marketing rh

1. CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
juillet 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR LE
MARKETING DES
RESSOURCES HUMAINES
EDITORIAL
CITATIONS DE LA SEMAINE
"Toutes les entreprises peuvent devenir employeur de
référence, ce n'est pas une question de millions, c'est une
question d'engagement de tous les instants."
Benjamin CHAMINADE - Expert RH
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
ERIC LAUER : « LES PME AFRICAINES UTILISENT
TROP PEU LES METHODES MODERNES DE
RECRUTEMENT » 2
LE « CRI DE DETRESSE » DES ETUDIANTS DE
L’UNIVERSITE VIRTUELLE DU SENEGAL 2
PLEINS FEUX SUR LE MARKETING DES
RESSOURCES HUMAINES
LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES 3
L’EMERGENCE ET LES ENJEUX DU MARKETING
DES RESSOURCES HUMAINES 4
INFORMATIONS UTILES
L’affiliation a une IPM inter entreprise 5
NOUS CONTACTER 5
De nos jours, on s’accorde unanimement à dire que les ressources
humaines font la force d’une entreprise.
Dans ce cadre, le recrutement d’employés de qualité est
aujourd’hui le défi de toute organisation étant donné que c’est de
ces derniers que dépendent l’émergence et la réussite de
l’entreprise.
Le marketing RH est une démarche visant à développer les
ressources humaines d'une organisation avec des méthodes, des
outils et un état d'esprit issus du marketing. Cette démarche
considère les ressources Humaines comme un enjeu stratégique
qui permet à l’organisation d’attirer les meilleurs talents en se
distinguant des autres offres d'emploi et de fidéliser ses employés
par la mise en œuvre de stratégies qui visent à considérer leurs
besoins et à s’y adapter, lorsque cela est possible.
Au final, il s’agit d’être une entreprise « sexy » capable d’attirer les
offres de services externes et de fidéliser son capital humain
interne en travaillant sa relation avec ses « cliemployés »
En voilà un nouveau concept.. !!!
EDITION 7, NUMERO 25

2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
L’utilisation d’Internet à des fins d’enseignement sous de multiples formes se développe actuellement
dans tous les secteurs de l’éducation et particulièrement dans le monde universitaire. Cette nouvelle
d’enseignement offre des avantages indiscutables si au préalable certains facteurs sont maîtrisés.
Cette utilisation massive d’Internet dans l’enseignement à distance n’est pas étrangère à son accès dans tous
les recoins du Sénégal. Dans notre pays, même si cette impression repose sur des données plus subjectives, de
nombreuses universités et écoles supérieures mettent en place des formations utilisant le réseau Internet à
des fins pédagogiques. Le terme e-learning est utilisé pour désigner l’utilisation d’Internet dans le cadre d’une
formation. L’engouement et la relative nouveauté du e-learning dans le système éducatif sénégalais font
resurgir de nombreuses questions dont la plus importante est sans doute l’efficacité. Il est donc difficile
d’estimer l’efficacité du e-learning sans apporter quelques précisions préalables notamment sur sa définition
et son utilisation au Sénégal.
Le terme d’e-learning est extrêmement récent puisqu’il ne se rencontre que depuis 2 ou trois ans environ dans
les articles du domaine des technologies de l’information dédiées à l’enseignement. Son adoption fulgurante
au Sénégal est liée à de nombreux facteurs et antécédents clairement identifiables. On peut citer entre autre :
la faible capacité d’accueil de nos universités, les effectifs pléthoriques des nouveaux bacheliers, l’insuffisance
des ressources allouées à l’enseignement supérieur universitaire, les perturbations récurrentes du système
éducatif. Ce qui fait dès 2006 la première plateforme d’enseignement à distance au Sénégal, http://sen-
exercice.com/, proposait un accompagnement gratuit à toute personne désirant suivre des cours en ligne.
