ses droits. Au travail plus question de subir, il y a le Droit à la Paye, à de meilleures conditions de travail, à des RTT, des heures supplémentaires, des vacances jusqu’aux dernières tendances, à la formation, à la motivation, à la gestion du stress …. L’évolution est remarquable ! Des coups de fouets aux CHI-CHIS. Le pire de tous ! Les entreprises héritent du Syndrome des Yeux globuleux et des Nuits agités destiné à tous les DRH et associés non avertis de l’Importance du respect des droits de ses Citoyens et de l’Acceptation du dialogue social et de la Transparence ; SYNDICAT. Un mal plus ancien que la grippe et plus nocif qu’un cancer qui ne guérit jamais mais se calme avec une piqure nommée : la VPR ictoireV our les evendications.P R LA RECETTE POUR BIEN VIVRE AVEC LE SYNDICAT DEVIENT ALORS UNE PRECIEUSE PREOCCUPATION POUR TOUT DRH. Retrouvons dans ce numéro :  La 2éme Edition des journées maliennes des ressources humaines,  Orange et Ecobank qui lancent un nouveau service de transfert de compte bancaire à compte orange money, en Côte d’ivoire, en Guinée Conakry et au Niger,  des innovations telles le WONOLO ou les lentilles de contact avec zoom intégré.  Une demande d’emploi atypique,  l’indépendance des pays africains  pour finir sur une rubrique s’inspirer qui s’interroge sur l’adulte à haut potentiel et les penses bêtes quotidiens. NE RATEZ SURTOUT PAS LA RUBRIQUE CHRONIQUE DE IBG, A L’HONNEUR CETTE SEMAINE MOR NDADJE
  3. 3. 3 SOMMAIRE EDITO BUZZ DU BIZZ  PREMIERE VOITURE HYBRIDE AU SENEGAL : SENIRAN AUTO, UNE FIERTE SENEGALAISE LA CHRONIQUE DE IBG AU CŒUR DE L'ACTUALITE  2EME EDITION DES JOURNEES MALIENNES DES RESSOURCES HUMAINES : LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL AU CŒUR DES ECHANGES  ORANGE ET ECOBANK LANCENT UN NOUVEAU SERVICE DE TRANSFERT DE COMPTE BANCAIRE A COMPTE ORANGE MONEY, EN COTE D’IVOIRE, EN GUINEE CONAKRY ET AU NIGER THEME DU MOIS  VIVRE EN BONNE INTELLIGENCE AVEC LES SYNDICATS COMMENT SE COMPORTER AVEC LES DELEGUES SYNDICAUX  DIALOGUE SOCIAL : LES 7 ERREURS A NE PAS COMMETTRE  COMMENT GERER LES « RELATIONS SOCIALES » AVEC LES REPRESENTANTS DU PERSONNEL : TOUTE LEUR PLACE, RIEN QUE LEUR PLACE ANTICIPER  WONOLO, L'EMPLOI A LA DEMANDE  STOCKER SES MOTS DE PASSE SUR UNE BAGUE, UNE PILULE OU UN TATOUAGE  DES LENTILLES DE CONTACT AVEC ZOOM INTEGRE LEGISLATION  SYNDICATS RIRE  LA DEMANDE D’EMPLOI VIVRE  GRAPHIQUE DES TEMPERATURES AVRIL 2016 AU SENEGAL  VOYAGE ALLER-RETOUR AU PAYS DES PENSEES  FÊTE NATIONALE DU SENEGAL S’INSPIRER  L’ADULTE HAUT POTENTIEL  LES PENSE-BETES QUOTIDIENS DU BONHEUR : POUR QUI ? POUR QUOI ? ANNONCES PREMIERE VOITURE HYBRIDE AU SENEGAL : SENIRAN AUTO, UNE FIERTE SENEGALAISE Fondée en 2006, sous l’initiative commune des deux pays : le Sénégal et la République Islamique d’Iran, la société SENIRAN AUTO s’investit dans la production et la vente de différents types de véhicules pour donner une alternative crédible aux transporteurs et aux usagers Sénégalais. Avec une capacité de production annuelle pouvant atteindre 10 000 véhicules, SENIRAN AUTO s'affirme comme le leader de l'industrie automobile en Afrique de l'Ouest. Et pour répondre aux exigences du marché de l’automobile, SENIRAN AUTO s’est doté d’une usine comprenant des infrastructures de dernière génération dans la ville de THIES, située à 70 Km de DAKAR. Depuis le début de son exploitation en fin 2008, la société SENIRAN a contribué largement à changer le paysage automobile Sénégalais en participant au renouvellement du parc taxis, plus de 1500 taxis ont été mis à la disposition des acteurs du transport et plus de 500 véhicules particuliers ont été vendus au Sénégal et dans les pays limitrophes. Mais face à la cherté de L’essence et à la mauvaise qualité et l’absence des pièces détachées des véhicules importés, SENIRAN AUTO, sous l’impulsion de son Directeur Général, M. Hadi Goudarz NASERI, a mis en place une innovation de taille et une grande première dans le secteur du transport en commun: des véhicules montés et assemblés à THIES roulant au GPL (gaz pétrole liquéfié) communément appelés SAMAND HYBRIDE. En effet, le marché des véhicules fonctionnant au GPL tend à se développer dans le monde entier. De plus en plus de pays s'intéressent à ce carburant alternatif. Au Sénégal, la majorité des acteurs du transport se sont accordés sur cette innovation de taille de SENIRAN. Selon Moussa DIAGNE, propriétaire d’une SAMAND HYBRIDE, les taxis à gaz sont aujourd’hui la seule option face à la cherté du prix du carburant. "Maintenant je peux assurer mes versements journaliers et donner la dépense quotidienne", confirme-t-il. Et cheikh DIENG d’ajouter: "Je suis parti au Magal de Porokhane avec une chaîne de télévision, nous avons parcouru 363 km avec un chargement de gaz de 13.000 F CFA. C’est après Kaolack que le système à essence a pris le relais du système à gaz quand le véhicule a fini de consommer le gaz". La Samand hybride coûte six (6) millions de F CFA chez le concessionnaire, un prix très compétitif par rapport aux segments de sa catégorie. En plus du prix, le véhicule allie sécurité et protection de l’environnement car le système GPL mis en place par SENIRAN AUTO est certifie par l’Union Européenne. Mais d’après HADI NASERI DG de SENIRAN AUTO, la plus grande fierté de SENIRAN AUTO repose sur le transfert de technologie de pointe qui se traduit par : La formation d’une trentaine d’ingénieurs et techniciens sénégalais en Iran. La création continue d’emplois au Sénégal avec ces modalités d’acquisition de taxi accessible. C’est dans ce sens qu’un appel « à consommer Sénégalais » est lancé au secteur public et privé pour répondre aux défis de développement qui attendent le SENEGAL.
