Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Kính Đình Quốc.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------
PHAN THỊ THUÝ NGA
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
KÍNH ĐÌNH QUỐC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------
PHAN THỊ THUÝ NGA
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
KÍNH ĐÌNH QUỐC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TSKH. PHẠM ĐỨC CHÍNH

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH KÍNH ĐÌNH QUỐC” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của Giảng viên PGS.TSKH. PHẠM ĐỨC CHÍNH và sự hỗ trợ của các
Cán bộ công nhân viên Công ty TNHH KÍNH ĐÌNH QUỐC; không có sự sao chép
từ bất kỳ các công trình nào khác.
Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn được tham khảo từ
các nguồn tài liệu đáng tin vậy và được ghi rõ nguồn trích dẫn tại danh mục tài liệu
tham khảo.
Tác giả luận văn
Phan Thị Thúy Nga

MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ........................................................................... 1
1.1 Tổng quan công ty ......................................................................................... 1
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 1
1.1.2 Chức năng nhiệm vụ ............................................................................... 2
1.1.3 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 3
1.1.4 Sản phẩm ................................................................................................. 4
1.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................. 5
1.2 Xác định vấn đề ............................................................................................. 6
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 9
1.4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 9
1.5 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 9
1.6 Bố cục đề tài ................................................................................................ 10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ......................... 12
2.1 Khái quát về động lực làm việc ....................................................................... 12
2.2 Tổng quan các nghiên cứu về động lực làm việc ............................................ 14
2.3 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu .................................................................. 22
2.3.1 Công việc phù hợp ................................................................................... 22
2.3.2 Thu nhập .................................................................................................. 23
2.3.3 Phúc lợi .................................................................................................... 24
2.3.4 Quan hệ với lãnh đạo trong công việc ..................................................... 25
2.3.5 Quan hệ với đồng nghiệp trong công việc ............................................... 26
2.3.6 Điều kiện làm việc ................................................................................... 27

2.3.7 Đào tạo và cơ hội thăng tiến .................................................................... 27
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ......................................... 31
3.1 Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 31
3.2 Mẫu và phương pháp lấy mẫu. ........................................................................ 32
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................ 32
3.4 Xây dựng thang đo .......................................................................................... 34
3.5 Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 37
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH KÍNH ĐÌNH QUỐC ................. 38
4.1 Kết quả xử lý mô hình ..................................................................................... 38
4.1.1 Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................... 38
4.1.2 Phân tích hệ số Cronbach’s alpha ............................................................. 39
4.1.3 Phân tích khám phá EFA .......................................................................... 42
4.1.4 Mô hình hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố .......................................... 47
4.1.5 Phân tích tương quan ................................................................................ 48
4.1.6 Phân tích hồi qui tuyến tính bội ................................................................ 49
4.1.7 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình tổng thể .......................... 55
4.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Kính
Đình Quốc theo các yếu tố của mô hình. .............................................................. 57
4.2.1 Yếu tố “ Công việc phù hợp”. ................................................................... 57
4.2.2 Yếu tố “ Thu nhập” ................................................................................... 59
4.2.3 Yếu tố “ Phúc lợi” ..................................................................................... 62
4.2.4 Yếu tố “ Đào tạo và cơ hội thăng tiến” ..................................................... 64
4.2.5 Yếu tố “ Quan hệ với lãnh đạo trong công việc” ...................................... 66
4.2.6 Yếu tố “ Quan hệ với đồng nghiệp trong công việc”................................ 67
4.2.7 Yếu tố “ Điều kiện làm việc” .................................................................... 68
4.2.8 Thành phần “ Động lực làm việc” ............................................................ 69
4.3 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực tại công ty TNHH Kính Đình Quốc
và nguyên nhân chủ yếu. ....................................................................................... 69

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH KÍNH ĐÌNH
QUỐC73
5.1 Căn cứ xây dựng giải pháp..............................................................................73
5.1.1 Mục tiêu chiến lược ..................................................................................73
5.1.2 Mục tiêu cụ thể .........................................................................................73
5.2. Hệ thống các giải pháp ...................................................................................74
5.2.1. Giải pháp cho nhóm 1:
Nhóm có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết cao .....................................74
Nhóm có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết thấp ....................................81
Nhóm có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết cao. ...................................86
Nhóm có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết thấp...................................87
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CARG Compound annual growth rate
DQ Đình Quốc
EFA Exploratory Factor Analysis
KMO Kaiser-Mayer-Olkin
KPIs Key Performance Indicators
SPSS Statistical Product and Services Solutions
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ----------------------------------- 5
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu về yếu tố tạo động lực làm việc ----------------- 29
cho nhân viên. -------------------------------------------------------------------------------- 29
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp thang đo và biến quan sát ------------------------------------ 34
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu ----------------------------------------------------- 39
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc ----------------------------------------------------------------------------------- 41
Bảng 4.3: Ma trận xoay nhân tố lần cuối ------------------------------------------------- 43
Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố động lực làm việc -------------------------------- 45
Bảng 4.5: Diễn giải các biến quan sát sau khi xoay nhân tố --------------------------- 45
Bảng 4.6: Ma trận tương quan giữa các nhân tố ----------------------------------------- 49
Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi qui bội -------------------------------------------------- 50
Bảng 4.8: Tóm tắt mô hình (Model Summaryb
) ----------------------------------------- 52
Bảng 4.9: ANOVAb
------------------------------------------------------------------------- 53
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định các giả thuyết -------------------------------------------- 54
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định Levene và kiểm định T-Test -------------------------- 55
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định Levene và kiểm định Anova -------------------------- 56
Bảng 4.14: Trung bình các nhân tố -------------------------------------------------------- 57
Bảng 4.15: Giá trị trung bình của thành phần công việc phù hợp --------------------- 57
Bảng 4.16: Giá trị trung bình của thành phần thu nhập -------------------------------- 59
Bảng 4.17: Giá trị trung bình của thành phần phúc lợi --------------------------------- 62
Bảng 4.18: Giá trị trung bình của thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến---------- 64
Bảng 4.19: Giá trị trung bình của thành phần quan hệ với lãnh đạo ------------------ 66
trong công việc ------------------------------------------------------------------------------- 66
Bảng 4.20: Giá trị trung bình của thành phần quan hệ với đồng nghiệp ------------- 67
trong công việc ------------------------------------------------------------------------------- 67
Bảng 4.21: Giá trị trung bình của thành phần điều kiện làm việc --------------------- 68
Bảng 4.22: Giá trị trung bình của thành phần động lực làm việc --------------------- 69

Bảng 4.23: Những nguyên nhân chính làm giảm động lực làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH Kính Đình Quốc. ---------------------------------------------------------- 69
Bảng 5.1: Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp về vấn đề “Tiền lương được trả
chưa công bằng, hợp lý tại công ty”------------------------------------------------------- 75
Bảng 5.2: Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp về vấn đề “KPIs chưa có sự đổi mới
hoàn thiện và phù hợp cho các vị trí việc làm” ------------------------------------------ 77
Bảng 5.3: Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp về vấn đề “Thiếu quy hoạch lực lượng
nhân sự kế thừa” ----------------------------------------------------------------------------- 79
Bảng 5.4: Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp về vấn đề “Mức tăng lương rất thấp
mỗi đợt xét tăng lương ” -------------------------------------------------------------------- 82
Bảng 5.5 Bảng tỷ lệ thưởng doanh số tại công ty TNHH Kính Đình Quốc --------- 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Logo công ty TNHH Kính Đình Quốc --------------------------------------- 1
Hình 1.2: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty TNHH Kính Đình Quốc ------------------- 3
Hình 2.1: Mô hình đề xuất các yếu tố tạo động lực làm việc -------------------------- 30
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ------------------------------------------------------------ 31
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ------------------------------------------------ 48
Hình 4.2: Biểu đồ phân tán của phần dư-------------------------------------------------- 51
Hình 4.3: Đồ thị Histogram ---------------------------------------------------------------- 52
Hình 4.4: Ma trận định vị các vấn đề ----------------------------------------------------- 71

1
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1.1 Tổng quan công ty
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH KÍNH ĐÌNH QUỐC
Mã số thuế: 0313169477
Địa chỉ: 189 Lý Thường Kiệt, Phường 6, Quận Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh
Website: http://kinhdinhquoc.vn
Điện thoại: 0937 18 18 18
Logo:
Hình 1.1: Logo công ty TNHH Kính Đình Quốc
(Nguồn: http://kinhdinhquoc.vn/)
Công ty TNHH Kính Đình Quốc được thành lập ngày 19 tháng 5 năm 1998, là một
trong những doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường kính và gương trang trí nội thất tại
Việt Nam có trụ sở chính tại Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh. Ông Đoàn Đình Quốc,
tổng giám đốc và người sáng lập công ty không thoả mãn với những thiết kế xáo mòn
và chất lượng vật liệu trang trí ở Việt Nam, năm 1998 ông thành lập công ty và từ đó
thay đổi bộ mặt ngành kính nội thất tại Việt Nam. Đến năm 2003 đã tạo dựng thương
hiệu DQ với phương châm chất lượng và thiết kế đỉnh cao.
Năm 2005 công ty đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao.
Năm 2006 Đình Quốc được công nhận là thương hiệu kính cao cấp hàng đầu tại
Việt Nam. Năm này có thể nói là năm thành công rực rỡ nhất của công ty khi liên
tục dẫn đầu trong ngành kính nội thất tại thị trường Việt Nam.
Năm 2008 hệ thống DQ care chính thức hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng. Hệ thống này đã mang lại hiệu quả đáng kể trong hoạt động chăm sóc
khách hàng và nhận được rất nhiều phản hồi tích cực.

