Các Yêu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Xăng Dầu.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH











KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Hoàng La Phương Hiền Lê Ngọc Thùy Linh
Lớp : K50A-QTKD
Niên khoá: 2016-2020
Huế, 01/2020

i
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành được Khoá luận tốt nghiệp này, trước tiên em xin
gửi lời cám ơn đến cô Hoàng La Phương Hiền đã tận tình theo sát,
hướng dẫn và góp ý cho em trong suốt thời gian thực tập cuối khoá vừa
qua.
Em cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến Ban Giám hiệu nhà
trường cùng với quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là
thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh đã hướng dẫn, giảng dạy và
truyền đạt kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học qua.
Em xin chân thành cám ơn Ban giám đốc Công ty Xăng dầu Thừa
Thiên Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty
cùng với các anh chị nhân viên đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời
gian thực tập cuối khoá vừa qua. Nhờ vậy mà em đã học được những
kiến thức, kỹ năng và có thể hoàn thành được Khoá luận tốt nghiệp của
mình.
Mặc dù với sự hướng dẫn, giúp đỡ của mọi người và nổ lực của
bản thân em mới hoàn thành được Khoá luận tốt nghiệp này nhưng sẽ
không tránh khỏi những sai sót về mặt nội dung, trình bày có thể vì sự
thiếu hiểu biết hoặc hiểu biết chưa đúng về kiến thức chuyên môn và
kinh nghiệm thực tiễn. Vì vậy em mong nhận được sự thông cảm, góp ý
chân thành của quý thầy cô để em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành
cám ơn.
Huế, tháng 01 năm 2020
Sinh viên thực hiện
Lê Ngọc Thùy Linh

ii
MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN................................................................................................................ i
MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG..................................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ................................................................................................... vi
DANH MỤC VIẾT TẮT ........................................................................................... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................... 8
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 8
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 2
2.1. Mục tiêu chung................................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................ 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................ 2
3.2. Đối tượng điều tra.............................................................................................. 2
3.3. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 3
4.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 3
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu.......................................................................... 4
4.3. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu............................................................ 5
4.3.1. Phương pháp chọn mẫu:................................................................................ 5
4.3.2. Phương pháp phân tích số liệu:..................................................................... 5
5. Bố cục khoá luận ................................................................................................... 6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................ 7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..................................... 7
1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu................................................................ 7
1.1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc......................................... 7
1.1.1.1. Khái niệm về động lực ................................................................................ 7
1.1.1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực làm việc......................................... 8
1.1.1.3. Bản chất của động lực lao động................................................................. 8

iii
1.1.1.4. Lợi ích của việc tạo động lực...................................................................... 9
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc........................................ 11
1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ............................................ 11
1.1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg............................................................... 13
1.1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.......................................................... 14
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams.................................................... 15
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.......................................... 16
1.1.3.1. Chính sách lương thưởng và phúc lợi ..................................................... 16
1.1.3.2. Đào tạo và thăng tiến ................................................................................ 17
1.1.3.3. Điều kiện làm việc ..................................................................................... 18
1.1.3.4. Bản chất công việc..................................................................................... 19
1.1.3.5. Đánh giá thành tích................................................................................... 19
1.1.3.6. Văn hóa doanh nghiệp.............................................................................. 19
1.2. Mô hình nghiên cứu......................................................................................... 20
1.3. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu .......................................................... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN
HUẾ............................................................................................................................. 24
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam................................................ 24
2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.............................................. 24
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 25
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động....................................................................................... 26
2.2. Tổng quan về Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế....................................... 30
2.2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu
Thừa Thiên Huế ......................................................................................................... 30
2.2.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 31
2.2.3. Lĩnh vực kinh doanh .................................................................................... 33
2.2.4. Tình hình sử dụng lao động của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế giai
đoạn 2016 - 2018......................................................................................................... 33
2.2.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế
giai đoạn 2016-2018.................................................................................................... 35
2.2.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu Thừa
Thiên Huế giai đoạn 2016-2018 ................................................................................ 38
2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại
công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế .......................................................................... 43
2.3.1. Lương, thưởng và phúc lợi .......................................................................... 43

iv
2.3.2. Đào tạo và thăng tiến: .................................................................................. 44
2.3.3. Điều kiện làm việc: ....................................................................................... 44
2.3.4. Bản chất công việc ........................................................................................ 45
2.3.5. Đánh giá thành tích ...................................................................................... 45
2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................. 45
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong
công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế .......................................................................... 45
2.4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ........................................................................... 45
2.4.2. Độ tin cậy của thang đo................................................................................ 48
2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................. 51
2.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu................................................................... 54
2.4.4.1. Phân tích tương quan ............................................................................... 54
2.4.4.2. Phân tích hồi quy....................................................................................... 55
2.4.5. Kiểm định sự khác biệt ................................................................................ 58
2.4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính......................................................... 58
2.4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ........................................................... 59
2.4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn........................................... 60
2.4.5.4. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập........................................................ 61
2.4.5.5. Kiểm định sự khác biệt về thời gian làm việc tại công ty...................... 62
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ... 65
3.1. Định hướng của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế trong thời gian tới .. 65
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Xăng dầu
Thừa Thiên Huế ......................................................................................................... 65
3.2.1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi...................................................... 65
3.2.2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ............................................................. 66
3.2.3. Giải pháp về điều kiện làm việc................................................................... 66
3.2.4. Giải pháp về bản chất công việc.................................................................. 67
3.2.5. Giải pháp về đánh giá thành tích................................................................ 67
3.2.6. Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp............................................................ 68
1. Kết luận................................................................................................................ 69
2. Kiến nghị.............................................................................................................. 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 71
PHỤ LỤC 1................................................................................................................. 72
PHỤ LỤC 2................................................................................................................. 76

v
PHỤ LỤC SPSS.......................................................................................................... 78
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018.......................... 33
Bảng 2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017 ..... 35
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xăng dầu Thừa
Thiên Huế giai đoạn 2015-2017 ............................................................................. 38
Bảng 4: Đặc điểm mẫu nghiên cứu........................................................................ 45
Bảng 5: Giá trị trung bình của các biến quan sát ................................................ 46
Bảng 6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập và phụ thuộc
................................................................................................................................... 48
Bảng 7: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test ............................................... 50
Bảng 8: Ma trận xoay của các nhân tố khi tiến hành EFA................................. 51
Bảng 9: Ma trận tương quan giữa các biến độc lập............................................. 53
Bảng 10: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter ..................................... 55
Bảng 11: Kết quả mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về động
lực làm việc của nhân viên ..................................................................................... 55
Bảng 12: Kiểm định phương sai theo giới tính..................................................... 57
Bảng 13: Bảng kiểm định Independent sample t-test về giới tính...................... 58
Bảng 14: Kiểm định phương sai theo độ tuổi....................................................... 58
Bảng 15: Kiểm định phi tham số theo độ tuổi...................................................... 59
Bảng 16: Kiểm định phương sai theo trình độ học vấn....................................... 59
Bảng 17: Bảng kiểm định ANOVA – trình độ học vấn ....................................... 60
Bảng 18: Kiểm định phương sai theo thu nhập.................................................... 60
Bảng 19: Bảng kiểm định ANOVA – thu nhập.................................................... 61
Bảng 20: Kiểm định phương sai theo thời gian làm việc tại công ty.................. 61
Bảng 21: Bảng kiểm định ANOVA – thời gian làm việc tại công ty .................. 62
Bảng 22: Tóm tắt kết quả nghiên cứu................................................................... 62

vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu............................................................................... 3
Sơ đồ 2: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow ........................................................ 11
Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu................................................................................. 20
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế ...................... 30
Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh......................................................... 52

vii
DANH MỤC VIẾT TẮT
SPSS : Statistical Package for Social Science
EFA : Exploratory Factor Analysis
CNXH : Chủ nghĩa xã hội
XHCN : Xã hội chủ nghĩa
SXKD : Sản xuất kinh doanh
DTT : Doanh thu thuần
BH : Bảo hiểm
LN : Lợi nhuận
HĐKD : Hoạt động kinh doanh
LNT : Lợi nhuận thuần
TNDN : Thu nhập doanh nghiêp

viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, các doanh nghiệp hiện hữu ngày càng nhiều, việc cạnh tranh trong
kinh doanh chưa bao giờ dừng lại. Nâng cao hiệu quả kinh doanh để cạnh tranh
được với các đối thủ trên thương trường là một điều tất yếu, một trong những yếu
tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đó là
một đội ngũ nhân lực vững mạnh, được coi là chìa khóa thành công cho mọi doanh
nghiệp.
Nguồn nhân lực có vị trí và vai trò rất quan trọng của mỗi doanh nghiệp, được
coi là nguồn tài sản vô giá, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Để đứng vững trong thương trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một đội ngũ nhân lực có năng lực, phẩm chất, trình độ chuyên môn
để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ và trình
độ khoa học-kỹ thuật của thế giới.
Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế với nhiều năm kinh nghiệm trong xây dựng
và phát triển công ty, là một trong những doanh nghiệp lớn hàng đầu về cung cấp
các sản phẩm xăng dầu phục vụ cho khách hàng cả nước nói chung và khách hàng
ở tỉnh Thừa Thừa Huế nói riêng. Nhưng dù muốn hay không thì cũng phải đối mặt
với những khó khăn của sự cạnh tranh nguồn nhân lực của rất nhiều doanh nghiệp
trên địa bàn thành phố Huế và của các doanh nghiệp kinh doanh khác. Muốn đưa
công ty ngày càng phát triển, thì việc thực hiện các chính sách động viên nhân viên
là vấn đề cần được quan tâm. Hiểu được sự cấp thiết của vấn đề đó, công ty đã và
đang thực hiện các chính sách như: chính sách về môi trường làm việc, chính sách
lương thưởng và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến,… Đây cũng chính là những yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và luôn được ban lãnh đạo quan
tâm và ngày càng hoàn thiện.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Lê Ngọc Thùy Linh 2
Nhưng trên thực tế, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm
việc của nhân viên tại công ty như thế nào thì chưa có một nghiên cứu nào nêu cụ
thể. Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập tại công ty Xăng dầu Thừa
Thiên Huế tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế” để làm đề
tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, trên cơ sở đó giúp công ty đưa ra các
giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, tăng năng suất lao động, nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hoá cơ sở lý luận, thực tiễn về động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tại
công ty.
Đề xuất các giải pháp giúp công ty nâng cao động lực làm việc của nhân viên
tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
3.2. Đối tượng điều tra
Nhân viên làm việc tại các phòng ban của công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: tại công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, 48 Hùng Vương,
phường Phú Nhuận, Thành phố Huế.
- Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập từ phiếu khảo sát của nhân viên từ
12/11/2019 đến 1/12/2019 .
+ Dữ liệu thứ cấp: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 2016-
2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu như sau:
Xác định vấn đề
nghiên cứu
Tổng quan lý thuyết
và các nghiên cứu
liên quan
Thiết kế nghiên
cứu
Viết báo cáo
nghiên cứu
Phân tích dữ
liệu
Thu thập dữ
liệu
(Nguồn: Đề xuất bởi tác giả)
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
 Xác định vấn đề nghiên cứu:
Xác định vấn đề nghiên cứu là công việc đầu tiên, quan trọng nhất, khó khăn nhất
và tốn kém nhiều thời gian nhất. Để xác định được vấn đề nghiên cứu:
- Hình thành ý tưởng nghiên cứu
- Chọn lọc các ý tưởng nghiên cứu
- Biến ý tưởng nghiên cứu thành đề tài nghiên cứu:
+ Xác định câu hỏi nghiên cứu
+ Xác định mục tiêu nghiên cứu
+ Đặt tên đề tài nghiên cứu
 Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu liên quan:

Mục đích:
- Phát triển kiến thức và hiểu biết sâu về các nghiên cứu trước có liên quan
- Cung cấp kiến thức về các phương pháp và kỹ thuật nghiên cứu phù hợp
- Điều chỉnh các câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
- Phát hiện các hạn chế và vấn đề chưa được giải quyết
- Tránh lặp lại các công việc đã thực hiện
 Thiết kế nghiên cứu:
Thiết kế nghiên cứu là một kế hoạch tổng quan về cách thức tiến hành nhằm
đạt được mục tiêu và trả lời những câu hỏi nghiên cứu. Thiết kế nghiên cứu bao
gồm:
- Mục tiêu nghiên cứu: khám phá, mô tả, giải thích …
- Chiến lược nghiên cứu : thực nghiệm, khảo sát, nghiên cứu tình huống …
- Phương pháp phỏng vấn, công cụ phỏng vấn
- Thiết kế mẫu, phương pháp chọn mẫu
- Phương pháp phân tích dữ liệu
 Thu thập và phân tích dữ liệu:
Sau khi thiết kế nghiên cứu xong thì tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu.
 Viết báo cáo nghiên cứu:
Kết hợp các bước trên để viết được một báo cáo nghiên cứu hoàn chỉnh.
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Tài liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn:
+ Website chính thức của công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế:
hue.petrolimex.com.vn
+ Từ bộ phận kế toán, bộ phận tổ chức hành chính và bộ phận kinh doanh của
công ty để biết được tình hình hoạt động của công ty trong những năm qua, cơ cấu
tổ chức, nhân sự và kết quả kinh doanh của công ty.
+ Các tài liệu, sách báo, tạp chí và các công trình nghiên cứu khác có liên quan.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Tài liệu sơ cấp được thu thập thông qua cuộc điều tra bằng bảng hỏi đối với
nhân viên trong công ty.
4.3. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu
4.3.1. Phương pháp chọn mẫu:
Cách chọn kích cỡ mẫu: Sử dụng công thức chọn mẫu tối thiểu cho mô hình
hồi quy đa biến N = 8*var + 50 = 8*3 + 50 = 74 (mẫu)
Trong đó: N là kích thước mẫu
var là số biến độc lập dựa vào mô hình hồi quy
Như vậy, kích cỡ mẫu tối thiểu phải chọn là 74 mẫu. Sử dụng phương pháp
chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Lấy ngẫu nhiên 100 nhân viên trong danh sách 352
nhân viên đang làm việc tại công ty và sử dụng 100 bảng câu hỏi để thu thập dữ
liệu.
4.3.2. Phương pháp phân tích số liệu:
Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, được tiến
hành dựa trên quy trình dưới đây:
Thứ nhất, mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS.
Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần, làm sạch dữ liệu bằng
thống kê và bảng tần số.
Thứ ba,tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu.
Phân tích thống kê mô tả:
Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống
kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương
đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.
Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha) :
Để xem thang đo đáng tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: ≥ 0.6 là
sử dụng được. Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra thang đo, các tiêu
thức trong từng nhóm có phù hợp hay không.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA):

Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, độ giá trị được xem xét đến
thông qua phân tích EFA, kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố được sử
dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các
phân tích tiếp theo.
Kiểm định One sample t-test:
Tính giá trị trung bình của các biến quan sát để làm cơ sở cho giải pháp sau
này.
Kiểm định Independent sample t-test:
Dùng để kiểm định sự khác biệt trung bình của biến định tính có hai giá trị.
Phân tích hồi quy:
Sau khi điều tra sơ bộ và lập bảng hỏi chính thức, sẽ rút ra được các biến định
tính phù hợp để điều tra và lập mô hình hồi quy các biến độc lập và phụ thuộc.
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả
định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra hệ số phóng đại
phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin - Watson. Nếu các giả định trên không bị
vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng.
Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig. Tương ứng để xác định các
biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình và ảnh hưởng
với mức độ ra sao. Kết quả của mô hình sẽ giúp ta xác định được chiều hướng,
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại
công ty.
5. Bố cục khoá luận
Bố cục của khoá luận gồm 3 phần:
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm về động lực
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc
nâng cao năng suất lao động. Có thể có những quan niệm khác nhau về động lực trong
lao động như:
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao
khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục
tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao
ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
tổ chức.
1.1.1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực làm việc
Mục đích của tạo động lực làm việc: Nguồn lao động vô cùng quan trọng trong
việc thành bại của mỗi doanh nghiệp cũng như tổ chức. Cho nên công tác tạo động lực
làm việc được chú trọng nhằm các mục đích như sau:
Thứ nhất, sử dụng hợp lý nguồn lao động. Khi người lao động có động lực sẽ
làm việc một cách tập trung cao độ nhất, tăng khả năng sáng tạo, hết mình vì công
việc và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Thứ hai, thu hút và làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp. Khi có
động lực, người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn, họ nhiệt tình hơn, gắn
bó và làm việc hết mình cống hiến cho doanh nghiệp.
Vai trò của tạo động lực làm việc: Con người chỉ làm việc khi người ta muốn
hoặc được động viên, khuyến khích để làm việc, bởi vậy động lực làm việc có vai trò
rất lớn đó là: Giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn
với công việc và kéo theo hiệu quả công việc cũng đươc nâng cao; Người lao động sẽ
gắn bó hơn với doanh nghiệp, coi đó như là ngôi nhà thứ hai của họ, như vậy sẽ khiến
người lao động trung thành hơn với doanh nghiệp.
1.1.1.3. Bản chất của động lực lao động
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực
chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác
nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những
nỗ lực làm việc khác nhau.
Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên
thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có động
lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực lao
động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính nhờ đặc

điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể
phát huy được nỗ lực của mình.
Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản
chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị
động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ.
Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một
cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao
động.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao
động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng
động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động
cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào
trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc...
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có
trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm
việc theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản
ánh đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc
được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công
việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn
của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững
mạnh hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người
hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý
thức được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
1.1.1.4. Lợi ích của việc tạo động lực
 Đối với người lao động:

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo
tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao
động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu
của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng
tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một
nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó, nhà quản lý cần phải
tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương
đối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi
mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì
họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra
cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn
nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ
cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc. Động lực lao động còn giúp cho
người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động,
người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh
nghiệm trong công việc và nâng cao kiến thức trình độ để tự hoàn thiện mình.
 Đối với doanh nghiệp:
Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, ngày càng phát triển thì tạo động lực
là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm sử dụng hợp lý, khai thác và phát
huy tối ưu tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đồng thời nâng cao hiệu quả
lao động vừa tiết kiệm được chi phí nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực đúng đắn như
tăng thu nhập tương ứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao
động, thăng tiến trong công việc...thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan
trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn được
một đội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đây là tài
sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp.

Thông qua việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng một
môi trường làm việc tốt, một bầu không khí thoải mái trong tập thể, mỗi người trong
doanh nghiệp đều làm việc vì mục đích chung, vì sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nhân viên,
đối thủ cạnh tranh cũng như nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường.
 Đối với xã hội:
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của
mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn.
Cá nhân được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu
của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa trên sự
phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc của người lao động.
cũng chính vì vậy mà có rất nhiều các học thuyết nói về vấn đề này. Nhưng tất cả các
học thuyết này đều có chung một mục đích là mong muốn đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của con người, tăng cường động lực làm việc giúp người lao động đạt được hiệu quả
cao hơn, tăng năng suất lao động, do đó mà tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn.
Dưới đây là một số học thuyết liên quan đề cập đến vấn đề về động lực.
1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ. Maslow cho
rằng một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu
cầu còn chưa bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm
việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Theo ông
con người có 5 nhu cầu ảnh hưởng đến động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc như hình sau:

Sơ đồ 2: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)
Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu có cấp bậc thấp nhất trong tháp, bao gồm những
yếu tố cơ bản, thiết yếu nhất để con người có thể tồn tại được như: thức ăn, không khí,
quần áo, nước, chỗ ngủ, đi lại,…
Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản, khi
đó nhu cầu an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Con người mong muốn có
được sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các mối nguy hiểm.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có được mối quan hệ tốt với những người
xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức
những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp,
được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực vơi cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ
những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt

được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như
vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng
của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa
mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã
hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là
sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên
ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý
kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó
đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu hoàn thiện: là cấp độ cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong tháp nhu
cầu của Maslow, thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ
mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt
được mục tiêu, được tự chủ trong công việc.
1.1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Fredick Herzberg (1923 – 2000) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực,
ông chia các yếu tố thành 2 nhóm nhân tố: nhân tố động viên và nhân tố duy trì như
sau:
 Nhóm 1 là nhóm các yếu tố động viên bao gồm các yếu tố then chốt để tạo
động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau:
 Sự thành đạt.
 Sự thừa nhận thành tích.
 Bản chất bên trong công việc.
 Trách nhiệm lao động.
 Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động,
khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.
 Nhóm 2 là nhóm các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ
chức như:

 Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
 Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết
này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu
của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế
lại ở nhiều công ty.
1.1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa
Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động lực làm việc trong
tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Lý thuyết này do ông
đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, như
Porter và Lawler. Khác với Maslow, Victor Vroom không tập trung nhiều vào nghiên
cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Maslow nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.
Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng,
mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những
mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là
những kỳ vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó, mong đợi là niềm tin
của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành, công
cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận được
phần thưởng xứng đáng. Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức
mạnh mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra.

Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức
đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá nhân nào đó muốn
thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân
đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ
không đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có
thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường. Vì thuyết kỳ vọng được
xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn
vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi người khác
nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng mình làm việc tốt sẽ được đánh giá
cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại một nhân viên sẽ không có sự
mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi
nhận.
Chu trình của thuyết kỳ vọng có ba bước: nỗ lực – hoàn thành – kết quả. Để đạt
kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ sự nỗ
lực đến hoàn thành công việc: (1) Chọn nhân viên phù hợp với công việc; (2) Đào tạo
nhân viên tốt; (3) “Phân vai” rõ trong công việc; (4) Cung cấp đủ các nguồn lực cần
thiết; (5) Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi; (6) Tăng kỳ
vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả; (7) Đo lường quá trình làm việc một cách
chính xác; (8) Mô tả kết quả làm việc tốt; (9) Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả
công việc. Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu: (1) Bảo đảm các phần thưởng có giá
trị; (2) Cá biệt hóa các phần thưởng; (3) Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa
mãn các nhu cầu.
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Thuyết công bằng của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ
ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác
có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”. Vì vậy,
sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên
hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc
được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của
nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và
giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:
“Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo
động lực và đạt được kết quả tốt nhất”.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.1.3.1. Chính sách lương thưởng và phúc lợi
 Tiền lương:
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn
định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp
luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động
cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm
hoặc sẽ phải làm.
Tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho
người lao động, nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có
hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng
về công việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ ngày
càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt
động kinh doanh của tổ chức.
 Thưởng:
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích
người lao động mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến

khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền
thưởng cũng có thể được sử dụng để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao
động.
Tiền thưởng cũng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều
loại như thưởng năng suất, chất lượng; thưởng do tiết kiệm; theo sáng kiến; theo kết
quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng bảo đảm ngày công;…
Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ thưởng nhân viên bằng tiền mặt mà còn thưởng
bằng các khuyến khích về mặt tinh thần khác như thưởng đi du lịch, vé xem phim hay
đi chơi miễn phí tại các khu vui chơi,…
 Các phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho
những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện
đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong
tổchức.Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:
Phúc lợi bắt buộc, đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp
thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi tự nguyện, đó là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng
kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Nó bao gồm các loại: Các
phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao
động và Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.
Ý nghĩa của phúc lợi: Đảm bảo cuộc sống cho người lao động; Làm tăng uy tín
của doanh nghiệp, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu
hút nhân lực; Làm người lao động thấy phấn chấn, giúp công ty tuyển mộ và giữ được
lực lượng lao động có trình độ; Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động; Giảm bớt gánh nặng
của xã hội cho việc chăm lo cho người lao động.
1.1.3.2. Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công
việc cụ thể. Nếu đào tạo con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân
viên các kỹ năng mà doanh nghiệp sẽ cần đến trong tương lai thì từ đó nhân viên sẽ có
được các kỹ năng cụ thể hoặc giúp nhân viên sửa chữa được những thiếu sót trong quá
trình làm việc của họ. Đào tạo kỹ năng cho nhân viên có thể bao gồm việc cải thiện
trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân,
hoặc khả năng giải quyết vấn đề.
Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ
chức. Nhân viên sẽ có động lực, nỗ lực làm việc hơn khi thấy trước được cơ hội thăng
tiến của mình trong tương lai. Nếu mọi nỗ lực của nhân viên trong một khoảng thời
gian dài mà họ thấy chưa được cấp trên quan tâm để thăng tiến thì nhân viên sẽ trở
nên lười biếng thậm chí từ bỏ doanh nghiệp.
Đào tạo và thăng tiến không chỉ thỏa mãn cho nhân viên về nhu cầu được phát
triển và học hỏi, mà nó còn giúp cho doanh nghiệp nâng cao được chất lượng của lao
động thông qua các hình thức. Thứ nhất, xây dựng và thực hiện các chương trình đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội được đào
tạo chuyên sâu về chuyên môn để nâng cao năng lực làm việc, thường xuyên có
những buổi học bổ sung kiến thức cho nhân viên. Thứ hai, ngay trong nội bộ công ty,
cấp trên hướng dẫn tận tình cho cấp dưới, nhân viên cũ và nhiều kinh nghiệm chỉ bảo
cho những nhân viên mới để họ nhanh chóng nắm bắt công việc cũng như hòa đồng
với tập thể. Đây là một chính sách không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu
muốn giữ chân người lao động.
1.1.3.3. Điều kiện làm việc
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày và nó có ảnh
hưởng đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ và hiệu quả làm việc của mỗi người.
Có một điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều
cơ hội để phát huy năng lực. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho
họ làm việc trong trạng thái căng thẳng, mệt mỏi và chán nản dẫn đến bất mãn trong
công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung
cấp cho họ một điều kiện làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho

công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện
tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị bảo
hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm
bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức
khỏe tốt, tinh thần thoải mái.
Tóm lại, xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàng
đầu mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt
thì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng của mình,
chung sức thực hiện nhiệm vụcủa doanh nghiệp.
1.1.3.4. Bản chất công việc
Trong mỗi doanh nghiệp ai cũng hiểu việc mỗi người lao động được bố trí và
sử dụng hợp lí sẽ đem lại hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải
doanh nghiệp nào cũng có những biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, tình
trạng này diễn ra rất phổ biến hiện nay. Việc lao động được bố trí công việc trái ngành
trái nghề đang diễn ra không chỉ ở lao động có chuyên môn cao mà còn ở cả những
lao động phổ thông. Với một công việc được cảm nhận là an toàn, và người lao động
được làm việc với đúng chuyên ngành mình được đào tạo đó là điều góp phần tạo nên
động lực làm việc cho người lao động.
1.1.3.5. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích của nhân viên trong Công ty là một công việc vô cùng
quan trọng của một nhà quản lý. Đánh giá đúng và đủ những gì mà nhân viên làm
được sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng
trong Công ty và cũng là cơ sở cho công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển sau này của
Công ty.
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ, sự hoàn thành
công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó.
Đây cũng là đánh giá kết quả công việc.Kết quả đánh giá công việc càng chính xác thì
càng kích thích nhân viên làm việc, tăng lòng tin của nhân viên vì thế tạo động lực
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân viên hơn.
1.1.3.6. Văn hóa doanh nghiệp

Lương, thưởng và phúc lợi
Văn hoá doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thương hiệu vì
hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu
sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể
lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa
các đồng nghiệp với nhau.Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất
lớn đến hành vi cá nhân trong công việc. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng
vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một
văn hóa doanh nghiệp mạnh. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một
số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được
mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm
cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó. Hơn nữa khi các thành viên gắn
kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần
thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng
thành viên mới được đảm bảo.Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt
chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy
sáng tạo và đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao
giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với
tổ chức.
1.2. Mô hình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các lý thuyết liên quan, cùng
với mô hình nghiên cứu của tập thể các tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của
trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc, mô hình nghiên cứu đề xuất các
nhân tố sau: Lương, thưởng; Phúc lợi; Môi trường và điều kiện làm việc; Đồng
nghiệp; Lãnh đạo; Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Kết hợp với việc tìm hiểu tình hình cụ
thể của công ty và tham khảo ý kiến của nhân viên đang làm việc tại công ty Xăng dầu
Thừa Thiên Huế, mô hình nghiên cứu mà tôi đề xuất như sau:

Điều kiện làm việc
Bản chất công việc
Đánh giá thành tích
Văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn: Đề xuất bởi tấc giả)
Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu
 Các giả thuyết nghiên cứu:
H1: Lương, thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của
nhân viên.
H2: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân
viên
H3: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân
viên
H4: Bản chất công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân
viên
H5: Đánh giá thành tích có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân
viên
H6: Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân
viên
1.3. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Đào tạo và thăng tiến