  4. 4. 4 LA CHRONIQUE DE IBG Titulaire d'un Exécutif MBA en gestion des entreprises de l'IAE de Paris 1/Sorbonne et de Paris IX Dauphine et d'un DESS en GRH. Il a capitalisé plus de 17 ans d'expérience dont 13 ans dans le secteur bancaire. Il est actuellement le Directeur des Ressources humaines de la Banque Nationale pour le Développement Économique (BNDE). Auparavant il a été respectivement au sein de la filiale sénégalaise du Groupe marocain Attijariwafa bank Directeur des ressources humaines et de la Logistique, Responsable des Moyens Généraux de Attijari bank, Responsable des Achats, Responsable de la communication interne, du Reporting RH groupe et de la RSE. Il a été acteur majeur dans plusieurs projets d'implantation de grandes entreprises nationales et internationales au Sénégal, et a aussi participé aux deux grandes fusions de banque en Afrique de l’Ouest. Il a occupé de hautes fonctions dans les domaines des ressources humaines, des Moyens Généraux, de la communication et de la RSE. Ibrahima gueye connaît les méandres de la pratique managériale, du management Interculturel, de la conduite du changement. Il a Longtemps été impliqué dans les problématiques liés au management au quotidien où il a tiré les vertus pédagogiques de ses diverses expériences qu'il emploie pour décrire les personnages qui peuplent toutes organisations à travers des articles intitules " Les autres facettes de l’entreprise" qu'il publie dans le Journal la Tribune Laurentienne de Montréal (Canada) et maintenant dans la nouvelle Revue sénégalaise des RH sous l’intitulé " les chroniques de IBG". A LA UNE …. A propos de la chronique Cette série de courts articles ou Post it intitulée « les chroniques de IBG », a pour objet de "croquer" les personnages classiques que comportent toute organisation avec leurs traits quelque peu stéréotypés, leurs attitudes et leurs comportements dominants, dans ce qu’ils ont de plus systématiques. Ainsi condensé en quelques lignes, leur caractère incongru crée un effet humoristique certain et permet de les approcher par leur côté le plus sympathique : et telle est bien la finalité de ces chroniques. Les intrigues et les alliances, les jeux et le paraître forgent en effet en entreprise une seconde nature, et font émerger des « caractères » assez aisément identifiables et descriptibles. Ce sont précisément ces descriptions, qui constitueront, au fil des mois la matière de ces chroniques. Je suis convaincu que l’exercice ne séduira pas moins les lecteurs qui liront et/ou apprécieront. Pour autant, cette série est dénuée de toute prétention moraliste, voire moralisante ; elle est faite pour apporter une touche d’humour à des semaines de travail déjà suffisamment éprouvantes. L’ironie patente qui en est la trame, avec ce mélange de malice et de fausse naïveté qui en font la saveur et les flèches, ne vise pas, en effet, à donner des leçons, mais plutôt à dédramatiser et démystifier des comportements auxquels aucun d’entre nous n’échappe, ni comme victime… ni comme bourreau. Vous ferez donc le tri vous-mêmes, sachant, comme le dit le proverbe, que « les fous sont plus utiles aux sages que les sages aux fous ».
  5. 5. 5 MOR NDAJEE « LES PERSONNAGES ET LES SITUATIONSDE CE RECIT ETANT PUREMENT FICTIFS, TOUTE RESSEMBLANCE AVEC DES PERSONNES OU DES SITUATIONS EXISTANTES OU AYANT EXISTE NE SAURAIT ETRE QUE FORTUITE. » Mor NDAJEE est un professionnel médiocre, mais qui plait aux directeurs de la boîte ; il n’est pas compétent, il a des relations avec des gens compétents ; il a peu de mérite, mais il connaît certains qui en ont beaucoup ; il n’a pas de talent, mais il a une langue qui peut le faire croire, et des pieds qui peuvent le transporter d’un endroit à un autre. C’est un homme né pour les allées et venues, pour écouter des propositions et les rapporter… pour les faire siennes au passage ; pour servir de médiateur à des gens qui se querellent sans ne s’être jamais vus ; pour réussir, dans une affaire, à en manquer dix ; pour se donner la gloire de la réussite et reporter sur les autres la responsabilité des échecs. Il est au courant de tous les bruits qui courent, des ragots et des rumeurs qui circulent sous le manteau, de tout ce qui se dit dans les confidences d’entre-deux portes. Il ne fait rien, il dit ou écoute ce que les autres font… et le colporte à qui veut l’entendre. Il sait même le secret des petits Comités. Il entre dans les plus hauts mystères ; il vous dit pourquoi celui-ci est évincé et pourquoi on rappelle cet autre ; il connaît le fond et les causes de la brouillerie de ces deux collaborateurs, et du conflit de ces deux directeurs. N’a-t-il pas prédit aux uns et aux autres ce qui risquait d’arriver ? N’était-il pas présent à certains propos qui furent tenus ? Ne fit-il son possible pour empêcher l’irréparable ? Mais nous, l’avons-nous écouté ? L’avons-nous cru ? L’avons-nous répété à notre tour ? Comment faire autrement ? Qui, en effet, a eu plus de part que ce cher Mor NDAJEE à toutes ces intrigues ? Et s’il se trompait, s’il avait lui-même cru ou imaginé tout cela, comment pourrait-il espérer nous le faire croire ? Pour tout dire : aurait-il cet air important et mystérieux d’un homme chargé d’une mission confidentielle ? A SUIVRE…
  6. 6. 6 AU CŒUR DE L'ACTUALITE NEWS ORANGE ET ECOBANK LANCENT UN NOUVEAU SERVICE DE TRANSFERT DE COMPTE BANCAIRE A COMPTE ORANGE MONEY, EN COTE D’IVOIRE, EN GUINEE CONAKRY ET AU NIGER Les clients Ecobank peuvent consulter le solde de leur compte bancaire et obtenir des mini-relevés par SMS via le service PARIS, France, 21 mars 2016/ -- Déjà opérationnel au Mali depuis janvier 2015 et au Cameroun depuis août 2015, ce partenariat propose aux clients Orange (www.Orange.com) et Ecobank (www.Ecobank.com) d’alimenter leur portefeuille électronique Orange Money depuis leur compte bancaire, et inversement. Les clients Ecobank peuvent également consulter le solde de leur compte bancaire et obtenir des mini- relevés par SMS via le service. Ces opérations peuvent être effectuées depuis un téléphone mobile en toute sécurité, à tout moment et sans se déplacer. L’ouverture de ce service en Côte d’Ivoire, en Guinée Conakry et au Niger permet d’aller plus loin dans le développement des services financiers mobiles sur le continent africain. « Depuis son lancement en janvier 2015 au Mali, ce service connait un véritable succès avec près de 110 millions d’euros transférés entre les comptes Ecobank et Orange Money. Ce service simple répond aux exigences de nos clients bancarisés qui souhaitent effectuer des