1. Customer Relationship Management
Elaborado por:
- Marisol Marin
- Daniel Kano
- Desirée Pérez
- Lilian Wong

2. Definición de CRM: Philip Kotler
• “Proceso de construcción y conservación de
relaciones rentables con los clientes, mediante
la entrega de un valor superior y de una mayor
satisfacción. Las empresas modernas van más
allá del diseño de estrategias para atraer a
nuevos clientes y realizar transacciones con
ellos. Estas emplean la gestión de la relación
con los clientes para conservar a los clientes
que tienen y desarrollar relaciones rentables y
duraderas con ellos.”

3. Definición de CRM: Paul
Greenberg
• “CRM es una estrategia de negocios disciplinada
para crear y sostener relaciones con los clientes
rentables y a largo plazo. Las iniciativas de
CRM, para tener éxito, deben comenzar por
una filosofía y estrategia empresariales que
centren todas las actividades de la empresa en
las necesidades del cliente.
La tecnología de CRM es un catalizar crítico de
los procesos necesarios para convertir la
estrategia en resultados contables”

4. Definición de CRM: Bob Thomson
• “CRM es una estrategia de negocios para crear
y mantener a largo plazo relaciones rentables
con los clientes. Las iniciativas exitosas de CRM
inician con una filosofía del negocio que alinea
todas las actividades de la compañía alrededor
de las necesidades del cliente. Solamente
entonces la tecnología de CRM puede ser
utilizada y aprovechada adecuadamente como
una herramienta que pueda llevar la estrategia
a resultados de negocio”

5. Antecedentes
MARKETING TRANSACCIONAL
TECNOLOGIA
MARKETING RELACIONAL
CRM

6. Importancia y Beneficios de
CRM
Similitud Ciclo de
Competencia de los Vida
Extrema Productos Acelerado
Internet
IMPORTANCIA DE IMPLEMENTACION DE CRM

7. Importancia y Beneficios de CRM

8. CRM = Estrategia de negocios
• CRM no es un hardware.
• CRM no es un software.
• CRM no es una herramienta de intercambio
de información.

9. CRM = Estrategia de negocios
Es más costoso Obtener fidelidad, proveer
obtener un nuevo servicios personalizados,
ESTRATEGIA
cliente que mantener adquirir un mejor conocimiento
uno antiguo de cliente y así diferenciarse de
la competencia
• A través de la mejor comprensión de las necesidades de los
clientes es posible la segmentación del mercado para identificar
donde pueden ser construidas relaciones lucrativas y
permanentes.
• Es fundamental y de extrema importancia alinear la tecnología
con este concepto.

10. CRM = Estrategia de negocios
• Debe implicar a todos los trabajadores de la compañía, desde telefonistas
hasta encargados de servicio técnico.
• Todo el personal de la compañía debe ser una potencial fuente de
entrada de información procedente del cliente.
• Todo el mundo debe entender que el activo más importante de la
empresa es precisamente su base de clientes y la información que sobre
éstos y sus necesidades que es capaz de recopilar.
• Debe ser parte de la cultura corporativa, mucho más que una solución
que se saca de una caja o que alguien viene e implanta.
• Identificar a los clientes
• Diferenciarlos.
• Interactuar con ellos.
• Adaptar nuestro producto o servicio
a esos clientes

11. CRM = Estrategia de negocios
• Pilares fundamentales de apoyo:
TECNOLOGÍA PROCESOS RRHH
• Son la clave de toda
• Recoge toda la información • Tienen que estar estrategia de CRM.
surgida de la relación con orientados a satisfacer con
el cliente (e-mail, fuerza de la máxima rapidez las • Es la parte que determina
ventas, Internet, teléfono, necesidades de los su éxito o su fracaso.
etc). clientes.
• Es fundamental que
• Analizar la información • Esto implica, cambiar la conozcan el proyecto,
para conocer las forma de hacer las cosas resolver sus miedos, sus
necesidades de los clientes con el fin de mejorar el temores, sus dudas ante su
y poder satisfacerlas. servicio a los clientes. implantación.
• Formarles cultura de
servicio al cliente.

12. Componentes de CRM
CRM OPERACIONAL CRM ANALÍTICO
Permite la administración de
contacto y el registro de las Alimenta al CRM Operacional
actividades de la fuerza de con:
ventas. •Oportunidades encontradas.
•Eventos, modelos y ofertas.
Captura la información con la •Conductas / Ofertas en
calidad necesaria para su tiempo real.
posterior análisis. •Personalización, relevancia.
Integra todas las tecnologías Es la base para planificar el
por las que un cliente puede marketing y las ofertas, partiendo
establecer relación con la de grandes volúmenes de datos.
empresa.

13. Derivaciones de CRM
Extiende a un espectro más amplio
PRM la definición de cliente y se enfoca
(Partner en el fortalecimiento de las
Relationship relaciones con los canales de
Management) distribución.
Ayuda a las compañías a evaluar y
SRM organizar por categorías a sus
(Supplier actuales proveedores, teniendo en
Relationship mente que para el futuro se busca
Management) un desarrollo completo de la
cadena de abastecimiento.