2
Sau 20 năm hoạt động và không ngừng phát triển công ty đã đạt được những
thành công nhất định, xây dựng cơ sở hạ tầng, sản xuất và mở rộng kinh doanh với
400 nhân viên và hơn 1800 đại lý khắp cả nước.
1.1.2 Chức năng nhiệm vụ
Thiết kế: DQ thấu hiểu các nhu cầu của khách hàng để đảm bảo mang lại những
thiết kế hiện đại phù hợp với không gian, hiệu quả và giàu cảm hứng sáng tạo. Văn
hoá thiết kế chính là lợi thế cạnh tranh của công ty.
Vật liệu: Bằng cách kết hợp vật liệu cao cấp từ các đối tác hàng đầu thế giới với
các sản phẩm sáng tạo và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật xuất sắc, công ty cung ứng gương,
kính, phụ kiện phòng tắm kính, lan can kính và nội thất kính khác.
Hoàn thiện: Mỗi sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều trải qua quy trình kiểm
tra chất lượng đảm bảo an toàn – bền – đẹp cho công trình.
Lắp đặt: Đội ngũ thi công chuyên nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng dịch vụ tư
vấn lắp đặt hoàn chỉnh. Chuyên viên tư vấn và đội ngũ chăm sóc luôn theo sát dự án
sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng.
Hậu mãi: bảo hành gương lên đến 05 năm, tư vấn thiết kế, lắp đặt theo yêu cầu.
Đội ngũ chăm sóc khách hàng tận tâm đáp ứng nhanh chóng mọi yêu cầu của khách
hàng.
Tầm nhìn của công ty: Trở thành thương hiệu dẫn đầu trong giải pháp không gian
kính, nâng tầm phong cách ngôi nhà Việt.
Sứ mệnh của công ty: Mang đến cho khách hàng giải pháp không gian kính tốt
nhất trên nền tảng thiết kế tối ưu, sản phẩm ưu việt và dịch vụ tận tâm.

3
1.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hình 1.2: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty TNHH Kính Đình Quốc
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự công ty TNHH kính Đình Quốc)
Giám đốc: Là người đại diẹ̛n pháp nhân cao nhất của công ty, là người phát ngôn
chính thức và là người điều hành cao nhất về mọi hoạt đợng của công ty và trực tiếp
ký kết các hợp đồng với các đối tác. Đồng thời chịu trách nhiẹ̛m trước pháp luạ̛t trên
cơ sở định hướng chủ trương các hoạt đợng của công ty TNHH Kính Đình Quốc.
Showroom: Giới thiẹ̛u đến khách hàng những mạ̛t hàng của Đình Quốc, tìm hiểu
nhu cầu mong muốn khi khách hàng đạ̛t chân đến showroom, nhận đơn đạ̛t hàng
của khách và chuyển sang bợ phạ̛n điều phối. Giải đáp những khúc mắc của khách
hàng, đảm bảo các chức na̛ng điều hành showroom để hoạt đợng hiẹ̛u quả. Tổ chức,
quản lý, phát triển hoạt đợng kinh doanh, quảng bá thương hiẹ̛u Đình Quốc trong và
ngoài nước.

4
Phòng Kinh doanh tiếp thị: Phát triển hẹ̛ thống, kênh phân phối trong cả nước.
Tham gia các hợi chợ, triển lãm, thiết kế sản phẩm. Triển khai thực hiẹ̛n kiểm tra,
kiểm soát và đánh giá các chương trình khuyến mãi, quảng cáo. Kiểm tra các đơn
đạ̛t hàng, kiểm tra viẹ̛c xuất nhạ̛p hàng, đảm bảo doanh số và luôn phát triển.
Phòng Tài chính – Kế toán: Kiểm soát toàn bợ hẹ̛ thống tài chính của công ty,
trực tiếp ký và ban hành các loại phiếu thu chi. Là người chịu trách nhiẹ̛m cao nhất
đối với cơ quan thuế nhà nước và trước Ban Giám Đốc công ty. Phân loại các chứng
từ kế toán, lạ̛p tờ khai thuế và quyết toán thuế, lạ̛p hóa đơn mua hàng và bán hàng,
theo dõi chiết khấu hàng mua, giảm giá hàng mua và hàng trả lại.
Phòng Hành chánh - Nhân sự: Có nhiẹ̛m vụ tính lương, bảo hiểm xã hợi, bảo
hiểm y tế, kinh phí công đoàn cho công nhân viên, thực hiện các thủ tục, giấy tờ
hành chính. Đạ̛t, mua, phân phối nguyên vạ̛t liẹ̛u, công cụ, dụng cụ, va̛n phòng
phẩm, tuyển dụng công nhân viên, tổ chức các hoạt đợng vui chơi, giao lưu cho
công nhân viên.
Phòng cung ứng – thương mại: Kiểm tra số lượng nhạ̛p, xuất lạ̛p báo cáo thừa
thiếu, ghi thẻ kho chính xác. Sắp xếp hàng hóa nga̛n nắp, ngọn gàng, dễ thấy, dễ
lấy. Hàng tháng lạ̛p bảng thống kê, hoàn chỉnh chứng từ sổ sách, kiểm kho, báo cáo
theo quy định.
1.1.4 Sản phẩm
Công ty TNHH Kính Đình Quốc là nhà sản xuất nổi tiếng với sản phẩm gương,
kính cao cấp có thiết kế sang trọng và hiẹ̛n đại, với nguồn hàng phong phú, đa dạng,
hơn 600 chủng loại đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
Hiện nay, công ty đang xây dựng chiến lược kinh doanh với 3 dòng sản phẩm chính.
DQ Glass – Dòng cao cấp: Đây là dòng sản phẩm chủ lực, phát triển mạnh, mang
thương hiẹ̛u DQ Glass nổi tiếng bao gồm: Kính cao cấp, phụ kiẹ̛n phòng tắm,
phòng tắm kính, lavabol kính, thiết kế, đạ̛t hàng theo yêu cầu khách hàng.
Về mảng DQ Glass có nhiều loại nhưng trong đó có 2 loại được đẩy mạnh đó là
kính trong và kính thủy.

5
DQ Gift – Quà tạ̛ng: Là dòng sản phẩm mới của Đình Quốc, gồm các sản phẩm
quà lưu niẹ̛m, quà tạ̛ng bằng kính gồm: quà tạ̛ng kính, quà lưu niẹ̛m, hợi thảo, sự
kiẹ̛n, quà tạ̛ng khuyến mãi, quà tạ̛ng sinh nhạ̛t.
Được làm bằng kính trong, từ kính trong chúng ta tạo ra những mẫu mã khác nhau,
mài theo nhiều kiểu, đường nét khác nhau, tạo hoa va̛n cho mỗi sản phẩm quà tạ̛ng.
DQ Interior – Nợ̣i thất kính: Đây cũng là dòng sản phẩm mới của Đình Quốc, là
các sản phẩm vạ̛t dụng trang trí nợi thất kính sử dụng trong nhà, trong va̛n phòng,
gồm có: Tranh kính, quầy - tủ - kẹ̛ kính, cửa kính, bàn kính, bảng hiẹ̛u - logo kính,
vách kính trang trí, ban công - cầu thang kính, chạ̛u - bồn hoa kính, hồ cá kính,
showroom kính, sàn kính, thác nước kính, kính xây dựng và sản phẩm kính khác.
1.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 1.1 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
(Đơn vị tính: VND)
CHỈ TIÊU Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
1 2 3 4
1. Doanh thu bán hàng và cung
52,808,586,374 75,226,568,230 85,672,154,630
cấp dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 37,095,800 1,321,388,753 1,521,388,753
3. Doanh thu thuần về bán hàng
52,771,490,574 73,905,179,477 84,150,765,877
và cung cấp dịch vụ
4. Giá vốn hàng bán 20,664,223,000 27,958,612,456 31,928,612,457
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
32,107,267,574 45,946,567,021 52,222,153,420
cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính 3,618,780 5,684,680 6,687,450
7. Chi phí tài chính 1,260,000,000 1,556,486,523 1,356,569,134
8. Chi phí bán hàng 10,382,518,774 14,285,697,445 16,880,368,390
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 7,375,279,600 10,458,568,439 12,294,356,034