Après les assises de l’éducation en 2012, l’Etat s’est engagé à mettre en place une plateforme d’enseignement à
distance. Cette plateforme de l’Etat appelée UVS n’est qu’une réplique du site http://sen-exercice.com/, qu’ils
ont rajouté un facteur nouveau, la restriction d’accès. C’est pour dire qu’ils ont mis en place une plateforme
d’enseignement universitaire à distance sans impliquer les acteurs locaux du e-learning et sans faire de
projection sur l’efficacité ou non du dispositif.
La question de l’efficacité de la plateforme de l’UVS implique de s’intéresser à la spécificité de l’enseignement
à distance mais également à la complexité des mécanismes d’encadrement et d’accompagnement, utilisés. En
effet, il est impératif que l’étudiant qui suit un enseignement e-learning soit capable de mettre en œuvre de
multiples compétences, notamment la maîtrise des logiciels de base en informatique mais aussi la maîtrise des
techniques de recherche d’information sur internet. De même il doit impérativement participer à des
formations d’accompagnement pour le renforcement de capacité en termes d’organisation du travail.
Ces compétences méritent d’être évaluées et des mesures d’accompagnement relatives à ces compétences
doivent être proposées à tout nouveau bachelier orienté à l’UVS. De même, il faut des mesures
d’accompagnement pour les professeurs et les tuteurs. Il faut les aider à définir la pédagogie à adopter car
dans toutes les formations e-learning, tout dépend encore une fois de la pédagogie adoptée.
En ce qui concerne l’évaluation des compétences afin d’apprécier l’efficacité, il est impossible d’évaluer toutes
les compétences acquises dans une formation quelles que soient ses modalités. Donc pour avoir une idée de
l’efficacité de la plateforme de l’UVS des critères simples permettent de mesurer, si la qualité peut être remise
en question ou non. Dans le cadre de l’enseignement universitaire, les évaluations aux examens de même que
les tests d’aptitudes sur une ou plusieurs compétences précises permettent facilement d’avoir une idée claire
et nette de l’efficacité des cursus proposés par la plateforme.
Enfin, il est important également de lancer une étude de recherche comparative entre l’enseignement à
distance proposée par la plateforme de l’UVS et l’enseignement direct, assisté (« le face à face »), proposé par
nos universités en se basant sur des indicateurs objectifs ; le taux d’abandon, la progression des étudiants par
catégorie, les résultats globaux.
www.leral.net
Déjà opérationnel au Cameroun, en Ouganda, au Sénégal et en Côte
d’Ivoire, le portail d’offres d’emploi Everjobs, développé par Africa
Internet Group, compte s'installer dans 15 pays avant la fin 2015.
L’Éthiopie, le Kenya, l’Algérie, la Tunisie, le Maroc et l’Angola sont au
programme. Éric Lauer, co-fondateur et directeur d’Everjobs, a répondu
aux questions de "Jeune Afrique".
Everjobs est actif au Cameroun depuis avril. Quels sont vos
premières impressions du marché de l’emploi dans ce pays ?
Au Cameroun, on reçoit près de 500 CV par jour. Le site contient déjà
plusieurs dizaines de milliers de CV. Ce qui montre que le frein est plutôt
du côté de l’offre d’emplois, pas de la demande. Environ 200 offres sont
reçues par mois au Cameroun, ce qui paraît faible pour un pays de 23
millions d’habitants mais qui s’explique par la taille limitée de l’emploi
formel, les freins culturels à rendre publiques les offres et le fait que les
PME utilisent encore trop peu ces méthodes de recrutement.
Il s’agit pour nous de créer un marché neuf en débloquant et en
libéralisant des offres auxquelles peu de gens avaient accès. On essaie
aussi de s’adapter en offrant la possibilité aux employeurs de
recommander des profils pour certaines compétences.
Qu’en est-il en Côte d’Ivoire et au Sénégal, où vous venez de lancer
votre service ?