opérations bancaires depuis leur mobile, où qu’ils soient dans le pays et à n’importe quel moment de la journée. Ces derniers bénéficieront de plus, de la capillarité du réseau des milliers de distributeurs agréés Orange Money qui viendront compléter le réseau d’agences bancaires Ecobank pour offrir un maximum de points de retrait d’argent. Nous sommes heureux de pouvoir déployer ce partenariat à grande échelle, » a déclaré Thierry Millet, Directeur Orange Money, Paiement mobile et Sans contact. Patrick Akinwuntan, Directeur Exécutif, Consumer Banking au Groupe Ecobank a précisé quant à lui : « Depuis le début de ce partenariat entre Ecobank et Orange, nous avons enregistré de remarquables résultats en termes de volume de transferts. Nous sommes confiants sur la réussite de ce service lancé cette année dans ces trois nouveaux pays. Cette offre souligne l’importance croissante des opérations bancaires depuis le web et le mobile ainsi que notre engagement à offrir des services bancaires utiles à tous, en Afrique centrale ». Lancé en décembre 2008 en Côte d’Ivoire, Orange Money est désormais présent dans 14 pays d’Afrique et du Moyen-Orient. Avec près de 8 milliards d’euros échangés par plus 16 millions de clients à fin 2015, la progression d’Orange Money se poursuit. Avec Orange Money, les clients peuvent transférer de l’argent depuis leur mobile à tout autre client dans le pays et, depuis certains pays, à l’international. Ils peuvent également payer à distance leurs factures d’eau, d’électricité, de télévision et recharges téléphoniques ou encore bénéficier de solutions d’épargne ou d’assurance, selon les pays. Distribué par APO (African Press Organization) 2EME EDITION DES JOURNEES MALIENNES DES RESSOURCES HUMAINES : LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL AU CŒUR DES ECHANGES Le Centre International de Conférences de Bamako a abrité les 15 et 16 mars 2016, la 2ème édition des Journées Maliennes des Ressources Humaines (JMRH). La cérémonie d’ouverture était présidée par le représentant du ministre du Travail, de la Fonction Publique et des Relations avec les Institutions, Abraham Bengaly. C’était en présence du président de l’AMGRH, Nouhoum Diakité, des gestionnaires des Ressources Humaines et d’autres personnalités venues de la sous-région. Organisée par l’Association Malienne des Gestionnaires des Ressources Humaines (AMGRH), cette 2ème édition était placée sous le thème : « cadre juridique et institutionnel de la gestion des ressources humaines : les acteurs et leurs rôles ». L’objectif de ces journées était d’offrir aux professionnels un espace d’échanges sur une problématique d’actualité et d’intérêt national liée à la gestion des ressources humaines (GRH). Mais aussi, de promouvoir l’expertise malienne en matière de GRH. Selon le président de l’AMGRH, Nouhoum Diakité, en organisant les JMRH, leur ambition est d’inscrire un rendez-vous annuel des professionnels de la fonction des ressources humaines (RH) au Mali. Pour lui, ils ont retenu ce thème car un rapide tour d’horizon de l’actualité sociale à travers la presse écrite leur a permis de faire un constant alarmant : la récurrence des mouvements sociaux dans certains secteurs et la récurrence de certaines revendications. « C’est pourquoi, nous avons pensé qu’il y a lieu de commencer la réflexion par les règles de base. Celles qui fixent le cadre juridique et institutionnel de notre action de tous les jours. Ce faisant, nous voulons soulever certaines interrogations : les règles de base en matière de GRH sont-elles connues de tous ? Si elles sont connues, quelles sont les difficultés dans l’application ? Si elles ne sont pas connues, quelles actions devons-nous entreprendre ? », A-t-il expliqué. Avant de poursuivre que les réponses qu’ils apporteront à ces questions leur permettront de contribuer à l’amélioration de la connaissance des textes afin de favoriser une application saine qui préserve le climat social. Sans climat social serein, dit-il, les organisations vont évoluer dans un environnement extrêmement difficile et ainsi, il sera difficile de maintenir un climat de confiance entre les partenaires sociaux. Pour le représentant du ministre du Travail, de la Fonction Publique et des Relations avec les Institutions, Abraham Bengaly, le thème de cette édition est d’une importance capitale. Comme il a été souligné, dit-il, tout repose sur les textes et ce sont ces textes qui permettent d’encadrer la gestion des ressources humaines. A ses dires, la gestion des ressources humaines signifie les hommes bien formés qui peuvent également transmettre leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir être aux autres. Pour lui, il est important que ceux qui ont la charge de la gestion des ressources humaines soient suffisamment formés et encadrés. Il est également important, dit-il, qu’il y ait une interaction entre ceux qui ont la charge des GRH et ceux qui constituent les Ressources Humaines à travers un cadre de dialogue, de formation pour mieux cerner les problèmes. « Un tel cadre va permettre d’instaurer aussi le dialogue entre le secteur public et le secteur privé. Sans ressources humaines qualifiées, il n’y a pas de développement, pas de relèvement et pas de résultat. Le gouvernement réitère son soutien aux gestionnaires des Ressources Humaines pour le travail remarquable qu’ils font au quotidien », a-t-il laissé entendre. Le président du Conseil National du Patronat du Mali (CNPM), Mamadou Sinsi Coulibaly, pour sa part, a assuré que l’entreprise est une structure économique qui ne saurait exister sans les hommes et les femmes qui jouent un rôle important en son sein. A l’en croire, leurs résultats dépendent de la motivation des ressources humaines. Il a également invité les membres de l’association à s’acquitter de leurs cotisations pour sortir de la recherche de sponsoring pour mener leurs activités. Des personnalités des ressources humaines du Benin, du Burkina Faso, du Sénégal et du Mali ont pris part à cette rencontre qui a eu lieu pendant deux jours sous forme d’atelier sur des thématiques animées par des professionnels du secteur. Les travaux ont porté sur ‘’l’état de lieu des textes juridiques de gestion des ressources humaines au Mali’’, ‘’le rôle et les responsabilités des différentes structures administratives’’, ‘’l’utilisation du personnel dans le respect des normes légales et réglementaires’’, ‘’ les perspectives et réformes en cours des cadres juridiques et réglementaires’’ et ‘’comparaison de la situation du Mali avec les autres pays de la CEDEAO’’.