14. Derivaciones de CRM
La diferencia con la definición
ERM básica de CRM es que el
(Enterprise conocimiento adquirido de los
clientes se realimenta al proceso
Relationship
para empezar nuevamente.
Management)
Tiene 2 enfoques diferentes:
- Desde la perspectiva del la
C-CRM interacción con los clientes y la
(Colaborative- compañía.
CRM) - Según la interacción entre
departamentos internos de la
organización.

15. Técnicas de medición de resultados
Customer Life Time Value (CLTV) o cómo se conoce en
español “Valor Futuro del cliente”.
• Inició del concepto definido en el marketing directo,
RFM (recendy, frequency, monetary).
• CLTV busca calcular el valor presente neto de todas
las compras futuras que un cliente tendrá con la
compañía, teniendo en cuenta los costos que
representará para la empresa mantener a dicho cliente.

16. Técnicas de medición de resultados
Medición de retención, consecución y ventas cruzadas
Según dice Phillip Kottler en su libro de Dirección de Marketing, el
costo de adquirir nuevos clientes es en promedio 5 veces mayor que
retener a un cliente que ya tiene o ha tenido relación comercial con la
compañía.
Indicadores básicos
• Ventas cruzadas (crossselling)
(N° productos vendidos) x (N° clientes)
Tiempo acorde con la industria
• Profundización del portafolio en un cliente (up-selling).
Además de medir cuantos clientes permanecen en un lapso de
tiempo haciendo negocios con la compañía, también es
interesante ver que tan rentables son para la misma.

17. Técnicas de medición de resultados
Justificación financiera de CRM – ROI
Soft
• Incremento de la satisfacción de los empleados
• Mejoramiento en la cultura y liderazgo tecnológico en el
mercado
• Satisfacción y lealtad de los clientes
Hard
• Procesos de negocio más eficientes y orientados al cliente
• Disminución de los índices de agotamiento de los clientes
• Incremento en ventas

18. Factores clave de Éxito y Fracaso
Una organización que emprende una estrategia de CRM, deberá
seguir la mayoría, si no todos, los consejos de éxito, mientras que
debería evitar caer en cualquiera de los factores que aumentan las
probabilidades de fracaso.
A continuación se presenta una recopilación de los factores claves
de éxito y de fracaso:
1. Falta de soporte de los directivos.
2. Falta de dirección en el comité del proyecto.
3. Falta de visión clara y su comunicación a toda la organización.
4. Procesos de negocio inadecuados.
5. Mala o poca administración del cambio.

19. Factores clave de Éxito y Fracaso
6. Intento de implementar totalmente CRM de una sola vez.
7. Plan de entrenamiento y capacitación deficiente.
8. Falta de motivación al equipo.
9. Picos excesivos de trabajo.
10. Sobre expectativas del cliente.
11. Cronogramas no realistas.
12. Mala administración de los requerimientos e interacción del
usuario final.
13. Procesos de aseguramiento de la calidad inadecuados.
14. Pocas medidas de control.
15. Demasiada personalización y especialización de la tecnología.
16. Una aproximación netamente tecnológica.

20. Software utilizados
actualmente

21. • SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos
• Sede en Walldorf, Alemania
• Tercer mayor proveedor de software mundial (tras Microsoft
y Oracle)
• 12 millones de usuarios, 53,000 empleados
• Fundada en 1972 por antiguos funcionarios de IBM
• Ingresos de EUR 3.3 mm
• Utilidades de EUR 1.8 mm
• Producto más importante: ERP (SAP R/3)

22. • Excelente integración • Funciona bien con
con sistema ERP SAP ERP, pero no
• Plataforma de con otros
solución global • Alto costo al adquirir
• Interface para clientes todo el paquete (ERP
(“user friendly”) + CRM)
• Workflow de
información

23. • Gigante de software y media
• Sede en Redmond, USA
• Fundada en 1975
• 89,000 empleados
• Ingresos de USD 62.5 mm
• Utilidades de USD 18.8 mm
• Dynamics: línea de software y servicios destinados a
soluciones de ERP y CRM

24. • Fuerte soporte de • Customización
Microsoft compleja
• Interacción con MS • Interface con
Outlook Dynamics ERP
• Integración con necesita de mejorias
SharePoint
• Bajo costo

25. • El nombre Oracle vino de un proyecto realizado con la CIA
• Sede en Redwood Shores, USA
• 370,000 clientes
• Fundada en 1977 por Larry Ellison, Bob Miner y Ed Oates
• Ingresos de USD 26.8 mm
• Utilidades de USD 6.1 mm
• Producto más importante: ERP
• Adquirieron a Sun Microsystems en 2010

26. • Gran calidad en • Alto costo
atención al cliente • Integración de datos
• Automatización de con ERP no es muy
workflow y procesos robusta

27. Market Share
2007 2006
25% 25%
SAP SAP
41%
Oracle 44% Oracle
Salesforce.com Salesforce.com
Amdocs Amdocs
Microsoft Microsoft
16% Others 15% Others
4%
5% 9% 3% 7%
6%
Fuente: CRMsoftware 360 y Gartner Technology Research

28. Conclusiones
A B Teoría
A B Practica
• Alrededor de 65% de los proyectos de CRM no alcanzan sus
objetivos
• Errores más comunes:
• Pensar que tecnología es la solución
• Falta de visión, estrategia o apoyo por parte de la dirección
• No existe “pasión por el cliente”
• Mala calidad en los datos e información

29. Por su atención…