Nous avons eu un très bon démarrage en Côte d’Ivoire, qui est notre pays
avec le plus grand nombre d’offres en ligne actuellement. Au Sénégal, on
constate une très forte adhésion à la plateforme du côté de la demande,
qui s’explique à la fois par les partenariats établis avec des universités
locales et par la pénétration d’internet qui est la plus élevée parmi les
quatre pays africains où nous sommes implantés.
Plusieurs sites internationaux comme LinkedIn ou Viadeo et d’autres
plus spécialisés tels que SkilledAfricans offrent déjà un service similaire
au vôtre…
Tout d’abord, notre site est panafricain. On a donc une offre d’emplois et
une demande plus riches. De plus notre site comporte beaucoup de
filtres pour sélectionner des profils. On travaille aussi sur des
partenariats avec des entreprises qui proposent des formations en ligne
et qui délivrent des accréditations, de façon à pouvoir vérifier
les compétences indiquées sur les CV. Il faut aussi savoir que notre site
est gratuit et le restera toujours pour les chercheurs d’emplois.
Quels sont les profils sur votre site ? N’y a-t-il pas une
surreprésentation de jeunes diplômés, habitués aux TIC mais sans
expériences professionnelles ?
Non, nous avons des profils assez variés. Nous avons beaucoup
de professionnels qui ont dix ans d’expérience et qui sont donc déjà
insérés sur le marché du travail. On trouve également des profils moins
qualifiés, comme des électriciens. Je pense que cette diversification des
profils va s’accentuer. Nous faisons néanmoins un effort particulier
envers les jeunes qui ont davantage de mal à s’insérer dans le monde
professionnel.
Les offres d’emploi sont elles aussi assez diversifiées. Au Cameroun, par
exemple, elles proviennent principalement d’entreprises présentes dans
la distribution, l’alimentation, les boissons et l’énergie. Les grands
groupes internationaux représentent environ 70 % des offres, 25 %
proviennent des grands groupes nationaux et 5 % des PME. La plupart
de ces offres requièrent une certaine expérience et une expertise, mais
nous en avons aussi pour des postes moins qualifiés comme de la garde
d’enfants ou du gardiennage.
http://www.jeuneafrique.com/
LE « CRI DE DETRESSE » DES ETUDIANTS DE
L’UNIVERSITE VIRTUELLE DU SENEGAL
ERIC LAUER : « LES PME AFRICAINES UTILISENT TROP PEU LES
METHODES MODERNES DE RECRUTEMENT »

3. INTRODUCTION
Face à un environnement caractérisé
par une guerre de talents et à un
risque de pénurie de têtes/mains
d'œuvre, les entreprises doivent se
démarquer par une politique RH
attractive pour attirer les candidats
et fidéliser les collaborateurs. C’est
le positionnement des RH sur le
marché du travail appelé «
Marketing RH ».
Le marketing RH a bénéficié d’une
hausse d’attention ces dernières
années. La difficulté rencontrée pour
recruter à certains postes en est en
partie responsable. Mais c’est
l’arrivée du web, et surtout des
médias sociaux, qui a changé la
donne. La prise de parole n’a jamais
été aussi simple, les recherches
d’informations de la part des
candidats également. Cet équilibrage
de la relation recruteurs/candidats
et la plus grande transparence
(souhaitée ou non) sur la vie dans les
entreprises ont eu pour effet une
prise de conscience sur l’importance
de maîtriser le discours RH externe
mais aussi interne.
LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES
Petite définition du marketing RH
Le marketing RH est un concept récent qui s’approprie les bases et les techniques du marketing
et de la communication d'entreprise. Il vise à séduire vos futurs collaborateurs sur le marché de
l’emploi externe et à fidéliser les compétences de l’entreprise.
Le marketing RH vise à séduire vos futurs collaborateurs
Le chef d'entreprise et son équipe ont un nouveau rôle à jouer, celui de différencier l’entreprise
afin de la rendre plus attractive, et ce, en vue d’attirer les salariés nécessaires à la pérennité et au
développement de la société. C’est un investissement à long terme dans lequel la mission
recrutement est stratégique.
Séduire les Talents ! Mais Comment ?
