LECLERCQ Guillaume MARAMBIO Valeria PELISSIER David - L’optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France

L’op
au s
Par :
LECL
MARA
PELIS
MBA en
MGR
ptimis
sein de
LERCQ G
RAMBIO
SSIER D
n :
RH 2013-2
sation
e Peps
Guillaum
Valeria
David
2014
n des p
siCo F
me
proces
France
ssus de
e
e recrutemeent

2
Sommaire
INTRODUCTION ...............................................................................................................................................................3
PLAN .......................................................................................................................................................................................7
PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT .......................................................................................8
Histoire du recrutement .................................................................................................................................................8
L’importance du recrutement ................................................................................................................................... 10
La stratégie de recrutement ....................................................................................................................................... 11
Les indicateurs du recrutement ................................................................................................................................ 11
Comment obtenir un bon retour sur investissement de l’activité de recrutement ? ................................ 12
Le processus de recrutement ..................................................................................................................................... 14
1ere étape : Préparation du recrutement ................................................................................................................ 15
2eme étape : Recherche des candidatures ............................................................................................................ 15
Les best practices pour la recherche des candidats ....................................................................................... 15
3eme étape : Sélection des candidats ..................................................................................................................... 17
Les outils de recrutement ...................................................................................................................................... 17
4eme étape : Accueil et intégration ........................................................................................................................ 21
Ce qui fait la différence dans un recrutement ..................................................................................................... 21
Le recrutement en France et aux Etats-Unis ........................................................................................................ 22
PARTIE II – LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE ..................................................................... 27
Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France ............................................................................... 27
Exécution des Entretiens ............................................................................................................................................ 30
Interviews RH ............................................................................................................................................................... 31
Analyse des Entretiens ............................................................................................................................................... 32
Analyse des interviews et Guides RH ................................................................................................................... 46
Le Guide d’Intégration RH ....................................................................................................................................... 47
Le Guide d’Initiation aux Entretiens Destiné aux Managers ......................................................................... 47
Les Outils de Personnalité ......................................................................................................................................... 48
Le Questionnaire aux Managers de PepsiCo ....................................................................................................... 50
Analyse des Réponses des Managers ..................................................................................................................... 60
PARTIE III – RECOMMANDATIONS – GUIDES D’INTEGRATION RH .............................................. 62
Guide d’intégration destiné aux nouveaux arrivants RH, en charge du recrutement .................................. 62
CONCLUSION ................................................................................................................................................................. 90
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................................... 91

3
INTRODUCTION
On définit l'avantage concurrentiel comme la supériorité acquise par une entreprise lorsqu'elle
peut fournir un produit ou un service équivalent à celui de ses concurrents, mais à un moindre
coût, ou peut facturer un prix élevé en offrant une valeur supérieure. L'avantage concurrentiel
est directement lié à l’identification des compétences de l’entreprise, donc des compétences
de ses salariés.
Une entreprise qui met en œuvre un processus de recrutement efficace est plus susceptible
d'acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, d'améliorer la performance, et de réaliser
des économies. Cela n'est possible que par le recrutement de candidats de qualité.
La façon dont les candidats sont recrutés par une entreprise a considérablement changé au
cours des années, elle est plus complexe et évolue rapidement. Aujourd’hui, les
professionnels des ressources humaines travaillent sur un processus de recrutement plus
efficace qui aide à embaucher la bonne personne pour le bon emploi et offre un bon retour sur
investissement (ROI). Attirer, embaucher et retenir des employés talentueux sont des
éléments déterminants pour la croissance et l'avantage concurrentiel d’une entreprise.
Un processus de recrutement est réussi quand les nouveaux employés sont rentables. Le
processus est composé de 4 étapes comportant des actions précises qui permettront de trouver
le meilleur candidat pour le poste à pourvoir. Suivre les étapes aide à éviter des erreurs et
permet de gagner du temps.
Recruter des candidats sur la base de l'intuition ou avec peu d’information a des conséquences
financières élevées et oblige parfois l’entreprise à garder en poste des personnes inefficaces et
non qualifiées. Ce type de recrutement affecte la rentabilité de l'entreprise de façon
significative, augmente la rotation, rend difficile la réalisation des objectifs stratégiques et
donne une mauvaise image de l’employeur en tant que recruteur.
Nous avons choisi d’étudier le processus de recrutement chez PepsiCo France, 3ème
au
palmarès du « Great Place To Work ». Etant un grand groupe de l’agroalimentaire avec une
politique RH anglo-saxonne très poussée et tournée vers le bien-être, il nous a paru intéressant
de nous tourner sur le recrutement à l’anglo-saxonne de PepsiCo afin de pouvoir le comparer
à une entreprise « classique » franco-française et de voir comment on peut optimiser les
processus.
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises réfléchissent à la possibilité d’externaliser le
recrutement. Qu’en est-il de PepsiCo France, l’externalisation est-elle un choix pertinent pour
eux ? Le département recrutement doit-il s’occuper à 100% du processus ou n’être qu’un
support au recrutement pour les managers ? Le processus de recrutement chez PepsiCo est-il
perfectible ?
L’Evolution de “L’Empire PEPSICO ”
L’histoire de Pepsi-Cola se caractérise par ses succès dus au goût unique du produit et à
l’innovation constante de son marketing et de sa publicité.
Tout a commencé en 1896, lorsque le pharmacien Caleb Bradham, de Caroline du Nord aux
Etats-Unis, a créé un mélange spécial de soda à base de sirop, qu’il a appelé « Brad’s Drink »,

4
une combinaison d’eau gazéifiée, de sucre, de vanille, d’huiles rares et de noix de cola. La
boisson est rebaptisée « Pepsi-Cola » le 28 Août 1898, nom dans lequel « Pepsi » signifie que
cette boisson soulage les ulcères à l’estomac et la dyspepsie. Quant à « Cola », le mot vient
d’une noix africaine appelée kola, ingrédient essentiel de la formule. La popularité instantanée
de cette nouvelle boisson incite Bradham à enregistrer la marque Pepsi-Cola aux Etats-Unis
en 1903. Cependant, en 1923, Bradham fait faillite, en raison de la fluctuation des cours du
sucre.
Suite à cette faillite, Roy Megargel achète pour 35,000 dollars tous les biens et les créances de
la Société de Bradham et forme Pepsi-Cola. En 1931, au milieu de la Grande Dépression, la
nouvelle société fait de nouveau faillite après avoir subi des pertes continues pendant
plusieurs années.
Entre 1922 et 1933, Coca-Cola a eu l'occasion d'acheter Pepsi-Cola à 3 reprises, mais ne l’a
jamais fait. Au final, la société a été reprise par Charles Guth, le président de Loft Inc., qui
avait une confiserie équipée de distributeurs de boissons automatiques. Guth voulait
remplacer Coca-Cola en tant que fournisseur après s'être vu refuser une réduction sur le
concentré de cette boisson. Il a donc reformulé la recette de Pepsi-Cola pour qu’elle
ressemble plus à celle du Coca-Cola.
1934 est une année marquante pour Pepsi-Cola : en effet, pour générer encore plus de ventes,
la société commercialise le format de 12 onces pour cinq cents (le même prix que 6 onces
chez les colas concurrents), avec la campagne "Deux fois plus pour 5 cents!".
Walter S. Mack, Jr., V.P. de Phoenix Securities Corporation est élu président de Pepsi-Cola
Company en 1938. Il considère la publicité comme une stratégie clé pour les producteurs de
boissons gazeuses, et transforme Pepsi en une entreprise au marketing moderne, notamment
grâce à un message publicitaire musical qui devient très populaire : "Pepsi-Cola, ça fait du
bien!".
Durant la Seconde Guerre mondiale, Pepsi-Cola participe à l’effort de guerre en soutenant le
moral des troupes et change les couleurs de sa bouteille pour : rouge, blanc et bleu. De 1942 à
1947, en raison du rationnement du sucre, la production est limitée, mais les premiers tests de
goût confirment la qualité supérieure du produit. Pendant ce temps, au Canada, Coca-Cola
livre une bataille juridique avec son concurrent pour contrefaçon, bataille qui se termine par la
victoire de Pepsi-Cola en 1942. L’innovation la plus importante de l’après-guerre reste la
caissette de six bouteilles, accompagnée d’une réduction du format de 12 à 10 onces.
En 1950, le conseil d’administration décide de nommer un nouveau président de Pepsi-Cola :
Alfred Steele, un ancien vice-président de Coca-Cola marié à l'actrice Joan Crawford. Steele
introduit une bouteille plus élégante « en spirale », crée un département de marketing et
présente Pepsi comme une boisson rafraîchissante, légère et faible en calories avec la
campagne : "l’art de rester en bonne forme". Joan Crawford devient l’image de Pepsi :
campagnes de publicité, émissions spéciales de télévision, concours de beauté, et elle
introduit même Pepsi-Cola dans ses films. En 1959, il y a plus de 200 embouteilleurs de la
boisson et les profits triplent. Pepsi-Cola devient un véritable défi pour Coca-Cola.
Au début des années 60, la télévision est le support publicitaire préféré de Pepsi-Cola. La
boisson est maintenant établie dans les usines, les salles de cinéma et les cafétérias, grâce aux
distributeurs automatiques qui sont devenus très populaires au cours de cette décennie. Les
messages publicitaires s’adressent à la jeune génération. "Maintenant... qui pense jeune pense

5
Pepsi!", "Allez-y avec entrain!" et "C’est la génération Pepsi!". Pendant ce temps, Pepsi-Cola
introduit de nouveaux produits sur le marché, tels que Mountain Dew et, en 1965, Diet Pepsi.
Pendant cette période l’emballage des bouteilles évolue avec l’apparition de la canette et de la
bouteille avec bouchon à vis.
Un nouveau logo aux couleurs rouge, blanc et bleu devient l’image identitaire de Pepsi dans
le monde entier en 1963. Deux ans plus tard, la compagnie fusionne avec Frito-Lay et adopte
une nouvelle raison sociale, PepsiCo Inc.
Dans les années 70, "Pepsi dit oui, quand tu profites de la vie!" met l’accent sur les relations
humaines. Les campagnes "C’est dans la tête qu’on est beau!" et "Pepsi ... ça commence bien
la journée!" montre l’esprit de cette époque.
En 1974-1975, le Défi Pepsi donne une nouvelle impulsion à la compagnie en confirmant que
plus de la moitié des consommateurs soumis aux tests en aveugle préfèrent Pepsi-Cola même
s’ils ont l’habitude d’acheter Coca-Cola. La campagne "Oui, maintenant c’est Pepsi!" est
fondée sur cette préférence.
Dans les années 80, la campagne publicitaire révolutionnaire est celle de Michael Jackson
avec la chanson "Thriller" qui répond aux attentes de la nouvelle génération Pepsi. Après cela,
d’autres acteurs et chanteurs très connus sont intégrés dans les campagnes publicitaires du
produit.
En 1998, Pepsi fête son 100e
anniversaire.
Avec une présence dans plus de 200 pays et un chiffre d’affaires dépassant les 60 milliards de
dollars en 2010, PepsiCo est aujourd’hui le 2ème groupe agroalimentaire mondial. Le groupe
poursuit son développement sur ses 4 secteurs d’activités phares :
 Les Soft Drinks
 Les Jus de Fruits
 Les Chips et Biscuits Apéritifs
 Les Céréales
Depuis quelques années, le groupe PepsiCo a la volonté de se tourner vers des produits
«sains».
PEPSICO France actuellement
Créée en 1993, la filiale française est une entreprise jeune et dynamique avec un esprit de
start-up. Aujourd’hui elle emploie près de 600 collaborateurs et son chiffre d’affaires a été
multiplié par 85 depuis sa création.
PepsiCo France en quelques chiffres :
 Chiffre d’affaires 2011 : 850 M€
 587 collaborateurs
 No
3 du palmarès Great Place to Work 2014 dans la catégorie plus de 500 salariés
 34 ans de moyenne d’âge
 46% d’hommes et 54% de femmes

