Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh Đại Lý Nông Sản Hoàng Kỳ.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH
ĐẠI LÝ NÔNG SẢN HOÀNG KỲ
TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ LÊ HUY
ĐẾN NĂM 2023
Họ và tên:
Mã học viên:
Lớp:
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Thời gian thực tập: Từ ngày đến
Giảng viên hướng dẫn:
Hà Nội - 10/2018

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
------------o0o-------------
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Đơn vị thực tập:
Có trụ sở tại:
Điện thoại:
Email:
Xác nhận:
Anh/chị:
Sinh ngày:
Số CMT:
Sinh viên lớp:O
Mã Sinh viên:
Có thực tập tại đơn vị (Công ty) trong khoảng thời gian: đến ngày
Nhận xét:
.....................................................................................................................................
.............., Ngày…. tháng …. năm …......
Xác nhận của đơn vị thực tập
Chữ ký và dấu xác nhận của cơ quan

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E – LEARNING
NHẬN XÉT BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
....Ngày…... Tháng…... Năm.....
Giảng viên hướng dẫn

PHIẾU BÀI TẬP VẬN DỤNG TRƯỚC TỐT NGHIỆP
I. Yêu cầu
- Anh/Chị hãy nêu từ 3 đến 5 vấn đề và giải pháp tương ứng có thể vận dụng
tại doanh nghiệp nơi Anh/Chị đang công tác hoặc thực tập.
- Nếu Anh/Chị xây dựng ý tưởng kinh doanh riêng thì hãy nêu những vấn đề
và giải pháp liên quan trực tiếp tới ý tưởng kinh doanh của bản thân. (Đối với
trường hợp này không cần xin xác nhận của doanh nghiệp)
II. Thông tin học viên:
- Họ và tên học viên:
- Mã học viên :
- Lớp: O
- Ngành: Quản trị kinh doanh
- Đơn vị thực tập (hoặc công tác): Công ty TNHH Phú Lê Huy
- Cán bộ quản lý trực tiếp tại đơn vị thực tập (hoặc công tác):
- Điện thoại:
- Tên báo cáo thực tập tốt nghiệp:
- XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CỬA HÀNG THỊT GIA
CẦM HOÀNG KỲ
III. Nội dung bài tập
STT
VẤN ĐỀ ĐÃ
GẶP
GIẢI PHÁP ĐÃ
NÊU
MÔN HỌC
LIÊN QUAN
GIẢNG VIÊN HD
MÔN HỌC LIÊN
QUAN
KIẾN THỨC
THỰC TẾ ĐÃ
HỌC LIÊN
QUAN
1 Phân phối cho
nhiều đại lý
Xây dựng mô hình
tiêu chuẩn
Quản trị kinh
doanh
(QT306)
- ThS. Nguyễn Thị
Huyền,
- ThS. Phạm Ngọc
Lân- Phó giám đốc-
Công ty TNHH Thiết
bị giáo dục Yên Hà
Phát triển hệ thống
thành chuỗi cung
ứng
2 Kinh doanh
mua bán trực
Ứng dụng bán
hàng online trên
Thương mại
điện tử
- TS. Nguyễn Thị Thu
Hà,
Phát triển hệ thống
bán hàng online

tuyến website của Công
ty, facebook,...
(QT306) - KS. Hoàng Thị Huệ-
Trưởng phòng Phát
triển dự án Công ty
TNHH Tư vấn và Phát
triển Công nghệ 3T
3 Kính doanh sản
phẩm dịch vụ
mới
Lập các dự án đầu
tư, đánh giá hiệu
quả dự án
Quản trị dự án
đầu tư
(QT308)
- ThS. Bùi Thị Minh
Thu,
- Hà Anh Tuấn, Giám
đốc điều hành (CEO)
Senziny Việt Nam
Lập dự án, kế
hoạch kinh doanh
cho sản phẩm dịch
vụ mới
4 Tư vấn khách
hàng đầu tư dự
án hạ tầng Công
nghệ thông tin
Tư vấn, hỗ trợ đưa
ra giải pháp trọn
gói cho khách hàng
xem xét quyết định
Quản trị kinh
doanh
(QT306)
Quản trị dự án
đầu tư
(QT308)
- ThS. Phạm Ngọc
Lân- Phó giám đốc-
Công ty TNHH Thiết
bị giáo dục Yên Hà,
- Hà Anh Tuấn, Giám
đốc điều hành (CEO)
Senziny Việt Nam
- Tổ chức thiết kế
mẫu các giải pháp
dịch vụ hạ tầng
CNTT cho khách
hàng doanh nghiệp
là
TP.HCM, Ngày 05 tháng 11 năm 2017
Xác nhận của đơn vị công tác (hoặc đơn
vị thực tập)
(Ký tên và đóng dấu)
Học viên
(Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG.......................................................................................10
DANH MỤC HÌNH ẢNH ..............................................................................11
CHƯƠNG 1.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ....................................................... 1
1.1. Tầm nhìn của doanh nghiệp................................................................... 1
1.2. Sứ mệnh của doanh nghiệp .................................................................... 1
1.3. Mục tiêu của doanh nghiệp.................................................................... 2
1.4. Các yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp ............................ 2
CHƯƠNG 2: KÊ HOẠCH MARKETING....................................................... 3
2.1. Kế hoạch marketing của công ty............................................................ 3
2.1.1. Vai trò của kế hoạch marketing ...................................................... 3
2.1.2. Các bước xây dựng kế hoạch marketing......................................... 3
2.1.3. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp........................ 7
2.1.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị thị trường........................ 7
2.1.5. Xác định mục tiêu marketing........................................................10
2.1.6. Xây dựng các chiến lược marketing .............................................10
2.1.7. Xây dựng ngân quỹ marketing......................................................11
2.2. Nội dung kế hoạch Marketing..............................................................12
2.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing ....................................................12
2.2.2. Phân tích môi trường.....................................................................12
2.2.3. Chiến lược Marketing ...................................................................18
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH .......................................................... 1
3.1.Xác định tổng nhu cầu vốn ..................................................................... 1

3.2. Ước tính doanh thu của dự án qua các năm....................................... 3
3.3.Dòng tiền của dự án ............................................................................ 5
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ...........................................................45
4.1. Giới thiệu về kế hoạch nhân sự............................................................45
4.1.1. Chuẩn bị thông tin, tài liệu :..........................................................45
4.1.2. Lựa chọn phương pháp tuyển dụng là phỏng vấn:........................45
4.1.3. Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng: .........................................46
4.1.4. Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng: ...................................46
4.2. Nội dung của kế hoạch nhân sự ...........................................................46
4.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự.............................................................46
4.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức................................................................47
4.2.3. Xác định đôi ngủ quản lý chủ chốt ...............................................47
CHƯƠNG 5: DỰ PHÒNG RỦI RO...............................................................48
5.1. Tổng quan.............................................................................................48
5.2. Danh mục rủi ro ...................................................................................48
5.2.1. Rủi ro tài chính..............................................................................48
5.2.2. Rủi ro về con người.......................................................................48
5.2.3. Rủi ro về nhà cung cấp..................................................................49
5.2.4 Rủi ro về hoạch định......................................................................49
5.2.5 Rủi ro về kỹ thuật...........................................................................49
5.2.6. Rủi ro về truyền thông ..................................................................49
5.2.7. Rủi ro hoạt động............................................................................49
5.2.8. Các rủi ro khác có thể ảnh hưởng đến dự án.................................50

KẾT LUẬN.....................................................................................................51

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Phân khúc thị trường trên cơ sở lợi ích mong đợi....................................18
Bảng 2.2: Số lượng khách hàng dự báo tiếp cận được..............................................25
Bảng 3.1: Tổng hợp doanh thu..................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.2: Chi phí xây dựng ......................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.3: Chi phí máy móc thiết bị ..........................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.4: Tổng mức đầu tư.......................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.5: nhu cầu vốn lưu động ...............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.6: Báo cáo thu nhập của dự án......................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.7: báo cáo ngân lưu.......................................Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích chiến lược marketing ........................................................4
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty.......................................................................47

1
CHƯƠNG 1.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1. Tầm nhìn của doanh nghiệp
 Chủ đầu tư : Công ty TNHH Phú Lê Huy
 Đại diện pháp luật : Võ Hy Hải; Chức vụ : Giám đốc
 Địa chỉ trụ sở : TP.HCM
 Địa chỉ trang trại : Bình Dương
 Ngành nghề chính : Thực phẩm gia cầm (không chăn nuôi tại trụ sở)
Hiện nay trên địa bàn tỉnh Bình Dương phong trào chăn nuôi gà phát triển rất mạnh.
Tuy nhiên hiện nay trên địa bàn tỉnh chưa có công ty nào chuyên về lĩnh vực cung
cấp dịch vụ cho ngành chăn nuôi gà. Từ thực tế đó Công ty TNHH Phú Lê Huylên
kế hoạch kinh doanh gà Hoàng Kỳ nhằm cung cấp những nhu cầu đang còn thiếu tại
tỉnh Bình Dương và TP.HCM
1.2. Sứ mệnh của doanh nghiệp
- Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo đúng ngành nghề kinh doanh đã đăng
ký trong giấy phép đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập công ty.
- Công ty hoàn toàn độc lập, tự chủ về tài chính, tự chủ về kế hoạch kinh
doanh.
- Công ty hoạt động theo nguyên tắc “một người chỉ huy”, Giám đốc Công ty
là người quyết định tất cả mọi vấn đề liên quan đến mọi mặt hoạt động của
công ty. Tuỳ theo từng thời điểm Giám đốc Công ty ban hành việc phân cấp
quản lý đối với các đơn vị trực thuộc của công ty.
- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với
nhiệm vụ và nhu cầu của thị trường. Ưu tiên sử dụng lao động trong khu vực
và trong nước, chăm lo tốt đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ, nhân viên.
Có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ, năng lực công tác, bảo đảm quyền lợi hợp pháp chính đáng cho cán bộ,
nhân viên. Tôn trọng quyền tổ chức của các tổ chức quần chúng, tổ chức
chính trị xã hội trong doanh nghiệp cho người lao động.