Le recrutement des candidats doit prendre en considération au plus juste le principe «
Adéquation Entreprise/Profil » car c’est le garant de leur implication future. Une culture
d’entreprise forte et cohérente est alors un atout majeur pour l'image de l'entreprise vis-à-vis des
candidats potentiels. Mais avant tout, il faut connaître vos besoins et les besoins des candidats.
La première chose à faire est de segmenter les candidats (technique marketing) :
- par âge (Senior/Junior)
- par niveau d’études et d’expérience (Débutant/Expérimenté)
- avec vos propres critères ensuite.
Car les exigences des candidats sont hétérogènes.
Il vous faudra ensuite mettre en face de ces exigences des réponses adaptées (ciblage) basées sur
une culture d'entreprise (donc long à instaurer) :
- une politique salariale qui rémunère la performance individuelle et/ou collective
- un style de management qui encourage la performance via la reconnaissance, l’estime de soi, le
respect …etc.
- une organisation flexible et humaine où l’Homme sera l’Acteur et non l’objet
- une vision orientée client interne
- une politique sociale développée (handicap, écoute, suivi)
- une politique RH qui donne des possibilités d’évolution de carrières pour les juniors assoiffés
d’apprentissage et de reconnaissance rapide.
Le marketing RH vise à fidéliser les compétences de l’entreprise
On ne calcule jamais vraiment le coût complet d'un départ subi d'un salarié en termes de perte de
compétences. S'il est des salariés facilement remplaçables, il y a les autres ... dont le départ
entraîne une désorganisation importante.
La fidélisation des compétences internes de l’entreprise est donc l’un des objectifs majeurs que
doivent se donner les responsables d'entreprise.
Comment faire pour fidéliser les compétences de votre entreprise ?
Le capital de chaque entreprise est la somme des savoir-faire de ses salariés. Il faut le préserver,
le maintenir et le développer à travers une politique RH qui valorise le marché d’emploi interne
(la promotion) et accompagne les salariés par une politique de formation qui vise à combler les
écarts de compétences.
www.atourh.fr
3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

4. INTRODUCTION
Associer marketing et ressources
humaines peut paraître incongru. Les
ressources humaines ont une certaine
aura, un relatif sérieux, qui semble en
dissonance avec le domaine du
marketing.
Il est en effet encore à déplorer en
France une image parfois dévalorisée de
la fonction marketing dont le stéréotype
de l’employé s’approche plus du «
vendeur de tapis » que de l’expert en
communication. C’est gravement
méconnaître la rigueur dont les hommes
et les femmes doivent faire preuve dans
un service marketing. Les crises
économiques se succèdent et une partie
de la population active a des difficultés à
trouver du travail. L’individualisme
devient prédominant, il est d’autant plus
vital de créer de nouvelles solidarités,
au sein de l’entreprise.
I. Le plan marketing RH
Le marketing est un outil déterminant lorsqu’un marché est caractérisé par une raréfaction de ses ressources.
C’est ce qui arrive au marché des ressources humaines qualifiées. En ce sens, les entreprises qui disposent
d’un personnel compétent et fidèle, ont très clairement un avantage concurrentiel. Adopter le concept
novateur de « plan marketing RH » permet de mettre en place une stratégie d’entreprise à long terme.
• un concept novateur
Le temps où les entreprises se satisfaisaient d’employés peu qualifiés et peu motivés par leur travail est
révolu. Aujourd’hui la qualité des membres de l’organisation est essentielle car la diminution des structures
implique une plus grande polyvalence de ses membres. On entend parfois le vocable « cliemployés », qui
signifie que l’entreprise doit connaître ses employés comme ses clients, pour utiliser au mieux leurs
compétences et les fidéliser.
Les entreprises doivent quitter leurs positions défensives et passer à l’offensive. Elles ne doivent plus se
contenter d’attendre que des individus postulent spontanément, mais cibler le type d’employés dont elles ont
besoin et les inciter à candidater au sein de leur organisation. Cette démarche implique différenciation et
segmentation. Elles doivent connaître leur image en interne et à l’extérieur de l’entreprise. Un ancrage dans le
passé doit permettre de consolider son identité, affirmer ses valeurs pour mieux affronter l’avenir.