6
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
13,093,087,980 19,651,499,294
kinh doanh
21,697,547,312
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán công ty TNHH kính Đình Quốc.) Nhìn chung
tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây rất tốt, doanh thu
và lợi nhuận tăng đều qua các năm, chi phí chiếm tỷ trọng cao gồm chi phí bán hàng
và chi phí quản lý doanh nghiệp. Doanh thu năm 2016 tăng mạnh với tỷ lệ tăng lên
đến 44%, sang năm 2017 doanh thu có tăng nhưng tỷ lệ tăng doanh thu chỉ 13% đã
giảm hơn so với năm 2016. Tuy nhiên xét tình hình tăng trưởng chung của thị
trường kính và gương trang trí nội thất thì năm 2017 cũng được xem là một năm
thành công của công ty khi phải đối mặt với rất nhiều khó khăn do nhu cầu thị
trường giảm và hàng loạt thương hiệu kính từ các nước trên thế giới đầu tư vào thị
trường Việt Nam.
1.2 Xác định vấn đề
Trong khi Việt Nam đang hướng đến mục tiêu phát triển thành nước công nghiệp
vào năm 2020, sản xuất kính và thuỷ tinh là một trong những ngành hiếm hoi có đủ
năng lực cạnh tranh với các nước trong khu vực bằng các áp dụng những công nghệ
tiên tiến. Số liệu thống kê từ Hiệp hội kính và thủy tinh Việt Nam cho thấy ngành kính
của nước ta đạt tổng sản lượng sản xuất 180 triệu mét khối một năm, ngành kính và
thuỷ tinh hiện nay đang có những thành công và sự tăng trưởng vượt bậc. Song, bên
cạnh những thành công trên, ngành kính và thuỷ tinh Việt Nam vẫn phải đối mặt với
nhiều khó khăn và thách thức. Ưu tiên hàng đầu của mỗi doanh nghiệp là có được một
vị trí trong thị trường toàn cầu (Stacho et al., 2016). Doanh nghiệp không chỉ là một tập
hợp các con số dựa trên sổ sách kế toán mà còn là một thực thể hoạt động trong một
môi trường luôn thay đổi năng động (Teplická et al., 2015). Do sự toàn cầu hóa, sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh thay đổi bất thường, chỉ những
công ty hiểu xu hướng hiện nay trong nền kinh tế toàn cầu mới có thể tồn tại
(Czajkowska và Stasiak-Betlejewska, 2015; Mura và Gašparíková, 2010; Potkány et
al., 2016). Theo Kampf và Ližbetinová (2015), Kucharčíková (2014) và Sudzina et al.
(2014), toàn cầu hóa và những thay đổi trong phát triển kinh tế, không chỉ yêu cầu các
công ty gia tăng tính cạnh tranh mà còn gia tăng về chất lượng nguồn nhân

7
lực. Vaníčková (2015) chỉ ra rằng thành công của toàn doanh nghiệp phụ thuộc rất
nhiều vào quản lý nguồn nhân lực. Dựa vào nguồn nhân lực nội tại của tổ chức, tổ
chức có thể cải thiện hoạt động của họ càng nhiều càng tốt, và họ có thể tham gia
tích cực vào các thị trường khác nhau (Foster, 2001). Vốn của con người là một
trong những đầu vào của doanh nghiệp (Kucharčíková et al., 2016). Nhân viên
thường được coi là một công cụ quan trọng để đạt được các mục tiêu kinh doanh và
kết quả là chiến lược của công ty (Sheehan et al., 2016). Con người được coi là tài
sản quý giá nhất của một tổ chức và là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu
suất và hiệu quả của tổ chức (Lucas, 2004; ShaemiBarzoki et al., 2012). Ngày nay,
không ai nghi ngờ rằng sự thành công của mỗi công ty trên thị trường toàn cầu, phụ
thuợc rất lớn vào tốc đợ thích nghi với những thay đổi nhanh chóng của môi trường
kinh doanh. Môi trường cạnh tranh ở thị trường trong nước và quốc tế dẫn doanh
nghiẹ̛p đến mợt cải tiến liên tục về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp
(Sheehan et al., 2016). Doanh nghiẹ̛p không thể đạt được thành công nếu nhân viên
không hài lòng với công viẹ̛c của mình và không có đủ đợng lực (La̛za̛roiu, 2015).
Nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và điều này được
phản ánh trong hoạt động kinh doanh thương mại và trong sự thành công tài chính
của mợt doanh nghiẹ̛p (Ne̛mec̛ková, 2013). Mợt chương trình tạo đợng lực tốt có thể
tác đợng đáng kể đến hiẹ̛u suất của tổ chức (Merková et al., 2015).
Năm 2018, công ty TNHH Kính Đình Quốc vừa tròn 20 năm hoạt động trong ngành
kính và thuỷ tinh Việt Nam. Với 20 năm hoạt động, công ty đã đạt được những thành
công nhất định. Tuy nhiên, công ty cũng không tránh khỏi những yêu cầu khắt khe của
thị trường đặc biệt là khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. Cùng với sự phát triển của
công nghệ 4.0 và sự ra đời của nền kinh tế tri thức, phát triển nguồn nhân lực trở thành
một trong những vấn đề cốt lõi của chiến lược phát triển công ty. Với nền kinh tế thị
trường hiện nay sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi,
để phát huy được lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần phải có chiến lược
khác biệt và đúng đắn, việc bố trí và tận dụng các nguồn lực của

8
công ty đòi hỏi hết sức thận trọng và phù hợp trong đó nguồn nhân lực được xem là
một trong những nguồn lực quan trọng sống còn của doanh nghiệp. Con người được
xem là một tài sản quý của công ty, là một yếu tố then chốt trong sự nghiệp phát
triển của công ty, do đó để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực thì việc tạo
động lực cho nhân viên là rất cần thiết.
Theo báo cáo của phòng hành chính - nhân sự công ty, năm 2017 tỷ lệ thôi việc
của nhân viên công ty là 16% tăng 5% so với năm 2016 và tăng 4% so với năm
2015. Tỷ lệ thôi việc của nhân viên là khá cao, nhân viên nghỉ việc phần lớn là
những nhân viên giỏi đã có nhiều năm công tác tại công ty và tình trạng trên đã
khiến công ty thật sự khó khăn khi không đáp ứng đủ nguồn nhân lực có năng lực
để đảm bảo hoạt động kinh doanh tại đơn vị. Gánh nặng đặt lên vai của phòng hành
chính - nhân sự khi đội ngũ nhân viên mới tuyển dụng tuy có nhiệt huyết nhưng
chưa đủ kinh nghiệm để mang liệu hiệu quả công việc.
Theo đánh giá chung của các phòng ban trong công ty thì nhân viên công ty có
tình trạng đi trễ về sớm, đùn đẩy trách nhiệm trong công việc và làm việc chậm trễ
đối phó ngày càng tăng. Cũng theo số liệu báo cáo từ phòng hành chính - nhân sự
thì tỷ lệ hoàn thành công việc được tổng hợp có sự giảm sút đáng kể giữa các năm,
cụ thể năm 2015 tỷ lệ hoàn thành công việc là 91%, năm 2016 tỷ lệ này còn 87%
nhưng đến năm 2017 tỷ lệ giảm mạnh chỉ còn 79%, một con số thật đáng báo động.
Moorhead and Griffin (1998) cho rằng hiệu quả làm việc của nhân viên phụ thuộc
vào năng lực và động lực làm việc.
Theo số liệu cung cấp từ phòng hành chính - nhân sự thì 70% lý do nghỉ việc được
phòng nhân sự công ty khảo sát cho biết nhân viên nghỉ việc vì thiếu động lực trong
công việc, họ cảm thấy thiếu sự quan tâm và công việc áp lực và mức lương không như
mong muốn. Bên cạnh đó, đặc điểm nhân sự của công ty thì độ tuổi trung bình của
nhân viên công ty còn khá trẻ, có đến 50% nhân sự trong độ tuổi từ 20 đến dưới
30 và 20% nhân sự có độ tuổi từ 30 đến dưới 40 tuổi. Với đặc điểm nhân sự trẻ của
công ty, việc các nhân viên giỏi “nhảy việc” khi thiếu động lực làm việc là khó tránh
khỏi. Vì vậy cạnh tranh và thu hút nhân sự giữa các doanh nghiệp hiện nay là một