2
1.3. Mục tiêu của doanh nghiệp
- Nghiên cứu, phân tích thị trường chăn nuôi tại tỉnh Bình Dương, nhằm đem
lại những dịch vụ và sản phẩm tốt nhất cho bà con chăn nuôi.
- Đầu tư 50.000 gà để cho ra những gà giống tốt nhất nhằm đưa chăn nuôi trở
thành ngành sản xuất chính, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông nghiệp nông
thôn theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa.
- Phát triển chăn nuôi gà để tăng hiệu quả các nguồn nguyên liệu, phế phụ
phẩm từ nông nghiệp nhằm tạo ra sản phẩm hàng hóa có chất lượng cao đáp ứng
nhu cầu của xã hội và xuất khẩu.
- Phát triển chăn nuôi gà phải gắn chặt với quy hoạch phát triển kinh tế tổng
hợp của tỉnh Bình Dương.
- Dự án khi đi vào hoạt động sẽ góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế,
đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá và hội nhập nền kinh tế của địa
phương, của tỉnh Bình Dương cũng như cả nước.
- Hơn nữa, Dự án đi vào hoạt động tạo công ăn việc làm với thu nhập ổn
định cho người dân, góp phần giải quyết tình trạng thất nghiệp và lành mạnh hoá
môi trường xã hội tại địa phương.
1.4. Các yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp
- Nghiên cứu thị trường của các công ty nghiên cứu thị trường được thực hiện
nhằm đánh giá lại nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng trong lĩnh vực
chăn nuôi gà. Cũng theo kết quả nghiên cứu này, phần lớn người tiêu dùng
chú trọng đến giá cả, chất lượng gà.
- Về mặt vốn khởi sự kinh doanh, có sự trợ giúp của gia đình, nhận được sự
ủng hộ, động viên từ phía bạn bè.
- Với 4 năm học tập kiến thức, kỹ năng kinh doanh tại trường Đại học, cộng
thêm 1 năm làm thêm ngoài có một số kinh nghiệm cần thiết về ngành hàng
dự định kinh doanh, em tự tin rằng mình có thể đứng ra làm chủ công việc
kinh doanh.
- Có tinh thần và sức khỏe, chịu thương, chịu khó

3
CHƯƠNG 2: KÊ HOẠCH MARKETING
2.1. Kế hoạch marketing của công ty
2.1.1. Vai trò của kế hoạch marketing
Để hiện thực tốt hoạt động marketing thì trước hết các doanh nghiệp nên lập
kế hoạch marketing cụ thể, tiến hành theo trình tự đã đặt ra như thế doanh nghiệp sẽ
không gặp khó khăn trong quá trình hoạch định, thực hiện và đánh giá. Ngoài ra,
còn giúp doanh nghiệp có thể giảm chi phí, có cái nhìn chung về doanh nghiệp mình
trong quá trình hoạch định đồng thời nhận định ra các yếu tố sau:
- Sự am hiểu và đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp;
- Khả năng và phương tiện phân phối sản phẩm;
- Sự mong đợi của khách hàng về sản phẩm;
- Thị phần mong đợi;
- Ngân sách và thời gian thực hiện;
- Lợi nhuận mong đợi;
2.1.2. Các bước xây dựng kế hoạch marketing
Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch Marketing được mô tả trên hình dưới đây:
2.1.2.1. Phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại
Mục đích của phân tích này là:
• Đánh giá những đặc điểm chủ yếu của thị trường như quy mô, cơ cấu, xu hướng
biến động, tác động của môi trường Marketing đến nhu cầu mua sắm của khách
hàng. Việc phân tích này được tiến hành đối với mỗi một sản phẩm.
• Phân tích cạnh tranh: ưu nhược điểm cuả các đối thủ cạnh tranh, thị phần và
chiến lược của họ.
• Phân tích chiến lược Marketing hiện hành: Trong điều kiện môi trường mới các
chiến lược Marketing mix có còn phù hợp nữa không?

4
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích chiến lược marketing
2.1.2.2. Phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại
Mục đích của phân tích này là:
• Đánh giá những đặc điểm chủ yếu của thị trường như quy mô, cơ cấu, xu
hướng biến động, tác động của môi trường Marketing đến nhu cầu mua sắm của
khách hàng. Việc phân tích này được tiến hành đối với mỗi một sản phẩm.
• Phân tích cạnh tranh: ưu nhược điểm cuả các đối thủ cạnh tranh, thị phần và
chiến lược của họ.

5
• Phân tích chiến lược Marketing hiện hành: Trong điều kiện môi trường mới
các chiến lược Marketing mix có còn phù hợp nữa không?
2.1.2.3. Phân tích SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Phân tích SWOT là phân tích cơ hội và mối đe doạ (do môi trường mang lại),
điểm mạnh và điểm yếu của bản thân công ty. Trong điều kiện môi trường mới sẽ
xuất hiện những cơ hội kinh doanh mới, đồng thời các nguy cơ đe doạ mới. Khi
công ty nhận thức được về các cơ hội và mối đe doạ, họ sẽ chủ động xây dựng kế
hoạch để nắm bắt, khai thác các cơ hội, đồng thời vượt qua các nguy cơ đe doạ. Tuy
nhiên, điều này còn tuỳ thuộc vào các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Do vậy,
cần xem xét các vấn đề cơ bản sau đây:
• Xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường mang lại cho công ty
• Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của công ty
• Xác định vị thế thị trường hiện tại của công ty
2.1.2.4. Xác định các mục tiêu Marketing
Khi đặt ra các mục tiêu Marketing cần phải tuân theo các yêu cầu sau:
• Mục tiêu Marketing phải chịu sự chi phối của các mục tiêu của kế hoạch
chiến lược của công ty (phục vụ cho mục tiêu kế hoạch chiến lược).
• Mục tiêu Marketing phải cụ thể, rõ ràng và đo lường được.
• Mục tiêu phải gắn với thời gian cụ thể (Ví dụ : Hoà vốn sau 2 năm hoạt
động). • Các mục tiêu phải đồng bộ nhau và được sắp xếp theo thứ tự về tầm quan
trọng
Thông thường mục tiêu Marketing là doanh số bán, lợi nhuận và thị phần
chiếm được, vị thế của công ty, vị thế của sản phẩm, mục tiêu tăng trưởng.
2.1.2.5. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Lựa chọn thị trường mục tiêu là lựa chọn các nhóm khách hàng tiềm năng đối
với các sản phẩm mới của công ty (xem chuơng IV).
Nếu trong thị trường mục tiêu mà công ty chọn đã có các sản phẩm cạnh tranh
thì vấn đề tiếp theo là phải định vị sản phẩm của công ty định triển khai so với các
sản phẩm cạnh tranh đó.
2.1.2.6. Xây dựng các chiến lược Marketing hỗn hợp

6
Marketing hỗn hợp là tập hợp các biến số - các chiến lược Marketing bộ phận
mà công ty có thể chủ động kiểm soát để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm
thực hiện các mục tiêu Marketing.
a) Chiến lược sản phẩm
Bao gồm việc xác định danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, tên gọi,
nhãn hiệu, bao bì, các đặc tính, các dịch vụ khách hàng.
b) Chiến lược giá cả
Bao gồm việc xác định mục tiêu của chiến lược giá, xác định phương pháp
định giá, xác định chiến lược giá.
c) Chiến lược phân phối
Bao gồm việc thiết lập các kênh phân phối, lựa chọn các trung gian trong
kênh, lựa chọn phương thức vận chuyển...
d) Chiến lược xúc tiến (hay truyền thông Marketing)
Xác định mục tiêu của chiến lược truyền thông, lựa chọn các phương tiện
truyền thông.
Cùng với các chiến lược trên là hệ thống các biện pháp cụ thể để thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.2.7. Xây dựng chương trình hành động và dự báo ngân sách
Chương trình hành động có vai trò đảm bảo cho kế hoạch Marketing của công
ty được thực hiện. Xây dựng chương trình hành động là biến các chiến lược
Marketing thành các chương trình hành động cụ thể. Chương trình hành động trả lời
các câu hỏi sau:
• Cái gì sẽ được thực hiện?
• Khi nào thực hiện?
• Ai chịu trách nhiệm thực hiện gì?
• Tổng kinh phí thực hiện?
Để thực hiện các chiến lược Marketing cần phải có ngân sách. Dự đoán ngân
sách - kết quả tài chính dự kiến của kế hoạch Marketing được thực hiện dựa trên số
lượng bán dự kiến:
Doanh số dự kiến = Giá bán bình quân x Số lượng bán dự kiến

7
Lợi nhuận dự kiến = Doanh số dự kiến - Tổng chi phí dự kiến
2.1.3. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
Môi trường marketing là một tập hợp những lực lượng “không khống chế
được” mà các công ty phải chú ý đến khi xây dựng các hệ thống marketing - mix
của mình. Môi trường marketing được hiểu như sau: Môi trường marketing của
công ty là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở bên ngoài
công ty và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận marketing, thiết lập và duy
trì mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các khách hàng mục tiêu.
Do tính chất luôn biến động, khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường
marketing động chạm sâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong
môi trường này không thể gọi là chậm và có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây
ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý
theo dõi tất cả những diễn biến của môi trường bằng cách sử dụng vào mục đích này
việc nghiên cứu marketing và những khả năng thu thập thông tin marketing thường
ngày bên ngoài công ty hiện có.
Môi trường marketing gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi
trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp với bản thân công ty và những
khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người
môi giới marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.
Môi trường vĩ mô là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh
hưởng đến môi trường vi mô, như các yếu tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật,
chính trị và văn hóa.
2.1.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị thị trường
2.1.4.1. Phân đoạn thị trường
- Định vị thị trường theo độ tuổi khách hàng: từ 18 tuổi trở lên
- Định vị thị trường theo giới tính: cả hai giới tính.
- Định vị thị trường theo lý do sử dụng sản phẩm: Nhu cầu thực phẩm tăng
nhanh, cần chất lượng sản phẩm sạch, chất lượng.
Đây là phân khúc thị trường chưa được đáp ứng tại đầy đủ ở địa phương,đủ
lớn để sinh lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của công ty.