6
 3 circuits de distribution : GMS (Grandes et Moyennes surfaces), le Hors Domicile et
l’Export
 Statut juridique : SNC
Mission : Faire de PepsiCo le 1er fabricant de produits alimentaires spécialisé dans les
boissons gazeuses, les jus de fruits, les biscuits salés et les céréales. L’objectif est d'assurer
une valorisation saine de l'avoir de ses actionnaires tout en offrant de solides perspectives de
croissance et d'enrichissement à ses collaborateurs, à ses partenaires commerciaux et aux
communautés au sein desquelles l’entreprise exerce ses activités.
Vision : Donner un sens à la performance. Faire de PepsiCo France une entreprise
véritablement durable. Ce souhait s’intègre dans la vision stratégique du groupe «Performance
with Purpose» (Performance Responsable). PepsiCo Inc. est particulièrement attentif à la
protection de l’environnement et des richesses naturelles de la planète. Le groupe investit
activement en recherche et développement pour créer de meilleurs produits, bâtir une société
et des communautés plus solides et accompagne ses collaborateurs dans leur développement.
Les investisseurs de PepsiCo Inc. ont ainsi la garantie de soutenir une entreprise qui agit de
manière durable.
Valeurs : L’honnêteté, la sincérité, l’équité et l’intégrité.
Source : www.pepsico.fr

7
PLAN
Nous avons structuré notre mémoire en trois parties:
Dans la première partie, nous présentons le cadre général du recrutement pour permettre de
comprendre les bases, la création et l’histoire de cette activité clé pour l’entreprise. Puis, nous
abordons le processus du recrutement en détail et expliquons les différentes étapes, ce qui
nous amène à mieux comprendre ce qu’est un processus de recrutement réussi. Enfin, parce
que PepsiCo est une entreprise américaine, mais que notre analyse porte sur sa filiale
française, nous faisons état des différences entre la culture du recrutement à l’américaine et la
culture du recrutement à la française.
La deuxième partie est consacrée au recrutement chez PepsiCo. Nous avons analysé la
situation actuelle de leur processus de recrutement, en conduisant des entretiens avec des
membres de l’équipe des ressources humaines et à l’aide de questionnaires envoyés aux
managers opérationnels, pour mieux comprendre la problématique de notre sujet. L’analyse
de ces éléments sous forme de graphiques permet d’identifier les axes d’amélioration et de
faire des recommandations.
La dernière partie est consacrée à ces recommandations et préconisations pour optimiser les
processus de recrutement de PepsiCo France et comporte deux guides, l’un destiné aux
nouveaux membres de l’équipe RH et l’autre destiné à aider les managers opérationnels à
réaliser des entretiens d’embauche plus efficaces.

8
PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT
Histoire du recrutement
Dans un premier temps, il est important de comprendre l’évolution du recrutement de ses
origines à nos jours. Nous pouvons déterminer trois périodes marquantes dans l’histoire,
l’avant révolution industrielle, l’après révolution industrielle et les évolutions à partir de 1960.
Avant la révolution industrielle, c’est à dire pour la France entre 1830 et 1870, le recrutement
n’avait pas d’existence réelle faute de contexte social, économique et politique pouvant
donner naissance à un marché du travail.
Jusqu’au 19ème
siècle, avant la révolution industrielle en France, les techniques de recrutement
étaient primitives et le seul véritable recruteur était l’armée.
La révolution industrielle a entraîné de nombreux changements: création de nouveaux métiers
et naissance d’un véritable marché du travail. Ces changements ont fait que les organisations
ont commencé à s’interroger sur le recrutement. La révolution industrielle a conduit à une
percée dans la mobilité de la main-d'œuvre, qui était maintenant en mesure d'offrir ses
services à des entreprises concurrentes, contrairement au passé où les limites géographiques
étaient plus importantes et la main d’œuvre restait attachée à son employeur local. Ainsi, les
entreprises ont commencé à développer des techniques pour attirer la main-d'œuvre
nécessaire.
La contribution de Taylor (1880)1
à cette révolution industrielle a été très importante. Avec
lui, les bases d'un processus de recrutement ont été jetées. Plus particulièrement, ses écrits sur
la répartition des tâches clairement définies ont aidé à la création de la fiche de description de
poste, à l’aide de laquelle les usines ont commencé à rédiger leurs annonces pour des postes
disponibles. Le recrutement était arbitraire et le remplacement d’un salarié se faisait
facilement.
Ce n'est que grâce à la contribution de l'École des relations humaines de Mayo (1927)2
,
qu’une avance commence à prendre forme. En fait, le travail des membres de cette école a
conduit à une critique du taylorisme et à une plus grande considération des salariés. Pour
Mayo, les employés n'étaient pas des «machines», mais des humains avec des motivations et
des compétences réelles. A la lumière de cette réflexion sur la motivation, Mayo et ses
condisciples se sont aperçus que le recrutement est un processus complexe, qui est censé faire
le lien entre un profil de poste et les capacités et les besoins d'un candidat. C'était la première
phase d’un processus qui a conduit le recrutement à devenir une partie reconnue de la
stratégie de l'entreprise.
Depuis les années 60, le recrutement et les ressources humaines ont pris une importance
considérable dans les organisations. C’est à partir de cette période que le marché du travail a
vraiment commencé à exister pour faire face à la multiplication des métiers, à l’évolution et la
complexification des entreprises. Plusieurs facteurs ont contribué à structurer le marché du
recrutement : on peut citer la création d'organismes institutionnels, qu'ils soient publics ou
privés, qui ont privilégié la relation entre les demandeurs d'emploi et les recruteurs. C'est
aussi le moment où de nouveaux moyens venus des États-Unis (comme les chasseurs de tête

1
PLANE, Théorie des organisations, DUNOD, 4ème Edition, 2013, Pages 10-13
2
PLANE, Théorie des organisations, DUNOD, 4ème Edition, 2013, Pages 28-33

9
et le recrutement par cabinet de conseil) ont émergé. Les entreprises avaient maintenant accès
à des prestataires externes pour faciliter la réponse à leurs besoins.
L'évolution de la technologie continue, le besoin d’améliorer les processus et de répondre aux
urgences ont forcé le développement de nouveaux outils.
Dans les années 80 et 90, les tests sont devenus une part importante du processus de
recrutement. A la fin des années 90, grâce à l'informatique, les entreprises ont bénéficié
d’outils qui permettaient de rechercher des candidats plus facilement.
Finalement, au cours des dernières années, le développement d’internet et des médias ont fait
entrer le recrutement dans une ère nouvelle. Internet, notamment, est de plus en plus utilisé.
Mais, qu’est-ce que le recrutement aujourd’hui ? Quelle définition donner à ce mot au début
du XXIème siècle ?
D’après l’analyse de plusieurs auteurs, nous pouvons définir le recrutement comme
l’ensemble des actions mises en œuvre pour identifier et trouver (à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’entreprise) le candidat le plus qualifié pour occuper un poste vacant, d’une manière
rapide et rentable.3
Le service recrutement a une mission fondamentale, qui est de mettre à la disposition de
l’organisation les ressources humaines adaptées en termes de compétences et de qualifications
pour répondre aux besoins créés, par exemple, par le départ d’un salarié, une mutation ou un
besoin supplémentaire au sein d’un service. En outre, le service recrutement doit veiller à
sélectionner des candidats alignés sur les valeurs, la mission et la stratégie de l’organisation.
Le service recrutement est également chargé d'établir les critères de sélection basés sur les
exigences de l’organisation. La première étape est de lier le recrutement à la stratégie de
l'entreprise afin de définir le type de candidats qu’elle veut attirer. Cela permettra de définir le
type de sources de recrutement à utiliser. Il existe diverses sources : internes, telles que
l'intranet ou le tableau d’affichage communiquant les informations générales aux employés; et
externe, telles que les sites web spécialisés, les universités, les organismes d’état, les
associations et les « clubs de recruteurs » qui échangent des candidats entre entreprises
concurrentes. Les annonces dans la presse papier sont en perte de vitesse. Une autre source de
recrutement à mettre en évidence, et qui est de plus en plus importante pour les entreprises est
"la cooptation". Une personne cooptée est en général très bien acceptée au sein de
l’entreprise, parce qu’elle est recommandée par un membre du personnel qui la connait depuis
un certain temps et on peut avoir la certitude que cette personne répondra aux exigences
nécessaires.
Il est important de parler avec les managers pour mieux comprendre le type de profil qui
convient et trouver la bonne personne pour le poste, mais aussi la mieux adaptée aux
collègues avec lesquelles elle travaillera. Après avoir rédigé la description du poste et l’avoir
fait approuver par les départements concernés, il faut la publier dans les médias internes ou
externes qui ont été choisis. Parallèlement, pour gagner du temps, il est conseillé de consulter
les bases de données de candidatures qu’utilise l’entreprise, car généralement le recrutement

3
PERETTI, Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert, 6ème Edition, Pages 211-212

10
n'est pas un processus planifié, mais dans la plupart des cas, une action répondant à une
urgence.
Le recrutement est la pratique de GRH la plus visible et la plus médiatique à l’extérieur de
l’entreprise, c’est un indicateur qui permet de juger de sa santé. Le recrutement est soumis
aux effets du marché du travail.
L’importance du recrutement
Selon Lethielleux (2014)4
, l’importance du recrutement vient de divers facteurs :
- le coût lié au recrutement. Ce dernier doit comporter des indicateurs qui permettent de
connaître les coûts liés à la préparation et à la recherche de talents, et cette information
doit être établie poste par poste.
- la stabilité de la main d’œuvre. Actuellement, le marché du travail n’offre plus aux
salariés un travail à vie. Comme les salariés doivent changer d’entreprise plusieurs fois
dans leur parcours professionnel, cette mobilité a un coût que les ressources humaines
absorbent et tentent de prévoir.
- la qualification exigée par le service de RH. Le niveau de qualification et d’éducation des
salariés augmente mais cela entraine une hausse des coûts salariaux.
- la présence syndicale. Cette présence garantit aux salariés une bonne application du droit
et la qualité des conditions de travail. Les partenaires sociaux créent des conventions
collectives qui aident à améliorer les conditions du contrat du travail et peuvent aussi
influencer l’aspect quantitatif du recrutement.
- les évolutions technologiques. Elles modifient les besoins des entreprises en matière de
recrutement, mais aussi remplacent les salariés pour réduire les coûts.
- la législation du travail. En France, elle tente de protéger les salariés. Il est important pour
le service de RH et pour le recruteur de connaître la loi.
- la conjoncture économique. En cas de problèmes économiques, les candidats postulent à
des fonctions pour lesquelles ils sont surqualifiés. Le recruteur doit impérativement veiller
à l’adéquation entre les exigences du poste et les qualifications et compétences des
candidats.
Comment recruter des candidats qui « savent faire », qui sauront mettre en action leurs
capacités pour atteindre leurs objectifs selon les exigences de l’entreprise ?
Selon Peretti, Helfer et Orsoni (2013)5
, la qualité du recrutement est le résultat de la
compatibilité entre les candidats et les besoins actuels et futurs de l’entreprise. Le recrutement
est une évaluation des compétences humaines dans le respect des normes éthiques. La réussite
du recrutement est basée sur une définition et une description réalistes du poste à pourvoir,
l’identification du profil, la recherche productive du candidat qualifié et une bonne intégration
dans l’entreprise.