9
vấn đề mà lãnh đạo công ty khá quan tâm. Hiện tượng chảy máu chất xám khiến chất
lượng nhân lực của công ty giảm sút đáng kể. Nguồn nhân lực mới với kinh nghiệm
non nớt không đáp ứng được nhu cầu khắt khe của thị trường. Bên cạnh đó việc đào
tạo, huấn luyện đội ngũ nhân sự mới tốn kém nhiều chi phí mà hiệu quả mang lại
không cao cũng là một vấn đề lớn trong bài toán nhân sự hiện nay cho công ty.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả thực hiện nghiên cứu “Giải pháp nâng
cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Kính Đình Quốc”.
Thông qua luận văn này tác giả mong muốn phần nào đánh giá đúng thực trạng
động lực làm việc của nhân viên công ty, từ đó đưa ra những giải pháp hữu ích
trong việc tạo động lực cho nhân viên góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho mỗi
cá nhân nói riêng và toàn công ty nói chung.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Kính
Đình Quốc và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
công ty, đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH Kính Đình Quốc và lập kế hoạch triển khai giải pháp lựa chọn.
1.4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH
Kính Đình Quốc.
Đối tượng khảo sát là nhân viên đã và đang làm việc tại công ty TNHH Kính
Đình Quốc
Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty TNHH Kính Đình Quốc
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 6/2017 đến tháng 6/2018
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu nghiên cứu

10
Dữ liệu thứ cấp: Tất cả các dữ liệu thu thập được từ tài liệu nội bộ công ty, các
thông tin công bố trên trang web công ty TNHH Kính Đình Quốc.
Dữ liệu sơ cấp: Là những dữ liệu thu thập được qua phỏng vấn nhóm gồm nhân
viên và cán bộ quản lý công ty bằng bảng câu hỏi phỏng vấn.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính
Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung, đối tượng khảo sát là cán
bộ quản lý công ty và nhân viên công ty nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm
việc cho nhân viên công ty TNHH Kính Đình Quốc. Tác giả tiến hành phỏng vấn
nhóm, bao gồm 10 nhà quản lý và 10 nhân viên đến từ các bộ phận khách nhau
trong toàn công ty dựa vào bảng thảo câu hỏi thảo luận được thiết kế sẵn. Thông tin
thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều
chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Đề tài còn sử dụng phương pháp thống kê, mô tả từ các dữ liệu thứ cấp nhằm phân
tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Kính Đình Quốc.
Phương pháp định lượng
Ngay khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh từ phỏng vấn nhóm nhân viên công ty,
thực hiện điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát đối với nhân viên đang làm việc tại
công ty TNHH Kính Đình Quốc. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút
gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu. Phân tích
hồi quy dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS để đo lường mức độ tác động
của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty từ đó đưa ra giải pháp
hợp lý.
1.6 Bố cục đề tài
Luận văn gồm có 5 chương:
Chương 1: Xác định vấn đề công ty.
Chương này tác giả mô tả sơ lược về công ty: Lịch sử hình thành và phát triển, cơ
cấu tổ chức, kết quả kinh doanh. Đồng thời xác định dấu hiệu, hiện trạng vấn đề mà

11
công ty đang gặp phải cũng là cơ sở để hình thành đề tài, xác định mục tiêu nghiên
cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương này tác giả trình bày các mô hình lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu
và các nghiên cứu nước ngoài cũng như nghiên cứu trong nước có liên quan đến vấn
đề nghiên cứu, đồng thời tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế quy trình nghiên cứu. Chương này tác giả thiết kết quy trình
nghiên cứu và xây dựng thang đo động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH
Kính Đình Quốc.
Chương 4: Kết quả xử lý mô hình và phân tích thực trạng động lực làm việc tại
công ty TNHH Kính Đình Quốc. Chương này tác giả tiến hành phân tích thực trạng
của vấn đề nghiên cứu, thông qua kết quả xử lý số liệu tìm ra nguyên nhân cốt lõi
của vấn đề.
Chương 5: Giải pháp và kế hoạch triển khai giải pháp nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên công ty TNHH Kính Đình Quốc. Chương này tác giả thiết kế giải pháp
khả thi và xác lập tiêu chí lựa chọn giải pháp phù hợp cho vấn đề cần giải quyết.
Đồng thời xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết cùng các tiêu chí đo lường
hiệu quả được thiết lập để triển khai cụ thể.
Tóm tắt chương 1
Trong chương này tác giả trình bày tổng quan về công ty lịch sử hình thành và
phát triển, cơ cấu tổ chức, kết quả kinh doanh. Đồng thời xác định dấu hiệu, hiện
trạng vấn đề mà công ty đang gặp phải cũng là cơ sở để hình thành đề tài, xác định
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.

12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
2.1 Khái quát về động lực làm việc
Động lực làm việc là một chủ đề mà rất nhiều nhà nghiên cứu và chủ doanh
nghiệp quan tâm. Đợng lực có thể được định nghĩa nhiều cách khác nhau. Theo
Herzberg (1959) cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của
nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức" . Mitchell (1982) cho rằng “ Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức
tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục
tiêu”. Robbins (1998) lại định nghĩa “Động lực làm việc là sự sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một
số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Đợng lực cũng có
nghĩa là ai đó làm điều gì đó vì anh ta hoạ̛c cô ta muốn làm như vạ̛y, và những gì
nhà quản lý phải làm là bằng cách nào đó khuyến khích họ và coi đó như là mợt
triển vọng (George và Jones, 1999; Herzberg, 2008). Franco et al., (2002) “Động
lực làm việc là kết quả của một quá trình phức tạp và năng động, bao gồm sự tương
tác giữa các cá nhân, môi trường làm việc và văn hoá xã hội”. Còn theo Gail Car
(2005) “Động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là sự thúc đẩy xuất
phát từ bên trong, dựa trên một nền tảng về các nhu cầu cơ bản vô thức và một cách
có ý thức của cá nhân mà chính những điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để
thực hiện được mục tiêu”. Ở mức đợ đơn giản động lực có thể được mô tả như sau:
“Điều gì làm cho chúng ta làm những gì chúng ta làm” (Bagshawe, 2011). Đợng lực
điều khiển nhạ̛n thức, hành đợng và cảm xúc (Kruglanski et al., 2016). Mợt lực
lượng lao đợng có động lực và chất lượng là điều cần thiết đối với bất kỳ công ty
nào muốn ta̛ng na̛ng suất và sự hài lòng của khách hàng. Trong bối cảnh này, đợng
lực có nghĩa là sự tự nguyẹ̛n của mợt cá nhân để nỗ lực và có những hành đợng
hướng tới mục tiêu của tổ chức. Thách thức đối với bất kỳ người quản lý nào là phải
tìm ra phương tiẹ̛n để duy trì đợng lực của nhân viên. Mợt mạ̛t, các nhà quản lý nên
tạ̛p trung vào viẹ̛c giảm sự bất mãn công viẹ̛c (điều kiẹ̛n làm viẹ̛c, tiền lương,

13
giám sát, mối quan hẹ̛ với các đồng nghiẹ̛p), mạ̛t khác, họ nên sử dụng các yếu tố
tạo đợng lực như thành tích, sự công nhạ̛n, trách nhiẹ̛m và bản thân công viẹ̛c
(Dobre na̛m 2013).
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã định nghĩa “Động lực lao
động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống
và làm việc của con người”. Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) chỉ rõ “
Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Đợng lực thúc đẩy là xu hướng và
sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoạ̛c mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là
sự toại nguyẹ̛n khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vạ̛y, đợng cơ thúc đẩy ngụ
ý xu thế đi tới mợt kết quả, còn sự thoả mãn là mợt kết quả được thực hiẹ̛n”
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, nhưng nhìn chung động
lực làm việc là sự tự nguyện, sự sẵn lòng và nó xuất phát từ bên trong người lao
động thể hiện sự khát khao nỗ lực để thúc đẩy con người làm việc một cách tích cực
hoàn thành mục tiêu nhất định và mang lại hiệu quả cao nhất.
Tạo động lực làm việc: Nếu động cơ được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng
ta lý giải nguyên nhân của hành động của một người - tại sao họ lại làm như vậy, thì
động lực là các lực hoặc nhân tố thúc đẩy hành động theo một hướng xác định. Động
lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào
việc đạt được mục tiêu mong đợi. Có thể hiểu tạo động lực làm việc là làm thế nào để
một người muốn làm thay vì họ buộc phải làm. Tạo động lực cho nhân viên là nhằm
dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.
Hay tạo động lực làm việc là “Tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể
thực hiện được đối với người lao động tác động đến khả năng làm việc, tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động” (Nguyễn Văn Điềm và
cộng sự, 2007)