• un enjeu stratégique
A partir de cette démarche, de cette analyse interne, une entreprise peut se différencier de ses concurrentes,
au niveau de la gestion de ses ressources humaines. Les organisations ont en effet investi massivement dans
la recherche et développement, les technologies de l’information, et se sont aperçues que les aspects humains
devenaient prépondérants pour le maintien de leurs atouts stratégiques. La première étape va alors consister
à attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs.
II. Attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs
Définir une stratégie d’ « employer appeal » consiste à mettre en avant l’entreprise, à la rendre attractive
pour ses employés et également pour ceux susceptibles de la rejoindre.
• être attractif
Comme nous l’avons dit précédemment Il faut trouver des éléments objectifs qui vont constituer l’identité de
l’entreprise et la différencier par rapport aux autres acteurs sur le même marché : donner du sens à son
histoire, retrouver ses valeurs fondatrices et les rendre concrètes au quotidien. A partir de ce constat, une
dimension subjective peut être sous-jacente et signifier son positionnement, ce qu’elle souhaite être dans
l’idéal.
En général la notoriété de l’entreprise est fragile et relative. Il faut nécessairement la mesurer, la renforcer ou
la construire dans le cas de certaines PME. C’est en partie nécessaire car les employés sont souvent dans une
démarche de reconnaissance sociale, grâce en particulier à leur activité professionnelle. De plus cette
notoriété facilitera le recrutement de nouveaux collaborateurs, ainsi que leur fidélisation.
• le recrutement
Il faut donc connaître son « image employeur » pour la valoriser, en faire un point clef pour se différencier,
voire mettre en place des actions correctives, si elle était erronée. Le métier de l’entreprise ou ses métiers
doivent être distinctement définis, de manière à assurer une certaine clarté par rapport au positionnement
choisi. Cette mise en perspective permet de réfléchir quant aux besoins en ressources humaines de
l’entreprise et à anticiper l’avenir. Les objectifs de cette stratégie définis, il est nécessaire d’organiser une
veille systématique du positionnement marketing RH de ses concurrents, afin d’affiner son positionnement.
Vient ensuite le choix des canaux de recrutement qui nécessite de se poser les deux questions suivantes :
Le canal de recrutement correspond-il à la cible déterminée ?
Ce mode de recrutement est-il cohérent avec l’image-employeur ?
En fait tout dépend du niveau de sélectivité désiré, du profil de candidat recherché. Il est toujours nécessaire
de qualifier précisément la cible en amont et d’étudier les canaux de recrutement en aval. A l’issue de cette
étape, on peut affiner le processus de recrutement, mieux cibler sa communication et optimiser les coûts liés
au recrutement. Le coût dépend en effet de la communication mais aussi du traitement des candidatures. Plus
l’entreprise ciblera précisément le type de recrues qu’elle désire, moins elle aura de candidats à évaluer. Elle
optimisera par conséquence le processus de recrutement. Une segmentation réussie et un choix cohérent des
canaux de recrutement va permettre de réduire quantitativement le nombre de candidats et d’en augmenter
qualitativement la pertinence et le traitement. Personnaliser la relation avec le candidat est l’objectif
recherché dès cette étape.
• l’accueil et l’intégration
Les nouvelles recrues doivent ensuite être accueillies et intégrées au sein de l’entreprise. Accueillir c’est par
exemple prévoir une visite guidée des locaux, disposer d’un livret d’accueil pour les nouveaux employés.
Idéalement un séminaire d’intégration peut être envisagé lorsque l’entreprise recrute plusieurs personnes en
même temps et doit s’assurer que leur intégration est réussie.
Les premiers moins écoulés après un recrutement et une intégration soignés, entrent en ligne de compte
pour la fidélisation du « cliemployé ».