4
LETHIELLEUX, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, Gualino, 8e
Edition, Pages 65-66
5
PERETTI, HELFER et OSRONI, Gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e
Edition, Page 62

11
La stratégie de recrutement
Définir une stratégie consiste à comprendre les décisions et les actions qui, mises en œuvre,
permettront de trouver les personnes compétentes pour les postes disponibles. Cette stratégie
est généralement liée à la stratégie générale de l’entreprise et du service des ressources
humaines.
Pourquoi définir une politique de recrutement ?
Tout d'abord, si nous considérons que les ressources humaines sont essentielles pour le
développement de l'entreprise et sont génératrices de performance, l'acquisition de ces
ressources représente aussi un défi majeur pour l'entreprise.
Dans la plupart des cas, les entreprises ont du mal à recruter. Mais ce n'est pas toujours l'acte
de recrutement lui-même qui est concerné, mais ce qui se passe en amont et en aval. Par
conséquent, le processus doit être analysé et revu dans le cadre de la politique générale de
l’entreprise.
Enfin, la recherche de candidats nécessite l’intégration de connaissances, du développement
de méthodes de recherche globale, d’une stratégie de marketing pour attirer les candidats, et
de méthodes sophistiquées pour le processus d'évaluation. L’obligation d’agir amène
l'entreprise à s'interroger sur ce processus actuel. L’activité de recrutement ne peut pas être
réalisée au jour le jour et de façon isolée, mais nécessite une approche globale. Le
recrutement représente un investissement financier important pour l'entreprise, ce qui l’oblige
à réfléchir à la fiabilité de ses processus et au retour sur investissement.
Les indicateurs du recrutement
Recruter c’est investir. Mais quand ça se passe mal, cela représente un coût.
Dans une étude faite sur 100 entreprises par Alain Gavand en 20116
, ce dernier montre qu’un
recruteur sur deux n’est pas en mesure d'évaluer le coût du recrutement, qu’un sur trois ne
peut pas évaluer le temps passé et trois sur quatre n’ont aucun indicateur.
Sans mesure, il est impossible de juger l'efficacité d'un processus de recrutement.
Quand une entreprise recrute, elle doit prendre en compte deux types de coûts: les coûts
visibles, et les coûts cachés. Parmi les coûts visibles, on compte : la publicité pour attirer les
candidats, les frais des agences de recrutement, les équipes internes qui sont spécifiquement
dédiées au recrutement, la formation, les coûts liés à la marque employeur, la conception de
sites web, les relations avec les universités, et les frais des chasseurs de têtes. Les coûts
cachés comprennent: l’absence de transfert de compétences, la fuite des cerveaux, la gestion
du temps, l'esprit et le moral de l’équipe, et le salaire des équipes qui se sont investies dans le
processus (services de la paie et des ressources humaines).

6
GAVAND, Le recrutement, Eyrolles, 1er
Edition, Page 28

12
Comment obtenir un bon retour sur investissement de l’activité de recrutement ?
Le service recrutement d'une entreprise et son efficacité jouent un rôle majeur dans la
stratégie, car le recrutement est l'un des principaux investissements, et obtenir un retour sur
investissement est crucial. Il importe donc de comprendre et évaluer des éléments constitutifs
du recrutement et d’analyser les coûts et les risques d'un projet (par exemple, la technologie
utilisée pour embaucher une personne ou l’évolution du processus de recrutement). L’activité
de recrutement devient ainsi pour les professionnels des RH une mission essentielle à leur
fonction.
Le retour sur investissement, est directement lié à des actions concrètes:
 Réalisation d’une analyse organisationnelle et financière.
 Évaluation de ce que l'entreprise accomplit et le rôle joué par les nouvelles recrues
dans l'augmentation de la productivité de l'organisation.
 Utilisation de logiciels spécialisés pour quantifier les résultats du recrutement.
 Analyse objective de compétences et de qualités personnelles des nouveaux recrutés.
 Formation de toutes les personnes impliquées dans le recrutement.
 Intégration du recrutement dans une logique de rétention des talents comprenant
notamment l'induction, la formation, la gestion et la gestion de la performance.
Ces actions ont plusieurs effets:
 Identifier les talents.
 Réduire le risque à l'embauche.
 Réduire les coûts de recrutement et de développement;
 Faire avancer le changement dans l’entreprise.
Un processus de recrutement efficace, utilisant des outils standardisés et alignés sur la base
des exigences du poste et des compétences nécessaires, permet de fournir des données
précises sur : les habitudes de travail, les compétences, les caractéristiques personnelles et
l'expérience des candidats. Cela garantit un bon retour sur investissement et un engagement
personnel de la part des nouveaux salariés. A l’inverse, si des personnes inefficaces sont
recrutées, les coûts sont multiples : faible retour sur investissement, coût de l'induction, coût
de la formation, faible production et désengagement. L’évaluation de l'efficacité du
recrutement donne des informations précieuses et pertinentes, telles que : les nombres de
postes pourvus, les commentaires des managers opérationnels et le pourcentage de candidats
embauchés avec succès à la fin du processus de recrutement.
Calculer le retour sur investissement révèle le coût réel de la fonction de recrutement, c’est un
outil qui facilite la prise de décision et l’évaluation de la rentabilité du service recrutement. Le
coût par embauche est un indicateur précieux qui prouve la valeur du service de recrutement
et permet l'amélioration de son efficacité opérationnelle. Il existe deux méthodes pour calculer
les coûts de recrutement : le modèle EMA « Employment Management Association »
7
(développé par Cluff en 1983), et le rapport de l'efficacité des ressources humaines de
l’Institute de Saratoga.8

7
https://www.linkedin.com/company/employee-services-management-association
8
FITZ-ENZ, The ROI of Human Capital, Amacon, 2ème Edition, Pages 86 - 96

13
Selon Cluff, une bonne évaluation des coûts doit inclure les coûts internes, externes et directs.
Le modèle de l'EMA prend en compte :
 coûts internes : salaires et bénéfices des recruteurs.
 coûts externes : salaires et bénéfices des recruteurs externes.
 coûts de la visite d'entreprise : frais de déplacement, de repas et de logement des
candidats.
 frais directs : annonces, salons de l'emploi, agences de recrutement et frais de
recherche de cadres, d'orientation des employés, de récompenses en espèces et de
recrutement dans les écoles ou universités ; et
 informations supplémentaires : salaire moyen annuel des nouvelles recrues, charge de
travail des recruteurs, nombre d'entretiens contre nombre de recrutements, taux
d'acceptation, temps passé à pourvoir un poste, temps de préparation du recrutement,
et enfin, rotation du personnel.
La méthode Saratoga est moins spécifique dans la mesure où elle ne calcule pas exactement le
coût des recruteurs externes ni le coût administratif, mais en fait une estimation (10% du coût
général du recrutement).
Certains outils de calcul sont utilisés dans la méthode Saratoga pour analyser l'efficacité du
recrutement :
 le coût par embauche = coût total de recrutement divisé par le nombre de postes
pourvus. Le coût par embauche est défini par le coût induit par la recherche et la
sélection du bon candidat, le coût lié à l’acceptation de l’offre par le bon candidat et
les coûts engagés lorsque le candidat refuse l'offre.
 le temps passé à trouver le candidat = le nombre de jours entre l'ouverture de la
nouvelle demande d'emploi et l’acceptation de l'offre.
Ces outils présentent un inconvénient majeur : ils se concentrent uniquement sur le coût initial
de recrutement. Ils ne prennent pas en compte les coûts à long terme comme la productivité
du candidat, ce qui obligera le recruteur à conduire une évaluation après 3 mois.
Aujourd'hui, de nombreux indicateurs importants sont utilisés en plus de la mesure standard.
Parmi eux : la source de recrutement, l'orientation et la satisfaction du candidat.
Beaucoup d'entreprises pensent que cette recherche est une perte de temps, donc les métriques
les plus populaires restent le coût par embauche, la durée allouée et le taux de rétention. Ces
éléments quantitatifs ne donnent aucune information sur la qualité du recrutement, mais
peuvent être complété par des questionnaires de satisfaction auprès de managers. Faire cette
démarche, est également important pour identifier et comprendre des coûts souvent négligés
par l’administration du service de recrutement : ceux liés à la productivité défaillante d’un
nouveau salarié.

