Paper sobre el SCRUM y el aporte a la gestion de proyectos de construccion en la Republica Dominicana

1. 1
SCRUM – Aplicación en la Gestión de Proyectos de la
Construcción.
Ing. Luis Romano Ing. Eddy Pimentel Ing. Felix Toribio
romanoluis@aol.com eddyptel@gmail.com ing.felixtoribio@gmail.com
Instituto Tecnologico de Santo Domingo INTEC
Abril 2016
RESUMEN
En este artículo científico se
explicará la herramienta de
Gestión de Proyectos
«SCRUM», aplicada en la
industria del software, la
industria de los vehículos,
radiodifusión, etc. Se hace un
esfuerzo para explicar la forma
en que se puede utilizar esta
herramienta para ofrecer una
mejor gestión de proyectos de
construcción, garantizando así
los mejores resultados a los
promotores y usuarios finales.
Se muestrá el impacto y la
manera en que afecta el SCRUM
en la industria del software así la
forma en que podrá utilizarse en
la industria de la construcción.
Se arroja la forma en que
cambian las aplicaciones contra
el tradicional esquema de la
gestión contra la «gestión de un
proyecto que produce valor para
un negocio».
Palabras Claves: gestión de
proyectos, SCRUM, artículo
científico, caso de construcción.
ABSTRACT
In this scientific paper the Project
Management tool "SCRUM"
applied in the software industry,
the vehicle industry,
broadcasting, etc. is explained
An effort is made to explain how
you can use this tool to provide
better management of
construction projects, ensuring
the best results to developers
and end users. the impact and
how it affects the SCRUM in the
software industry and how they
may be used in the construction
industry SHOWN. how
applications against traditional
management scheme against

2. 2
"management of a project that
produces business value for a"
change throws.
Keywords: project
management, SCRUM, scientific
article, case of construction.
1 INTRODUCCION
Con el pasar del tiempo aumenta
la competencia en el sector de la
construcción en la República
Dominicana, principalmente en
la ciudad de Santo Domingo,
haciendo que la actualización
frecuente hacia las nuevas
tendencias, métodos y
esquemas de gestión de
proyectos sea cada día más
demandante y tendente a la
búsqueda de estas innovaciones
a fin de mejorar los resultados
de dicha gestión, reduciendo los
recursos invertidos en esta tarea
así como los esquemas
propuestos por los métodos
considerados tradicionales.
La gestión de proyectos de
construcción a lo largo de los
años ha definido tres patas para
sostener el desarrollo de un
proyecto: tiempo de terminación,
costo del proyecto,
especificaciones del proyecto.
Debemos conocer un método o
estructura que permita que sea
suplido en el menor tiempo
posible la planeación de
cualquier proyecto de
construcción bajo los
requerimientos finales del
cliente, así como dar una
respuesta aún más ágil y acorde
a la idea que ha sido concebida.
En la mayoría de las ocasiones,
esta es la parte que más tiempo
llega a consumir y debe generar
una respuesta lo suficientemente
atractiva para el inversionista o
promotor que desea realizar
dicho proyecto.
Scrum persigue crear el
ambiente idóneo para que el
proceso desde la planeación
hasta la concepción final con los
requerimientos exactos del
cliente sean suplidos totalmente
y sus expectativas sean llenadas
a cabalidad. Además, agilizar
este proceso creando un marco
de trabajo en el que se
referencien día tras día las
tareas que tenga el equipo, se

3. 3
revisen los avances, y se
eliminen los posibles
inconvenientes que no permitan
el correcto curso de la
conclusión de las tareas a
realizar.
2 ¿QUE ES EL SCRUM?
Scrum (formación melé de
Rugby) se refiere a la acción de
referenciar un marco de trabajo
que permiten abordar un
proceso complejo de creación de
un producto, a la vez que
permite la entrega de un
resultado final del máximo valor
esperado tanto en calidad como
en creatividad.1
1
Agile Project Management with Scrum, Ken
Schwaber, Microsoft Press, 2004, ISBN
073561993X
La facilidad que ofrece de
trabajar entornos complejos es lo
que hace que el Scrum sea
especializado y altamente
recomendado cuando se
requieren de entregas de
resultados prontas, los
requerimientos son cambiantes o
de definición variables, y donde
resulta vital la presencia de
innovación, existe alta
competencia, la flexibilidad y la
productividad juegan un papel
imprescindible. 2
Otra aplicación del Scrum que
resulta vital es su intervención
dentro de situaciones en las que
no se logra cumplir con las
expectativas del cliente, suben
los costos, la calidad no es la
requerida, la entrega se extiende
más de lo esperado, existe la
necesidad de una reacción
rápida ante la competencia, o
cuando surge la necesidad de
sistematizar un proceso de
creación de un producto.
2
Scrum: It’s About Common Sense
http://www.controlchaos.com