  7. 7. 7 ARTICLE 1 VIVRE EN BONNE INTELLIGENCE AVEC LES SYNDICATS COMMENT SE COMPORTER AVEC LES DELEGUES SYNDICAUX THEME DU MOIS Avoir une communication adaptée, être conscient de sa position de force, savoir mener une négociation constructive... Au quotidien ou en cas de conflit social, voici dix conseils pour gérer au mieux vos relations avec les délégués syndicaux. Jean-Nicolas Moreau, Directeur du cabinet Res-Euro Conseil, spécialisé dans les relations syndicales et la gestion des conflits, intervenant chez Elegia Formations et responsable du séminaire "Les relations sociales en pratique" du MBA Management des ressources humaines de l'Université Paris Dauphine, livre ses dix conseils pour gérer de façon constructive vos relations avec les représentants du personnel. Entretenir de bonnes relations avec les délégués syndicaux se travaille au quotidien. Ne pas faire peser de lien hiérarchique avec le représentant syndical, le laisser exprimer son ressenti, anticiper les conflits au moyen d'indicateurs efficaces, ne pas prendre pour soi des revendications exagérées... Autant de bonnes pratiques qu'il est utile d'avoir à l'esprit. Mais même lorsque les relations se détériorent et qu'un conflit social éclate, il y a toujours une ligne de conduite à tenir et un comportement à adopter pour se sortir au mieux de cette situation difficile. Traiter le délégué syndical d'égal à égal Il faut bien distinguer les moments où l'on parle avec le salarié de ceux où l'on s'adresse au représentant syndical. Dans un cas, on peut rester derrière son bureau mais dans le deuxième cas, il vaut mieux s'installer côte à côte à une table. Il est important, avec un représentant du personnel, de ne pas marquer le lien hiérarchique. Il faut également aider le salarié à faire la distinction, éventuellement en lui demandant s'il parle en son nom ou en tant qu'élu. Il faut aussi être conscient qu'il est normal qu'émergent des questions indépendamment des relations hiérarchiques. L'erreur classique serait plutôt de reprocher à l'agent de maîtrise ou au cadre qu'il ait des questions de délégué syndical. Ce que Jean-Nicolas Moreau résume ainsi : "Le patron ne doit pas se prendre pour l'Inquisition." 1 Laisser les délégués syndicaux exprimer leur ressenti Pour bien vivre ses relations avec les délégués syndicaux, il faut s'accoutumer à échanger avec eux sur un mode symbolique. "Le directeur du site devient le représentant de l'entreprise et le salarié devient le représentant du personnel, explique Jean-Nicolas Moreau. Cette représentation conduit à employer une communication qui n'est pas centrée sur la résolution du problème mais permet d'abord l'expression de ce qui ne va pas. Le premier conseil est donc de laisser les délégués syndicaux exprimer leur ressenti." En cas d'agression verbale de son interlocuteur, il faut toujours garder son calme. Jean-Nicolas Moreau affirme ainsi qu'"il existe des phénomènes d'amplification et de généralisation, lorsque l'on commence à formuler une revendication. Il faut les encaisser et ne pas se sentir attaqué personnellement. De toute façon, un ressenti ne se conteste pas, il s'analyse." Et face à quelqu'un d'agressif, pas la peine de raisonner : on n'oppose pas la raison à des émotions. "On laisse passer l'orage, ou bien on dit : je vois que le sujet vous tient à cœur, nous l'analyserons à un autre moment". 2 Etablir d'emblée de bonnes relations avec l'élu syndical Aujourd'hui, les managers ont souvent le sentiment que moins le dialogue social dure, mieux c'est : ils ne savent pas à quoi il sert." Jean-Nicolas Moreau, Res-Euro Conseil. Dès qu'il y a une nouvelle élection, il faut prévoir un entretien entre le DRH et l'élu, afin de prévoir les conditions de déroulement de son mandat, mais aussi de détendre, d'entrée, le dialogue social. On verra si son poste nécessite d'avertir à l'avance de la prise de ses heures de délégation et on lui rappellera ses droits et sa nouvelle fonction. Ceci se règle beaucoup mieux lors d'un entretien en face à face. 3 Etre conscient de la position de force de la direction A la table des négociations, la direction étant en faiblesse numérique par rapport aux délégués syndicaux, elle se sent facilement attaquée, d'autant plus que ces derniers ne la ménagent pas toujours. "En réalité, la parole de la direction est une parole opérante, tandis que celle des délégués n'est que verbale, explique Jean-Nicolas Moreau. C'est la direction qui dispose de missiles ; les représentants syndicaux n'ont que des flèches". Elle ne doit donc pas se sentir attaquée mais au contraire conforter le dialogue social, montrer qu'il est important pour l'entreprise et, dans l'action quotidienne, fonder cette écoute. Pour le directeur de Res-Euro Conseil, "le contexte actuel est à la déprofessionnalisation des relations sociales. Depuis vingt ans, on constate un affaiblissement des deux côtés de la table, voire l'émergence de secteurs, c'est le cas dans les services, où le dialogue social n'a jamais existé. Aujourd'hui, les managers ont souvent le sentiment que moins le dialogue social dure, mieux c'est : ils ne savent pas à quoi il sert." En effet, 8 % des salariés sont syndiqués, mais moins de 5 % le sont dans le privé. D'où une culture managériale basée sur le sentiment que "les syndicats ne sont pas représentatifs". Et notre expert d'ajouter : "Il est de la responsabilité de l'entreprise de redonner sa place au dialogue social." 4 Mettre en place des indicateurs efficaces du climat social On constate souvent que les tableaux de bord sociaux globaux sont perpétuellement au rouge : ils n'indiquent donc plus rien. "Et c'est normal, regrette Jean- Nicolas Moreau : les gens sont perturbés, ils ne savent pas où va l'entreprise, qui elle-même n'a aucune certitude. La solution est de mettre en place des tableaux de bord décentralisés." En l'occurrence, les meilleurs observateurs du climat social sont sans doute les agents de maîtrise, en bout de hiérarchie. Il faut donc les solliciter en temps calme et choisir avec eux plusieurs indicateurs quantitatifs (niveau d'absentéisme, nombre d'accidents de travail, nombre de plaintes de clients…) et qualitatifs (propreté des locaux, convivialité du bureau de l'assistante…). Puis on les fait parler, au cours de réunions tenues une fois par trimestre par exemple. Plus ils vont s'exprimer, plus ils vont prendre du recul par rapport à leur équipe, penser de façon moins affective et plus rationnelle, et ainsi permettre d'agir de façon préventive. Si l'on sent la tension monter, on augmente la fréquence de ces réunions. Pour Jean-Nicolas Moreau, "aujourd'hui, c'est ce qui marche. Souvent, les entreprises aiment les indicateurs globaux, les "observatoires sociaux", mais elles ont tort : les mesures microscopiques sont beaucoup plus efficaces que les mesures macroscopiques."