14
Le processus de recrutement
Recruter quelqu’un est facile, mais recruter la meilleure personne pour le poste n’est pas
toujours si simple, et c’est pour cette raison qu’il est important d’avoir un processus détaillé et
planifié. Le recrutement trouve toujours son origine dans la détection d’un besoin et finit par
l’accueil et l’intégration du nouveau salarié.
Le tableau suivant montre les différentes étapes concernant le processus de manière
synthétique.
Étapes du processus du
recrutement
Objectifs
Étape 1 : Préparation du
recrutement
Expression de la demande
Définir le besoin de
l’entreprise
Analyse de la demande
Analyser l’opportunité du
recrutement d’un nouveau
salarié
Définition du poste et du
profil
Définir la fonction et
l’ensemble des qualités
nécessaires pour l’occuper
correctement
Étape 2 : Recherche des
candidatures
Prospection interne
Mener une campagne de
recrutement en interne en
direction de la cible choisie
Choix de la méthode de
recherche
Choisir entre la réalisation du
recrutement en interne
(service RH) ou en externe
(cabinet de recrutement,
chasseur de têtes)
Recherche des
candidatures externes
Mener une campagne de
recrutement en externe en
direction de la cible
Étape 3 : Sélection des
candidats
Premier tri
Réaliser une première
sélection à partir de CVs et
lettres de motivation
Entretiens
Réaliser une nouvelle
sélection après entretiens
Tests éventuels
Réaliser une nouvelle
sélection après d’éventuels
tests
Étape 4 : Accueil et intégration
Décision
Choisir un candidat parmi
ceux retenus à l’issue de la
sélection
Proposition
Fixer les conditions
d’embauche du candidat
Accueil
Préparer l’arrivée du nouvel
embauché dans l’entreprise
Intégration
Faciliter l’insertion du recruté
dans l’entreprise et dans ses
nouvelles fonctions
Source : Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 39

15
1ere étape : Préparation du recrutement
L’expression de la demande est la première étape du processus de recrutement. L’origine de
la demande peut être un remplacement suite au départ d’un salarié, une mutation ou bien un
besoin supplémentaire.
Il faut ensuite définir clairement les compétences recherchées, celles que requiert le poste à
pourvoir, et par rapport auxquelles les candidats seront évalués. Pour cela il faut répondre à la
question : les compétences pour faire, réaliser quoi exactement ? C’est une étape clé pour la
réussite du recrutement : la description du poste est très importante, elle doit définir les tâches
à accomplir, les savoir-faire, le savoir-être, et les aspects critiques du poste.
Une description de poste comprend :
 La mission confiée, les objectifs, les finalités et le niveau hiérarchique.
 Les compétences nécessaires pour satisfaire aux exigences du poste.
 Le profil du candidat, définissant le niveau d’expérience, de formation et le savoir-
faire du candidat.
Après avoir défini le poste, il faut faire un questionnaire centré sur les actions et les
comportements clés pour les exigences du poste. Chaque question doit correspondre à la
description d’une situation, avec des exemples concrets. Ces questions seront après utilisées
pour sélectionner le candidat avec l’entretien d’embauche.
2eme étape : Recherche des candidatures
Quand le recruteur a toutes les informations sur le poste et connaît les attentes du manager
opérationnel, il va rechercher les candidats qui correspondent au profil cherché par différentes
approches :
Candidatures internes : ce choix permet de fidéliser les salariés et de conserver les valeurs de
l’entreprise, mais il écarte la possibilité d’avoir du « sang neuf » dans les équipes. Le coût est
minime et la diffusion est faite par les canaux de communications internes, tels que, l’intranet,
le journal interne ou l’affichage dans les locaux.
Candidatures externes : ce choix permet de renouveler les équipes. Les entreprises utilisent :
les organismes paritaires de placement (APEC et Pôle Emploi), les cabinets de chasseurs de
tête, les journaux et les salons de recrutement.
Candidatures spontanées : des candidats transmettent leur dossier sans répondre
spécifiquement à un poste particulier, ces candidatures permettent de gagner du temps et
d’avoir une base de données.
Les best practices pour la recherche des candidats
Le tableau ci-dessous montre les avantages, inconvénients et conseils de best practices qui
sont utilisés pour la recherche des candidats.

16
Best practice AVANTAGES LES + CONSEILS INCONVENIENTS
Internaliser tous
les processus
 Conserve la maîtrise
de l’ensemble du
processus (coûts et
délais).
 Fait partie des
activités valorisantes
motivant en interne
les acteurs RH.
+ Assurez-vous de la
disponibilité des
ressources internes.
+ Standardisez des
étapes chronophages
(ex : tri de CV sur un
tableau informatique
multicritère).
 Entraîne un manque
d’ouverture sur
l’extérieur.
 Nécessite de
disposer de
compétences
internes.
 Nécessite beaucoup
de temps pour
piloter l’ensemble
du processus.
Externaliser
certaines étapes
 Permet de varier les
compétences
sollicitées selon les
étapes du processus
externalisées ou les
outils de sélections
souhaités.
 Permet souvent
d’obtenir une
« garantie » de
recherche d’un
nouveau candidat en
cas d’échec en cours
de période d’essai.
+ N’hésitez pas à
externaliser les tâches à
faible valeur ajoutée
comme le tri de CVs ou
les entretiens de 1er
niveau.
+ Passez du temps en
amont avec le
prestataire pour lui
donner une bonne
connaissance de
l’entreprise et du poste.
 Engendre un coût
supplémentaire.
 Se heurte à un
professionnalisme
inégal des
prestataires.
Décentraliser
dans les
établissements
ou unités
 Renforce la
proximité avec les
bassins locaux de
l’emploi.
 Favorise une
implication des RH
et/ou managers de
proximité qui ont
une bonne
connaissance des
métiers et des
environnements de
travail.
+ Donnez un minimum
de cadre
méthodologique pour
chacune des étapes du
processus de
recrutement.
+ Partagez les règles à
respecter en matière de
communication et
d’image.
+ Formez les acteurs,
notamment à
l’entretien de
recrutement.
 Risque d’engendrer
un manque d’unité
dans les processus
de recrutement.
 Peut engendrer un
manque de
cohérence en
termes d’image de
l’entreprise.
 Nécessite des
compétences
suffisantes en
recrutement des
acteurs locaux.
Etablir un
référentiel de
recrutement
groupe
 Permet, dans un
groupe aux multiples
entités, d’avoir une
politique commune
de recrutement.
 Contribue à
renforcer une
marque employeur
« groupe ».
+ Associez les acteurs
des différentes filiales à
l’élaboration d’un
référentiel commun
pour accentuer leur
degré d’adhésion.
 Peut être vécu et
ressenti comme une
main mise du siège
ou de la DRH sur
les filiales.
 Peut brider
certaines initiatives.
Source : Debande et Palmero, To do list Ressources Humaines, 2013, p. 11

17
3eme étape : Sélection des candidats
L’étape suivante est de sélectionner le candidat correspondant aux besoins de l’entreprise et
exigences du poste, les recruteurs utilisent divers outils en respectant le cadre légal pour éviter
toute discrimination.
Les outils de recrutement
Le curriculum vitae : il permet de faire un premier tri des candidatures, parce qu’il comprend
des renseignements généraux : formation, expériences, connaissances, entre autres.
La lettre de motivation : elle a pour objectif de renseigner le futur employeur sur les
motivations des candidats qui postulent mais aussi de savoir si le candidat s’adapte aux
besoins de l’entreprise. Rédiger une lettre montre que le candidat a pris le temps de se
renseigner sur l’entreprise et de réfléchir à son choix de l’intégrer.
L’entretien : l’objectif est de fournir un maximum de faits pertinents et comprendre comment
le candidat s’est comporté dans une situation passée et donc est susceptible de se comporter
dans une situation future similaire. Il faut imaginer des critères d’évaluation des réponses pour
distinguer les bons candidats des mauvais.
Avant de recevoir le candidat pour avoir un entretien, le recruteur va prendre contact avec lui
par un entretien téléphonique, qui va lui aider à filtrer les candidats avant de les rencontrer.
Cet entretien a pour objet la vérification de certains points et d’avoir des informations
complémentaires qui ne se trouvent pas sur le CV. Il est aussi une méthode qui sert à
connaître le candidat en quelques minutes, qui arrive dans la plus part des cas à un moment
inattendu, par conséquent, le recruteur évalue la réaction du candidat alors qu’il a été pris par
surprise et qu’il donne ses premières impressions.
Si le candidat donne les « bonnes » réponses, il aura un rendez-vous pour un entretien en face
à face. Ils existent différents types d’entretien.
L’entretien « classique »
Selon Commarmond et Exiga (2012)9
, les entretiens peuvent être peu structurés : le recruteur
pose des questions classiques et déjà très connues, par exemple : « parlez-moi de vous » ou
« donnez-moi vos points forts et points faibles », mais le problème est que chaque entretien
est différent étant donné que chaque candidat l’est. Avec ce type d’entretien les candidats ne
sont pas évalués sur les mêmes critères parce que l’issue de l’entretien dépend des réponses
des candidats.
Dans les cas d’un entretien « psychologique », la même question : « parlez-moi de vous »
peut donner lieu à des réponses très vastes, mais aussi des réponses très personnelles. Ce type
d’entretien s’intéresse plus à la personnalité du candidat qu’à ses qualifications.
Un entretien peut également être orienté sur les opinions et les sentiments. Dans ce cas, le
candidat connaît en général les questions et s’est préparé à répondre : il ne donne pas de faits
ni d’exemples concrets qui pourrait aider à évaluer son expérience réelle.

9
COMMARMOND et EXIGA, Réussir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er
Edition, 2012, Pages 7-14

18
La méthode STAR
Le psychologue Tom Janz10
, qui est enseignant en ressources humaines à l’université de
Calgary, au Canada, a trouvé que les entretiens classiques ne permettent pas d’établir des faits
mais seulement de connaître des opinions. Il a fait une étude qui l’a mené à trouver une
méthode pour prédire le comportement futur en connaissant le comportement passé dans une
situation similaire.
Cette méthode est la méthode STAR, ce qui signifie :
 Situation : quelle était la situation
 Tâche : l’objectif à atteindre
 Action : ce que le candidat a fait pour accomplir la tâche
 Résultats : les conséquences de ses actions
Entretien de recrutement efficace
C’est en 1922 qu’on a commencé à s’interroger sur les méthodes de recrutement, lorsque dans
l’armée américaine les officiers se sont mis à interviewer des candidats pour des promotions.
Le problème était que chaque recruteur avait une opinion différente pour un même candidat,
ce qui a amené les chercheurs à créer un questionnaire d’entretien structuré, permettant à tous
les recruteurs de poser les mêmes questions. Cette méthode a donné un bon résultat mais ne
permettait pas de savoir si le candidat était à la hauteur des exigences du poste.
En 1950, une étude montre que seulement 50% des managers qui recrutaient connaissaient le
poste et que cette connaissance avait une influence sur le choix du candidat. En 1965, dans le
cadre d’une autre étude, les chercheurs ont demandé à des recruteurs qui connaissaient bien le
poste à pourvoir, de réaliser une liste de comportements qui aideraient à faire une distinction
entre les candidats. Cette liste a été utilisée pour évaluer les candidats et a donné des résultats
cohérents entre les différents recruteurs.
En 1980, les recruteurs américains ont créé un questionnaire sur des situations critiques dans
certaines fonctions. Ce questionnaire a été utilisé pour l’évaluation des candidats et a donné
un résultat très positif pour connaître les performances professionnelles. Cette méthode
s’appelait l’entretien de situations et elle rappelle celle de Tom Janz avec son principe : «la
performance future est prédite par la performance passée dans des circonstances
semblables».11
Par contraste, lorsqu’un recrutement se passe mal, l’échec vient souvent du recruteur, de sa
technique et de la relation avec le candidat.
Ce que le recruteur ne doit pas faire :
 Trop parler et ne pas écouter
 Réagir à ce que dit le candidat
 Ne pas prendre des notes
 Ne pas faire le bilan aussitôt que l’entretien est terminé, ce qui entraine des risques
d’imprécision