8
2.1.4.2. Xác định thị trường mục tiêu
 Sau khi phân khúc thị trường, doanh nghiệp phải đánh giá các khúc thị
trường và nhằm vào những khúc thị trường tốt nhất. Trước tiên là đánh giá
tiềm năng sinh lời của từng khúc thị trường. Tiềm năng sinh lời của từng
khúc thị trường là một hàm của quy mô và mức tăng trưởng của khúc thi
trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, những mục tiêu và
nguồn tài nguyên của công ty.
 Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định xem sẽ phục vụ bao nhiêu khúc thị
trường, tức là lựa chọn thi trường mục tiêu theo năm cách: tập trung vào một
khúc thị trường, chuyên môn hóa chọn lọc, chuyên môn hóa sản phẩm,
chuyên môn hóa thị trường và phục vụ toàn bộ thi trường. Công ty phải xem
các phân khúc nào phù hợp với thị trường, khả năng của mình nhất để có thể
khai thác thành công các phân khúc thị trường đó. Đây chính là các khúc thị
trường mục tiêu mà công ty nhắm đến. Bên cạnh đó, cần xem xét các mối
quan hệ qua lai giữa các khúc thị trường và kế hoạch xâm chiếm những khúc
thị trường tiềm ẩn.
2.1.4.3. Định vị thị trường
Khách hàng bị chìm ngập trong quảng cáo về các sản phẩm và dịch vụ. Họ
chẳng thể đánh giá lại các sản phẩm mỗi lần quyết định đi mua hàng. Vì thế, để đơn
giản hóa việc chọn mua, họ đã xếp loại các sản phẩm, họ đã “Định vị trí các loại sản
phẩm, dịch vụ, các công ty trong tâm trí của họ”. Vị trí của một sản phẩm là tập hợp
những ấn tượng, khái niệm và cảm giác của khách hàng về sản phẩm đó so với các
sản phẩm cạnh tranh cùng loại. Do đó, khi một doanh nghiệp tiến hành định vị tức
là doanh nghiệp đó thiết kế sản phẩm và hình ảnh của mình để thị trường mục tiêu
được hiểu và đánh giá cao những gì doanh nghiệp đại diện so với đối thủ cạnh
tranh.
Nhiệm vụ định vị gồm ba bước: Thứ nhất, công ty phải phát hiện những điều
khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được phân biệt
với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những
điểm khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba, công ty phải tạo được những tín hiệu quả

9
để thị trường mục tiêu có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược
định vị sản phẩm của công ty sẽ cho phép nó thực hiện bước tiếp theo, cụ thể là
hoạch định những chiến lược marketing cạnh tranh của mình.

10
2.1.5. Xác định mục tiêu marketing
 Các hoạt động marketing được đưa ra với các mục tiêu:
- Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp thân thiện với khách hàng. Từ đó gia
tăng sự nhận biết của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của công ty.
- Nhận biết được trong tình hình nền kinh tế chung hiện nay gặp khó khăn
khủng hoảng, với doanh nghiệp mới ra đời, chiến lược marketing sẽ hướng tới mục
tiêu tiết kiệm tối đa chi phí, nhưng thu được hiệu quả cao.
- Qua các hoạt động marketing, sẽ thu hút thêm các khách hàng đến với
công ty, gia tăng thị phần kinh doanh. Bên cạnh đó là các hoạt động khuyến mãi
yểm trợ, nhằm khuyến khích các khách hàng cũ tiếp tục đến với công ty, thu hút
thêm các lượng khách mới, gia tăng lợi nhuận cho công ty.
- Yếu tố quan trọng khác mà chiến lược marketing muốn hướng đến là
củng cố lòng tin, uy tín của thương hiệu công ty, khẳng định chỗ đứng của công ty
trong lòng người tiêu dùng.
2.1.6. Xây dựng các chiến lược marketing
2.1.6.1. Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị. Nó có thể là hữu hình hay vô hình.
Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp gồm các giá trị làm thoả mãn khách hàng.
Khi mua hàng hoá hay dịch vụ, khách hàng mua những lợi ích và giá trị toàn bộ
những gì dịch vụ mang đến.
2.1.6.2. Chiến lược giá
Giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm hay dịch vụ.
Giá chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Giá là một
trong các biến số quan trọng của Marketing mix. Giá đóng vai trò quyết định trong
việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty, giá có vị
trí quyết định cạnh tranh trên thị trường.
2.1.6.3. Chiến lược phân phối

11
Phân phối là những hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng mà công ty đang muốn hướng đến. Khi chọn kênh phân phối ta
cần cân nhắc loại nào di chuyển được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng một
cách kịp thời và phù hợp với tập quán mua bán của họ. Quá trình phân phối còn là
quá trình mà ở đó ta cũng thu thập từ việc bán sản phẩm, do vậy phân phối tốt còn
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Ngoài ra việc
lựa chọn một chiến lược phân phối còn ảnh hưởng tích cực đến chiến lược
Marketing chung: quá trình kinh doanh an toàn, giảm được cạnh tranh.
2.1.6.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)
Chiêu thị bao gồm các biện pháp và nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng
để thông tin về sản phẩm, tác động khách hàng, lôi kéo khách hàng về phía mình.
Nội dung của chiến lược chiêu thị gồm bốn hoạt động chủ yếu:
 Quảng cáo
 Khuyến mãi
 Chào hàng hay bán hàng cá nhận
 Tuyên truyền
2.1.7. Xây dựng ngân quỹ marketing
Để đánh giá hoạt động hiệu quả của chương trình marketting thì các giám đốc
thường dựa vào phần ngân sách và kế hoạch bán hàng để cân đối kế hoạch. Ngân
sách càng nhỏ càng tốt, nhưng đôi khi phải xem xét lại mục tiêu của dự án và phải
chi. Nếu mục tiêu ban đầu sếp muốn quá lớn mà không nói rõ ngân sách thì bạn có
thể từ chối ngay từ đầu.
Ngân sách marketing bao gồm các phần riêng
Nghiên cứu thị trường hay còn gọi là chi phí chìm
Ngân sách làm online marketing
Ngân sách bán hàng – sales, chiết khấu, khuyến mãi
Ngân sách làm quảng cáo, sự kiện, pr…cho từng thời điểm
Ngân sách nhân sự

12
2.2. Nội dung kế hoạch Marketing
2.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing
Kế hoạch marketing cho Công ty TNHH Phú Lê Huy bao gồm các nội dung:
phân tích, xác định mục tiêu, định vị, chiến lược và giải pháp giá trị, kế hoạch triển
khai thực hiện và kế hoạch tài chính.
A. TỔNG QUAN.
Bối cảnh thị trường. Giới thiệu bối cảnh ra đời của bản kế hoạch marketing.
Đánh giá tình hình kinh doanh các năm trước, xác định mục tiêu marketing.
B. PHÂN TÍCH.
Phân tích vĩ mô và vi mô, tập trung nhấn mạnh các xu hướng, diễn biến bất
thường về nhu cầu, đối thủ, nhận diện các thách thức có thể có tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
C. PHÂN KHÚC VÀ XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU.
Phân khúc thị trường và xác định các phân khúc mục tiêu theo thứ tự ưu tiên,
xác định các phân khúc không cạnh tranh.
D. ĐỊNH VỊ.
Định vị nhãn hàng/sản phẩm/dịch vụ trong từng phân khúc tương ứng với phân
tích định vị các đối thủ.
E. CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ.
Xác định các định hướng chiến lược then chốt, xây dựng đề xuất giá trị (CVP)
cho từng phân khúc, và cụ thể hóa vào marketing mix (4Ps) của từng phân khúc.
F. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN.
Cụ thể hóa các nội dung của marketing mix thành hành động cụ thể có thể thực
thi được, gắn liền với việc phân bổ nguồn lực (nhân lực, thời gian, và ngân sách
thực hiện).
G. DỰ BÁO TÀI CHÍNH.
Các chỉ tiêu tài chính và kế hoạch vốn gắn liền với kế hoạch marketing.
2.2.2. Phân tích môi trường
2.2.2.1. Phân tích thị trường
a.Các yếu tố môi trường bên ngoài

13
 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó
các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh chăn nuôi gà nói riêng
hoạt động. Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động của
doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế,
xu hướng GNP, GDP, các vấn đề liên quan đến lãi suất ngân hàng, chính sách tài
chính tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng
tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế…
Yếu tố chính trị - pháp luật
Bao gồm các yếu tố như các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của
Đảng, hệ thống luật pháp hiện hành, chính sách đối ngoại của Chính phủ và xu
hướng chính trị, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giới…
Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo cơ
hội và rủi ro cho các doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố
này sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với
quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Yếu tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã
hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng
lớn và phức tạp. Các yếu tố văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, những
phong tục tập tại nông thôn Việt Nam, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn
chung của xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư …
Các chiến lược bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa, vì nó chi phối
hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Do
đó, việc nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa – xã hội sẽ giúp cho các doanh nghiệp
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội và có phương