  8. 8. 8 Titre Au cœur de l'actualité 5 Lorsque le conflit couve, être présent sur le terrain Pas la peine, au début d'une négociation, d'aborder le fond. Il faut plutôt faire circuler la parole" Jean-Nicolas Moreau Dès que l'on sent qu'il y a de l'eau dans le gaz, que le délégué syndical ne vous serre plus la main, que l'on observe une multiplication de tracts distribués aux salariés, on est entré dans la première phase du conflit social. A ce moment-là, pour Jean-Nicolas Moreau, aucune hésitation à avoir : "Il faut immédiatement aller sur le terrain. Expliquer que l'on n'est pas l'ennemi. La direction, le DRH, les chefs de service… tous doivent s'y mettre." Le mot d'ordre : faire de la présence pour essayer d'éteindre l'étincelle, notamment auprès des délégués syndicaux. Selon lui, beaucoup de conflits peuvent être évités ainsi. 6 Si le conflit éclate, attendre sans bouger Si le conflit éclate malgré tout, il convient de se montrer très prudent. Car la libération d'énergie qu'il occasionne peut être très dangereuse. "C'est à ce moment qu'un PDG peut être séquestré ou recevoir un boulon", met en garde notre expert. L'erreur à ne pas commettre est alors d'aller sur le terrain : ce serait pris comme une provocation par les délégués syndicaux et l'ensemble des opposants. "Même si la pression des actionnaires est forte pour intervenir, insiste-t-il, ou que les gens de terrain appellent, il ne faut pas y aller. Or, au tout début, les revendications sont souvent délirantes et les salariés comme leurs représentants ne sont pas prêts à négocier." 7 Lorsque la tension a fini de monter, reprendre l'initiative Pour redescendre dans l'arène, il faut attendre la phase plateau, où la tension (et le nombre de grévistes) a arrêté de monter. Dès le début du conflit, on aura mis en place une cellule de crise spécifique à la situation à gérer, qui regroupe DRH, Directeur de la communication, Directeur administratif et financier, Directeur commercial s'il y a des perturbations sur les clients et éventuellement des directeurs métiers. Cette cellule de crise permet de prendre des décisions à un moment où tous les tableaux de bord sont dépassés. C'est le moment d'entrer en période de négociation. D'après Jean-Nicolas Moreau, "il faut bien avoir à l'esprit que la négociation n'a pas pour but de mettre fin au conflit, mais d'arriver à un accord qui permet à l'entreprise de se redéployer." Pas question, donc, de tout céder ou d'être intraitable : une négociation doit se mener les yeux rivés sur le moyen terme, en veillant à ce que les délégués syndicaux partagent cet objectif. 8 Mener une négociation constructive Au préalable, on peut tout à fait s'entraîner à négocier. Et de toute façon, préparer l'équipe qui va représenter la direction. Pour cela, on s'appuiera sur les marges de manœuvre identifiées par la cellule de crise. Lorsque débute la séance de négociation proprement dite, le stress est présent des deux côtés de la table. "Pas la peine, dans un premier temps, d'aborder le fond, recommande notre expert. Il faut plutôt faire circuler la parole et laisser les exigences être exprimées." Ensuite, on peut travailler en identifiant les points où il est possible de se mettre d'accord et ceux où il faudra retravailler. Si l'on n'a pas laissé suffisamment les gens s'exprimer en début de négociation, il peut arriver que l'un ou l'autre se montre agressif. Ne pas répondre à cette agression permettra d'éviter les conflits interpersonnels. En fin de séance, on établit le bilan de ce qui fait consensus et de ce qui n'est pas achevé. "C'est le comportement à adopter à chaque étape pour une négociation constructive." A noter que les grèves purement politiques, d'une autre nature, s'appréhendent tout autrement. Prenons l'exemple de salariés qui s'absentent pour manifester, ce n'est pas l'entreprise elle-même qui est concernée. Il n'y aura donc pas de gestion de conflit en tant que tel. 9 Ne pas vendre la peau de l'ours... Dernière phase du conflit social : la reprise du travail. D'après Jean-Nicolas Moreau, "il s'agit également d'une phase dangereuse. Il ne faut pas que certains, agents de maîtrise ou délégués syndicaux, essaient de se venger d'une façon ou d'une autre, car le conflit pourrait alors repartir." Il convient donc de se montrer extrêmement attentif à ce que la situation s'apaise véritablement. www.journaldunet.com
  9. 9. 9 ARTICLE 2 DIALOGUE SOCIAL : LES 7 ERREURS A NE PAS COMMETTRE Entre les obligations légales et les revendications des représentants du personnel, la formalisation du dialogue social dans l'entreprise peut vite tourner au casse-tête pour le dirigeant. Voici un tour d'horizon des erreurs à éviter. 1. Confondre bonne entente et dialogue social Le dialogue social dans votre entreprise, c'est déjà une réalité? Vous échangez quotidiennement avec vos salariés et, en cas de besoin, la porte de votre bureau est toujours ouverte. Si communiquer régulièrement avec vos équipes est la base d'une relation de confiance, cela ne signifie pas pour autant que vous pratiquez un dialogue social constructif. Soigner le dialogue dans sa société, c'est formaliser des moments d'échanges entre les différentes parties prenantes de l'entreprise (actionnaires, équipe dirigeante, salariés et/ou leurs représentants) et trouver un consensus sur des règles d'organisation communes satisfaisantes pour tous. Les risques d'un dialogue de façade? La détérioration de situations, voire la gestion en urgence de crises internes (par exemple, une altercation entre collaborateurs, le remplacement de personnes en arrêt maladie, une grève...). 2. Considérer le dialogue social comme une obligation supplémentaire À partir de 11 salariés, vous devez vous plier à un certain nombre d'obligations légales pour structurer le dialogue social dans votre entreprise (organisation des élections des représentants, convocation à des réunions mensuelles, mise à disposition d'un local...). "Considérer ces règles à travers le seul prisme de la contrainte administrative serait une erreur", estime Marie Godard, chef d'entreprise membre du bureau national du Centre des jeunes dirigeants (CJD), en charge du bien-être en entreprise et du dialogue social. "Associer bien en amont les représentants du personnel à certaines décisions, comme la réorganisation d'un service, la prévention des risques ou encore la simplification de process, vous permet de prendre de la hauteur", souligne-t-elle. Selon Jean-Paul Guillot, président de l'association Réalités du dialogue social (RDS) et coauteur de l'ouvrage Les Petites entreprises dans le dialogue social (Éditions de l'Atelier, 2012), "vous pouvez tirer des bénéfices d'une forme d'intelligence collective où chacune des parties apporte son expertise. Vos décisions s'en trouvent mieux éclairées". 