 Những bất cập trong công tác tạo động lực cho người lao động ở nước ta
hiện nay:
Chính sách tiền lương hiện hành của nước ta vẫn còn nhiều bất cập. Cụ thể:
Về nội dung chính sách tiền lương: Quan hệ tiền lương tối thiểu - trung bình - tối
đa chưa hợp lý, hệ số trung bình quá thấp nên chưa cải thiện được đời sống, chưa
khuyến khích được cán bộ, công chức và người lao động có hệ số lương thấp.
Việc thực hiện chủ trương xã hội hóa các hoạt động dịch vụ công còn chậm và đạt
kết quả thấp, nhất là trong y tế, giáo dục và đào tạo… gây khó khăn cho cải cách tiền
lương, thiếu nguồn tài chính để trả lương xứng đáng cho cán bộ công chức và người
lao động; chưa tách bạch rõ ràng chính sách tiền lương đối với công chức khu vực
hành chính Nhà nước và viên chức khu vực sự nghiệp cung cấp dịch vụ công. Hiện
vẫn phổ biến tình trạng trả lương còn mang tính “cào bằng”, cán bộ, công chức được
trả theo chức vụ, chức danh nghiệp vụ chuyên môn, thâm niên công tác; “làm nhiều,
làm ít cũng hưởng lương như nhau”, tiền lương chưa phù hợp với mức độ cống hiến,
chưa phản ánh đúng năng lực, kết quả công tác của cán bộ, công chức.
Về mức lương tối thiểu chung và mức lương tối thiểu vùng: Mức lương tối thiểu
hiện nay chưa thật sự phù hợp với cơ chế thị trường, dù liên tục điều chỉnh nhưng tăng
vẫn không kịp so với tốc độ trượt giá và mức tăng trưởng của nền kinh tế. Do đó, tiền
lương thực tế của cán bộ, công chức và người lao động có phần giảm sút, chưa bảo
đảm trang trải cho các nhu cầu thiết yếu của bản thân, chưa kể đến gia đình họ.
Việc tăng mức lương tối thiểu trong thời gian qua chưa góp phần cải thiện đời
sống của người làm công ăn lương, nhất là người lao động làm việc trong doanh
nghiệp sử dụng nhiều lao động, như lĩnh vực may mặc, chế biến hải sản,… Chính
sách tiền lương chưa thực sự là đòn bẩy khuyến khích được cán bộ, công chức và
người lao động nâng cao trách nhiệm, hiệu quả, phát huy năng lực trong thực thi công
vụ. Nhiều công chức, viên chức, trong đó không ít đội ngũ trẻ, có trình độ chuyên
môn cao chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp có mức lương cao như các công
ty dầu khí, công ty nước ngoài.
Nhìn chung, chính sách tiền lương dù đã trải qua nhiều lần “cải cách” nhưng vẫn
chưa tạo ra động lực đủ mạnh cho người hưởng lương phát huy tài năng và cống hiến.

Tiền lương thấp không kích thích được cán bộ công chức và người lao động gắn bó
với Nhà nước, không thu hút được nhân tài, dẫn đến hiện tượng người làm việc giỏi,
có tài bỏ khu vực Nhà nước ra làm việc cho khu vực ngoài Nhà nước - nơi có tiền
lương và thu nhập cao - có xu hướng ngày càng tăng. Mặt khác, lương thấp cũng là
một trong những nguyên nhân dẫn đến tiêu cực, tham nhũng...
 Chính sách phát triển nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế:
Trong kế hoạch phát triển bền vững tỉnh Thừa Thiên Huế 2008 – 2020, một trong
những định hướng là ưu tiên thực hiện mục tiêu việc làm bền vững. Được đưa ra cụ
thể như sau:
- Thực hiện chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng tăng nhanh tỷ trọng phi nông
nghiệp và giảm tỷ trọng khu vực nông nghiệp nhằm tạo ra một nền kinh tế với cơ cấu
có khả năng thu hút lao động và tạo nhiều việc làm mới.
- Thực hiện các chính sách hỗ trợ vốn cho nhân dân, đặc biệt cho nông dân trong
quá trình tạo việc làm và chuyển đổi cơ cấu kinh tế.
- Làm tốt công tác đào tạo nghề, nâng cao kỹ năng lao động tạo thuận lợi cho
người lao động tiếp cận cơ hội việc làm. Tìm kiếm thị trường xuất khẩu lao động để
đưa được nhiều lao động đi làm việc ở nước ngoài.
- Tổ chức tốt hệ thống thông tin thị trường lao động. Phát triển hệ thống dịch vụ
việc làm hoạt động minh bạch và hữu hiệu.
- Phát triển hệ thống giáo dục và đào tạo nghề, tăng cường mối quan hệ giữa hệ
thống giáo dục và đào tạo nghề với thị trường lao động, hệ thống dịch vụ và xúc tiến
việc làm.
Các chính sách thu hút nhân tài làm việc tại tỉnh Thừa Thiên Huế: Từ năm 2000,
hệ thống tuyển dụng cán bộ, công chức tỉnh đã quy định ưu tiên cho những trường
hợp là Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và tình nguyện viên công tác tại
huyện Nam Đông, A Lưới có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng được xét
tuyển thẳng không qua thi tuyển. Việc tuyển viên chức vào làm việc tại các đơn vị sự
nghiệp cũng ưu tiên xét tuyển trước cho các đối tượng là Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên
tốt nghiệp loại giỏi và các tình nguyện viên công tác tại huyện Nam Đông, A Lưới có
chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng. Riêng đối với ngành giáo dục và đào

tạo, còn cho phép Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi sau khi trúng tuyển
được lực chọn nhiệm sở trên cơ sở yêu cầu của đơn vị, sau đó mới xét tới các đối
tượng xét tuyển khác theo quy định của nhà nước. Ngày 19/03/2009, ủy ban nhân dân
tỉnh ban hành công văn số 1077/UBND-NC về việc hướng dẫn tuyển dụng, quản lý,
sử dụng viên chức; trong đó, về điều kiện đăng kí dự tuyển viên chức có cho phép các
đơn vị bổ sung thêm điều kiện là người có hộ khẩu thường trú tại địa phương nhằm
địa phương hóa để ổn định đội ngũ viên chức, nhất là viên chức ngành đào tạo, y tế.
Hiện nay, UBND đã chỉ đạo các cơ quan chuyên môn nghiên cứu, xây dựng chính
sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao về công tác và phục vụ tỉnh Thừa
Thiên Huế, thực hiện chiến lược từ đây đến năm 2020 là thu hút nhân lực phục vụ cho
tỉnh Thừa Thiên Huế. Đây là nhiệm vụ cần thiết để nhanh chóng đưa thành phố Huế
trở thành thành phố trực thuộc Trung ương trong thời gian tới.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) hiện nay được hình thành từ
việc cổ phần hóa và cấu trúc lại Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam theo Quyết định số