14
Vai trò của động lực làm việc: Một trong những trách nhiệm chính của các
chuyên gia quản trị nguồn nhân lực ở các công ty là đạt được thành công và tạo ra
lợi thế cạnh tranh thông qua việc họ tuyển dụng được nhân sự tài năng cho công ty.
“ Các nhà quản lý có thể tạo ra động lực làm việc cao hơn từ nhiều công việc của
năm nhân viên mang đến hơn là sự không có tinh thần làm việc của mười nhân viên,
và đó là một lợi thế cạnh tranh mà khó ai có thể phủ nhận” (Wagner and
Hollenbeck, 2010, trang 81). Tạo động lực làm việc mang lại hiệu quả cao cho
người lao động và cả tổ chức, việc tạo động lực làm việc giúp cá nhân có động lực
hơn trong công việc, họ hài lòng hơn với công việc của mình và mong muốn góp
sức mình vào sự thành công của tổ chức.
Đối với người lao động: Việc tạo động lực làm việc giúp người lao động có tinh
thần thoải mái hơn, người lao động làm việc tích cực hơn và đem lại hiệu quả cao
hơn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, người lao động với tinh thần thoải mái, họ sẽ sáng
tạo hơn trong công việc nâng cao năng suất lao động cùng với sự yêu thích công
việc hiện tại người lao động sẽ gắn kết lâu dài với tổ chức hơn.
Đối với tổ chức: Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động và
sự tồn tại của tổ chức. Khi tổ chức tạo động lực làm việc cho người lao động, người
lao động với tinh thần thoải mái sẽ có những sáng kiến, sáng tạo trong công việc, tổ
chức có những đổi mới mang lại những thay đổi đột phá trong kinh doanh hay quy
trình làm việc giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí.
Tạo động lực làm việc giúp tổ chức khai thác tối ưu năng lực của người lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó tạo động lực làm việc tạo nên
bầu không khí thân thiện, thoải mái, hăng say giảm thiểu những tiêu cực nảy sinh
trong hoạt động của tổ chức, xây dựng văn hoá doanh nghiệp và nâng cao hình ảnh
của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân nhân tài.
2.2 Tổng quan các nghiên cứu về động lực làm việc
Trong những năm 1950, một trong những lý thuyết cụ thể về động lực làm việc đã
được hình thành. Các lý thuyết về động lực ban đầu đã gặp những nghi ngờ lớn vì
chúng không được hỗ trợ thực nghiệm. Tuy nhiên ngày nay, các lý thuyết này được

15
nhiều nhà quản lý sử dụng làm cơ sở để hiểu được về việc tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Những lý thuyết này bao gồm: thuyết thang bậc nhu cầu Abraham
Maslow (1943); thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)…
Các lý thuyết hiện đại về động cơ làm việc ngày càng tăng lên từ sự cần thiết phải
chứng minh các lý thuyết động lực làm việc ban đầu. Các lý thuyết hiện đại là
những lời giải thích hợp lý về động lực của nhân viên vì nó được hỗ trợ bởi nghiên
cứu. Các lý thuyết này bao gồm: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964); thuyết
công bằng của Stacey JohnAdams (1963).
Động lực làm việc có được thông qua việc thoả mãn nhu cầu còn thiếu hụt:
Abraham Maslow (1943) với lý thuyết thang bậc nhu cầu là một nền tảng quan
trọng trong lịch sử tư tưởng quản trị, Abraham Maslow đã đề xuất nhu cầu cá nhân
thành năm loại và thể hiện ở hai cấp bậc. Nhu cầu cấp bậc thấp bao gồm nhu cầu
sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu cấp bậc cao bao gồm nhu cầu
tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp muốn hoàn thiện về vật
chất , xã hội của cá nhân thì nhu cầu bậc cao lại muốn phát triển và tăng trưởng về
tâm lý. Maslow đã sử dụng hai nguyên tắc để mô tả cách thức nhu cầu ảnh hưởng
đến hành vi con người. Nguyên tắc chưa thoả mãn: Khi một nhu cầu đã được thoả
mãn thì nó không còn là một tác nhân tác động tới hành vi. Con người sẽ hành động
để thoả mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng hoặc còn đang bị thiếu hụt. Nguyên tắc
tịnh tiến: Nhu cầu ở một cấp sẽ không được kích hoạt khi nhu cầu ở cấp thấp ngay
sau nó chưa được thoả mãn. Con người sẽ từng tiến từng bước trên thang bậc nhu
cầu để thoả mãn các nhu cầu của mình. Vận dụng học thuyết của Maslow các nhà
quản trị có thể hiểu được nhu cầu của nhân viên đang ở cấp độ nào. Nhân viên sẽ
hành động để thoả mãn nhu cầu chưa được đáp ứng, nhà quản lý có thể tạo động lực
cho nhân viên thông việc thoả mãn nhu cầu còn thiếu hụt, giúp nhân viên nhiệt tình
với công việc và hoàn thành mục tiêu cá nhân nói riêng và của tổ chức nói chung.
Động lực làm việc liên quan đến sự thoả mãn công việc, mức độ thoả mãn công
việc càng cao thì động lực càng lớn: Frederick Herzberg (1959) đã phát triển lý
thuyết động viên hai nhân tố dựa trên một cuộc nghiên cứu khám phá khảo sát 4000

16
đối tượng. Ông đặt ra hai câu hỏi đó là điều gì làm cho họ cảm thấy hứng thú trong
công việc thì phần lớn đối tượng khảo sát đều trả lời đó là những việc liên quan đến
bản chất công việc. Herzberg gọi đó là những yếu tố thuộc nhân tố thoả mãn. Và khi
hỏi về điều gì khiến họ cảm thấy chán nản, không quan tâm đến công việc thì họ trả
lời đó là những yếu tố liên quan đến môi trường công việc. Herzberg gọi đó là
những yếu tố thuộc nhân tố duy trì. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với
thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất
mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn
không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu
không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất
mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thoả mãn.
Nhân tố động viên liên quan đến sự thoả mãn trong công việc. Nhân tố này bao
gồm sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm, bản chất công việc, sự thăng tiến và
tăng trưởng cá nhân. Herzberg tin rằng mức độ thoả mãn trong bản chất công việc
càng cao thì mức độ động viên càng lớn do nó tạo ra sự thoả mãn các nhu cầu bậc
cao.
Nhân tố duy trì liên quan đến sự không thoả mãn về công việc theo chiều hướng
những yếu tố duy trì thấp thì sự không thoả mãn trong việc càng cao. Các yếu tố
thuộc nhân tố duy trì bao gốm: điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, người
giám sát, chính sách quy định công ty và lương cơ bản. Khi các yếu tố này được cải
thiện, có thể làm cho người lao động giảm bất mãn tại nơi làm việc, nhưng sẽ không
tăng sự thoả mãn trong công việc và không tạo ra yếu tố động viên.
Vận dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị
biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những
nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của

17
họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt.
Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây
dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ
thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên,
làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu
tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài
lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có
cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Nỗ lực thực hiện công việc là kết quả của động lực làm việc: Victor Vroom
(1964) nghiên cứu về động lực làm việc ở một khía cạnh khác. Trong thuyết kỳ
vọng của mình Victor Vroom cho rằng nỗ lực đó là kết quả của động lực làm việc.
Để một người có động cơ để nỗ lực, thì họ phải nhìn thấy mối liên hệ giữa ba yếu
tố: sự kỳ vọng, phương tiện và giá trị phần thưởng. Bất cứ một trong ba thành phần
bằng không thì sẽ không xuất hiện động lực. Bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu
của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng. Lý thuyết kì vọng của Victor
Vroom cho rằng cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên
những mong đợi về một kết quả nhất định hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân. Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng như sau:
Sự kỳ vọng (Expectancy): Con người tin rằng nếu họ nỗ lực thực sự sẽ dẫn đến
hiệu suất công việc như mong muốn.
Phương tiện (Instrumentality): Nhân viên cho rằng hiệu suất làm việc tốt sẽ dẫn
đến kết quả thành công và gắn liền với giá trị phần thưởng. Và nhân viên cũng tin
rằng có một điều gì đó tốt đẹp cho họ nếu họ làm tốt công việc. Kết quả phải xứng
đáng với phần thưởng và quy trình khen thưởng phải minh bạch công khai.
Giá trị của phần thưởng (Valence): Đó là tầm quan trọng của các cá nhân đặt vào
phần thưởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc. Các nhà quản lý phải
xem xét các loại phần thưởng vì mỗi nhân viên có một động lực làm việc khác nhau.
Và để khuyến khích tất cả các nhân viên thì điều quan trọng nhất là biết được đông lực
làm việc của mỗi nhân viên, từ đó đưa ra các giá trị phần thưởng tương xứng.