3. Nier les problèmes Comme toute organisation humaine, votre entreprise est imparfaite. Il est normal que les salariés, par l'intermédiaire de leurs représentants, alertent sur des dysfonctionnements internes que vous n'avez pas nécessairement anticipés (par exemple, la dégradation des conditions de travail à la suite de départs non remplacés, des pannes de machines récurrentes qui désorganisent un pôle...). Cela ne signifie pas pour autant qu'ils remettent votre autorité en question. Nier le problème ou faire la sourde oreille ne fera que détériorer la situation. "Montrez-vous toujours prêt à négocier, mais ne négociez jamais sans être prêt. Établissez vos priorités, définissez vos points d'abandon, et donnez-vous un objectif: que l'accord soit jugé satisfaisant par tous", recommande Christian Thuderoz, formateur et sociologue de la négociation à l'Institut national des sciences appliquées (Insa) de Lyon. "Quelquefois, il suffit de requalifier les problèmes entre ce qui est revendiqué (augmentations...) et l'enjeu de fond (demande de reconnaissance, désorganisation...). Menez l'enquête: un train en cache souvent un autre", poursuit-il. 4. Vouloir régler de front tous les blocages Chercher à régler tous les problèmes en même temps n'est pas non plus la solution. "Fixez les chantiers sociaux prioritaires pour l'année (le roulement des équipes de nuit, la transmission des savoir-faire techniques, le processus d'intégration de nouveaux collaborateurs...)", recommande Jean-Paul Guillot (association RDS). Il est primordial de s'entendre dès le départ sur le cadre dans lequel s'inscrit chaque chantier et de définir le rôle et les missions de chacun. Allez-vous seulement consulter les représentants du personnel sur une décision, Co construire un projet ou négocier un compromis sur un point précis? "Il s'agit de choisir quelle langue on parle, avec qui (syndicats, délégués du personnel, comité d'entreprise), comment et dans quel objectif", avance-t-il. 5. Traiter les représentants du personnel comme des adversaires Si les représentants du personnel défendent des intérêts pouvant diverger des vôtres, vous partagez avec eux un but commun: pérenniser l'activité de l'entreprise. "Dialoguer avec eux, cela commence par les écouter, prendre au sérieux leur point de vue, répondre à leurs interrogations, voire à leurs inquiétudes. Autrement dit, le respect est la clé", insiste Jean-Christophe Sciberras, président de l'association nationale des DRH (ANDRH). En les traitant comme de véritables partenaires de travail et non des adversaires, ils se montreront plus enclins à faire des compromis, puis à convaincre les équipes de vous suivre. "Afin d'éviter toute crispation sur des sujets potentiellement sensibles, prenez l'habitude de les consulter en amont. Si vous les mettez systématiquement devant le fait accompli, ils risquent de radicaliser leurs revendications pour légitimer leur rôle auprès des autres salariés", conseille Marie Godard (CJD). 6. Limiter le dialogue social aux représentants du personnel Si les délégués du personnel représentent des interlocuteurs privilégiés, ne vous reposez pas uniquement sur eux pour communiquer avec vos équipes. Réunion de présentation de la stratégie à tous les salariés, points réguliers avec les chefs de service, boîte à idées... Ne négligez pas les autres voies d'échanges avec vos collaborateurs. Ne sous-estimez pas non plus le rôle fondamental des managers intermédiaires. Fers de lance de votre stratégie, ils sont en prise directe avec le terrain. Et les salariés ont souvent le réflexe de se tourner vers eux pour signifier un problème. "N'hésitez pas à former vos managers sur la place centrale qu'ils occupent dans le dialogue social", suggère Marie Godard du CJD. 7. Rompre la discussion Quoi qu'il arrive lors d'une négociation, gardez en tête que la pire des options reste la rupture unilatérale du dialogue. "Si le ton monte, baissez la voix. Si les représentants du personnel sont hors d'eux, suspendez la séance, offrez-leur des rafraîchissements, allez faire un tour avec eux et votre assistant(e)...", conseille Christian Thuderoz (Insa). Selon Jean-Christophe Sciberras (ANDRH), inutile de vouloir régler un conflit trop rapidement: "Parfois, il est nécessaire que chaque partie prenne le temps de mûrir sa position pour la relativiser et l'adapter", note-t-il. Enfin, "si vous ne parvenez à aucun accord satisfaisant, il vous reste toujours la voie de la médiation extérieure paritaire qui peut vous aider à trouver une sortie de crise", rappelle l'expert. La raison du plus fort n'est pas toujours la meilleure. Ce qu'il faut retenir Pour déployer un dialogue social constructif, formalisez des moments de discussion entre les différentes parties prenantes de l'entreprise. Considérez vos interlocuteurs comme de vrais partenaires de travail en les écoutant et en les associant à vos prises de décision. Ne cherchez jamais à régler un problème trop rapidement. http://gestiondes-ressources-humaines.blogspot.sn
  10. 10. 10 COMMENT GERER LES « RELATIONS SOCIALES » AVEC LES REPRESENTANTS DU PERSONNEL : TOUTE LEUR PLACE, RIEN QUE LEUR PLACE Les relations sociales pèsent parfois lourd dans l’entreprise, au point que l’activité de la DRH peut être largement subordonnée à ce terrain. Cette situation est alimentée par le législateur, qui tend à traduire tout élément du débat public en obligation de négocier. Comme si ne cohabitaient dans l’entreprise que les représentants de l’actionnaire et ceux des salariés, leurs mandants sagement alignés derrière eux. 1. Crise de la représentation C’est oublier un peu vite l’acteur premier de l’entreprise : les collaborateurs dans leur ensemble. Ce sont d’abord leurs perceptions qu’il s’agit de prendre en compte, leurs attentes auxquelles il faut répondre, leurs réalités qu’il faut faire évoluer, leur adhésion qu’il faut gagner. Or la crise de la représentation est une réalité : les positions prises par les partenaires sociaux ne reflètent pas toujours ce que ressent le corps social de l’entreprise. Et ce n’est pas parce que les partenaires sociaux auront été convaincus que la perception de l’ensemble des collaborateurs évoluera en parallèle. Ecartons toute ambiguïté : les organisations syndicales et les IRP doivent jouer leur rôle, tout leur rôle. Mais rien que leur rôle. Elles ne peuvent se substituer au corps social. De même que les relations sociales ne peuvent tenir lieu à elles seules de politique RH. 2. Penser la relation directe avec les salariés Dans les années quatre-vingt-dix, Mc Donald’s France a engagé une politique de négociation tous azimuts avec ses syndicats et conclu de nombreux accords. Mais cette approche n’a pas réduit les conflits qui secouaient régulièrement ses restaurants. L’entreprise se trompait de cible : elle avait oublié que l’enjeu principal était chez les salariés. En parallèle de sa politique de négociation, elle s’est alors investie dans des projets de fond portant sur le quotidien de ses collaborateurs, notamment en travaillant la qualité des pratiques de management. C’est à partir de là que le vécu des collaborateurs a commencé à évoluer et les conflits à diminuer. Cet exemple illustre ce que peut être la démarche de transformation d’une entreprise dans laquelle les relations sociales auraient pris le pas sur la vraie vie, comme certaines que j’accompagne dans le repositionnement de leur fonction RH. Le point de départ consiste à s’alimenter des réalités sociales, en veillant à investir pleinement la relation entre l’entreprise et le salarié : présence terrain des équipes RH, réappropriation de cette dimension par le management, analyse du climat social, etc. Au cœur de cette approche, une nécessité : penser la relation directe de l’entreprise avec ses salariés comme première, primant sur les autres et ne se déléguant pas. Ce qui implique de traiter chaque enjeu en se centrant sur ce que vivent les collaborateurs, en les associant à la construction des réponses et en faisant jouer un rôle central aux managers. 3. Centrer l’activité RH sur le quotidien des salariés Le centre de gravité de l’activité de la DRH est alors repositionné sur le quotidien des collaborateurs plus que sur le jeu d’acteurs auquel peut se limiter le dialogue social. Ce qui ne signifie pas pour autant qu’il ne faille plus occuper le terrain des relations sociales, bien au contraire. Le respect des représentants et de leurs terrains d’intervention tels que définis par les textes n’en est que plus nécessaire. En mettant en œuvre une approche de ce type, la réalité vécue par les collaborateurs change, les motifs de tension disparaissent progressivement et les relations sociales retrouvent alors leur place naturelle dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise.