10
Edition, 2012, Pages 10-11
11
Edition, 2012, Page 14

19
Les tests de recrutement
Ce sont des instruments d’évaluation des connaissances et des aptitudes des candidats à un
même poste.
L’utilisation des tests a pour but de :
 faire apparaître les points faibles d’un candidat
 faire un choix parmi différents candidats en classant leurs aptitudes par rapport au
profil du poste, et choisir le candidat le mieux adapté
Avant de choisir un test d’évaluation il faut se poser les questions suivantes :
Qu’est-ce que on veut évaluer ? Pourquoi ? Quel est le lien avec le poste ?
Après, il est nécessaire de vérifier trois éléments : la validité, la sensibilité et la fidélité.
Ils peuvent être classés en plusieurs catégories : tests d’intelligence, tests d’aptitude, tests de
personnalité et tests de mise en situation professionnelle (ou « assessment center »).
Le tableau suivant montre les objectifs et exemples de chacun des tests.
Objectifs Exemples
Tests d’intelligence
Ces tests visent à mesurer les
capacités d’observation, de
synthèse, de raisonnement,
d’adaptabilité du candidat.
Tests de logique : séries,
dominos
Tests de raisonnement
Tests d’aptitude
Ces tests visent à mesurer des
capacités particulières nécessaires
pour réussir dans certains emplois :
mémoire, capacité d’analyse,
aisance verbale…
Tests de logique
Tests de français
Tests de culture générale
Tests de personnalité
Ces tests visent à cerner le caractère,
la sociabilité, l’ambition, le
dynamisme du candidat.
Tests de personnalité : PAPI,
Sosie…
Tests projectifs : Rorschach,
TAT…
Tests de mise en
situation
Ces tests visent à juger
concrètement des capacités et du
comportement du candidat en
plaçant celui-ci dans une situation
quotidienne du poste proposé.
Simulation d’un entretien
téléphonique ou d’une
négociation commerciale
Incident critique à résoudre
Source : Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 50
Depuis la loi Aubry, article L121-6 (31 décembre 1992)12
, les tests doivent être en rapport
direct avec le poste proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Le recruteur
doit prévenir le candidat du fait qu’il sera testé. Les résultats sont confidentiels mais si le
candidat les demande, le recruteur devra lui donner l’information.

12
http://legifrance.gouv.fr

20
Assessment Center
Les assessment centers sont apparus dans l’armée allemande pendant la Première Guerre
mondiale pour recruter des agents de services secrets.13
Utilisés pendant la Seconde Guerre
mondiale en Grande Bretagne pour recruter des cadres supérieurs de l’armée britannique, ils
ont ensuite été développés aux Etats-Unis. Ils ont pénétré dans les entreprises françaises au
début des années 80, mais ils ont réellement commencé à s’y développer à partir des années
90.
L’assessment center, qu’on peut traduire par centre d’évaluation, est un terme de plus en plus
utilisé dans les organisations et les entreprises pour l’évaluation d’un groupe de personnes. La
définition peut varier d’une entreprise à l’autre, d’un auteur à l’autre, mais il s’agit d’un
processus d’évaluation dans un contexte professionnel.
C’est un système d’évaluation en deux phases, l’observation et l’évaluation, destiné à
identifier le potentiel des cadres, avec des techniques variées. L’évaluation est fait sur un
comportement en rapport avec le vécu des plusieurs candidats qui sont observés par plusieurs
spécialistes de l’évaluation.
Il comporte plusieurs types de simulations :
 Exercices « in basket »
 Recherche d’information
 Exposé oral
 Travail de groupe
 Jeux de rôle
 Entretien centré sur la recherche de faits concrets
Ils sont complétés par des tests et un entretien de débriefing.
Avantages de l’assessment center :
 Très fiable, il comporte le moins de risques
 Bien accepté par le candidat
 Permet de comparer efficacement les candidats externes et internes en une seule fois
 Permet de faire passer plusieurs candidats en même temps dans une même session
(jusqu’à 10 personnes)
Inconvénients :
 Les exercices doivent s’appuyer sur un référentiel de compétences actualisé pour le poste
à pourvoir
 Sa complexité nécessite du temps pour la mise en place
 Il faut former les évaluateurs à l’observation, aux exercices et au repérage des
compétences requises
 Le coût peut être élevé
 Il est nécessaire de produire des variantes des exercices pour éviter que les candidats de
centres différents échangent des informations sur les exercices et faussent l’observation.

13
BEAUJOUAN, La psychologie du travail, Editions d’Organisation, 6ème Edition, Pages 111-128

21
Pour le recrutement, l’assessment center est une méthode complète et pertinente, parce qu’il
permet d’avoir des informations approfondies sur les personnes qui vont éventuellement
travailler dans l’entreprise. Il est utilisé quand les candidats sont difficiles à différencier les
uns des autres.
4eme étape : Accueil et intégration
L’étape finale commence par prendre une décision, mais il faut se poser deux questions : quel
candidat va réussir face aux exigences du poste ? Et quel candidat réussira mieux que les
autres ? Il faut savoir réaliser un pronostic de base sur : le CV, les tests d’évaluation et les
réponses que le candidat a données lors de son entretien.
Une fois que l’information est complète, les dossiers des candidats sont examinés pour
prendre une décision. La décision finale est collective, il est important d’avoir tous les avis
des différents intervenants parce que cela permettra de donner plus d’objectivité et de validité
sur le choix du candidat.
Quand la décision est prise, la proposition salariale est l’étape suivante, ce qui permettra
l’engagement et l’accord des deux parties. Si le candidat accepte, il doit signer un contrat.
L’entreprise a l’obligation de donner un contrat dans les deux mois suivant l’embauche pour
informer le salarié par écrit des éléments essentiels : identité des parties, lieu de travail,
emploi occupé, titre, qualité, catégorie d’emploi, salaire, durée du travail, congés payés, etc.
Une fois le contrat signé et la date d’entrée convenue, le nouveau collaborateur est prêt pour
son accueil et son intégration. La réussite de l’intégration repose sur l’accueil et le suivi de
son adaptation. L’accueil représente un coût élevé dans le processus de recrutement, par
conséquent certaines entreprises choisissent un tuteur ou un parrain pour aider le nouveau
collaborateur à s’adapter le plus facilement et rapidement possible. Le tuteur doit faciliter la
transmission des informations pratiques, présenter le nouvel arrivant à ses collègues et lui
faire connaître les installations de l’entreprise.
Finalement, l’intégration est la dernière étape du processus, elle est cruciale et peut durer
longtemps. La cause principale d’un fort turnover dans l’entreprise est le départ des nouveaux
salariés pendant la période d’essai.
Ce qui fait la différence dans un recrutement
Un processus de recrutement ne s’improvise pas. Il faut établir un processus avec des étapes
bien définies en indiquant :
 Les tâches à effectuer
 Les interlocuteurs concernés
 Les ressources à mobiliser
 Le délai et les obligations juridiques à respecter
Pour que le recruteur réussisse il ne doit pas seulement utiliser la fiche du poste, mais aussi
avoir des connaissances sur les métiers et les environnements professionnels. C’est la raison
pour laquelle il est utile de travailler avec le manager concerné, qui a la connaissance des
exigences et des difficultés du poste pour trouver le candidat le mieux adapté.

22
Le recrutement en France et aux Etats-Unis
L’index mondial des compétences 2013, réalisé par le cabinet Hays dans 30 pays, a pour
objectif « d’examiner l’efficacité du marché du travail qualifié à travers le monde, en tentant
d’identifier les éventuels déséquilibres entre les compétences disponibles et celles recherchées
par les employeurs ».14
Le rapport démontre que les marchés se caractérisent par un taux de chômage élevé et
certaines difficultés pour trouver des candidats qualifiés.
Dans le cadre de notre étude, nous nous concentrerons sur deux pays qui sont au cœur de
notre sujet : la France et les Etats-Unis.
L'index mondial des compétences, se compose de sept critères et, la note obtenue dans l'index
par les pays concernés est basée sur sept critères différents, chacun portant sur un aspect
précis de la facilité ou de la difficulté qu'auront les employeurs à recruter du personnel
qualifié.
Ces critères sont les suivants :
a. Flexibilité du système éducatif
b. Taux de participation au marché du travail
c. Flexibilité du marché du travail
d. Inadéquation entre les compétences et les postes disponibles
e. Pression sur les salariés tous secteurs confondus
f. Pression sur les salariés dans les secteurs hautement qualifiés
g. Pression sur les salariés dans les postes hautement qualifiés
Les quatre premiers critères constituent des « indicateurs structurels » alors que les trois
derniers ont traits aux rémunérations.
Chaque critère est noté sur une échelle de 0 à 10 et la note globale de l'Index est la moyenne
simple des notes obtenues pour chacun des sept critères.
Une note de 5 indiquerait par exemple un marché du travail globalement équilibré avec des
entreprises en mesure de recruter, de conserver ou de remplacer les talents dont elles ont
besoin.
Une note proche de 0 est d'une manière générale synonyme d’une concurrence moindre pour
pourvoir les postes clés.
Une note proche de 10 traduit de sérieuses difficultés à trouver les compétences nécessaires
pour pourvoir les postes clés.

14
http://www.hays.fr/cs/groups/hays_common/@fr/@content/documents/digitalasset/hays_1156385.pdf

23
Le gouvernement français a présenté récemment un projet de réforme visant à stimuler
l'emploi et à sauver le système de retraite. Malgré ces efforts, le taux de chômage reste situé
au-dessus du seuil critique de 10%, ce qui traduit un marché du travail en berne. Les
personnes les plus touchées sont les jeunes et les seniors, tandis que l'accès à l'emploi se fait
de plus en plus au moyen de contrats de travail précaires. En revanche, l'emploi des cadres
d'entreprise semble ne pas être affecté par les mauvaises conditions de marché. Les
employeurs sont en mesure de tirer parti des profils rares, dont les compétences élevées sont
très recherchées par les recruteurs.

24
A l'heure où l'économie américaine continue de reprendre des couleurs après une période de forte
récession, le marché du travail se caractérise toujours par une dichotomie : on observe d'une part des
pénuries de compétences et des postes vacants non pourvus, et d'autre part un chômage de longue durée. La
politique monétaire qui continue d'être mise en œuvre par l'Etat fédéral, l'apaisement des
inquiétudes relatives à la vigueur de l'économie mondiale et la poursuite de l'expansion économique
vont créer des emplois et faire baisser le chômage. Ce processus pourrait toutefois prendre de un à
trois ans, et il bénéficiera de manière préférentielle aux travailleurs qualifiés en nombre
insuffisant, à l'instar des postes de niveau moyen à supérieur dans la vente, l'informatique et
l'ingénierie.