4 L’EMERGENCE ET LES ENJEUX DU MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

5. Ces problématiques sont sensibles
car nous évoluons dans un monde
complexe où le marché du travail est
une variable clef de l’insertion
sociale. Le service ressources
humaines est au cœur de
l’organisation et cristallise toutes les
attentes, en termes de performance,
motivation et pérennisation de
l’activité.
C’est dans cet état d’esprit que les
responsables des ressources
humaines vont devoir apprendre à
se servir de techniques issues du
marketing pour attirer leur futur
employé (le séduire), l’intégrer
(l’accueillir) et l’inciter à rester dans
l’entreprise (le fidéliser).
III. Fidéliser le collaborateur
Fidéliser ses employés, maintenir une relation durable, devient un des principaux enjeux du marketing des
ressources humaines. On rejoint encore une fois l’idée que fidéliser est plus pertinent que conquérir, comme
dans le domaine commercial, car moins aléatoire.
Disposer au sein de l’entreprise d’un personnel loyal et compétent est un avantage concurrentiel. Devoir
remplacer des salariés démotivés, qui auraient quitté l’entreprise, représente un coût en termes de
recrutement mais aussi d’intégration, comme nous venons de le voir. Pour ces raisons, il faut diminuer le
turnover, être conscient que les candidatures se raréfient dans de nombreux métiers, et développer un
management de fidélisation.
Fidéliser, c’est motiver ses employés, les impliquer au sein de l’entreprise et les aider à atteindre des objectifs
personnels de développement individuel. On perçoit une dimension émotionnelle dans la fidélisation, qui
peut constituer un facteur d’enrichissement pour l’organisation dans son ensemble.
Les sphères professionnelles et personnelles sont de plus en plus liées, et les conditions de travail ont un
impact direct sur l’équilibre de l’individu. Les salariés ne sont plus uniquement motivés par le niveau de
rémunération et les perspectives de carrière, mais beaucoup sont sensibles aux notions de sécurité, solidarité
et éthique, qui peuvent donner aux individus la confiance perdue en l’avenir. La relation est alors perçue
comme étant gagnant/gagnant.
Fidéliser ses collaborateurs, c’est leur donner des repères, la possibilité de choisir de s’impliquer en fonction
de perspectives court-termistes. Les employés ont souvent une relation ambivalente avec l’organisation : ils
souhaitent bénéficier de formations, être intégrés dans des projets innovants, mais n’ont pas nécessairement
le désir de faire carrière dans la même entreprise.
• gérer les carrières
L’entreprise doit accorder au salarié des perspectives d’évolution. Il ne s’agit pas forcément de carrières qui
permettent de monter hiérarchiquement, on constate de plus en plus de carrières dites « plates », lato sensu.
Cela signifie une évolution dans les métiers, grâce à la formation, en fonction des besoins de l’entreprise ou
des désirs du salarié.
Le modèle des ancres de carrière de Schein (1978) permet de comprendre les facteurs qui vont conditionner
les choix des individus dans la gestion de leur carrière. Au fur et à mesure que les individus progressent dans
l’organisation, ils développent ce que Schein appelle un « career self-concept » (concept de sa propre
carrière) qui résulte de l’interaction entre l’individu et son milieu de travail. Lorsqu’un salarié doit faire un
choix professionnel, il a recours à une ancre de carrière « dominante » qui constitue une affirmation de ce
qu’il estime comme étant « juste » professionnellement. Il existe actuellement 11 ancres de carrière
identifiées par la communauté des chercheurs en sciences de gestion. Les neuf premières ancres ont été
définies par Schein : gestion, compétence technique/fonctionnelle, sécurité, stabilité, créativité
entrepreneuriale, autonomie/indépendance, service/dévouement à une cause, défi, style de vie ; une ancre a
été définie par DeLong (1982) : l’identité et l’ancre d’internationalité, mise en évidence par Suutari et Taka
(2004).