14
thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu
dùng khác nhau.
Yếu tố môi trường tự nhiên
Bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng biển…
Điều kiện tự nhiên là yếu tố quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ. Chính sự hạn chế của các yếu tố tự nhiên buộc con người phải
tiết kiệm và sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn tài nguyên, đồng thời nghiên cứu và
phát triển công nghệ nhằm bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây
ô nhiễm môi trường.
Yếu tố công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh. Công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tạo ra
sản phẩm chất lượng với giá thành thấp. Nhưng sự thay đổi của công nghệ sẽ đem
lại những thách thức và nguy cơ đối với các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp chăn
nuôi. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm
thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Nhu cầu đổi mới
sản phẩm tăng làm cho chu kỳ sản phẩm ngắn lại. Do đó, nếu doanh nghiệp không
có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật
khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
 Các yếu tố môi trường vi mô
Đây là môi trường ảnh hưởng đến việc hình thành từng ngành hoặc từng loại
doanh nghiệp nhất định. Phần lớn hoạt động của các doanh nghiệp đều chịu sự tác
động trực tiếp của loại môi trường này. Mục đích của việc phân tích môi trường này
là giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình cạnh tranh trên thị trường, tìm ra lợi
thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra các cơ hội và lường trước các thách
thức để có phương án xử lý phù hợp, hiệu quả...
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa
các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động

15
của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội
hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình “Năm lực lượng của Porter” này nhằm hiểu
rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
 Các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành
 Đối thủ tiềm ẩn
 Khách hàng
 Nhà cung ứng
 Sản phẩm thay thế
Tất cả năm yếu tố cạnh tranh trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng
của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề, và yếu tố nào có
sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt từ quan
điểm của việc xây dựng, hình thành chiến lược.
b. Các yếu tố môi trường bên trong
Nguồn tài chính
Xem xét điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của doanh nghiệp, thu hút sự quan tâm nhiều nhất đối với các nhà đầu
tư cũng như bản thân doanh nghiệp.
Bộ phận tài chính trong doanh nghiệp thực hiện các chức năng phân tích, lập
kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, có trách nhiệm liên quan đến các nguồn
lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát tình hình tài chính, chế độ chi tiêu tài
chính của doanh nghiệp. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần phân tích những
điểm mạnh điểm yếu về tài chính của tổ chức.
Tình trạng tài chính của doanh nghiệp được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau
đây:
 Khả năng thanh toán.
 Đòn cân nợ.
 Mức doanh lợi.
 Các chỉ số về mức tăng trưởng.

16
 Vốn luân chuyển.
 Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn.
 Các nguồn tài trợ.
 Vấn đề tiền mặt.
Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn và quí hiếm, là cơ sở quan trọng của lợi thế
cạnh tranh. Việc quản trị nguồn nhân lực hiện hữu ngày càng được quan tâm nghiên
cứu và phân tích cặn kẽ. Nhiều doanh nghiệp coi đây là một chức năng quản trị cốt
lõi giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược.
Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo,
các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức
tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm.
Marketing
Việc phân tích Marketing trong doanh nghiệp thường tập trung vào một số
vấn đề như các chính sách về marketing và đội ngũ marketing, sản phẩm/dịch vụ,
giá cả; các hoạt động chiêu thị; hệ thống kênh phân phối…
Các chiến lược marketing được hoạch định với sự tham gia nhiều bộ phận
công ty. Các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu cụ
thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo vạch ra.
Yếu tố công nghệ
Như đã phân tích ở trên, công nghệ là yếu tố có sự thay đổi nhanh chóng.
Đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực đổi mới, ứng phó nhanh đối với đe dọa của
công nghệ, có khả năng ứng dụng kịp thời công nghệ mới; đội ngũ nhân viên phải
thích nghi nhanh…
2.2.2.2. Phân tích SWOT
Điểm mạnh (S) : Nguồn nhân lực:
- Là sinh viên năng động, nhanh bén, nhiệt tình, sáng tạo, giàu ý tưởng, ham
học hỏi, chịu khó quan sát, tìm hiểu và có hiểu biết trong lĩnh vực dịch vụ này.
- Có kiến thức về kinh tế, xã hội và có khả năng trong quản lý, marketing.

17
Mặc dù có lẽ đây là điểm mạnh duy nhất trong thời điểm này, nhưng: Con
người làm nên tất cả. Tôi tin tưởng từ điểm mạnh về yếu tố con người, chỉ sau một
thời gian sẽ khai thác, tạo nên nhiều điểm mạnh khác.
Điểm yếu (T):
- Nhân lực (người quản lý): mới khởi nghiệp nên còn ít kinh nghiệm:
 Giải pháp: thời gian cùng những va vấp thực tế sẽ giúp tích lũy kinh nghiệm
và trưởng thành
- Vốn: ít, cần nguồn tài trợ
 Giải pháp: Kêu gọi tài trợ, vay vốn khởi nghiệp
Cơ hội (O):
- Chính trị, xã hội ổn định, tốc độ phát triển kinh tế cao, nhu cầu thị trường lớn
- Hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều doanh nghiệp nước ngoài mở văn phòng tại
Việt Nam nói chung, Bình Dương nói riêng  số lượng dân cư ngày càng
tăng.
- Nhà nước có những chính sách khuyến khích các doanh nghiệp phát triển
nhất là những doanh nghiệp quan tâm đến lợi ích xã hội (sức khỏe cộng
đồng)
- Xã hội đang bức xúc về vấn đề vệ sinh thực phẩm. Những doanh nghiệp biết
đặt an toàn vệ sinh thực phẩm cũng như vấn đề sức khỏe cộng đồng lên hàng
đầu sẽ được chú ý và ủng hộ.
Thách thức (T):
- Doanh nghiệp thời gian đầu quy mô nhỏ, trong khi cần tìm những nhà cung
cấp thực phẩm sạch có uy tín  sức ép của nhà cung cấp lớn gây nhiều khó
khăn
- Kinh doanh chăn nuôi gà đang là một xu hướng  nhiều đồi thủ tiềm ẩn
- Sức ép cạnh tranh trong ngành lớn, hiện đã có rất nhiều cơ sở cung cấp sản
phẩm
- Khách hàng ngày càng khó tính và có nhiều quyền lựa chọn  sức ép lớn từ
khách hàng là một thách thức đối với doanh nghiệp, nhất là một doanh
nghiệp non trẻ

18
2.2.2.3. Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài
Không có hoạt động kinh doanh nào là tuyệt đối an toàn, luôn luôn có những rủi
ro rình rập, cho nên lường trước được những rủi ro trong tương lai để biết được có
loại rủi ro phải chấp nhận, có loại rủi ro cần phòng tránh, khắc phục…
- Rủi ro chi phí tốn kém : nhất là những chi phí phát sinh nhỏ, khó kiểm soát
được trong quá trình chuẩn bị cho công ty cũng như sau khi công ty đi vào hoạt
động kinh doanh như: chi phí cá nhân, chi phí đi lại, chi phí điện, điện thoại cố
định...
- Rủi ro trong các vấn đề về tiếp thị như không thu hút đủ lượng khách hàng
cần thiết, tinh thần phục vụ của nhân viên bán hàng chưa tốt…
- Không kịp thời giải quyết vấn đề vốn, để vốn đọng dưới dạng tài sản như:
quá nhiều sản phẩm lưu kho, mà lại không đủ tiền mặt để chi trả cho nhu cầu hoạt
động hàng ngày…
- Tai họa đột ngột có thể xảy ra do những nguyên nhân khách quan như hoả
hoạn, bão lụt…
2.2.3. Chiến lược Marketing
2.2.3.1. Thị trường mục tiêu
Qua nghiên cứu nhu cầu khách hàng sử dụng năm 2017, Công ty TNHH Phú
Lê Huy trên cơ sở những lợi ích mong đợi, thị trường Bình Dương được phân khúc
theo các tiêu thức về đặc điểm nhân khẩu và hành vi như sau:
Bảng 2.1: Phân khúc thị trường trên cơ sở lợi ích mong đợi
Đặc điểm
Dạng lợi ích mong đợi
Đặc điểm nhân khẩu học: tuổi tác,
mức thu nhập, nghề nghiệp…
Tính kinh tế (phí, cước thấp) Hộ gia đình, người có thu nhập thấp
Chất lượng, nhanh chóng, tiện
lợi
Người dân tại Bình Dương
Dịch vụ đa dạng, chế độ chăm
sóc tốt
Công ty, trường học, quán ăn....
2.2.3.2. Định vị thị trường