25
Le recrutement est l’une des stratégies de ressources humaines qui dépendent des facteurs
environnementaux, par exemple :
 les caractéristiques du système éducatif
 la situation économique
 la législation sociale du pays
Ces caractéristiques ont un impact sur les sources et les méthodes qui seront utilisées pour
recruter en fonction du pays.
a) Le modèle des ressources humaines d’une entreprise française
Typiquement, une entreprise française recrute ses futurs cadres sur la base de la réputation des
écoles dans lesquelles ils ont suivi leurs études (Grandes Ecoles). Ces cadres se verront offrir
une succession d’emplois et de fonctions différentes dans lesquelles ils rencontreront de
nouveaux défis pour confirmer ou valider leurs compétences. Dans ce système, le réseau
relationnel est essentiel. (Evans, Pucik et Barsoux, 2002)15
D’Iribarne (2006)16
parle de ce qu’il appelle « l’étrangeté française » : « Que l’on considère
les problèmes d’emploi, la crise de l’école ou les difficultés d’intégrations des immigrés, on
retrouve sous la forme spécifique qu’ils revêtent en France, les effets d’un regard social épris
de grandeur, de noblesse, de soucis du rang. Ce regard nourrit la conception française de
l’idéal républicain, la défense des statuts, l’enseignement élitiste… »
La méthode de sélection a longtemps été basée sur la graphologie. En 2006 en France, 11,4%
des recrutements utilisaient des tests psychométriques et seulement 2,1% les assessment
centers contre 9,2% aux Etats-Unis. La France sélectionne en priorité par niveau de diplôme,
alors que les autres pays privilégient l’expérience ou les compétences.
b) Le modèle des ressources humaines dans une entreprise américaine
Les entreprises américaines utilisent de nombreuses sources pour recruter. Rothwell (2003)17
mentionne qu’il y a deux sources internes : les bourses à l’emploi sur l’intranet et les plans de
succession, et onze sources externes : internet, la cooptation, les annonces presses, le recours
aux agences nationales ou locales publiques, les cabinets de recrutement, les relations écoles,
l’affichage sur le lieu du travail, les partenariats avec les associations professionnelles, les
partenariats avec les syndicats et les agences d’intérim. Pour trouver un travail, les
opportunités sont diverses. L’utilisation d’internet est très importante pour les entreprises,
elles sont abonnées à des banques de données de CVs et de candidats. Le marché du travail
est caractérisé par une forte mobilité des acteurs, la législation est peu protectrice en cas de
licenciement, donc le départ d’une entreprise se fait facilement, mais trouver un nouveau
travail est également relativement plus facile. De plus, les Etats-Unis ont une législation sur
les discriminations qui pousse les recruteurs à s’intéresser aux origines des candidats et à
pratiquer la discrimination positive, donc, à chercher la diversité.

15 BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3eme Edition 2014,
Pages 167‐177
Pages 169‐172
Pages 173‐177

26
L’étude faite par Aon Consulting en 199718
a identifié huit techniques de sélection :
 l’analyse des références professionnelles (95% des recrutements),
 les entretiens structurés (même questionnaire d’entretien),
 les tests de consommation de drogue (obligation réglementaire),
 les tests de compétences techniques,
 les mises en situation,
 les tests de personnalité,
 les tests d’habilité professionnelle et les entretiens (70% des recrutements).
Les entretiens sont peu nombreux, ils peuvent durer plusieurs heures quand l’entreprise est
intéressée par le candidat. L’un des traits culturels systématique pour les entreprises
américaines est l’analyse des références, c’est à dire, la prise de contact avec l’ancien
employeur. Les compétences et l’expérience du collaborateur sont primordiales pour les
entreprises américaines, c’est la raison pour laquelle les candidats doivent mettre en évidence
dans leur CV leurs points forts. Les recruteurs font attention à la présentation, au dynamisme
et à la motivation des postulants.

18
BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3ème Edition 2014, Page
174

27
PARTIE II – LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE
Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France
Avant de rentrer dans le vif du sujet, il nous a paru nécessaire dans un premier temps d’établir
un état des lieux du recrutement au sein de l’entreprise.
L’idée, avant de porter un regard critique sur la situation, est d’abord d’étudier les conditions
dans lesquelles PepsiCo France mène sa politique de recrutement.
C’est ainsi que nous avons pu nous entretenir avec une Responsable RH ainsi que le
Responsable Compensation & Benefits de la société afin d’avoir des informations concernant
les dépenses en recrutement par rapport au budget RH mais également le nombre de
recrutements que les chargés de recrutement sont amenés à faire par année.
De plus, nous avons cherché à connaitre le taux de turn-over, le nombre de CDI/CDD
présents dans la société, les méthodes de recrutement, les critères de sélections des candidats
etc.
L’important dans l’établissement de cet état des lieux est qu’il va permettre de mettre en
exergue les forces et les axes d’amélioration du process de recrutement de PepsiCo.
Ainsi, les responsables nous ont dévoilés certains chiffres normalement confidentiels car la
teneur de notre étude leur parait intéressante et importante pour l’entreprise. Bien que des
études soient déjà menées sur le sujet des budgets et dépenses au travers de divers reportings,
la problématique que nous soulevons sur l’optimisation du processus de recrutement, a déjà
été observée à la loupe mais nous espérons et comptons bien apporter notre contribution dans
la mesure du possible.
Voilà comment nous avons pu obtenir les informations qui suivent.
PepsiCo France est une entreprise qui compte aujourd’hui 545 collaborateurs en contrat à
durée indéterminée pour 35 à durée déterminée.
Pour ce qui est des recrutements, du fait de sa culture, PepsiCo utilise assez souvent les
sessions de recrutement collectives, appelées aussi « Assessment Center », et qui visent à
mettre en situation plusieurs candidats en même temps afin de voir ceux qui se démarquent.
On compte dans l’entreprise 90 recrutements de stagiaires par an ainsi que 100 recrutements
de CDI/CDD. Pour les stagiaires c’est au moins 50% qui sont recrutés via ces « Assessment
Center ».
Parmi les 100 CDI/CDD, plus d’une trentaine sont des Responsables de Secteurs et environ
90% de leur recrutement s’effectuent en session de recrutement.
Ainsi sur près de 200 recrutements annuels, plus de 70 sont effectués grâce à ces entretiens
collectifs, soit un tiers des embauches.
En 2013, sur 541 présents, l’entreprise a compté 65 départs, dont les raisons résident à 50%
dans la démission pour cause d’évolution trop lente, d’acquisition de responsabilités

28
également trop lente ou encore pour des raisons de mésententes avec le manager. Certains
départs sont dus à des propositions extérieures plus intéressantes.
Ensuite, on retrouve 20% de licenciements pour faible performance ou faute, 10% de rupture
conventionnelle et 17% de rupture de la période d’essai (14 points de pourcentage à
l’initiative de l’employeur et 3 à l’initiative du salarié).
On retient donc que sur 100 départs, la moitié provient du souhait des salariés. Cela peut déjà
être une première piste à étudier à savoir le nombre de départs des collaborateurs par eux-
mêmes peut-il être limité ?
Toutefois, cette question semble relever en majorité du service des gestions de carrière.
Puisqu’une majorité des démissions semblent liées à un problème d’évolution, il est possible
également que certains départs soient dus à des évolutions de carrière trop lentes.
De plus, un tiers des départs est à l’initiative de l’employeur, il va être important de se
pencher sur le pourcentage de licenciement causé par la faible performance des salariés, qui
ici pourrait être dû à une erreur de recrutement, c’est-à-dire qu’un candidat ne correspondait
peut-être pas au poste pourvu par ce dernier.
Une chose importante à noter c’est que les départs ne semblent pas dus à de mauvaises
conditions de travail.
Source : http://www.greatplacetowork.fr

29
PepsiCo France est une entreprise qui depuis plusieurs années obtient la certification Best
Workplaces.
Pour rappel, les entreprises faisant partie du classement Best Workplaces sont définies
comme étant là « où il fait bon travailler s’articulant autour des relations quotidiennes vécues
par les employés, et non autour d’une liste de programmes et d’avantages. »
Le facteur clé en commun à toutes ces relations est la CONFIANCE. Du point de vue de
l'employé, une entreprise où il fait bon travailler est un lieu où :
• Il a CONFIANCE en ses dirigeants.
• Il APPRÉCIE ses collègues.
• Il est FIER de son travail. »
Il s’agit d’un élément important sur lequel les chargés de recrutement insistent beaucoup lors
des entretiens et qui se vérifient au fil des années puisqu’on retrouve PepsiCo France dans le
Top 5 du classement depuis 2004, arrivant plusieurs fois à la première place (en 2010, 2011,
2012).
Source : http://www.greatplacetowork.fr

30
Pour en revenir à l’état des lieux, il nous a été confié que l’entreprise n’agissait pas dans le
cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Or il s’avère que
le recrutement a son importance et surtout sa politique puisqu’elle doit agir dans une
démarche prévisionnelle.
Maintenant, en ce qui concerne la politique de recrutement chez PepsiCo : le pôle français a
hérité de la culture de la maison mère, une entreprise anglo-saxonne dont les méthodes de
recrutement et d’objectivité concernant les candidats diffèrent des méthodes françaises
comme nous l’avons vu précédemment puisqu’il s’agit d’un modèle basé plus sur le
relationnel et la personnalité plus que sur les diplômes.
Exécution des Interviews RH
Afin de pouvoir se faire une idée plus poussée et surtout plus opérationnelle du recrutement
au sein de PepsiCo France, nous avons mis en place un premier questionnaire destiné aux
RRH et un second questionnaire à l’intention des managers opérationnels.
Le premier questionnaire RH a pu être mis en place grâce à des entretiens individuels qui ont
été mené avec chacun des recruteurs.
Ci-dessous, la trame du questionnaire. L’idée est donc d’avoir dans un premier temps des
informations propres aux chargés de recrutements et RRH, leur parcours, leur connaissance
du recrutement, le nombre de recrutements effectués afin de pouvoir ensuite cibler les
questions sur leur méthode de recrutement au sein de PepsiCo.
Les interviews ont été effectuées auprès des 5 professionnels du recrutement présents dans
l’entreprise. Tous sont des femmes issues de parcours assez différents puisqu’elles ne sont pas
toutes spécialisées dans les ressources humaines mais pour autant détiennent un master 2.
Ce qui est intéressant et révélateur dans ces entretiens réside plutôt dans la façon dont les
RRH vont être amenées à mener leur process de recrutement.
En effet, chacune d’elles diffère dans la manière de faire et c’est cela qui va nous permettre de
mettre en avant le fait qu’au sein de PepsiCo, les RRH bénéficient d’une parfaite autonomie
leur permettant de mener leurs recrutements à leur guise.
C’est grâce à cette constatation que nous serons amené à nous poser les bonnes questions
quant à la manière de pouvoir mettre en place un éventuel process interne de recrutement qui
permettra par la suite de former les futurs chargés de recrutement, juniors ou non.
L’idée qui a suivi ce questionnaire a été de se tourner ensuite vers les managers opérationnels
afin de voir et comprendre comment eux aussi se comportent vis à vis des candidats que les
RH leur proposent.
Mais d’abord restons du côté des recruteurs avec la trame et les réponses qu’ils nous ont
fournis.