18
Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom: Nhân viên nỗ lực hết mình để hoàn
thành mục tiêu của tổ chức vì họ tin rằng họ có thể hoàn thành nó một cách tốt nhất
và đem lại một kết quả nhất định, khi họ đem lại thành quả tốt họ kỳ vọng mình sẽ
được một phần thưởng hoàn toàn xứng đáng với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra. Đứng
trên cương vị nhà quản lý, để vận dụng tốt thuyết kỳ vọng này, nhà quản lý cần có
phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực và kết quả đạt được của nhân viên, như
vậy nhân viên mới có động lực nỗ lực hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc dựa trên cơ sở so sánh sự công bằng: Stacey JohnAdams (1963)
nghiên cứu động lực làm việc bằng lý thuyết công bằng. Lý thuyết công bằng dựa trên
cơ sở sự so sánh giữa đối tượng này với đối tượng khác và sự bất bình đẳng trở thành
một yếu tố động viên. Lý thuyết này cho thấy hầu hết các nhân viên đều so sánh công
sức mình bỏ ra và kết quả mình đạt được, đồng thời họ cũng so sánh với đồng nghiệp,
và nếu họ cảm thấy phần thưởng tương xứng với kết quả đạt dược họ sẽ tiếp tục duy trì
hiệu suất làm việc, nếu phần phưởng là cao hơn so với kết quả đạt được, họ sẽ cố gắng
nỗ lực thêm trong công việc của họ và ngược lại nếu họ thấy phần thưởng không xứng
đáng với kết quả đạt được họ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác để
tương xứng với kết quả họ nhận được. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của
những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận
thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết
quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ
vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Hackman & Oldham (1976) với mô hình đặc điểm công việc dựa trên ý tưởng
rằng bản thân công việc là chìa khóa cho động lực của nhân viên. Cụ thể, một công
việc nhàm chán và đơn điệu ngăn cản động lực để thực hiện tốt, trong khi một công
việc đầy thách thức làm tăng động lực. Quyền đa dạng, quyền tự chủ và quyết định
là ba cách để thêm thử thách vào công việc. Làm giàu việc làm và luân chuyển việc
làm là hai cách để thêm đa dạng và thách thức vào một công việc và khuyến khích
động lực nơi làm việc. Năm đặc điểm công việc cốt lõi (kỹ năng đa dạng, nhận dạng
nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi) tác động đến ba trạng thái

19
tâm lý quan trọng (ý nghĩa công việc, trách nhiệm, ý thức về kết quả công việc).
Năm đặc điểm công việc cốt lõi có thể được kết hợp để tạo thành một điểm tiềm
năng động lực cho một công việc, có thể được sử dụng như một chỉ số về khả năng
một công việc ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên.
Dựa trên lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) và lý thuyết động
viên hai nhân tố Frederick Herzberg (1959), Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười
yếu tố tạo động lực của nhân viên. Năm 1986, Kovach đã phát triển bảng câu hỏi gồm
mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ lao
động New York năm 1946. Kovach thực hiện một nghiên cứu tương tự trên 1.000 công
nhân và 100 người giám sát trực tiếp làm việc với công nhân, và yêu cầu sắp họ sắp xếp
mười yếu tố tạo động lực theo tầm quan trọng của từng yếu tố đối với mỗi cá nhân.
Mười yếu tố tạo động lực trong nghiên cứu của Kovach bao gồm:
Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và thách thức
của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc (Full appreciation of work done):
Thể hiện sự đánh giá đúng và ghi nhận đầy đủ những đóng góp của nhân viên
trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành công chung của tổ chức.
Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện việc có quyền
kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các
quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
Sự đảm bảo trong công việc (Job security): Nhân viên sẽ được đảm bảo tiếp tục
làm công việc của mình mà không phải lo lắng về nguy cơ bị sa thải, mất việc.
Lương tốt (Good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng
lương khi hoàn thành tốt công việc.
Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the
organization): Những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
sinh và thời gian làm việc.

20
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): Cấp trên
thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân viên những nhiệm
vụ quan trọng.
Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo
của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help
with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, đồng cảm, hỗ trợ của cấp trên
trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Theo James R. Linder (1998) trong mô hình mười yếu tố tạo động lực của nhân viên
của Kovach thì yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định trong thuyết thang
bậc nhu cầu của Maslow, ngoài ra yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý và yếu tố
đảm bảo công việc thuộc nhu cầu an toàn. James R. Linder cũng chỉ ra rằng yếu tố
công việc trong mô hình của Kovach thuộc nhân tố động viên trong thuyết hai nhân tố
của Frederick Herzberg, và yếu tố tiền lương thì thuộc nhân tố duy trì.
Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác đợng đến đợng lực của nhân
viên khách sạn. Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác đợng
đến đợng lực làm viẹ̛c của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada. 2) Phát hiẹ̛n
những khác biẹ̛t giữa đợng lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm
trong các ngành công nghiẹ̛p khác. 3) Xem có sự khác nhau trong đợng lực dựa trên
giới tính và độ tuổi. 4) Có sự khác biẹ̛t trong đợng lực làm viẹ̛c dựa vào các bợ phạ̛n
khác nhau trong khách sạn. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công viẹ̛c đợng viên của
Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278
nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Kết quả nghiên cứu
cho thấy 3 yếu tố: lương cao, công việc ổn định, sự thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp được kết luận là có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên
tại khách sạn ở Mỹ và Canada.
Tan, Teck Hong and Waheed, Amna (2011) dựa trên thuyết hai nhân tố của
Frederick Herzberg (1959), đã tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh tại Malaysia
và đề xuất mô hình 11 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm (1) Bản

21
chất công việc (2) Thăng tiến (3) Thành đạt (4) Điều kiện làm việc (5) Công việc ổn
định (6) Quan hệ với cấp trên (7) Thu nhập (8) Quan hệ với đồng nghiệp (9) Chính
sách công ty (10) Phát triển nghề nghiệp (11) Sự công nhận. Trong đó điều kiện làm
việc và sự công nhận là hai yếu tố tạo động lực quan trọng nhất và nghiên cứu cũng
kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên kinh doanh.
Dựa trên thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) Shaemi Barzoki at
el., (2012). Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Với tổng số 640 nhân viên đang làm việc trong Golpayegan City Saipa Corporation
Industrial Complex, sau khi tính toán để xác định kích cỡ mẫu, việc chọn mẫu ngẫu
nhiên chọn ra kích thước mẫu là 147 nhân viên và 100% bảng câu hỏi phát ra đã
được thu về để nghiên cứu. Nghiên cứu đã sử dụng phần mềm SPSS và AMOS, hệ
số tin cậy Cronbach Alpha để xử lý các dữ liệu từ bảng câu hỏi và các giả thuyết
nghiên cứu. Hệ số Cronbach Alpha của yếu tố duy trì lên đến 93%. Nghiên cứu đã
chỉ ra bảy yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên mà nhóm
tác giả đã đề xuất : (1) Sự đảm bảo trong công việc; (2) Chính sách của tổ chức; (3)
Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Các hoạt động giám sát và quan hệ với cơ quan;
(5) Điều kiện làm việc; (6) Cuộc sống cá nhân; (7) Lương thưởng. Kết quả còn cho
thấy rằng yếu tố lương thưởng có mức cao nhất và có ảnh hưởng lớn nhất đến động
lực làm việc của nhân viên.
Nhìn chung, tất cả nhưng nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên đều kế
thừa và phát huy từ các lý thuyết về động viên nhân viên của Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, Victor Vroom, Stacey JohnAdams... Đối với Abraham Maslow
động lực xuất phát từ nhu cầu, Frederick Herzberg cho rằng động lực có được từ thoả
mãn công việc, theo Victor Vroom thì sự nỗ lực là kết quả của động lực thông qua sự
kỳ vọng, phương tiện và giá trị của phần thưởng. Còn với Stacey JohnAdams động lực
làm việc có được dựa trên cơ sở so sánh sự công bằng. Các nhà nghiên cứu sau khi kế
thừa những lý thuyết về động viên nhân viên đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo
động lực làm việc cho nhân viên, kết quả nghiên cứu xoay quanh các yếu tố