4. 4
2.1 FUNDAMENTOS DEL SCRUM
El Scrum está basado en el
control de procesos regido por el
empirismo, donde se sostiene
que el dominio para realizar un
proceso proviene de la
experiencia, y que la toma de
decisiones se hace basado en lo
conocido.
Esta idea del control de
procesos empírico se tiene tres
apoyos: transparencia (proceso
visible), inspección (revisión del
proceso) y adaptación (ajustes
del proceso).3
En el proceso del Scrum se
describen los roles de quienes
se integrarán para la entrega del
producto:
- Dueño del Producto
(PO): portavoz del cliente y
quien posee la visión del
producto final.
- Scrum Master (SM): es
el responsable de que se cumpla
al pie de la letra lo dictado por el
Scrum, sirviendo al equipo.
3
Construction Management Teams – Making
them and working profitably, Tim Cornick &
James Mather.MPG Books Limited, 1999,
ISBN:0727727451.
- Scrum Team (ST):
formado por los responsables de
llevar a cabo la creación del
producto final bajo las
definiciones y requerimientos
otorgados por el cliente.
El proceso se incia con el Scrum
Planning Meeting (SPM), con el
fin de que el PO comparta con el
SM y el ST la visión general que
se pretende lograr del producto,
enlista los requerimientos
ordenados por prioridad (Product
Backlog), y debe elegir el ST los
requerimientos más primordiales
y urgentes en lo que se define
como la primera parte.
En la segunda parte del SPM, el
SM y el ST detallan los
requerimientos que ya fueron
seleccionados, y así definen
tareas de aproximadamente un
día de duración. Este conjunto
de tareas se conoce como Sprint
Backlog.

5. 5
2.2 EMPLEO DEL SPRINT.
Un Sprint es definido como un
ciclo de trabajo, cuya duración
va desde dos a cuatro semanas.
Este ciclo se concibe a fin de
concluir las tareas del Sprint
Backlog en el tiempo
correspondiente.
Es muy común que en los
primeros ciclos de trabajo se den
situaciones de inexactitud con la
definición del período de tiempo
para las tareas, pero a medida
que se van dando los distintos
ciclos se mejora la habilidad
para definir los tiempos. 4
4. Hodgetts, R.M., Management: Theory, Process
and Practice, W.B. Saunders Co., Philadelphia, PA,
1979.
El equipo es autónomo y por
tanto elige las tareas, se
organiza a sí mismo y traza las
pautas a seguir para el
cumplimiento de las actividades.
Al inicio de cada jornada debe
realizarse el Daily Scrum cuya
duración no debe exceder a los
15 minutos. Esta pequeña
reunión persigue el objetivo de
poner al tanto a cada uno de los
miembros del equipo sobre tres
aspectos importantes con las
siguientes preguntas: ¿Qué hice
ayer? ¿Qué haré hoy? ¿Qué
impedimentos existen para
avanzar?
Llevado a cabo el Sprint, se
procede a realizar el Sprint
Review, donde se revisan los
requerimientos ya y tareas que
hayan sido finalizados y de éstos
cuáles están listos para librarse
como producto final. Esta
revisión es protagonizada por el
PO, SM y ST. Además, esta
revisión sirve para la mejora de
los procedimientos, y se
actualiza el Product Backlog.5
5
(PDF) Rising, L., Janoff, N.S. (2000). The
Scrum Software Development Process for
Small Teams Retrieved March 15