  11. 11. 11 INNOVATIONS AND YOU ANTICIPER LEGISLATION Syndicats Liberté d'association syndicale La Constitution et le Code du travail prévoient la liberté d'association. La Constitution du Sénégal autorise les travailleurs à adhérer à un syndicat et de défendre leurs droits par l'action syndicale. Le code du travail demande au ministère de l'Intérieur de donner une autorisation préalable avant l'existence légale d'un syndicat. Les syndicats sont des organisations professionnelles ayant exclusivement pour objet l’étude et la défense des intérêts économiques, industriels, commerciaux, agricoles et artisanaux à la fois collectivement et individuellement, pour les personnes couvertes par les statuts de l'organisation. Les travailleurs de même profession ou mêmes établissements peuvent former un syndicat et tout le monde a le droit d'adhérer librement dans ces organisations. Les syndicats doivent se faire enregistrer auprès de l'Inspection régionale. Les représentants syndicaux doivent déposer leurs statuts et la liste des noms, date et lieu de naissance et la désignation des personnes chargées de la gestion et de l'administration. Trois copies de chaque document sont déposées à l'inspection régionale. Le Ministère de l'Intérieur enregistre le syndicat en vue des rapports de l'inspecteur du travail et de la sécurité sociale et le Procureur. Le processus d'inscription est suivi à nouveau en cas de tout changement dans les lois et de l'administration. Les Syndicats professionnels ont le droit de poursuivre, d'acquérir sans autorisation, à titre gratuit ou à titre onéreux, des biens meubles et immeubles. Ils peuvent, devant toutes les juridictions répressives exercer tous les droits réservés à la partie civile, relativement aux faits portant un préjudice direct ou indirect à l'intérêt collectif de la profession qu'ils représentent. Un employeur n'a pas le droit de s’ingérer dans les affaires d'un syndicat. Source : Article 25 de la Constitution, 2001 ; Articles 6-8 & 16-21 du Code du Travail, 1997 Droit de grève La loi reconnaît le droit de grève qui est consacré par la Constitution, toutefois, des périodes de préavis plus longues et le recours obligatoire à l'arbitrage neutralisent ce droit. La Constitution du Sénégal stipule que le droit de grève s'exerce dans le cadre des lois qui régissent. Il ne peut en aucun cas ni porter atteinte à la liberté de travail, ni mettre l'entreprise en péril. La grève légale est autorisée uniquement après que le processus de conciliation pour résoudre le différend ait échoué. La grève est considérée comme une grève légale seulement si le préavis est notifié au moins 30 jours avant la date proposée de grève. La grève est illégale si elle est illicite et ne respecte pas les dispositions du Code du travail. Le contrat de travail est suspendu pendant la période de grève. Source : Article 25 de la Constitution du Sénégal, 2001 ; Articles 70 & 271-276 du Code du Travail de 1997 Réglementations sur les syndicats  Code du Travail, 1997 / The Labour Code, 1997 WONOLO, L'EMPLOI A LA DEMANDE A mi-chemin entre Tinder et Tripadvisor, Wonolo (WorkNowlocally) met en relation travailleurs indépendants et employeurs (entreprise ou particulier). Une simple description du job ou des tâches, un entretien téléphonique, pas de diplôme requis. Un système de notation effectué en fin de mission côté employeur et employé permet de fixer les prochaines rémunérations. Plus l'emploi a été apprécié et plus le salarié a été à la hauteur, plus la valorisation du salaire augmente. Une limite d'exclusion est fixée à trois avis négatifs. Une innovation made in... USA. STOCKER SES MOTS DE PASSE SUR UNE BAGUE, UNE PILULE OU UN TATOUAGE RIRE Tous ses mots de passe stockés sur une puce tatouée sur la peau, c'est le pari de la start-up MC10. Actuellement, un internaute dispose en moyenne de 20 à 25 comptes différents sur Internet d'après Microsoft. Et la majorité d'entre eux utilisent des mots de passe ridiculement facile à pirater, comme "123456" ou leur date de naissance. En mars 2013, Google a présenté un projet de bague NFC qui permet de s'authentifier sur tous ses comptes. Motorola [qui appartient à Google] a de son côté imaginé une pilule, qui une fois avalée, émet un signal unique reconnu par sa tablette ou son ordinateur. Son autre idée, pour laquelle l'entreprise a noué un partenariat avec la start- up MC10, est un circuit imprimé tatoué sur la peau qui permet de s'identifier. DES LENTILLES DE CONTACT AVEC ZOOM INTEGRE © Africa Studio - Fotolia.com La lentille intègre des minuscules réflecteurs pour capter la lumière d'objets lointains. Avoir une vue d'aigle ne sera bientôt plus une simple expression. Une équipe de chercheurs suisses et américains a annoncé en mai 2013 avoir mis au point une lentille de contact avec un zoom de 2,8x intégré. La lentille, de huit millimètres de diamètre et un millimètre d'épaisseur, est pour l'instant trop rigide pour être portée confortablement, mais l'équipe envisage de nouvelles lentilles avec des matériaux plus souples et plus fins. Les chercheurs visent en particulier les personnes déficientes visuelles. Mais comme le programme de recherche est financé par la DARPA, l'agence de recherche du Pentagone, on peut supposer que des applications militaires sont également dans les tuyaux.