32
Analyse des Entretiens
Questionnaire 1
La première interview avec la trame ci-dessus a eu lieu avec Astrid Legay, RRH Senior au
sein de PepsiCo France.
1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO?
« J’ai d’abord fait un DEA en Droit social pour ensuite commencer ma carrière en tant que
chargé de recrutement dans une SSII pendant 1 an.
Ensuite, je suis partie en Italie où j’ai exercé l’activité de Responsable RH Généraliste dans
l’entreprise Thompson pendant 2 ans et demi. Par la suite, j’ai effectué l’activité de Chef de
Projet SAP pendant 9 mois. Puis chez Chapitre.com, société de e-commerce, j’ai été en
charge de la création de la fonction RH Création pôle RH. Cependant du fait d’un manque
d’argent, j’ai accompagné la société dans un plan social pendant 2 ans.
Vient ensuite GALEC, centrale d’achat de LECLERC, j’ai occupé le poste pendant 4 ans de
DRH, puis au sein de Genzyme, un laboratoire de biotechnologie, j’ai occupé le poste de RRH
Senior.
La société a été rachetée par Sanofi avec un passage d’une logique anglo-saxonne vers une
logique française. J’y suis resté pendant 5 ans.
J’ai finalement intégré PEPSICO France en 2011 en tant que RRH Sénior sur la partie Vente et
Marketing ».
2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ?
« Durant toute ma carrière, j’ai occupé pendant 17 ans des postes en lien avec le recrutement »
3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrière environ ? (hors pepsico +
pepsico)
« De manière approximative, par société j’ai dû effectuer
‐ 100 recrutements dans l’entreprise de SSII ;
‐ 40 chez Thompson France ;
‐ 40 chez Chapitre ;
‐ 40 chez Galec ;
‐ 100 chez Genzyme ;
‐ 20 chez PEPSICO. »
4.- Quelle population recrutes-tu ?
« Je fais appel à des cabinets pour recruter des Responsables Comptes Clés quand le profil
recherché est rare et compliqué. Avec les cabinets, quand nous partons sur 16% de la
rémunération brute annuelle, le prix est bien négocié. Quand c’est 20% de la rémunération
brute annuelle, c’est bien, mais à partir de 25% de la rémunération brute annuelle, j’estime que
c’est trop cher. Je peux également être amené à recruter des Chefs de Groupe Marketing avec
les cabinets. J’ai eu un contrat avec le cabinet Lincoln, il y a 1 an, toutefois je n’ai pas été

33
satisfaite et j’estime qu’ils n’ont pas répondu à mes attentes.
Pour les recrutements que j’effectue en direct, il s’agit des profils suivants : Chef de Produit,
Chef des Ventes Régionales, et la mobilité interne. Il faut savoir que la priorité est toujours
donnée à l’interne. Si le recrutement ne se fait pas en interne, alors on étudiera l’externe dans
un second temps ».
5.- As-tu déjà reçu une formation sur le recrutement ?
« Oui pendant ma carrière, j’ai suivi une formation en recrutement via la société Devoteam.
Aussi, pendant une journée, j’ai animé une formation recrutement chez Genzyme et appris en
utilisant des éléments existants au sein du groupe. Chez PepsiCo, j’ai suivi une formation
recrutement pour les people manager. »
6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ?
« En tant que RRH j’ai une vision un peu plus large de l’organisation de la société et de ce fait
je suis également en charge de la mobilité interne. Cette dernière occupe 80% de mon temps
alors que le recrutement externe n’en représente que 5%. »
7.- Penses-tu être experte dans ce domaine ?
« Oui je pense avoir acquis au fil de mes expériences une expertise en recrutement. »
8.-Penses-tu pouvoir t’améliorer ?
« Oui, on peut toujours s’améliorer. Je pense notamment pouvoir améliorer ma façon de
structurer mon feedback et le rendre plus constructif. »
9.- Combien de temps te prend un recrutement environ?
« Cela dépend, sans cabinet ça tourne autour de 2 mois pour recruter les Chargés d’Etudes et
les Chefs de Produits. Avec un cabinet, pour une première sélection, on peut avoir une shortlist
de 3 candidats en 4 semaines environ. »
10.- Combien d’entretiens téléphoniques tu effectues pour un recrutement ? Combien de
temps cela te prend?
« Une fois la personne au téléphone, cela ne prend pas plus de 10min pour les personnes déjà
présélectionnées. Je leur pose 2/3 questions comme « j’ai bien reçu votre CV, quelles sont vos
motivations? » Je les informe sur le poste et vérifie que le candidat n’a pas postulé par hasard.
Je vérifie également qu’il est prêt à dégager du temps rapidement pour un futur entretien. »
11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu pour un recrutement ?
« Pareil, cela va dépendre si je suis en relation avec un cabinet ou non. Si c’est le cas, la liste
est plus petite à savoir 3 candidats pas plus. Si je suis seule sans cabinet, alors j’essaie de m’en
tenir à 5 candidats maximum. J’accorde 1h30 pour chaque entretien.
Les éléments factuels sont abordés, le but est de faire connaissance et de comprendre les
enjeux du poste. Il faut qu’à la fin j’ai retenu au moins 3 éléments clés du candidat »

34
12.- En général, les candidats font-ils un retour positif?
« Plutôt oui »
13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiat ou non?
« Non ils tournent autour de 2/3 jours de réflexion. »
14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons?
« Les raisons sont assez classiques comme le salaire, la durée du contrat, la proposition
commerciale qui ne leur convient pas. »
15.- Si on met toutes les étapes du recrutement de bout en bout, combien de temps prend un
recrutement selon toi environ (rédaction de l’annonce + publication de l’annonce + sélection
des CVs + entretiens téléphoniques + entretiens physiques + retours à faire aux candidats
positif ou négatifs + administratif)?
Pour essayer de résumé, je dirais que le temps accordé pour chaque étape du recrutement est
de l’ordre de :
15 minutes pour la diffusion de l’annonce ;
10 minutes pour la sélection des CVs avec 30 secondes par CVs pour 300 CVs reçus environ
10 minutes pour les entretiens téléphoniques ;
1H à 1H30 pour les entretiens physiques pour 3 à 5 candidats rencontrés ;
10 minutes pour la proposition faite au candidat ;
5 minutes par candidat pour les feedbacks négatifs;
On a donc eu l’opportunité d’avoir un entretien avec Astrid, une experte du recrutement, avec
un grand nombre d’entretiens et de process à son actif.
Il va être intéressant de comparer sa méthodologie avec les autres RRH.

35
Questionnaire 2
La RRH suivante, Lorène, a également mené un grand nombre de recrutements durant sa
carrière.
« J’ai fait une maitrise au CELSA de communication interne puis un DESS à Aix en
Provence. J’ai ensuite passé 9 ans dans une entreprise de microélectronique, ST Micro
Electronics, où j’ai occupé 2 postes. J’ai dû transférer le personnel entre 2 unités de
production et ce pendant 2 ans avant d’être pendant 7 ans RH Généraliste ».
« J’ai fait 11 ans de recrutement. »
pepsico)
« Je me situe à hauteur de 30 recrutement par an soit plus de 300 recrutements maintenant. »
« Je recrute les fonctions support c’est-à-dire les métiers de la logistique, de la finance, des
RH ou encore les collaborateurs en communication interne. Je me charge également du
recrutement des STM, les opérateurs de production, les techniciens ingénieurs ainsi que les
managers de production ».
« Non, aucune hormis les cours au CELSA »
« Cela représente environ 40% de mon temps. J’ai réalisé peu de sessions, 3 ou 4. J’ai eu
l’occasion de recruter beaucoup de postes différents. »
« Non pas du tout. »
« On peut toujours s’améliorer. Il faut que je m’attarde moins sur certaines questions. Par
exemple, selon moi, la question « pourquoi vous avez-fait ça ? » ne donne pas tant
d’indications sur le candidat que ça. Il est plus pertinent de demander « comment vous l’avez-
fait ? » plutôt que « pourquoi ». On peut s’améliorer sur la pertinence de nos questions, c’est
une chose que l’on apprend au fil du temps »
« Pour les intérimaires aux postes de comptable par exemple, cela peut prendre 10 jours au
plus. Pour les managers en logistique, cela prend plutôt 2 mois. »

36
« Pour un profil cadre, j’effectue entre 5 et 8 entretiens téléphoniques. Pour le temps que cela
me prend, je dirai autour de 30 minutes environ. Cela dépend de mon humeur et du temps que
les candidats accordent à nos entretiens. »
11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu tu pour un recrutement ?
« 3 entretiens maximum sont suffisants. »
« J’obtiens pour mes recrutements un taux d’acceptation de 95% pour mes propositions. »
« En général oui. Sinon, les candidats reviennent vers moi au bout de 48h tout au plus. »
« En grande majorité, c’est parce qu’ils ont une autre piste. La rémunération ne leur pose pas
de problème en général. Quand je fais une proposition au candidat, cela colle avec ce qu’il
recherche ».
« Il me faut 15 minutes pour publier l’annonce ;
1h30 de triage de CVs ; Je m’accorde environ 2h dans la journée pour les entretiens
téléphoniques avec les candidats et 3 heures pour les entretiens physiques ; Le débrief avec
les managers dure entre 30 minutes et 1 heure ; Ensuite on a 30 minutes de présentation du
candidat final au N+2 puis 15 minutes de débrief avec ce dernier ; La proposition dure 10
minutes environ ; En cas de retours négatifs, ça dure à peu près 30 minutes environ.
Quant à la rédaction du document d’intégration, cela ne me prend pas plus de 10 minutes.
En général, on compte 10 heures environ pour un profil expérimenté. »
16.- Quelle est ta trame d’entretiens?
« Je n’en ai pas. Je demande au candidat de se présenter, ensuite j’interagis avec lui, ce qu’il
a compris du poste et pour finir je réponds à ses questions. »
17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)?
« Je reprends les plus et les moins du CV.
Cela dépend du profil, de ce que j’ai ressenti du candidat.
Pour un profil sénior je vais le faire parler, je lui demande ce qu’il pense de lui-même etc.
En cas de retour négatif, je dis tout de suite à la personne que l’on ne va pas la retenir afin
que cela ne génère pas d’attente. Généralement, le message est bien compris. »