6. 6
3 HISTORIA DEL SCRUM
El Scrum tiene su origen en las
empresas donde se realizaba la
manufactura tecnológica.
Algunas que podemos citar son:
Honda, HP, Canon, Epson,
Brother, Xerox, entre otras. De
esta gestión ágil de proyectos en
estas empresas es que se deriva
el SCRUM, logrando alcanzar 4
veces la productividad normal y
superar 12 veces la calidad de
cualquiera de sus
competidores.6
Este modelo fue definido e
identificado en inicio de los 80
por Nonaka y Takeuchi al
analizar la forma en que estas
empresas estaban desarrollando
los productos innovadores.
Observaron que el uso de
pequeños equipos en los
proyectos históricamente
arrojaban los mejores
resultados, comparando estos
equipos de alto rendimiento con
la formación scrum del rugby.
Aunque inicialmente fue utilizado
en empresas de productos
6
https://es.wikipedia.org/wiki/Scrum
tecnológicos, el esquema de
referencia que plantea para
abordar el desarrollo de
proyectos lo hace aplicable a
cualquier gestión administrativa
de proyectos en distintas
disciplinas.
Jeff Sutherland y Ken Schwaber
presentaron en OOPSLA’96 en
Austin un documento
describiendo el SCRUM como
primera aparición pública, y
colaboraron en los años
posteriores en todo el desarrollo
de lo que hoy se ha convertido
este modelo. Aunque toda su
base se basa en teorías de un
control de procesos de forma
empírica, sus prácticas se han
derivado empíricamente de la
extensa aplicación del SCRUM a
través de los años.

7. 7
4 BENEFICOS DEL SCRUM
SCRUM como método de
gestión de proyectos, ha
demostrado ser ágil cuando se
dirige a los mayores retos en
proyectos empresariales,
incluyendo a los que tienen gran
demanda de logística y alto
empleo de recursos en un corto
tiempo para su ejecución o
entrega.7
Este modelo ha demostrado
ofrecer los siguientes beneficios:
Evita las funciones
innecesarias: reduce en un
64% tener características
innecesarias dentro de los
procesos que serán utilizadas
pocas veces o nunca.
Agilidad empresarial: establece
una ruta de acceso a una mayor
7
Hodgetts, R.M., Management: Theory, Process
and Practice, W.B. Saunders Co., Philadelphia, PA,
1979
agilidad y productividad en todas
las áreas de la organización.
Enfoque en el Valor del
Negocio: proporciona resultados
en orden de prioridades.
Alineación en el Objetivo del
Negocio y las necesidades del
usuario: proporciona ciclos de
inspección-adaptación para
garantizar que las entregas
sigan satisfaciendo las
necesidades a medida que el
proyecto avanza.
Colaboración: facilita una
estrecha y constante
colaboración entre las partes
interesadas y el equipo del
proyecto.
Reduce la complejidad: ofrece
un manejo eficiente en proyectos
largos y de alta complejidad.
Mejora continua: motiva a los
equipos a la auto-optimización.
Superación de las
expectativas: crea equipos
capaces de entregar más de lo
esperado.
Flexibilidad: se adapta de forma
rápida, convirtiendo las
novedades en oportunidades.

8. 8
Circunscrito a un Manejo
Financiero: proporciona control
a través del presupuesto y de la
revisión de las prioridades cada
2-4 semanas.
Enfoque abierto y visibilidad:
mejora la comunicación y la
identificación temprana de
problemas.
Avances en la productividad:
reduce al mínimo los gastos
generales y empodera al equipo
para ser hasta 900% más
productivo.
Incrementa la rapidez de la
entrega: proporciona un
resultado verificado cada 2-4
semanas.
Reducción del riesgo: elimina
los riesgos principales en el
inicio, lo que reduce
enormemente la posibilidad de
fracaso del proyecto.
Escalabilidad: manejo de
grandes proyectos, incluyendo
múltiples proyectos relacionados
entre sí.
Proceso de Simplificación:
utiliza un proceso empírico
simplificado para reducir al
mínimo los gastos generales y
fomentar la creatividad.
SCRUM ha sido seleccionado
como el método válido para la
gestión de proyectos en las
empresas más exitosas e
innovadoras en el mundo,
incluyendo a organizaciones
como Microsoft, HP, Google,
Yahoo!, SAP, General Electric, la
Reserva Federal de los E.E.
U.U., etc.
Esta herramienta ha demostrado
que cumple con la rigurosidad de
las necesidades que se
presentan en estas
organizaciones y que puede
escalar a la coordinación de
grandes proyectos, que estén
interrelacionados, así como la
entrega de proyectos complejos.