22
thu nhập, bản chất công việc, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ
với cấp trên, thăng tiến, sự công nhận, thành đạt, môi trường làm việc... Phần lớn
các nghiên cứu cho thấy yếu tố lương, thưởng và mối quan hệ với lãnh đạo, đồng
nghiệp là những yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc.
2.3 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.3.1 Công việc phù hợp
Công việc là những hoạt động cần thiết mà tổ chức giao cho người lao động khi
người lao động tham gia vào hoạt động của tổ chức. Công việc là một trong những
yếu tố quan tâm hàng đầu của người lao động, cũng là những hoạt động thường
xuyên hàng ngày của người lao động. Bản thân công việc có những đặc trưng thiết
yếu của mình. Để mang lại động lực cho người lao động thì công việc đó phải phù
hợp với năng lực và tính cách của người lao động. Xét về phương diện thực tiễn của
quá trình quản trị nguồn nhân lực, nhà lãnh đạo mong muốn chọn đúng người vào
đúng việc (John et al, 2007). Nhân viên nào có tính cách và giá trị phù hợp với công
việc hiện tại sẽ cảm nhận được ý nghĩ trong công việc của họ, từ đó dẫn đến việc họ
sẽ có được nguồn cảm xúc và thể lực để hoàn thành công việc bằng sự hăng hái và
tràn trề năng lượng. (Shuck et al, 2001).
Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp
lý sẽ tạo ra được động lực ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thoả mãn nói
chung và tạo được hiệu quả công việc. Ngoài ra nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang
(1999) cho rằng công việc ổn định là một trong những yếu tố tác động đến động lực
làm việc. Để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù
hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004). Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) nghiên cứu khía cạnh công việc phù hợp để đo lường
công việc phù hợp như: công việc thú vị, được ghi nhận trong công việc, có quyền
hạn tưởng ứng với trách nhiệm, được chủ động trong công việc và nghiên cứu này
cũng kết luận yếu tố công việc phù hợp có tác động tích cực đến động lực làm việc
của nhân viên.
Vì vậy, yếu tố “công việc phù hợp” là một trong những yếu tố tác động đến động

23
lực làm việc của nhân viên tại công ty.
Giả thuyết H1: Công việc phù hợp với tính cách và năng lực làm việc sẽ có tác
động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
2.3.2 Thu nhập
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc làm,
từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v... Trong nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền
mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó. Theo đó,
khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có),
các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu
có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Theo thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943) thì lương, thưởng nằm ở nhu
cầu sinh lý và an toàn. “Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động có nghĩa vụ
trả cho người lao động khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật
hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên trong hợp đồng lao động. Tiền lương
được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc nhưng không được
thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Trên thực tế, khái niệm "tiền
lương" còn có thể hiểu theo nghĩa rộng, như khái niệm thu nhập của người lao động,
bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản tiền phụ cấp lương và tiền thưởng. Trong nền
kinh tế thị trường, tiền lương là giá cả sức lao động, chịu sự chi phối của tương quan
cung-cầu lao động trên thị trường. Tiền lương của người lao động làm công do các
bên thỏa thuận, căn cứ vào công việc, điều kiện của các bên và kết quả lao động
nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu” ( Bộ luật lao động, 2012). Nghiên
cứu của Kovach (1987) yếu tố lương tác động tích cực đến động lực làm việc của
người lao động. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng động lực được quyết
định bởi những nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai. Trong thuyết
này ông cho rằng, nhân viên có động lực làm việc khi họ tin rằng những nỗ lực có
kết quả tốt của họ sẽ được đền đáp bằng phần thưởng xứng đáng. Nghiên cứu của
Mani (2002), cho thấy lương cao và được ghi nhạ̛n có tác đợng dương mạnh nhất
đến mức đợ đợng viên. Trong nghiên cứu của mình, Tan, Teck Hong and Waheed,

24
Amna (2011) cũng chỉ ra rằng thu nhập có tác động tích cực đến động lực làm việc
của nhân viên. Đỗ Ngọc Hiền Phi (2017) với đề tài “ Giải pháp thúc đẩy động lực
làm việc của nhân viên tại công ty Bosch Việt Nam đến năm 2017” cũng có kết quả
yếu tố thu nhập có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H2: Thu nhập cao (Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc,
lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công
việc) sẽ có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
2.3.3 Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích khác mà người lao động có được ngoài thu nhập. Yếu tố
này càng đa dạng và càng tốt thì càng mang lại nhiều động lực cho nhân viên.
Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, được nghỉ phép theo luật định, được
nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp,
được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc),
được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi. Khan
& ctg (2010), khảo sát và tìm thấy tác đợng dương có ý nghĩa của 4 yếu tố: Lương,
thưởng, phúc lợi, tha̛ng tiến, và được ghi nhạ̛n.
Trong nghiên cứu của Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định
mức độ thoả mãn công việc và động lực làm việc, lao động. Theo Trần Kim Dung
(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi
của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn
trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên
đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên
vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên, trợ giúp mua nhà, được
mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, được đi du lịch hằng năm...Phúc lợi mang tính
chất thoả mãn nhu cầu tinh thần nhiều hơn vật chất. Thu nhạ̛p và phúc lợi thể hiẹ̛n ở
nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan
trọng nhất đối với tạo động lực cho nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của

25
Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall
(1992) tại Caribean. Trần Văn Túc (2017) với nghiên cứu “ Nâng cao động lực làm
việc của nhân viên văn phòng tại tổng công ty cấp nước Sài Gòn trách nhiệm hữu
hạn một thành viên” cũng chỉ ra rằng phúc lợi có tác động tích cực đến động lực
làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H3: Chính sách phúc lợi đa dạng phong phú sẽ có tác động tích cực
đến động lực làm việc của nhân viên.
2.3.4 Quan hệ với lãnh đạo trong công việc
Lãnh đạo là người đứng đầu công ty, là người dẫn dắt công ty vượt qua khó khăn
cũng như gặt hái thành công trong quá trình phát triển. Khả năng lãnh đạo và phong
cách lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến sự thoả mãn công việc và động lực làm việc.
Kovach (1987) cũng chỉ ra rằng một nhà lãnh đạo tốt là nhà lãnh đạo phê bình kỷ luật
khéo léo, tế nhị, giúp đỡ cấp dưới giải quyết những vấn đề cá nhân. Đồng thời Kovach
(1987) cũng nghiên cứu rằng sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to
employees), cấp trên thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân
viên là một trong mười yếu tố động viên nhân viên trong mô hình nghiên cứu của
mình. Thái độ và sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là một yếu tố tác động
đến động lực làm việc của người lao động. Động lực làm việc thường nảy sinh tự
nhiên khi nhân viên có sự quan tâm của nhà lãnh đạo mà họ nể phục. Wong, Siu và
Tsang (1999) đã nghiên cứu và cho thấy sự gắn bó giữa nhân viên và cấp trên là nhân
tố tác động mạnh thứ hai đế động lực làm việc. Karsli và Hale (2009) trong nghiên
cứu của mình đã kết luận rằng động lực của giáo viên bị ảnh hưởng bởi cách thức
quản lý của lãnh đạo. Trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Hương (2017) với đề tài
“Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại văn phòng đại diện Textyle
Asia”, yếu tố quan hệ công việc bao gồm quan hệ với lãnh đạo và quan hệ với đồng
nghiệp, kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố quan hệ công việc có tác động tích cực đến
động lực làm việc của nhân viên.

26
Giả thuyết H4: Quan hệ với lãnh đạo trong công việc ( quan hệ gắn bó, sự quan
tâm giúp đỡ, sự thân thiện của lãnh đạo) có tác động tích cực đến động lực làm việc
của nhân viên.
2.3.5 Quan hệ với đồng nghiệp trong công việc
Đồng nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân cùng làm việc với nhau trong một tổ
chức. Đối với người lao động thì thời gian tiếp xúc và làm việc với đồng nghiệp trong
một ngày là khá lớn. Vì vậy “mối quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên” (Rutheford, 2005). Một môi trường làm việc
năng động và thoải mái, quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt giúp người lao động có động
lực làm việc hơn. Môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở thân thiện, sẵn
sàng giúp đỡ chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực
làm việc của nhân viên và ngược lại”, (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010). Theo Jalin
(1987), “Mối quan hệ tốt tại nơi làm việc không những giúp nhân viên giảm bớt căng
thẳng mà còn giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh trong công việc”. Tương tự mối
quan hẹ̛ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần
thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiẹ̛n khi làm viẹ̛c với đồng nghiẹ̛p (Hill, 2008). Đồng
thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiẹ̛p của mình tạ̛n tâm với công viẹ̛c để đạt được
kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Theo Tan, Teck Hong and Waheed, Amna (2011)
dựa trên thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959), đã tiến hành khảo sát nhân
viên kinh doanh tại Malaysia và đề xuất mô hình 11 yếu tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Trong đó yếu tố quan hệ đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm
việc. Hay trong nghiên cứu của Debarshi và Sengupta (2013) tại Ấn Độ đã kết luận để
thúc đẩy nhân viên làm việc thì yếu tố đồng nghiệp là rất quan trọng. Tương tự nghiên
cứu của Boeve (2007) trong nghiên cứu các yếu tố tạo động lực ở các trường Y tại Mỹ
cũng chỉ rằng yếu tố quan hệ với đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm
việc.
Giả thuyết H5: Quan hệ tốt với đồng nghiệp (mối quan hệ thân thiện, thoải mái
và sự giúp đỡ của đồng nghiệp) trong công việc có tác động tích cực đến động lực
làm việc của nhân viên.