  12. 12. 12 VOYAGE ALLER-RETOUR AU PAYS DES PENSEES Titre Au cœur de l'actualité FÊTE NATIONALE DU SENEGAL Le Sénégal fête son jour d'indépendance tous les 4 avril en commémoration du transfert des pouvoirs et de l'indépendance convenus dans l'accord signé avec la France le 4 avril 1960. Après la fin de la seconde guerre mondiale, la prise en conscience mondiale contribue de façon progressive à octroyer l'autonomie puis l'indépendance aux colonies. L'Empire colonial français qui devient l'Union Française en 1946 donne au Sénégal le statut de territoire d'outre- mer. Avec la montée de l'anticolonialisme dans tous les pays africains, une loi- cadre fut adoptée le 23 février 1956 permettant au gouvernement de modifier le statut de ces territoires. Ainsi le Sénégal acquiert une autonomie et adopte via le référendum constitutionnel du 28 septembre 1958 une constitution et devient Etat membre dans le cadre de la Communauté. Le Sénégal trouvera son indépendance totale suite au transfert des pouvoirs conclus dans l'accord du 4 avril 1960 qui fut signé avec la France. VIVRE GRAPHIQUE DES TEMPERATURES DU MOIS D’AVRIL AU SENEGAL 04 Avril 2016
  13. 13. 13 S’INSPIRER Mécanisme de défense : nier l’évidence Même s’il se reconnait dans de nombreux critères, le surdoué va tout d’abord nier l’évidence « Surdoué ? Moi ? Certainement pas… » C’est généralement la première réaction que nous recevons lorsque nous soumettons l’idée d’un fonctionnement différent. Le surdoué est tellement lucide et critique qu’il souffre avant tout de ses faiblesses car ses forces, il ne les voit pas. Comment imaginer qu’il soit surdoué alors qu’il n’a pas réussi tout ce qu’il a entrepris ou imaginé? Les surdoués sont les derniers à soupçonner leurs facultés et cela d’autant plus qu’ils ont rarement pu trouver leur voie. De la prise de conscience à l’exploitation de son beau potentiel : les différentes étapes Dès qu’il aura pris conscience de sa différence et de ses forces, l’adulte à haut potentiel pourra repenser sa vie afin de se réaliser, d’être lui-même. C’est comme si on lui donnait « sa » grille de lecture lui permettant de comprendre son parcours personnel, scolaire et professionnel. Son propre mode d’emploi… Les différentes étapes : 1. Reconnaître ses différences et son identité profonde 2. Accepter le ‘diagnostic’ 3. Repérer les mécanismes de défense et les automatismes mis en place 4. Prendre conscience de ses talents et de son potentiel 5. Mobiliser son énergie à bon escient (trouver un juste équilibre entre ennui et burn out) Pour chacune de ces étapes, il est important de se faire accompagner par un professionnel « sensible » à la situation et connaissant les différences, les difficultés et les outils pouvant aider la personne à se connaître et à trouver son équilibre. La prise de conscience peut être longue et difficile mais conduit à une paix intérieure et une vie plus sereine. Etre ou ne pas être zèbre ? En cas de doute, il est important d’aller de l’avant et de poser un diagnostic. On est zèbre, on ne le devient pas… mais ce n’est ni une supériorité ni une tare de l’être ou de ne pas l’être. Une première étape que nous conseillons souvent est de lire « Trop intelligent pour être heureux ? Jeanne Siaud Facchin et/ou « Je pense trop » Christel Petitcollin. « Zèbre » est une terminologie utilisée par la psychologue Jeanne Siaud-Facchin (auteur de L'enfant surdoué et Trop intelligent pour être heureux) pour se dégager de représentations parfois pesantes telles que « surdoué », « haut potentiel », « enfant précoce ». Donatienne Morelle Psychologue, psychothérapeute L’ADULTE A HAUT POTENTIEL Les médias nous parlent de plus en plus de l’enfant à haut potentiel (HP, doué, surdoué, intellectuellement précoce,…) Mais que deviennent ces enfants adultes ? Ont-ils facile de trouver leur place dans notre société, dans nos entreprises, dans nos familles ? Pas toujours… Ils doivent sans cesse s’adapter, se « sur » adapter au point de, parfois, perdre leur propre personnalité et ne plus savoir qui ils sont vraiment. L’image que l’on se fait de l’adulte surdoué est souvent bien loin de la réalité : On pense qu’il réussit tout ce qu’il entreprend, qu’il est favorisé, qu’il est intellectuellement supérieur aux autres, qu’il s’y croit… La réalité est bien plus mitigée car les personnes surdouées ont la plupart du temps un parcours chaotique tant au niveau scolaire que professionnel. Tentative de portrait Très émotif, hypersensible (des 5 sens), le surdoué a généralement une réceptivité affective (empathie) très importante. Il se sent différent et a des difficultés à se fondre dans le moule de la société. Il ne supporte pas l’injustice, se sent incompris. Ses pensées l’envahissent tout comme les nombreuses questions qu’il se pose. Il aimerait tant trouver le bouton off qui ferait cesser son cerveau de fonctionner, ne fut ce que pendant quelques minutes… On constate aussi souvent que l’instabilité émotionnelle fait partie de son quotidien. Passant ainsi d’une humeur à l’autre très rapidement et sans pouvoir donner d’explication. Il combine perfectionnisme, lucidité et peur de l’échec ce qui le fait basculer dans un monde ‘d’éternelle insatisfaction’. Il y a toujours moyen de faire plus, de faire mieux. L’ennui le guette alors il multiplie les projets au point de l’amener parfois à l’immobilisme ou au burn out. Choisir, c’est renoncer et renoncer c’est très difficile quand tant de choses vous intéressent. Il est assez difficile de parler du surdoué sans parler de son QI souvent plus élevé que la moyenne et c’est souvent là que le bât blesse… Car non, il n’est pas ‘plus intelligent’ il est simplement ‘intelligent différemment’ car il utilise son intelligence d’une autre manière. Si nous devions le résumer en un mot ce serait le mot « HYPER », tout à l’extrême ce qui le met souvent en décalage par rapport au reste de la société. Déjà à l’école… Enfant déjà, la personne à HP a pu souffrir d’incompréhension, de difficultés scolaires, d’un sentiment de différence et de difficulté à se faire des amis. Cela l’a conduit à se replier sur lui-même et à se détacher de la réalité. Pour surmonter ces difficultés, l’enfant a très tôt développé une capacité d’adaptation très importante qui l’a amené à faire des choix et à se comporter de façon à répondre aux attentes des autres (parents, professeurs, amis,…) Il devient petit à petit quelqu’un d’autre et rentre dans un ‘rôle’ qu’il va peut-être jouer toute sa vie. Devenu adulte Les difficultés que les enfants à haut potentiel ont rencontrées durant leur jeune âge sont toujours présentes à l’âge adulte. Celles-ci ne disparaissent pas avec le temps et ont même souvent tendance à s’accroître. Si l’adulte surdoué n’a pas été éclairé sur sa différence de fonctionnement, il véhiculera ses difficultés toute sa vie. Ainsi, tant qu’il n’a pas conscience de ses différences, il va continuer à ‘jouer’ sa vie même si au fond de lui, il ne se sent pas à sa place. Ce conformisme va l’amener à faire des choses qu’il n’a pas envie et le rendre prisonnier dans sa relation de couple, de travail, en famille,… Ses spécificités peuvent avoir comme conséquences un repli sur soi, des comportements inadaptés et un manque de confiance en soi. Devenu parent : C’est parfois en devenant parent que l’adulte prend conscience de sa propre douance (HP). « Votre enfant est distrait en classe, ne tient pas en place, s’ennuie, n’accepte pas les limites, est arrogant, anxieux, trop sensible… » De fil en aiguille, le diagnostic tombe : « votre enfant est surdoué ». Et là, un parallèle commence à se faire. Certains constats résonnent dans la tête de l’adulte même si, au vu de son parcours difficile, cela lui semble improbable.
  14. 14. 14 LA CEREMONIE ANNUELLE DE DISTINCTION DES ACTEURS ECONOMIQUES, POLITIQUES, SOCIAUX, FINANCIERS, SCIENTIFIQUES ET DE GRANDES PERSONNALITES INTERNATIONALES
  15. 15. 15 LA REDACTION RRH SOCIETE :CABINET MGRH SACRE CŒUR I N°8252 00221 77 056 56 47 00221 33 824 18 90 MGRHSENEGAL@GMAIL.COM Directrice de la publication : Maimouna GUEYE FALL Rédactrice en chef : Maimouna COLY Directeur artistique : Moussa Ndiaye Logistique et animations: Abdoulaye FALL Chronique d’IBG : Ibrahima GUEYE : Directeur du Capital humain de la BNDE Marketing et publication : Mame Ndella CISSE CAMARA Retrouvez-nous sur le Web : LE SITE : WWW. CABINET-MGRH.COM LES RESEAUX SOCIAUX CLIQUEZ POUR ACCEDER POUR VOS INSERTIONS CONTACTEZ : Mme Camara Mame Ndella CISSE au 00221 33 824 18 90 00221 77 056 56 47
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