9. 9
5 DESVENTAJAS DEL SCRUM
Junto a las amplias ventajas que
nos presenta este esquema de
gestión de proyectos que suelen
resultar bastante beneficiosas
para la organización, también se
nos presentan varios escenarios
que no son los más favorables al
aplicar el SCRUM:
- Requiere de una
gerencia participativa, sin caer
en la micro-gerencia:
* La gerencia debe estar
dispuesta a realizar cambios a
favor del éxito del equipo
SCRUM.
* El SCRUM requiere una
vigilancia tanto cuantitativa como
cualitativa.
- Requiere que la
gerencia delegue la autoridad
de la toma de decisiones al
equipo SCRUM:
* Los gerentes deben
permitir que el equipo SCRUM
pueda tomar sus propias
decisiones, incluso permitirles
fallar si es necesario.
- SCRUM es un método
nuevo y diferente:
* Las personas tienden
mayormente a la resistencia al
cambio, significando uno de los
problemas principales en la
gestión del talento humano.
* Algunos de los
miembros de la organización no
se sienten cómodos con la
responsabilidad que les habilita
SCRUM.
6 REQUERIMIENTOS DEL
SCRUM
Como se explica en el acápite 4
de este artículo, es necesario
para el SCRUM tener un equipo
de proyecto. A su vez, es
necesario un jefe de equipo o
SCRUM Master que debe llevar
a cabo las reuniones durante
todo el proyecto ya sean diarias,
semanales, mensuales u
ocasionales como las que
existen entre el cliente y el
equipo.

10. 10
Es necesario que el equipo para
cumplir con frecuencia y discutir
las tres preguntas básicas e
importantes:
1. ¿Qué se ha hecho hasta
la fecha?
2. ¿Qué se tiene que hacer
en la fase que viene?
3. ¿Cuáles son los
obstáculos para completar la
tarea dada?
En un proyecto de construcción
resulta muy necesaria la revisión
de las tareas, donde el SCRUM
Master tiene que comprobar si
las tareas se están terminando
en el Sprint y, además,
comprobar si existen retrasos en
dicho Sprint. Si existen retrasos,
el equipo debe trabajar unido
para completar el Sprint.
Una vez completado el Sprint, el
equipo debe reunirse y discutir
las imperfecciones que se han
generado, si las hubiera. Esta
reunión resulta bastante útil para
ofrecer un mejor resultado la
próxima vez.
Las discusiones en las reuniones
deben ser concisas, ayudando al
equipo para que la interpretación
de la tarea asignada y la forma
de ejecutarla sea la más clara
posible.8
Un proyecto de construcción
tiene varias fases. En general,
se presentan las siguientes:
- Instructivos: se
identifican los requerimientos del
proyecto.
- Diseño: se plantean las
soluciones de diseño y son
aprobadas.
- Especificaciones: se
definen los requisitos de
producción para la realización
física del proyecto.
- Presupuesto: se
determina el costo de producción
y se aprueba.
- Construcción: se lleva a
cabo la producción.
- Mantenimiento: se
gestiona el proyecto terminado
durante su vida útil.
8
Levitt, R.E., R.D. Logcher and N.H. Quaddumi,
"Impact of Owner-Engineer Risk Sharing on Design
Conservatism," ASCE Journal of Professional Issues
in Engineering, Vol. 110, 1984, pp. 157-167.

11. 11
Se deben mantener todas estas
fases pendientes, y pueden
trabajar varios equipos de
manera simultánea. Para esto,
es importante que todas las
fases sean concisas.
Los temas tratados en cada
reunión del SCRUM deben
tomarse en cuenta y debe ser
implementados en la ejecución
del Sprint. Las tareas definidas
para la ejecución del Sprint
deben realizarse en el parámetro
de tiempo establecido. El equipo
SCRUM debe poder llevar a
cabo la implementación de la
estrategia fijada por el SCRUM
Master.
Es un requisito muy básico que
las tareas que se asignen para el
Sprint sean alcanzables,
determinando si el tiempo
establecido para la terminación
de dicha tarea es suficiente o no.
El tiempo dedicado para cada
tarea no debe agitar al equipo
para que el flujo del proyecto no
se vea afectado.
Otro requisito importante es que
en cualquiera de las fases del
proyecto, los parámetros a
ejecutar deben ser de carácter
inequívoco. Cumplir con esta
cualidad permitirá que el flujo del
proyecto sea bueno y evitará la
generación de gastos
inesperados, ya que no es
factible revertir una tarea ya
realizada.
Finalmente, se debe tener en
cuenta que el proyecto en el que
el equipo trabaja y completa
debe desarrollarse dentro de
ciertos parámetros que permitan
su certificación, verificación o
demostración. Si se llegara a
presentar algún requerimiento
por parte del cliente que no
permita ser verificable, no debe
de realizarse.
7 SCRUM Y LA GESTION DE
PROYECTOS DE
CONSTRUCCION
En la estructura básica de
cualquier equipo de gestión de
proyecto de construcción, el