19
Ngành kinh doanh chăn nuôi gà trong những năm vừa qua là một trong
những ngành có tốc độ tăng trưởng ổn định. Kinh tế ngày càng phát triển, cộng với
mức sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao (đặc biệt là tại tỉnh
Bình Dương) khiến nhu cầu về việc sử dụng các sản phẩm thịt gà tăng cao. Hiện
nay có thể nhận định, thị trường kinh doanh chăn nuôi gà ở tỉnh Bình Dương nhiều
tiềm năng phát triển. Kinh tế phát triển nhiều công ty mọc lên, lại thêm dân số ngày
càng đông và nhu cầu về sản phẩm thịt gà cũng tăng theo.Thông qua việc phân khúc
thị trường tỉnh Bình Dương kết hợp với tình hình kinh doanh hiện nay và căn cứ vào
điểm mạnh- điểm yếu cũng như cơ hội – thách thức của công ty, ta sắp xếp các khúc
thị trường theo thứ tự ưu tiên sau:
- Các chợ nhỏ, siêu thị
- Cá nhân, Hộ gia đình
- Trường học, quán ăn, công ty...
Việc lựa chọn này nhằm mục tiêu phát triển của công ty. Tuy nhiên với mỗi khúc
thị trường công ty đều thực hiện tốt, đồng bộ các công tác như bán hàng, chăm sóc
khách hàng….
 Định vị sản phẩm cho khách hàng có thu nhập trung bình, khách hàng chủ
yếu quan tâm nhiều đến cả về giá cả, chất lượng. Các biện pháp cho cách
định vị này:
Xây dựng kênh phân phối.
Tăng cường nâng cao chất lượng sản phẩm
 Định “Giá cao chất lượng cao” cho khách hàng truyền thống, khách hàng chủ
yếu quan tâm nhiều đến chất lượng. Các biện pháp cho cách định vị này:
Xây dựng kênh phân phối dày đặc hơn.
Chế độ hậu mãi, chăm sóc khách hàng tốt.
Có nhiều dịch vụ gia tăng miễn phí ưu tiên cho khách hàng.
Tổ chức hội nghị khách hàng.
2.2.3.3. Chiến lược sản phẩm
Chu kì sống của sản phảm gồm có 4 giai đoạn:
- Giai đoạn giới thiệu

20
- Giai đoạn tăng trưởng
- Giai đoạn trưởng thành
- Giai đoạn suy thoái
Hiện nay các sản phẩm chính của Công ty TNHH Phú Lê Huy đang trong
giai đoạn giới thiệu. Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường
để tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu lợi nhuận cao. Họ sẽ giới thiệu những sản
phẩm có bổ sung thêm những đặc tính mới, xây dựng thêm nhiều điểm bán
hàng, và điều này sẽ làm cho thị trường được mở rộng. Số người cạnh tranh
tăng cũng làm tăng số đầu mối bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải
tăng vọt theo để mong cung cấp đủ hàng.
Trong giai đoạn này, Công ty có thể triển khai một số chiến lược
marketing để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.
 Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc
tính mới và mẫu mã mới cho sản phẩm: Việc thường xuyên cập nhật, đa
dạng hóa được sản phẩm chăn nuôi gà, chính là một trong những nhân
tố thu hút khách hàng thường xuyên ghé mua gà tại công ty.
Quá trình tạo ra sản phẩm mới.
Có hai quan niệm về tạo ra sản phẩm mới. Đó là quan niệm đổi mới và cải
tiến.
Đổi mới được coi như là sự thay đổi quan trọng tiếp theo những bước phát
triển mạnh mẽ về kỹ thuật hay sự áp dụng những khái niệm mới về quản lý hay kỹ
thuật sản xuất. Đổ mới thường xảy ra đột ngột, thường phải đầu tư nhiều vào việc
nghiên cứu đổi mới và chỉ dành riêng cho các chuyên gia chuyên biệt.
Trái lại, cải tiến thường diễn ra nhẹ nhành, từ từ hơn và là một quá trình liên
tục. Cải tiến không đòi hỏi kỹ thuật cao, công nghệ tinh sảo. Cải tiến phải cần có
một sự gắn bó trong tập thể. Trong một hệ thống quản lý trên tinh thần nhân văn
cho phép tất cả các thành viên đều có thể phát huy năng lực của mình để sáng tạo.
Đối với sản phẩm của công ty không phải bao giờ cũng là vĩnh cửu. khách
hàng không muốn lặp lại những sản phẩm đơn điệu mà họ luôn muốn tìm tòi khao
khát những sản phẩm mới, ý tưởng mới để thoã mãn tính hiếu kỳ của mình, do vậy

21
phát triển sản phẩm mới là vấn đề sống còn của tất cả các công ty , nó không chỉ
cho công ty đạt mục tiêu về lợi nhuận, thị phần mà còn đảm bảo được uy tín và
đẳng cấp của công ty. Các chương trình khuyến mãi mới là các phương hướng chủ
yếu để tăng cường khả năng tiêu thụ trên một khách hàng và thu hút khách hàng
quay trở lại với công ty. Nói chung, quá trình tạo ra một sản phẩm mới bao gồm
những khâu sau đây:
- Khởi động ý tưởng: ý tưởng về một sản phẩm mới bắt đầu từ việc nghiên
cứu thị trường, xem xu hướng tiêu dùng của khách hàng là gì, từ đó tiến hành công
việc thị sát về điểm trưng bày sản phẩm, khách hàng mục tiêu, giá cả mục tiêu
- Kế hoạch hóa thành đơn vị thời gian, trong khâu này phải tính toán sao cho
hợp lý nhất, tối ưu nhất, phải trả lời được các câu hỏi: trưng bày ở dâu, thời gian
bao lâu,giá cả ra sao.Nói chung trong khâu này mọi dịch vụ phải hòan chỉnh, tạo
nên một chương trình sẵn sàng đi vào hoạt động.
- Thử nghiệm: Trong khâu này, doanh nghiệp phải tổ chức hoạt động thử
nghiệm, bao gồm các chuyên gia, ban lãnh đạo, đối tác.Từ đó rút ra những mặt
được,chưa được của chương trình. Chương trình có thực sự được thị trường chấp
nhận hay không là phụ thuộc vào khâu này.
- Tiến hành quảng bá, tuyền truyền sản phẩm: Đây là khâu đưa chương trình
của doanh nghiệp đến với khách hàng. Trong giai đoạn đầu khai thác sản phẩm mới
doanh nghiệp nên có những chính sách ưu đãi cụ thể để thu hút sức mua của khách
hàng
2.2.3.4. Chiến lược giá
Giá là một yếu tố quan trọng của marketing – mix và duy nhất đem lại lợi
nhuận. Nó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Vì
vậy, việc xác lập chiến lược giá đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp có lời và chiếm
được thị trường và sẽ thu hút được nhiều khách hàng mới. Và thực hiện việc định
giá là một nghệ thuật nó đòi hỏi phải có sự khéo léo nhạy bén của người ra quyết
định. Cho nên công ty ngoài việc thu hút khách bằng cách nâng cao chất lượng sản
phẩm, chất lượng phục vụ bán hàng và hậu mãi, tăng cường hoạt động quảng cáo thì

22
công ty còn sử dụng chiến lược giá như một công cụ đắc lực để cạnh tranh và tăng
cường thu hút khách.
Sắp tới, công ty sẽ sử dụng chính sách giá phân biệt cho từng thị trường
mục tiêu, từng giai đoạn, từng chương trình khuyến mãi nhằm tối đa hóa doanh
thu, đạt được các mục tiêu tối đa hóa thị phần, duy trì và tăng cường khả năng cạnh
tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ. Công ty có nhiều mức giá khác nhau cho các
sản phẩm dịch vụ của mình. Nhìn chung chiến lược giá của công ty phù hợp với nhu
cầu cũng như khả năng của từng khách hàng. Công ty sử dụng chính sách giá linh
hoạt tùy từng loại thị trường mà đưa ra mức giá khác nhau.
Chính sách giá cả cụ thể của công ty luôn gắn với thực trạng và dự báo về
cung - cầu thị trường, cạnh tranh trên cơ sở đánh giá tổng hợp toàn bộ thị trường và
thị trường bộ phận, thị trường mục tiêu.

23
Giảm giá do số lượng mua nhiều
Giảm giá này dành cho những khách hàng mua một số lượng hàng hóa nhất
định nhằm khuyến khích các khách hàng của Công ty mua với số lượng lớn. Khách
hàng mua với số lượng tăng sẽ được giảm giá nhiều.
Nếu khách hàng mua dưới 10 con sẽ không được giảm giá, từ 10 cái đến 30
con sẽ được giảm 1%, trên 30 con sẽ được giảm 1,5 đến 2% giá trị mua hàng.
Chính sách giá của công ty có thể khẳng định là khá linh hoạt, phù hợp
với thị trường.
Chiến lược giá mà công ty đưa ra là nhắm tới mục tiêu thâm nhập thị trường
tỉnh và cạnh tranh với đối thủ tại tỉnh Bình Dương và các tỉnh lân cận. Thực chất để
định giá, công ty nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh để tham khảo và căn cứ vào
giá sản phẩm đầu vào. Từ đó đưa ra chiến lược giá sao cho hiệu quả nhất.
2.2.3.5. Chiến lược phân phối
Trong hoạt động kinh doanh, công ty thực hiện chiến lược phân phối là hoạt
động chính mang lại nguồn thu. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối
trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên công ty thường xuyên liên tục
mở rộng hệ thống phân phối của mình.
Công ty sẽ có 2 kênh phân phối chủ yếu:
- Kênh phân phối trực tiếp: Thông qua lực lượng bán hàng, nhân viên kinh
doanh tại công ty. Đây là kênh phân phối được công ty sử dụng khá hiệu quả (90%).
Các nhân viên kinh doanh của công ty trực tiếp liên hệ với các khách hàng. Với
kênh này, khách hàng trực tiếp đến xem sản phẩm hoặc có thể gián tiếp gọi điện,
gửi email đặt hàng, sản phẩm sẽ được giao tới tay khách hàng theo đúng yêu cầu.
Việc sử dụng kênh trực tiếp ở Công ty TNHH Phú Lê Huy có rất nhiều ưu điểm,
việc kiểm soát kênh là dễ dàng và các thành viên của kênh, các chi nhánh đều là
thành viên thuộc công ty do đó tất cả đều chung một mục tiêu phấn đấu cho sự phát
triển chung của toàn công ty. Điều này là một lợi thế rất lớn cho công ty mà nếu sử
dụng các kênh khác khó có thể đạt được. Việc mâu thuẫn giữa các thành viên kênh
được giảm đến mức tối thiểu.