828/QĐ-TTg ngày 31/5/2011 của Thủ tướng Chính phủ, là công ty đại chúng theo văn
bản số 2946/UBCK-QLPH ngày 17.8.2012 của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước.
Lĩnh vực kinh doanh chính của Petrolimex là xuất nhập khẩu và kinh doanh
xăng dầu, lọc - hóa dầu, đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác để kinh doanh các
ngành nghề mà Petrolimex đang kinh doanh và các ngành nghề kinh doanh khác theo
quy định của pháp luật.
Bên cạnh các lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ nhờn và các sản phẩm hóa dầu, khí
hóa lỏng và vận tải xăng dầu; Petrolimex đầu tư kinh doanh vào các ngành nghề: thiết
kế, xây lắp, cơ khí và thiết bị xăng dầu; bảo hiểm, ngân hàng và các hoạt động thương
mại dịch vụ khác,…
Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) tiền thân là Tổng công ty Xăng
dầu mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12.01.1956 của Bộ Thương
nghiệp và được thành lập lại theo Quyết định số 224/TTg ngày 17.4.1995 của Thủ
tướng Chính phủ.
Tổng công ty Xăng dầu Vệt Nam có: 41 Công ty thành viên, 34 Chi nhánh và
Xí nghiệp trực thuộc các Công ty thành viên 100% vốn Nhà nước, 23 Công ty cổ phần
có vốn góp chi phối của Tổng công ty, 3 Công ty Liên doanh với nước ngoài và 1 Chi
nhánh tại Singapore.
Là doanh nghiệp nhà nước trọng yếu, được xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn
quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nước; Petrolimex luôn phát huy vai trò chủ
lực, chủ đạo bình ổn và phát triển thị trường xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu đáp ứng
nhu cầu tiêu dùng của nhân dân, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và
bảo đảm an ninh quốc phòng...
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Chặng đường 55 năm xây dựng và phát triển của Tổng công ty Xăng dầu Việt
Nam luôn gắn liền với các sự kiện lịch sử trong công cuộc xây dựng và bảo vệ đất
nước.
Giai đoạn 1956-1975: Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ đảm bảo
nhu cầu xăng dầu cho sự nghiệp khôi phục, phát triển kinh tế để xây dựng CNXH và
chống chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ ở miền Bắc; cung cấp đầy đủ, kịp thời

xăng dầu cho cuộc đấu tranh giải phóng miền Nam thống nhất Tổ quốc. Với thành
tích xuất sắc trong giai đoạn này, Nhà nước đã phong tặng 8 đơn vị thành viên của
Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam danh hiệu Anh hùng Lực lượng vũ trang nhân dân,
1 cá nhân Anh hùng lao động và công nhận 31 cán bộ công nhân viên là liệt sĩ trong
khi làm nhiệm vụ.
Giai đoạn 1976-1986: Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam bắt tay khôi phục các
cơ sở xăng dầu bị tàn phá ở miền Bắc, tiếp quản các cơ sở xăng dầu và tổ chức mạng
lưới cung ứng xăng dầu ở các tỉnh phía Nam, thực hiện cung cấp đầy đủ, kịp thời nhu
cầu xăng dầu cho sản xuất, quốc phòng và đời sống nhân dân đáp ứng yêu cầu hàn
gắn vết thương chiến tranh và xây dựng CNXH trên phạm vi cả nước. Trong giai đoạn
này Nhà nước đã tặng thưởng Huân chương độc lập hạng nhì cho Tổng công ty,
phong tặng 1 cá nhân danh hiệu Anh hùng lao động và nhiều huân chương lao động
cho các tập thể, cá nhân.
Giai đoạn 1986-2011: Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam thực hiện chiến lược
đổi mới và phát triển theo chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước, chuyển hoạt
động sản xuất kinh doanh sang cơ chế thị trường định hướng XHCN, từng bước xây
dựng Tổng công ty trở thành hãng xăng dầu quốc gia mạnh và năng động để tham gia
hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trong giai đoạn này, Nhà nước tặng
thưởng Huân chương Độc lập hạng Nhất, Huân chương Chiến công hạng Nhì cho
Tổng công ty, phong tặng 2 đơn vị thành viên danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ
đổi mới, 5 chiến sỹ thi đua toàn quốc và 114 Huân chương Lao động các hạng cho các
tập thể, cá nhân.
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động
 Xăng dầu:
Xăng dầu là loại hàng hóa đặc biệt mang tính chiến lược không thể thiếu và liên
quan mật thiết đến đời sống kinh tế xã hội, an ninh quốc gia. Petrolimex xác định tầm
quan trọng của mặt hàng này và luôn hoạch định các giải pháp an toàn nhằm đáp ứng
đủ xăng dầu cho đất nước trong mọi tình huống, với mạng lưới rộng khắp cả nước tạo
điều kiện thuận lợi cho khách hàng trực tiếp sử dụng hàng hóa và dịch vụ do
Petrolimex cung cấp, mức tăng trưởng bình quân 10%/năm.

Là doanh nghiệp đứng đầu cả nước về kinh doanh xăng dầu, Petrolimex đã cung
cấp ra thị trường năm 2008 là 7,8 triệu m3
(tấn), năm 2009 hơn 8,6 triệu m3
(tấn) và
năm 2010 đạt 8,9 triệu m3
(tấn). Doanh thu xăng dầu năm 2010 đạt 102.680 tỷ đồng,
chiếm 80% tổng doanh thu toàn ngành. Hàng năm, Petrolimex nhập khẩu trên 8 triệu
m3
tấn xăng dầu, chiếm khoảng 50% thị phần nội địa.
Hệ thống kho bể với sức chứa trên 1.700.000 m3
được phân bổ dọc theo chiều dài
đất nước đảm bảo dự trữ và cung ứng xăng dầu theo nhu cầu của thị trường gồm Tổng
kho Xăng dầu Đức Giang (Hà Nội), Tổng kho Xăng dầu Thượng Lý (Hải Phòng),
Tổng kho Xăng dầu Nhà Bè (Hồ Chí Minh), Cụm kho Xăng dầu miền Trung (Phú
Khánh - Bình Định - Đà Nẵng - Nghệ An), miền Tây Nam bộ (Cần Thơ), Cụm kho
xăng dầu B12 (Quảng Ninh),…
Thông qua hệ thống phân phối trên 2.100 cửa hàng xăng dầu thuộc Petrolimex và
hơn 4.000 cửa hàng xăng dầu thuộc đại lý, tổng đại lý trên phạm vi toàn quốc,
Petrolimex hiện nay là đơn vị lớn nhất cung cấp các chủng loại xăng dầu phù hợp với
quy chuẩn quốc gia và quốc tế.
 Hóa dầu:
Từ 100% các sản phẩm dầu nhờn phải nhập ngoại, đến nay Công ty cổ phần Hóa
dầu Petrolimex (PLC) đã tự sản xuất và đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước,
chiếm thị phần khoảng 20% với 2 nhà máy sản xuất dầu nhờn công suất pha chế
25.00 tấn/năm/nhà máy. Năm 2010, doanh thu đạt 1.764 tỷ đồng tăng 35% so với
năm 2009; trong đó, doanh thu từ xuất khẩu chiếm 20%, lợi nhuận trước thuế đạt 279
tỷ đồng.
Sản phẩm của PLC được xuất khẩu sang các nước như Lào, Campuchia, Trung
Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Philippine… Từ năm 2004, Tổ chức Tiêu chuẩn Ô tô -
Xe máy Nhật Bản đã chứng nhận 2 sản phẩm dầu nhờn xe máy Racer SJ và Racer SG
của PLC đạt tiêu chuẩn JASO T903: MA. Áp dụng công nghệ pha chế tiên tiến, hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, hệ thống các phòng
thử nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC
17025:2001.
 Gas:

Doanh thu từ hoạt động kinh doanh gas trong năm 2010 đạt 2.463 tỷ đồng chiếm
1,8% tổng doanh thu hợp nhất toàn Petrolimex. Petrolimex Gas có mặt ở khắp 63 tỉnh,
thành phố trong cả nước, phục vụ nhiều lĩnh vực sản xuất công nghiệp, thương mại và
tiêu dùng của xã hội. Petrolimex Gas được cung cấp cho các xí nghiệp, nhà máy công
nghiệp, các khách sạn, nhà hàng, hộ tiêu dùng đơn lẻ và các khu chung cư cao tầng.
Đặc biệt, với mục tiêu “Xanh và Sạch”, Petrolimex đã thực hiện thành công chương
trình chuyển đổi từ sử dụng các nhiên liệu khác sang sử dụng khí hóa lỏng trong giao
thông vận tải và một số lĩnh vực khác như sản xuất vật liệu xây dựng, sơn sấy kim
loại, chế biến thực phẩm, y tế…
 Bảo hiểm:
Kinh doanh bảo hiểm là thực hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh,
lĩnh vực kinh doanh của Petrolimex. Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO)
hiện đã triển khai trên 50 sản phẩm bảo hiểm và đang chiếm lĩnh thị trường trong các
lĩnh vực: giao thông vận tải, xây dựng và lắp đặt công trình, xăng dầu, hàng hóa xuất
nhập khẩu và bảo hiểm xe cơ giới.
Trong mấy năm vừa qua, bảo hiểm Petrolimex có mức tăng trưởng cao nhất trên
thị trường bảo hiểm Việt Nam. Mạng lưới kinh doanh bảo hiểm của Petrolimex trải
rộng trên toàn quốc và được bảo đảm tài chính bởi các nhà tái bảo hiểm chuyên
nghiệp hàng đầu thế giới như: Munich Re, Swiss Re, Hannover Re, Harfort Re, Aon
Re… Năm 2004 là năm đầu tiên Bảo hiểm Petrolimex hướng sự hoạt động ra thị
trường quốc tế và đã thu được khoản lợi nhuận trên 1 triệu USD.
Chiến lược của Bảo hiểm Petrolimex trong thời gian tới là phát triển thành tập
đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời mở rộng hoạt động ra thị trường quốc
tế.
 Vận tải thủy:
Xác định vận tải xăng dầu là một hoạt động có hiệu quả và gắn liền với kinh doanh
xăng dầu, Tổng công ty đã đầu tư phương tiện hiện đại và đủ điều kiện để vươn ra thị
trường vận tải xăng dầu quốc tế.
Đội ngũ cán bộ nhân viên, sĩ quan, thuyền viên của Petrolimex có nhiều kinh
nghiệm và trình độ cao, được đào tạo và huấn luyện chuyên nghiệp cùng với đội tàu

hiện đại, luôn đáp ứng yêu cầu của các tổ chức phân cấp tàu trong nước và quốc tế,
các yêu cầu của Bộ luật Quốc tế về An ninh Tàu và Bến cảng (ISPS Code) và được
các tập đoàn dầu lớn trên thế giới công nhận. Nhờ vậy, ngành vận tải xăng dầu đã góp
phần xây dựng và khẳng định sức mạnh và uy tín của thương hiệu Petrolimex hôm
nay.
 Xây lắp:
Nhằm phát triển và hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng, Petrolimex
có một đội ngũ chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên tư vấn, thiết kế và xây dựng
các công trình xăng dầu và dầu khí như kho cảng xăng dầu, kho nhựa đường lỏng, nhà
máy pha chế dầu nhờn, tuyến ống dẫn dầu… Đồng thời với hoạt động sản xuất,
Petrolimex còn đầu tư nghiên cứu nhiều đề tài cấp Bộ, cấp Nhà nước có giá trị khoa
học và thực tiễn cao như tiêu chuẩn thiết kế kho xăng dầu, tiêu chuẩn xây dựng tuyến
ống xăng dầu, cửa hàng xăng dầu, quy hoạch hệ thống kho xăng dầu trên phạm vi cả
nước đến năm 2010, quy hoạch cửa hàng xăng dầu trên tuyến đường Hồ Chí Minh,
quy hoạch hệ thống cửa hàng xăng dầu trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020. Petrolimex
đang từng bước thực hiện mục tiêu hiện đại hóa và quy hoạch hóa hệ thống cơ sở hạ
tầng đạt tiêu chuẩn quốc tế, tương xứng với quy mô của một hãng xăng dầu quốc gia.
 Thương mại và dịch vụ khác:
Cùng với sự phát triển của các lĩnh vực khác, các công ty nhóm thương mại dịch
vụ đều nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, vượt qua khó khăn thử thách, có giải pháp mang
lại những kết quả khả quan. Petrolimex đánh dấu bước tiến vào thị trường cung cấp
nhiên liệu bay bởi sự ra đời của Petrolimex Aviation từ năm 2008.
Tuy mới tái lập đơn vị tham gia thị trường cung cấp nhiên liệu máy bay, PJF (nay
đổi tên là Petrolimex Aviation) đã cung cấp nhiên liệu bay cho các hãng hàng không
lớn trên thế giới như: United Airlines, Japan Airlines và Korean Air và Air China.
Lĩnh vực kinh doanh này tuy còn có một số khó khăn, trở ngại; nhưng Petrolimex
Aviation phấn đấu đầu tư hệ thống cơ sở vật chất, phương tiện chuyên ngành hiện đại
và mở rộng địa bàn để phát triển vững chắc.

PIACOM thành công trong việc tham gia nâng cấp hệ thống mạng, áp dụng giải
pháp tự động hoá và triển khai dự án quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP).
PIACOM hoạt động ổn định, đạt kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận.
PITCO kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp. Đầu tư thành công nhà máy sơn chất
lượng cao đưa vào khai thác. Đây là sự nỗ lực lớn của lĩnh vực kinh doanh xuất nhập
khẩu tổng hợp trong bối cảnh kinh tế trong nước còn khó khăn và chịu nhiều tác động
đa chiều của hội nhập kinh tế quốc tế.
2.2. Tổng quan về Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế
2.2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Thừa
Thiên Huế
Tên Công ty: Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Hue Co. Ltd
Địa chỉ: 48 Hùng Vương, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
Điện thoại: (0234) – 3822204 – 3822454
Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế (tên giao dịch quốc tế là Petrolimex Hue
Co.,Ltd), tiền thân là công ty Vật tư Tổng hợp Bình Trị Thiên trực thuộc Bộ Vật tư
(nay là Bộ Công thương) được thành lập vào ngày 27/02/1976. Năm 1990, Nhà nước
có quyết định tách tỉnh Bình Trị Thiên thành ba tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa
Thiên Huế, từ đó Công ty Vật tư Tổng hợp Bình Trị Thiên cũng được tách thành:
Công ty vật tư tổng hợp Quảng Bình, công ty vật tư tổng hợp Quảng Trị và Công ty
vật tư tổng hợp Thừa Thiên Huế.
Trước tháng 03/1994, Công ty chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cung ứng vật tư
tổng hợp theo chỉ tiêu pháp lệnh của Ủy ban kế hoạch tỉnh và thông qua hệ thống các
cửa hàng vật tư tổng hợp và 5 cửa hàng bán lẻ xăng dầu với hệ thống bơm rót thô sơ.
Ngày 19/4/1994, Bộ Thương Mại có quyết định số 403/TM-TCCB chuyển giao Công
ty Vật tư Tổng hợp Thừa Thiên Huế về trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam
quản lý và đổi tên thành Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế.
Hơn 40 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, Petrolimex Thừa Thiên Huế
không ngừng đẩy mạnh đầu tư, phát triển hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng
“Quy mô, hiện đại, an toàn và thân thiện với môi trường”. Hiện tại, Công ty có hệ