27
2.3.6 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc thể hiện ở một môi trường làm việc năng động, là tất cả các
yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hoá xung
quanh con người nơi làm việc. Theo Kovach (1987) Điều kiện làm việc tốt (Good
working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc. Điều
kiện làm việc bao gồm nơi làm việc an toàn, thời gian làm việc hợp lý, môi trường
làm việc sạch sẽ, và trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc. Mức độ đầy đủ hiện
đại của cơ sở vật chất tỉ lệ thuận với năng suất lao động, sự tiện nghi giúp người lao
động thoải mái trong quá trình làm việc. Theo nghiên cứu của Teak-hong & Waeed
(2011) đã tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh tại Malaysia và đề xuất mô hình
11 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, trong đó điều kiện làm việc và sự
công nhận là hai yếu tố tạo động lực quan trọng nhất. Nghiên cứu của Kovach
(1987) cũng chỉ ra rằng điều kiện làm việc là một trong mười yếu tố tạo động lực
làm việc của người lao động. Shaemi Barzoki at el., (2012) cũng chỉ ra điều kiện
làm việc là một trong những yếu tố tác động tích cự đến động lực làm việc. Trong
nghiên cứu “Những nhân tố tác đợ̣ng đến đợ̣ng lực làm viẹ̛̣c của nhân viên trong
khách sạn”, Lưu Thị Bích Ngọc & ctg (2013) kế thừa mô hình nghiên cứu của
Teck-Hong với cơ sở từ thuyết hai nhân tố của Herzberg, đã nghiên cứu định lượng
trên 136 nhân viên ở các khách sạn 3 đến 5 sao trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Kết
quả cho thấy điều kiẹ̛n làm viẹ̛c tác đợng tích cực đến đợng lực làm viẹ̛c của nhân
viên khách sạn. Từ những nghiên cứu trên tác giả đề xuất giả thuyết H6.
Giả thuyết H6: Điều kiện làm việc tốt sẽ có tác động tích cực đến động lực làm
việc của nhân viên.
2.3.7 Đào tạo và cơ hội thăng tiến
“Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một
chuyên môn nhất định, để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ
của mình” Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, (2008). Đào tạo được hiểu là quá trình
huấn luyện, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của
người nhân viên để đáp ứng những yêu cầu công việc và những thay đổi của tổ

28
chức. Mục đích cuối cùng của đào tạo là tha̛ng tiến hoạ̛c nâng cao khả na̛ng, hiẹ̛u
quả làm viẹ̛c của nhân viên. Khi quen với địa vị hiẹ̛n tại thì địa vị không đóng vai
trò quan trọng trong viẹ̛c khuyến khích nhân viên làm viẹ̛c. Tuy nhiên, nhạ̛n thức về
sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm viẹ̛c. Theo Nelson
(1996) khi nhân viên sẽ không có động lực làm việc khi họ không có cơ hợi để học
hỏi các kỹ na̛ng và phát triển trong tổ chức. Trần Kim Dung (2009) nghiên cứu rằng
cơ hợi đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được đào tạo những kỹ
na̛ng cần thiết về chuyên môn sẽ kích thích nhân viên thực hiẹ̛n công viẹ̛c tốt hơn,
đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiẹ̛m vụ có tính thách thức cao
hơn có nhiều cơ hợi tha̛ng tiến hơn. Trong thang bậc nhu cầu của Maslow (1943)
như cầu được tôn trọng là một nhu cầu cần thiết của con người. Theo thuyết
Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu nhu cầu được tôn trọng và khẳng định
mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuợc nhóm các
yếu tố về môi trường có khả na̛ng gây ra sự không thỏa mãn. Trong xã hội ngày
nay, người lao động làm việc không chỉ vì thu nhập nữa, sự tôn trọng và được công
nhận của người khác cũng là một yếu tố được người lao động quan tâm. Yếu tố
thăng tiến trong công việc cũng tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động.
Nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông thì
đào tạo và cơ hội thăng tiến tác động mạnh nhất đến động lực làm việc đến nhân
viên ở đây. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) cũng chỉ ra yếu tố thăng
tiến tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Đào tạo và phát triển
nghề nghiệp cũng là một trong mười yếu tố trong mô hình tạo động lực làm việc của
Kovach (1987). “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.” (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Nghiên cứu trong nước của Nguyễn Thị Hương (2017)
nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại văn
phòng đại diện Textyle Asia” cũng cho kết quả đào tạo và thăng tiến có tác động
tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.

29
Giả thuyết H7: Đào tạo và cơ hội thăng tiến ( được đào tạo bồi dưỡng chuyên
môn và có cơ hội thăng tiến trong tương lai) có tác động tích cực đến động lực làm
việc của nhân viên.
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu về yếu tố tạo động lực làm việc
cho nhân viên.
STT Các yếu tố Các nghiên cứu trước đây
John et al (2007); Weiss et al., (1967); Bellingham (2004);
1 Công việc phù hợp Wong, Siu, Tsang (1999); Hackman và Oldham (1976) ;
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).
2 Thu nhập
Maslow (1943); Kovach (1987); Mani (2002); Tan, Teck
Hong and Waheed, Amna (2011).
3 Phúc lợi
Artz (2008); Khan & ctg (2010); Simons & Enz (1995);
Charles & Marshall (1992); Nguyễn Thị Viên (2015).
4
Quan hệ với lãnh Artz (2008); Khan & ctg (2010); Simons & Enz (1995);
đạo trong công việc Charles & Marshall (1992).
Quan hệ với đồng Derbashi và Sengupta (2015); Boeve (2007); Tan, Teck
5 nghiệp trong công Hong and Waheed, Amna (2011); Nguyễn Ngọc Lan Vy
việc (2010); Rutheford (2005).
6 Điều kiện làm việc
Teak-hong & Waeed (2011); Kovach (1987); Shaemi
Barzoki at el., (2012); Lưu Thị Bích Ngọc & ctg (2013).
Đào tạo và cơ hội
Nelson (1996); Maslow (1943); Herzberg (1959); Wong,
7 Siu, Tsang (1999); Teck-Hong và Waheed (2011); Nguyễn
thăng tiến
Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Mô hình nghiên cứu đề xuất

30
Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ lý
thuyết nền, các nghiên cứu trước đây và kết quả thảo luận nhóm, tác giả đề xuất mô
hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty
TNHH Kính Đình Quốc gồm 7 yếu tố được thể hiện trong mô hình dưới đây:
Hình 2.1: Mô hình đề xuất các yếu tố tạo động lực làm việc
Công việc phù hợp
Thu nhập
Phúc lợi
Quan hệ với lãnh đạo trong công việc
Quan hệ với đồng nghiệp trong công việc
Điều kiện làm việc
Đào tạo và cơ hội thăng tiến
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
Tóm tắt chương 2
Chương này tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên,
các giả thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc, các nghiên cứu
nước ngoài cũng như nghiên cứu trong nước. Đồng thời tác giả đề xuất mô hình nghiên
cứu gồm 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc: (1) Công việc phù hợp; (2) Thu
nhập: (3) Phúc Lợi; (4) Quan hệ với lãnh đạo trong công việc; (5) Quan hệ với đồng
nghiệp trong công việc; (6) Điều kiện làm việc; (7) Đào tạo và cơ hội thăng tiến.

31
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN
CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Thang đo
nháp
Thảo luận nhóm
Thang đo
chính
Khảo sát
(n=250)
- Đánh giá sơ bộ thang
đo Cronbach’s Anpha
- Phân tích nhân tố EFA
- Phân tích hồi quy
Thảo luận, phân tích kết quả
xử lý số liệu, nguyên nhân.
Đề xuất các giải pháp Lập kế hoạch thực
tạo động lực làm việc hiện giải pháp
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Kính Đình Quốc.doc

Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Kính Đình Quốc.doc

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Mehr von Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

Mehr von Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Kính Đình Quốc.doc