24
- Kênh phân phối gián tiếp thông qua người môi giới trung gian, khách hàng
tự giới thiệu nhau sau khi họ sử dụng... Những nhân tố trung gian này thường giới
thiệu và cung cấp cho khách hàng những thông tin về giá cả, kích thước, trọng
lượng … Sau đó, họ được công ty trích một lượng phần trăm hoa hồng trên giá
thành sản phẩm.
Công ty sử dụng kênh phân phối này giúp công ty đẩy nhanh tốc độ lưu
thông hàng hóa, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của công ty trong kênh phân phối.
Công ty thu được lợi nhuận cao do chênh lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất
cao vì giảm bớt chi phí trung gian.
Ngoài ra, Công ty TNHH Phú Lê Huy sẽ luôn đảm bảo giao hàng đúng hạn
cho các khách hàng, công ty luôn cố gắng giảm thời hạn vòng quay đặt hàng xuống
mức tối thiểu có thể. Giao hàng tin cậy, an toàn, tiện lợi sẽ là một yếu tố quyết định
trong thành công với Công ty TNHH Phú Lê Huy.
2.2.3.6. Chiến lược xúc tiến bán
- Chương trình quảng cáo
Bao gồm quảng cáo bên trong và bên ngoài công ty. Công ty luôn cố gắng
tạo hình ảnh trong tâm trí khách hàng như: đồng phục của nhân viên, tất cả các loại
giấy tờ giao dịch trong công ty đều có logo, địa chỉ, số điện thoại, số fax, email và
website của công ty rất thuận tiện cho việc liên hệ với công ty khi khách hàng có
nhu cầu.
- Phát tờ rơi quảng cáo tại trường đại học, các công ty, và các hộ chung cư
xung quanh đó. (500 tờ rơi phát trong tháng đầu, sau đó có thể cân nhắc phát thêm
hay không)
- Treo băng rôn quảng cáo trên những tuyến đường chính.
- Marketing online thông qua các trang web cộng đồng như facebook, forum...
Theo xu hướng hiện nay, khi muốn tìm hiểu về một loại sản phẩm khách hàng
thường truy cập internet để biết thêm về các sản phẩm, công ty cung cấp họ sắp sử
dụng.Nhờ những website mà công ty có thể cung cấp cho khách hàng chính xác
nhất về giá, cũng như hình ảnh, thông tin sản phẩm một cách nhanh chóng chỉ cần
click chuột.

25
Công ty TNHH Phú Lê Huy lập website riêng của mình để giới thiệu về công ty
và các sản phẩm. Tại website này khách hàng sẽ dễ dàng tìm hiểu các thông tin cần
thiết từ các thông tin sản phẩm tới giá thành…. Đồng thời, công ty còn có nhân viên
hỗ trợ trực tiếp qua email của công ty.
- Chương trình khuyến mãi
Để kích thích khách hàng sử dụng sản phẩm, công ty sẽ có các chính sách
khuyến mãi rất ưu đãi cho khách hàng:
- Chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ 30/4 và 1/5.
- Chương trình mừng năm mới xuân năm 2017.
- Quan hệ công chúng
- Công ty sẽ thành lập đội ngũ cộng tác viên tiếp cận với hội chợ và triển lãm
chuyên ngành diễn ra thường xuyên tại khu vực tỉnh Bình Dương và một số khu vực
lân cận.
Bảng 2.2: Số lượng khách hàng dự báo tiếp cận được
STT Hội chợ Số lượng khách hàng dự
báo tiếp cận được
1 Hàng tiêu dùng tết 2018 10.050 người
2 Vifa 2018 5000 người
Thông qua việc tham gia vào các hội chợ, triển lãm công ty nâng cao được
nhân diện thương hiệu đối với khách hàng đồng thời tìm kiếm thêm được nhiều
nguồn khách hàng mới, đối tác mới cho công ty

1
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1.Xác định tổng nhu cầu vốn
Dự án được ước tính vốn gồm: Vốn cố định và Vốn lưu động, trong đó:
Bảng 3.1. Cơ cấu nguồn vốn dự án
Nội dung Số tiền Tỷ trọng Ghi chú
Vốn lưu động 154.756.900 57,35% Gồm chi phí công cụ, nguyên liệu,
chi phí marketing ban đầu.
Vốn cố định 115.090.000 42,65% Chi phí máy móc thiết bị ban đầu
Dự phòng 30.153.100 Dự trù sử dụng trong quá trình hoạt
động
Tổng vốn dự án 300.000.000
 Tổng nguồn vốn: 300.000.000 triệu đồng
- Vốn chủ sở hữu: 200 triệu đồng.
- Vay Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 100.000.000
đồng với mức lãi suất 8%/năm, dự tính sẽ trả trong 5 năm và trả tiền đều vào cuối
mỗi năm.
Áp dụng công thức:
PV= A*
( )
i 1
n
n
1
1 i
=
+
å

2
 Kế hoạch trả nợ
Bảng 3.2. Kế hoạch trả nợ 5 năm
Chỉ tiêu 1 2 3 4 5
Nợ đầu kỳ 100,000,000 82,954,355 64,545,057 44,663,017 23,190,412
Lãi(8%/năm) 8,000,000 6,636,348 5,163,605 3,573,041 1,855,233
Cộng nợ 108,000,000 89,590,703 69,708,662 48,236,058 25,045,645
Trả 25,045,645 25,045,645 25,045,645 25,045,645 25,045,645
Nợ cuối kỳ 82,954,355 64,545,057 44,663,017 23,190,412 0
1/ Xác định vốn cố định
Vốn cố định là: bộ dao chuyên dụng sơ chế, tủ mát, thùng đựng hàng, laptop
máy vi tính, bộ bàn ghế văn phòng, bàn bếp, bếp ga, điện thoại bàn, bộ chén dĩa
xoong nồi, bộ dụng cụ chuyên dụng sơ chế phục vụ cho hoạt động của công ty
2/ Xác định vốn lưu động
Do dự án thuộc loại cung cấp dịch vụ nên nguồn vốn lưu động đầu tư ban đầu
là nguồn vốn mua công cụ, nguyên liệu, chi phí chung, chi phí Marketing, tiền thuê
mặt bằng. Cụ thể được ước tính như sau:
- Tiền đặt cọc thuê mặt bằng (3 tháng): 30.000.000 đ
- Chi phí Công cụ: 13.539.400 đồng
- Chi phí Nguyên liệu: 48.690.000 đồng
- Chi phí chung: 2.177.500 đồng
- Chi phí Marketing: 30.350.000 đồng
- Tổng cộng Vốn lưu động: 64.406.900 đồng (Gồm chi phí thuê mặt bằng, chi
phí công cụ, chi phí nguyên liệu, chi phí chung, riêng chi phí Marketing kết toán
trực tiếp vào bảng dòng tiền do Công ty chi trả, Tiền đặt cọc nhà sẽ được thu hồi
vào năm cuối của dự án).

3
Dự trù nhu cầu vốn lưu động cho các năm tiếp theo tăng hơn năm trước 3%,
riêng chi phí Marketing giảm 3%/năm (do công ty đã có nguồn khách hàng ổn định
và có uy tín trong nghành). Ta có bảng sau:
Bảng 3.3. Ước tính vốn lưu động hằng năm
ĐVT: đồng
Năm VLĐ Marketing
0 64.406.900 30.350.000
1 66.339.107 29.439.500
2 68.329.280 28.556.315
3 70.379.159 27.699.626
4 72.490.533 26.868.637
5 74.665.249 -
Bảng 3.4. Ước tính giá vốn của dự án
Chỉ tiêu (năm) 1 2 3 4 5
Gía vốn (đồng) 465.258.225 515.123.460 567.562.040 622.699.050 680.625.900
3.2. Ước tính doanh thu của dự án qua các năm
Giá bán dịch vụ
Công ty dự tính hoạt động 356 ngày/năm trong đó ngày làm việc của nhân
viên là 26 ngày/ tháng (nhân viên luân phiên nghỉ 1 ngày/tuần). Ngoài ra công ty
cũng có chế độ nghỉ phép cho nhân viên vào các ngày quốc lễ, ngày tết (9 ngày). Vì
thế, giá các gói dịch vụ của công ty được xác định theo công thức sau:
Giá bán = Giá vốn + Lợi nhuận mong muốn
Bảng 3.5. Giá bán dịch vụ
Gói dịch vụ Đơn giá (đồng) Ghi chú
Loại 1 60,000 Đã làm tròn giá vốn

4
Doanh thu của công ty qua các năm
Dựa vào bảng giá bán dịch vụ và công suất hoạt động. Công ty ước tính doanh
thu cho các năm như bảng sau:
Bảng 3.6. Doanh thu năm thứ 1
Gói sản
phẩm
Công suất hoạt động Đơn giá Thành tiền
Loại 1 4585 60.000 275.100.000
Loại 2 2730 64.000 174.720.000
Loại 3 1026 71.000 72.846.000
Tổng cộng 522.666.000
Bảng 3.7. Dự kiến doanh thu qua 5 năm
Chỉ tiêu năm 1 2 3 4 5
Doanh thu (đồng) 522.666.000 578.681.295 637.587.108 699.506.457 764.567.139
Bảng 3.8. Chi phí tiền lương
Vị trí công việc Số người Lương cơ bản Phụ cấp Tổng thu nhập
Giám đốc 1 14.000.000 1.000.000 15.000.000
Bộ phận tài chính 1 5.200.000 800.000 6.000.000

5
Bộ phận kinh doanh 2 5.200.000 800.000 12.000.000
Nhân viên 3 4.800.000 600.000 16.600.000
Bảo vệ 1 3.700.000 900.000 4.600.000
Tổng cộng 14 51.200.000
Ngoài ra còn có các khoản tiền thưởng khác được cộng vào lương như: phụ
cấp xăng xe, thưởng theo lợi nhuận doanh thu vào cuối năm. Chi phí lao động được
kết toán trực tiếp vào giá vốn một giờ lao động của dịch vụ và dự kiến sẽ tăng
3%/năm.
3.3.Dòng tiền của dự án
- Lãi suất tính toán của dự án: 8%/năm.
- Thuế TNDN: 20%.