37
Questionnaire 3
Vient ensuite l’interview de Mélie Le Gloahec, anciennement à l’administration du
personnel, fraîchement arrivée au Pôle Talent et Recrutement.
« Je suis issue d’un Master 2 à IGS. Je suis directement entrée chez PepsiCo en tant que
chargée de recrutement et relations écoles en alternance. Puis j’ai occupé le poste de
Responsable RH pendant 1 an. Ensuite, toujours chez PepsiCo, je suis passée Responsable
Administration Du Personnel et Chargée de Missions Handicap pendant 3.5 ans. Etant un pur
produit PepsiCo, je suis restée aux RH en tant que Coordinatrice Recrutement et Responsable
RH, poste que j’occupe depuis 6 mois maintenant. »
« Je n’ai quasiment fait que ça, sauf pendant ma période de Responsable Administration Du
Personnel où j’en ai fait très peu durant cette période. »
pepsico)
« Alors, j’ai effectué le recrutement de 40 stagiaires quand j’étais chargée de recrutement et
relations écoles. En tant que RRH, j’ai procédé à 20 recrutements environ. J’en ai fait 5 quand
j’étais à l’administration du personnel et maintenant j’ai dû en faire 30 depuis que je suis au
Pôle Talent je pense. »
« Je recrute toutes les populations allant du niveau 1 à 5. »
« En Janvier, j’ai fait 2 jours de formation. Je n’en ai pas tiré grand-chose si ce n’est 2/3
techniques et questions à poser. Le reste, je l’ai acquis durant ma formation initiale.
Après, je n’appellerais pas ça une formation mais ma boss m’a aidé au recrutement en me
faisant exercer avec elle au début. »
« Cela dépend des périodes et des demandes mais je dirais que cela me prend autour de 70%
de mon temps de RH. »
« Je me sens à l’aise avec le recrutement. Du fait de mon ancienneté à PEPSICO, je connais
bien les gens et les métiers. Cela me parait essentiel de bien connaître les métiers pour être
plus efficace en entretien. »

38
« Oui clairement, j’ai encore besoin notamment de travailler sur mes émotions et sur ma
transparence. »
« Pour les comptables et autres petits postes, cela ne me prend pas plus de 3 jours.
Sinon, en général, cela me prend plutôt 3 semaines voir 1 mois.
Le recrutement doit être validé par le budget AOP et cela prend du temps.
Le manager donne ensuite la fiche de poste qu’il faut retravailler, ensuite je dois trier les CVs,
proposer les meilleurs aux managers, me recadrer avec le manager, rencontrer les candidats,
faire la proposition etc. »
« J’effectue entre 6 et 8 entretiens téléphoniques pour un recrutement, de 15 minutes chacun
environ. Si ça ne correspond pas, c’est à cause du salaire demandé, de la personnalité ou des
compétences. »
« J’effectue 5 entretiens physiques environ. Mes entretiens durent environ une heure et je les
fais avec les managers. Ça rassure les candidats. »
« Ils me font un retour positif à 95%.»
13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiats ou non?
« C’est du 50/50 sur le retour, cela dépend. Mais globalement, pour ceux qui ne reviennent pas
vers moi tout de suite, ils le font sous 24 à 48 heures maximum. »
14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons le sont-ils?
« Généralement, c’est négatif car les missions proposées ne leur correspondent pas ou parce
qu’ils ont une meilleure proposition ailleurs. »
La diffusion de l’annonce me prend 30 minutes environ.
La sélection CVs me prend 45 minutes.
L’envoi des CVs aux managers me prend 20 minutes.
Les entretiens téléphoniques durent environ 2 heures au total.
Les entretiens physiques durent 5 heures.
La proposition au candidat retenu me prend 15 minutes.

39
Les retours négatifs durent 20 minutes.
L’administratif ne me prend que 5 minutes, c’est très rapide.
Je ne m’attarde pas longtemps sur la formation mais mes questions portent plus sur les
expériences du candidat. Quelles sont-elles ? Comment se sont-elles passées ? Quelle a été sa
plus grande réussite ? Son plus gros échec ? Et petit à petit, je me porte sur des questions plus
fermées.
Quand l’entretien est concluant, je leur demande ce qu’ils en ont pensé de leur côté. Lorsque
c’est négatif, je le dis tout de suite, je leur donne des axes d’améliorations et des conseils qui
sont souvent bienvenus. Le candidat repart relativement content d’un entretien agréable
même si peu concluant.

40
Questionnaire 4
Ensuite, voici l’interview RH de QV, Responsable du Pôle Recrutement au sein de
PepsiCo et fraîchement arrivée dans l’entreprise :
« J’ai fait 2 ans chez Sagem sur la branche fax et photocopieurs en tant que commercial
terrain. Ensuite, j’ai été 5 ans chez Michael Page en tant que commercial marketing pour
ensuite faire 1 an et demi comme responsable recrutement dans une PME dans le BTP à
Toulouse. »
«« Depuis Janvier 2008. »
pepsico)
« J’en ai fait 3 par mois environ chez Michael Page. J’en ai fait 6 par an dans la PME, donc
j’en suis à un peu moins de 200 recrutements au total. »
« Je recrute des commerciaux et des collaborateurs du Marketing à 50K€, des ingénieurs
commerciaux, des directeurs des ventes... »
« Chez Michael Page, j’ai reçu 3 semaines de formation avec beaucoup d’accompagnement. »
« Environ 40%. »
« Oui je pense, c’est mon cœur de métier et ma compétence principale. »
« Oui bien sûr, il y a toujours possibilité de s’améliorer. »
« Entre 3 et 5 semaines.»
« Je fais entre 10 et 15 entretiens téléphonique pour un même poste et mes entretiens
téléphoniques durent environ 15 minutes par candidat potentiel. Je me renseigne sur les
compétences clés, le domaine d’activité passé, je renseigne le candidat sur le contexte du

41
poste, je leur demande la raison de leur recherche, leurs projets, leur disponibilité, leur volonté
et/ou possibilité de mobilité, leur niveau d’anglais... »
« Je me limite à 5 entretiens physiques de 45 minutes chacun. Je pose les mêmes questions que
lors de l’entretien téléphonique sauf qu’évidemment je rentre plus dans le détail : Parcours,
responsabilité, autoévaluation, motivations, raisons du départ... »
« Je suis qualifiée de froide et distante, je suis difficilement abordable, mais très
professionnelle. Je suis d’accord avec ça et je ne veux pas le changer, ça fait partie de mon
rôle. De plus c’est quelque chose qui varie selon la personnalité du candidat. Sinon, en
général, les candidats me font un retour positif. »
« C’est du 50/50. Souvent, ils s’accordent une durée de réflexion de 24h. »
« Essentiellement, c’est pour cause de proposition concurrente »
« Diffusion de l’annonce : 1 heure ; Sélection CVs : 2 heures ; Entretiens téléphoniques : 2
heures ; Entretiens physiques : 5 heures ; Débriefs manager : 3 heures ; Proposition au
candidat : 10 minutes ; Retours aux candidats : 30 minutes.
Pour moi, il faut que l’annonce soit mise en ligne 3 semaines pour obtenir suffisamment de
candidatures intéressantes.
La qualification des CVs par téléphone peut s’étendre sur une semaine.
Les entretiens peuvent s’étendre sur 3 semaines.
Avant de présenter une shortlist de 3 candidats au manager, je rencontre entre 5 et 10
candidats. Je vois d’abord les candidats toute seule et présente ensuite les candidats vus en
entretien aux managers. »
« Je commence par demander le parcours depuis la formation jusqu’à aujourd’hui.
Ensuite, je présente la société, le secteur d’activité, l’environnement etc. Vient après la
présentation du poste, puis je leur demande leurs réalisations, les difficultés rencontrées, et
la raison du départ. Je me renseigne sur leur situation actuelle, leurs projets, comment ils
organisent leurs recherches, les pistes qu’ils ont et quels sont les leviers de leur motivation. »

42
« Le plus transparent possible avec de la diplomatie. »
18.- Quelles questions poses-tu au candidat avant de faire une proposition?
« Quel est son retour? Comment il se positionne par rapport à notre offre? Quelles sont ses
autres pistes ? Est-il prêt à prendre une décision rapidement ? »
19.- Quels conseils donnerais-tu à quelqu’un qui débute dans le recrutement?
« Au début, il faut se fier à une trame déjà faite. Il ne faut pas rentrer dans la peau du
recruteur à l’ancienne, ne pas être trop scolaire. Il faut savoir parler et avoir une écoute
active. Après si on prend le côté recrutement PepsiCo, il est important de faire une vraie
présélection avant de les présenter les candidats aux managers, c’est notre rôle. Il faut faire
un vrai travail de sourcing avant de passer aux entretiens. C’est le travail primordial du
recrutement. »

43
Questionnaire 5
Et enfin, ci-dessous l’interview de Cynthia, RRH Sales. Nous aurons fait après elle, le tour
de l’ensemble des collaborateurs RH ayant un rôle de recruteur au sein de PepsiCo :
« J’ai obtenu mon diplôme au CELSA avec un stage de fin d’études chez Sanofi au
Développement RH zone Afrique Moyen Orient pendant 9 mois. Ensuite, j’ai effectué 2 CDD
chez Kraft qui ont duré 24 mois avec 1 an et demi en tant que chef de projet ayant pour
mission de coordonner la mise en place d’une nouvelle classification des emplois. J’effectuais
2/3 déplacements par semaine et beaucoup de travaux avec le Responsable RH usine.
J’ai également travaillé en tant que Chef de Projet pour les badges des employés, puis avec le
service paie et les RH. Après Kraft, j’ai fait 7 mois en tant que RRH chez Kimberley Clark.
On était 2 RH, en charge de 20 recrutements. Après, pendant 1 an et demi, j’ai été RRH au
sein de PepsiCo avant de devenir RRH Field GMS, toujours au sein de PepsiCo en Novembre
2013.»
« J’ai fait 3 ans de recrutement jusqu’à maintenant. »
pepsico)
« 60 recrutements en tout. »
« Je recrute des commerciaux et je passe par des sessions de recrutement pour les
Responsables de Secteur. Pour le recrutement des assistantes, j’effectue des entretiens
individuels. Je recrute également des attachés commerciaux.
« Je n’ai eu que des cours de recrutement au CELSA. Je n’ai pas eu de formation en interne. »
« 30%, pas plus.»
« Je suis douée en recrutement mais plutôt sur le psychologique. Je ne suis pas experte,
toutefois vendre les candidats aux managers, je sais le faire. Cependant, je trouve que je
manque de vocabulaire. Aussi, je suis assez basée sur les stéréotypes et attachée à des valeurs
personnelles fortes. Il faudrait que j’apprenne à challenger plus les candidats, leur demande
plus d’exemples et que je fasse plus attention aux aprioris. »

LECLERCQ Guillaume MARAMBIO Valeria PELISSIER David - L’optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France

LECLERCQ Guillaume MARAMBIO Valeria PELISSIER David - L’optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à LECLERCQ Guillaume MARAMBIO Valeria PELISSIER David - L’optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France

Similaire à LECLERCQ Guillaume MARAMBIO Valeria PELISSIER David - L’optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France (20)

Plus de MBA ESG

Plus de MBA ESG (16)

LECLERCQ Guillaume MARAMBIO Valeria PELISSIER David - L’optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France