Giám đốc
Phó giám
đốc
Phó giám
đốc
Phòng Tổ
chức hành
chính
Phòng
Kế toán
tài chính
Phòng
Kỹ
thuật
Phòng
kinh
doanh
Phòng
Kinh doanh
vật tư
Tổng kho
Xăng dầu
Kho Gas Cửa hàng
Xăng dầu
Cửa hàng
Chuyên
doanh
thống kho cảng xăng dầu Thuận An với sức chứa 7.000 m3
, 32 Cửa hàng bán lẻ xăng
dầu và 03 cửa hàng Gas - phân bố trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế, cung cấp gần
55% nhu cầu bán lẻ xăng dầu trên thị trường.
Đơn vị đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng: Huân chương lao động hạng
ba vì đã có thành tích xuất sắc trong việc thực hiện nhiệm vụ 5 năm (1995-1999),
Huân chương lao động Hạng Nhì vì đã có thành tích xuất sắc trong việc thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2001-2005.
2.2.2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế:
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế
Ghi chú:
: Quan hệ chức năng
: Quan hệ trực tuyến

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty:
Giám đốc: là người có quyền lực cao nhất do Tổng công ty bổ nhiệm, đại diện
cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của công ty trước cơ quan quản lý nhà nước. Giám đốc
là người đưa ra các quyết định và điều hành quá trình kinh doanh của công ty, đề ra
những chính sách, chiến lược và sắp xếp tổ chức công ty trên cơ sở những định hướng
của công ty.
Phó giám đốc: là người giúp cho Giám đốc thực hiện các chiến lược phát triển
kinh doanh của công ty và đại diện ủy quyền chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh,
quản lý của công ty khi Giám đốc đi vắng.
Phòng Kế toán tài chính: là bộ phận tham mưu cho ban giám đốc về công tác
tài chính, kế toán, quản lý tài sản, kiểm soát các chi phí hoạt động của công ty. Đồng
thời tiến hành lập các báo cáo tài chính theo yêu cầu của Nhà nước và Tổng công ty.
Tổ chức lưu trữ sổ sách kế toán, báo cáo tài chính, chứng từ kế toán và các tài liệu liên
quan do pháp luật quy định.
Phòng Kinh doanh: đây là bộ phận chịu trách nhiệm kinh doanh về các mặt
hàng xăng dầu của công ty. Bộ phận có nhiệm vụ trong việc đảm bảo về mọi mặt hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, cung cấp thông tin và tham mưu với
các bộ phận khác đảm bảo cho quá trình hoạt động liên tục của công ty. Lập kế hoạch
kinh doanh theo từng thời kỳ, theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm.
Phòng Kinh doanh vật tư: là bộ phận tách ra từ phòng kinh doanh, phòng có
trách nhiệm lập kế hoạch đề xuất các phương án kinh doanh cho mặt hàng gas và dầu
mỡ nhờn. Phòng hoạt động với chức năng như một tổng đại lý của công ty Gas
Petrolimex và Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex, thiết kế phương án kinh doanh cho
các sản phẩm trên.
Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho giám đốc về các vấn đề điều hành máy móc,
quản lý kỹ thuật. Tiến hành nghiên cứu, phát triển mạng lưới khoa học kỹ thuật để
phục vụ cho việc kinh doanh.
Phòng Tổ chức hành chính: Quản lý về mặt nhận sự trong toàn bộ công ty,
tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, nhân sự, xây dựng phương án trả

lương, thực hiện các chính sách cho người lao động, chính sách hưu trí, bảo hộ và
tuyển dụng lao động.
2.2.3. Lĩnh vực kinh doanh
Những mặt hàng kinh doanh của công ty khá phong phú, bao gồm hàng hóa và dịch
vụ.
 Hàng hóa:
- Xăng RON 95
- Xăng RON 92 (E5)
- DO 0.05S
- DO 0.25S
- Dầu hỏa
- Gas dân dụng
- Gas công nghiệp
- Dầu nhờn dân dụng
- Dầu nhờn công nghiệp
 Dịch vụ:
- Bảo hiểm phi nhân thọ
- Flexicard
2.2.4. Tình hình sử dụng lao động của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế giai
đoạn 2016 - 2018
Bảng 1: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018.

Chỉ tiêu
2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
SL % SL % SL % +/-
(người)
% +/-
(người)
Tỷ lệ
(%)
Tổng số lao
động
325 100 340 100 352 100 15 4,62 12 5,53
Phân theo giới tính
Nam 254 78,15 271 79,71 283 80,4 17 6,7 12 4,43
Nữ 71 21,85 69 20,29 69 19,6 -2 -2,82 0 100
Phân theo trình độ lao động
Trên Đại học 3 0,92 3 0,88 9 2,56 0 0 6 200
Đại học 89 27,38 90 26,47 88 25,00 1 1,12 2 -2,22
Cao đẳng 22 6,77 31 9,12 34 9,66 9 40,9 3 9,68
Trung cấp 106 32,62 108 31,76 105 29,83 2 1,89 3 -2,78
Sơ cấp nghề
đến cao đẳng
101 31,08 106 31,18 112 31,82 5 4,95 6 5,66
Chưa đào
tạo
4 1,23 2 0,59 4 1,14 2 -50 2 100
Phân theo cơ cấu lao động
Lao động
văn phòng
45 13,85 44 12,94 45 12,78 1 -2,22 1 2,27
Lao động
trực tiếp
280 86,15 296 87,06 307 87,22 16 5,71 11 3,72
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Qua bảng số liệu cho thấy, tổng số lao động của công ty tăng theo các năm, cụ
thể tổng số lao động năm 2017 tăng 15 lao động so với năm 2016, chiếm tỷ lệ 4,62%.
Tổng số lao động năm 2018 tăng 12 lao động so với năm 2017, chiếm tỷ lệ 5,53%.
 Phân theo giới tính:
Tổng số lao động nam của năm 2017 tăng 17 lao động so với năm 2016, chiếm
tỷ lệ 6,7% và tổng số lao động nam của năm 2018 tăng 12 lao động so với năm 2017,
chiếm tỷ lệ 4,43%.

Các Yêu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Xăng Dầu.docx

Các Yêu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Xăng Dầu.docx

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Các Yêu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Xăng Dầu.docx

Ähnlich wie Các Yêu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Xăng Dầu.docx (10)

Mehr von Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Mehr von Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Các Yêu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Xăng Dầu.docx