38
 Bảng dòng tiền của dự án (5 năm)
Bảng 3.9. Dòng tiền của dự án
ĐVT: Đồng
Chỉ tiêu 0 1 2 3 4 5
A. Dòng tiền ra (A=1+2) (132,852,683) (4,667,981) (4,909,818) (5,159,946) (5,421,723) -
1. Vốn đầu tư TSLĐ (154,756,900)
2. Vốn đầu tư TSCĐ (115,090,000)
3. Vốn lưu động thường xuyên (17,762,683) (4,667,941) (4,908,818) (5,159,946) (5,421,723) -
B. Dòng tiền vào (B=1+2+3) 50,529,820 55,449,868 60,623,655 66,049,526 145,828,619
1. Dòng tiền thuần hoạt động (1=e+c) 50,529,820 55,449,868 60,623,655 66,049,526 71,756,591
a. Doanh thu 522,666,000 578,681295 637,587,108 699,506,457 764,567,139
b. Chi phí SXKD bằng tiền (không bao
gồm KHTSCĐ)
465,258,225 515,123,460 567,562,040 622,699,050 680,625,900
c. Chi phí khấu hao 23,018,000 23,018,000 23,018,000 23,018,000 23,018,000
d. Lợi nhuận trước thuế (d=a-b-c) 34,389,775 40,539,835 47,007,068 53,789,407 60,923,239
e. Lơi nhuận sau thuế [e=d(1-t)] 27,511,820 32,431,868 37,605,655 43,031,526 48,738,591
2. Thu hồi VLĐ TX - - - - 63,713,928
3. Thu thuần thanh lý TSCĐ 10,358,100

39
C. Dòng tiền thuần hang năm (C=A+B) (132,852,683) 45,861,879 50,541,050 55,463,709 60,627,802 145,828,619

40
3.4. Khấu hao tài sản cố định
- Tổng tài sản cố định: 115.090.000 đồng.
- Mức khấu hao VCĐ trong vòng 5 năm là: 23.018.000 đồng (phương pháp
khấu hao đường thẳng).
- Dự tính thu hồi tài sản cố định sau 5 năm (10%) là: 11.509.000 đồng. Thu
hồi thực tế được 90% của dự tính.
3.5. Phân tích các chỉ tiêu tài chính
 Hiện giá ròng (NPV)
Phương pháp này dựa vào dòng tiền của dự án, thực hiện chiết khấu với một
mức lãi suất và trừ đi chi phí đầu tư của dự án. Công thức NPV như sau:
NPV = -I +
CF1
+
CF2
+
CF3
+…+
CFn
(1+r) (1+r)2
(1+r)3
(1+r)n
Quan điểm lựa chọn dự án thông qua chỉ tiêu này như sau:
- Nếu NPV > 0 => Dự án khả thi
- Nếu NPV < 0 => Dự án khả thi
- Nếu NPV = 0 => Tùy vào quan điểm của nhà đầu tư
Dựa vào số liệu của dự án với suất chiết khấu là 8%, ta thu được:
NPV =140.783.457 đồng > 0. Do đó, dự án khả thi về mặt tài chính.
 Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời nội bộ (IRR)
Phương pháp IRR: Theo phương pháp này sẽ thực hiện chiết khấu dòng tiền
và cho biểu thức này bằng 0.
Công thức IRR như sau:
IRR = -I +
CF1
+
CF2
+
CF3
+…+
CFn
= 0
(1+IR) (1+IRR)2
(1+II)3
(1+IRR)n
Với r là tỷ suất mong đợi của nhà đầu tư.
- Nếu IRR > r => Chấp nhận dự án.
- Nếu IRR < r => Không chấp dự án.
- Nếu IRR = r => Tùy quan điểm của nhà đầu tư

41
Dựa theo số liệu tính toán tài chính của dự án ta có IRR = 35.76% > 8 %, nên
dự án khả thi.
 Thời gian hòa vốn PP
Theo phương pháp này, sẽ thực hiện cộng dồn dòng tiền của dự án cho đến khi
đủ số vốn đầu tư bỏ ra thì sẽ dừng lại.
Nguyên tắc lựa chọn dự án theo phương pháp này như sau:
- Nếu PP < thời gian hòa vốn chuẩn => Dự án khả thi
- Nếu PP > thời gian hòa vốn chuẩn => Dự án không khả thi
- Nếu PP = thời gian hòa vốn chuẩn => Tùy quan điểm của nhà đầu tư
Dựa vào số liệu tài chính của dự án. Ta tính được thời gian hòa vốn của dự án
như sau: PP = 2.69 năm
Qui đổi ra thành 2 năm 8 tháng 7 ngày. Vì PP = 2.69 năm < 5 năm nên dự
án khả thi về mặt thời gian.
 Thời gian hoàn vốn có chiết khấu DPP
Theo phương pháp tính chỉ số này, sẽ thực hiện cộng dồn dòng tiền sau khi
chiết khấu của dự án đến khi đủ số vốn đầu tư bỏ ra thì sẽ dừng lại:
Nguyên tắc lựa chọn dự án theo phương pháp sau:
- Nếu DPP < thời gian hoà vốn chuẩn => chấp nhận dự án
- Nếu DPP > thời gian hoà vốn chuẩn => Loại bỏ dự án
- Nếu DPP = thời gian hoà vốn chuẩn => Tùy quan điểm của nhà đầu tư
Dựa vào phần số liệu tài chính của dự án. Ta tính được thời gian hòa vốn của
dự án như sau:
DPP = 3.58 năm. Qui đổi ra thành 3 năm 6 tháng 29 ngày.
Vì DPP =3.58 < 5 nên dự án khả thi về mặt thời gian.
 Tỷ suất sinh lợi của dự án PI
PI = 1 + NPV

42
Chỉ số này cho biết khả năng sinh lợi của dự án và
được tính toán theo công thức như sau:
Nguyên tắc lựa chọn dự án theo phương pháp này như sau:
Nếu PI > 1 => Dự án khả thi
Nếu PI < 1 => Loại bỏ dự án
Nếu PI = 0 => Tùy quan điểm của nhà đầu tư
Dựa vào số liệu tài chính của dự án. Ta tính được chỉ số PI của dự án như sau:
PI = 2.06 Vì PI = 2,06 > 1 nên dự án khả thi
3.6. Nhóm thông số đánh giá hiệu quả của dự án
 Tỷ suất sinh lợi nhuận trên tổng tài sản ROA
Công thức tính:
ROA = Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản
Tỷ suất này cho biết cứ một đồng tài sản thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận
sau thuế của dự án
Do không đủ thông tin để xác định tổng tài sản. Nên chúng tôi ước lượng tổng
vốn đầu tư của dự án là tổng tài sản. Dựa theo kế hoạch tài chính của dự án và
phương pháp tính. Bảng sau đây cho kết quả tính ROA như sau:
Bảng 3.10. Bảng tính chỉ tiêu ROA của dự án qua 5 năm như sau:
Chỉ tiêu 1 2 3 4 5
ROA 23.90% 28.18% 32.67% 37.39% 42.35%
(Nguồn: Dựa trên số liệu kế hoạch tài chính của dự án)
Qua kết quả tính toán cho thấy chỉ tiêu ROA tương đối cao và tăng đều qua
các năm nói nên việc sử dụng tài sản của công ty là khá hiệu quả.
 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu ROS
I

43
Công thức tính:
ROS = Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu
Tỷ suất này cho biết cứ một đồng doanh thu thì tạo ra bao nhiều đồng lợi
nhuận sau thuế của dự án. Dựa theo kết quả tài chính của dự án và phương pháp
tính. Bảng sau đây cho kết quả tính ROS như sau:

44
Bảng 3.11. Bảng tính chỉ tiêu ROS của dự án qua 5 năm:
Chỉ tiêu 1 2 3 4 5
ROS 5.26% 5.60% 5.90% 6.15% 6.37%
(Nguồn: Dựa trên số liệu kế hoạch tài chính của dự án)
Qua kết quả tính toán cho thấy chỉ tiêu ROS tương đối cao và tăng đều qua các
năm cho thấy tình hình hoạt động của công ty là khá hiệu quả.
 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu ROE
Công thức tính:
ROE = Lợi nhuận sau thuế/Vốn đầu tư
Tỷ suất này cho biết cứ một đồng vốn chủ sở hữu thì tạo ra bao nhiều đồng lợi
nhuận sau thuế của dự án. Dựa theo kết quả tài chính của dự án và phương pháp
tính. Bảng sau đây cho kết quả tính ROE như sau:
Bảng 3.12. Bảng tính chỉ tiêu ROE của dự án qua 5 năm
Chỉ tiêu 1 2 3 4 5
ROE 15.29% 16.85% 18.49% 20.21% 48.61%
Qua kết quả tính toán cho thấy chỉ tiêu ROE tương đối cao và tăng đều qua
các năm nói nên việc sử dụng nguồn vốn của công ty là khá hiệu quả.