Ces ancres de carrière peuvent être identifiées parmi le personnel de l’entreprise et permettre ainsi de
segmenter et fidéliser les employés. D’après Schein, une seule ancre de carrière guide et oriente l’individu
dans ses choix professionnels. Une ancre de carrière ne changerait pas dans le temps, et ne se manifesterait
explicitement que dans des expériences liées au travail. Cette position, qualifiée de « dominance
unidimensionnelle », est celle de Schein. Derr (1986), Feldman et Bolino (1996), Suutari et Taka (2004),
Yarnall (1998) remettent en cause cet artefact. Pour ces chercheurs le phénomène des ancres de carrière est
multidimensionnel : certaines ancres s’attirent mutuellement, d’autres se repoussent. Plusieurs modèles de
recherche sont en cours d’élaboration pour tenter de clarifier le sujet.
Des questionnaires existent, qui permettent de positionner les employés, en fonction de ces ancres de
carrière. Il peut être bénéfique pour l’entreprise de savoir où son personnel se situe, grâce à cette grille de
lecture, afin de cibler ses actions de fidélisation de manière opportune.
• encourager et récompenser
Fidéliser, c’est aussi reconnaître le travail de ses collaborateurs. Il est donc important de mentionner que les
encouragements et les récompenses ne constituent pas un moyen d’action puéril mais une dimension à
prendre en compte dans la gestion des ressources humaines. La reconnaissance ne doit pas être réservée à
une partie du personnel mais être accordée à tous les salariés. La question de la rémunération est parfois
présentée comme essentielle, mais beaucoup d’individus ne se sentent pas respectés dans leur travail et
manquent de reconnaissance. Or pour encourager chacun et récompenser les plus méritants, il faut connaître
les salariés, savoir ce qu’ils accomplissent au quotidien et les suivre régulièrement. Les initiatives doivent
être saluées et toutes les suggestions prises en considération.
En conclusion, le profit est incontestablement un des principaux objectifs de l’entreprise, mais l’intégration
sociale des individus est également nécessaire pour engendrer une certaine stabilité politique dans
l’organisation et l’optimisation des ressources. Le marketing RH devient ainsi un enjeu stratégique, pour les
entreprises et pour la société.
Appliquer les règles du marketing à la gestion des ressources humaines s’avère indispensable dans un
contexte d’intense compétitivité internationale, pour recruter les meilleurs éléments et les faire
évoluer au sein de l’entreprise. Le processus de planification des ressources humaines et le
développement du personnel doivent prendre en compte deux ensembles importants de besoins : ceux
de l’entreprise et ceux des employés.
www.creg.ca-versailles.fr

6. 5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE
L’AFFILIATION A UNE IPM INTER ENTREPRISE
ELECTION DELEGUE DU PERSONNEL
Certaines entreprises n’ont pas l’effectif requis pour créer des IPM d’entreprise,
mais il n’en reste pas moins que l’affiliation à une IPM déjà existante ou la
création d’une IPM inter entreprise est obligatoire.
A ce titre, l’article 15 de la loi 75-50 du 3 avril 1975 précise que « l'autorité
compétente peut aussi prescrire le regroupement des entreprises à faibles
effectifs de salariés au sein d'une institution de prévoyance sociale
interentreprises, ou l'adhésion de ces entreprises à une institution de
prévoyance sociale déjà autorisée.
Ainsi donc, s’il s’agit d’une IPM inter entreprise, les formalités de la création
sont les mêmes (voire pages précédentes).
Pour ce qui concerne l’affiliation, de certains travailleurs à une IPM déjà
existante, l’employeur qui rencontre des difficultés pour affilier ses travailleurs
à une IPM inter entreprise peut saisir l’autorité compétente afin qu’il lui trouve
une IPM d’accueil.
Une fois saisie du dossier, l’autorité se chargera de localiser une IPM inter
entreprise appropriée en lui adressant une note afin d’intégrer les travailleurs
de l’employeur demandeur (article 15 loi 75-50).
BONNE SEMAINE
CABINET MGRH
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6 INFORMATIONS UTILES
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