45
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
4.1. Giới thiệu về kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong
quy trình tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải chuẩn bị các thông tin tài liệu,
đồng thời cũng cần phải lựa chọn ai sẽ là người phòng vấn ứng viên, sắp xếp thời
gian địa điểm sao cho phù hợp cho một cuộc tuyển dụng hiệu quả.
Để công tác lên kế hoạch tuyển dụng thành công công ty đã chuẩn bị một số
bước sau đây:
4.1.1. Chuẩn bị thông tin, tài liệu :
Công ty cần chuẩn bị đầy đủ hồ sơ tuyển dụng của các ứng viên, thiết lập các
biểu mẫu và phát các phiếu dự tuyển dành cho ứng viên, phiếu này có thể giúp cho
nhà tuyển dụng có thể nhìn nhận và so sánh các ứng viên theo một trình tự nhất
định, rõ ràng, giúp cho việc sơ tuyển được mạch lạc và dễ theo dõi, đánh giá hơn.
- Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh
giá tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên
- Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và
các câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.
- Chuẩn bị thông báo tuyển dụng
- Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo tuyển dụng,
thông báo từ chối tuyển dụng…
4.1.2. Lựa chọn phương pháp tuyển dụng là phỏng vấn:
Đây là phương pháp mà nhà tuyển dụng và ứng viên mặt đối mặt với nhau để
trả hỏi và trả lời các câu hỏi mà nhà tuyển dụng đưa ra. Trong phương pháp này,
nhà tuyển dụng sẽ quan sát các biểu hiện của ứng viên để phân tích mức độ thật thà
và tính chính xác trong từng câu trả lời, để từ đó có cái nhìn bao quát nhất về ứng
viên.
Phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn ứng viên:
- Tạo cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng cử viên
- Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của ứng
viên

46
- Tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin có liên quan
đến công việc
4.1.3. Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng:
Thông thường, người tiến hành tuyển dụng là chủ công ty
4.1.4. Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng:
Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển
dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên
phải chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc
không được chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng
cử viên.
4.2. Nội dung của kế hoạch nhân sự
4.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự
Trang trại có cơ cấu nhân viên như sau:
 Nhân viên cố định: 5 người là nhân viên có hợp đồng lao động, được tham
gia đóng BHXH, BHYT, BHTN
 Nhân viên thời vụ: 5 người. 1 năm trang trại nuôi 3 lứa gà, mỗi lứa sẽ thuê
thêm 5 nhân viên thời vụ ký hợp đồng dưới 3 tháng. Tổng thời gian làm việc
1 năm của nhân viên thời vụ chỉ là 9 tháng.
 Nhân viên bảo vệ 2 người, Nhân viên Lái xe 1 người là nhân viên chính thức
(lương đã bao gồm các khoản trích bảo hiểm nên Công ty không có trách
nhiệm thanh toán tiền bảo hiểm).

47
4.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty
Ghi chú : Quan hệ trực tuyến
Cơ cấu này có ưu điểm là đạt được tính thống nhất cao trong mệnh lệnh,
nâng cao chất lượng quyết định quản lý, giảm bớt được gánh nặng cho người quản
lý các cấp, có thể quy trách nhiệm cụ thể cho từng người.
4.2.3. Xác định đôi ngủ quản lý chủ chốt
- Về mặt sở hữu pháp lý Em sẽ chịu trách nhiệm mua hàng; tổ chức các hoạt
động kinh doanh; lập và duy trì hệ thống sổ sách kế toán, hàng lưu kho; giám sát
các hoạt động hàng ngày; tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng; tiếp xúc, thu
thập ý kiến phản hồi từ khách hàng. Chủ công ty sẽ phải làm việc từ 55- 60
giờ/1tuần.
GIÁM ĐỐC
BẢO VỆ
CÔNG NHÂN
KINH DOANH
KẾ TOÁN

48
CHƯƠNG 5: DỰ PHÒNG RỦI RO
5.1. Tổng quan
Mục Đích: Xác định những rủi ro tiềm ẩn và hoạch định công việc quản lý
rủi ro cho dự án.
 Phương thức sử dụng để quản lý rủi ro
Lên kế hoạch tổ chức họp và phân tích.
 Ngân sách cho việc quản lý rủi ro
Chi phí dự phòng cho rủi ro là: 99,440,000 VNĐ
 Thời gian biểu cho việc quản lý rủi ro
Lập lịch trình và theo dõi xuyên suốt dự án.
5.2. Danh mục rủi ro
5.2.1. Rủi ro tài chính
Trong quá trình triển khai dự án phát sinh thêm nhiều khoảng chi phí nằm
ngoài dự kiến làm cho chi phí thực tế cao hơn chi phí dự kiến ban đầu (chi phí đi lại
khảo sát, mua thêm thiết bị) hoặc dự toán sai chi phí so với thực tế. Do đó, dẫn đến
việc phải xin thêm ngân sách, phải tìm nguồn bổ sung ngân sách (huy động các
thành viên góp thêm vốn, vay ngân hàng) dẫn đến mất thời gian, tốn thêm nguồn
nhân lực và sẽ ảnh hưởng đến thời gian của dự án.
5.2.2. Rủi ro về con người
Phân bổ nguồn nhân lực không hợp lý dẫn đến công việc chồng chéo, quá
tải. Phân chia công việc không đúng chuyên môn làm cho chất lượng của dự án
không hoàn hảo và không hiệu quả.
Nhân viên nhóm quản lý dự án lơ là, sơ xuất trong khâu kiểm tra làm tăng
thời gian thực hiện dự án.
Khi dự án đang trong quá trình thực hiện thành viên dự án xin nghỉ phép đột
ngột hoặc vì lý do nào đó mà không thể tiếp tục làm việc được…, đội dự án thiếu
nhân lực không có người thay thế kịp thời dẫn đến công việc không hoàn thành
đúng tiến độ. Nhân viên không thể xử lý khi có tai nạn xảy ra trong công ty, các
nhân viên xin nghỉ nhiều vì lý do cá nhân.

49
5.2.3. Rủi ro về nhà cung cấp
Nhà cung cấp không giao hàng đúng thời gian đã thỏa thuận trên hợp đồng,
giao hàng với chất lượng kém hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng.
Nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng những yêu cầu như đã thỏa thuận
trong hợp đồng.
5.2.4 Rủi ro về hoạch định
Về thời gian: Hoạch định thời gian thực hiện từng giai đoạn của dự án không
chính xác, không tính đến độ trễ của dự án.
Về chất lượng: Chất lượng kiểm tra từng giai đoạn không thỏa mản yêu cầu
của chủ đầu tư.
Về mục tiêu: mục tiêu có thể thay đổi do yêu cầu của nhóm thành viên góp
vốn.
5.2.5 Rủi ro về kỹ thuật
Lỗi thiết bị máy móc chiếu sáng.
Các thiết bị trong công ty không đạt tiêu chuẩn chất lượng.
Lắp đặt sai trang thiết bị.
5.2.6. Rủi ro về truyền thông
Thông tin đến các thành viên của dự án không xuyên suốt và chính xác.
Sai sót trong khâu Marketing.
Mục tiêu, sứ mạng và thông tin của công ty đến khách hàng không chính xác.
5.2.7. Rủi ro hoạt động
Trong quá trình hoạt động của công ty rủi ro hoạt động xuất hiện và gây ra
hậu quả nghiêm trọng gây tổn thất không nhỏ cho doanh nghiệp mà nguyên nhân
chủ yếu của các rủi ro này là do yếu tố con người gây ra. Rủi ro hoạt động có thể
xảy ra ở bất kì đâu trong quy trình hoạt động của công ty một trong những nguyên
nhân gây ra tình trạng này là do nhân viên không tuân thủ quy trình đã đặt ra của
công ty, bỏ qua các bước mà nhân viên coi là đơn giản nhưng thật sự quan trọng.
Thứ hai, rủi ro hoạt động có thể xuất phát từ những mâu thuẫn nhỏ giữa nhân
viên với khách hàng gây tranh cãi, xô sát; … ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

50
5.2.8. Các rủi ro khác có thể ảnh hưởng đến dự án
An ninh trật tự không đảm bảo, thời tiết xấu (mưa, bão) sẽ gây ảnh hưởng rất
lớn đến dự án và khả năng thất bại rất cao.
Cúp điện, cúp nước….

51
KẾT LUẬN
Dự án thành lập Công ty TNHH Phú Lê Huy kinh doanh chăn nuôi gà gia
cầm, quy mô 50000 gà, ở tỉnh Bình Dương là dự án chăn nuôi mang lại nhiều lợi
ích. Tại đây, trang trại được đầu tư với kỹ thuật hiện đại, an toàn với môi trường
mang lại nguồn thực phẩm sạch và phong phú. Đây sẽ là một dự án có tính khả thi
cao, góp phần đáng kể trong việc chuyển đổi cơ cấu sản xuất nông nghiệp, tạo việc
làm, tăng thu nhập, cải thiện đời sống người dân địa phương. Bên cạnh đó, chăn
nuôi gà cũng đã cung ứng nguồn nguyên liệu thịt quan trọng, đáp ứng yêu cầu thị
trường tỉnh Bình Dương và các tỉnh lân cận.
Riêng về mặt tài chính được đánh giá rất khả thi thông qua kế hoạch vay vốn
sử dụng vốn, chi phí đầu tư, chi phí hoạt động và nguồn doanh thu có căn cứ dựa
vào phân tích điều kiện kinh tế tình hình thị trường trong và ngoài nước.

Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh Đại Lý Nông Sản Hoàng Kỳ.doc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh Đại Lý Nông Sản Hoàng Kỳ.doc

Ähnlich wie Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh Đại Lý Nông Sản Hoàng Kỳ.doc (20)

Mehr von Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Mehr von Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh Đại Lý Nông Sản Hoàng Kỳ.doc