12. 12
director de proyecto es la parte
vital. Él es como la columna
vertebral de todo el proyecto. No
es posible cambiar o reemplazar
esta posición, ya que tiene que
desempeñar un papel clave
desde la iniciación a la
finalización del proyecto.
La función básica del director del
proyecto es el seguimiento en
relación con el progreso del
proyecto, desde la concepción
de la idea hasta el
mantenimiento durante la vida
útil del proyecto. Para ello tiene
que cumplir con todo el equipo
de ingenieros y los demás
miembros con frecuencia. La
interacción del director del
proyecto con los miembros del
equipo es una necesidad básica
del proceso de gestión, ya que
crea un entorno en el que cada
miembro tiene sus propios
objetivos, que han sido
asignados para intervalo de
tiempo y tiene que ejecutar y
completar cada objetivo dentro
de ese intervalo de tiempo
definido.
El importante papel que el
director del proyecto tiene que
jugar es ser un mediador entre el
cliente del proyecto y el equipo
del proyecto. El equipo tiene que
ser instruido por su líder a
trabajar y completar la tarea de
acuerdo a cada requerimiento
del cliente. El director de
proyecto también puede hacer lo
mismo en el lado del cliente, se
puede explicar al cliente sobre el
tiempo y el esfuerzo necesario
para completar su requisito.
Como se ha explicado
anteriormente, es muy
importante que el equipo del
proyecto se reúna regularmente
para que puedan actualizar al
director de proyecto respecto a
los requisitos, el estado y la
evolución y avance de las tareas
asignadas a ellos. Esto será útil
para los miembros del equipo
para que se mantengan
actualizados de acuerdo a los
requisitos del proyecto.

13. 13
En la técnica SCRUM es una
práctica normal para el equipo
satisface restas actualizaciones
a diario. Dicha reunión puede ser
en cualquier momento de la
jornada de trabajo. Pero, como
sabemos, el trabajo en proyectos
de construcción es dependiente
de la presencia física de los
ingenieros (la mayor parte del
tiempo) y otros miembros del
equipo de proyecto.
Por esta razón, puede resultar
posible que los miembros del
equipo del proyecto no se
reúnan en el mismo lugar a
diario. Sería práctico si los
miembros del equipo se
congregaran en un lugar donde
su presencia ayudaría a ver
físicamente los avances de su
asignación de la jornada normal
y que, además, permita
comprender los desarrollos o
requisitos de la fase de proyecto
así como sus avances con las
tareas del Sprint. Esto permitiría
a los miembros del equipo
conocer el estado de cada tarea
asignada y los problemas, si los
hubiere. Estas reuniones van a
crear un entorno en el que hay
menos posibilidades de cometer
errores, debido a las cuales no
puede haber una gran pérdida
en el lado del cliente, así como
para la empresa de construcción
contratista o ejecutora.
Visto de otro modo, en la
actualidad la gestión de un
proyecto de construcción implica
un gran número de actividades y
el manejo de muchas fases en el
proyecto. Cada fase, por ende,
está conformada por su propio
equipo. Cada equipo puede
diseñarse como un equipo
SCRUM individualmente.
Estos equipos SCRUM tendrán
sus propios líderes, y cada líder
de equipo puede unirse como
miembro de un equipo SCRUM
principal y es claro que la
herramienta de gestión SCRUM
consiste en un extenso trabajo
en equipo.
Como es conocido para todos,
en nuestro país los proyectos de
construcción se están
expandiendo día tras día y las
empresas de construcción están
siempre listas para asumir estos
proyectos. Visto esto, es
razonable el gran crecimiento
que tiene la necesidad de
construcción y el aumento

14. 14
proporcional en la competencia
dentro de esta industria.
SCRUM es la técnica de gestión
de proyectos que ha de mejorar
el rendimiento y productividad de
cualquier empresa de
construcción, brindando
resultados más favorables y de
mayor calidad en el menor
tiempo realizable posible.
8 CONCLUSION
Se puede determinar de manera
sencilla a partir de lo expuesto
anteriormente que el SCRUM
aboga por equipos de
autogestión, donde líder de cada
equipo o SCRUM Master actúa
principalmente como un
facilitador. De esta forma, el líder
ayuda al equipo a solidificar sus
tareas con respecto a cualquier
obstáculo que pueda ofrecer un
impacto negativo en la
productividad del equipo.
Considerando que esta
característica de facilitador es
utilizada principalmente durante
el transcurso de cada Sprint, se
vuelve una habilidad sumamente
necesaria para que un gerente
de proyectos se convierta en
exitoso.
La experiencia y el conocimiento
con respecto a la definición de
requisitos, gestión del tiempo,
estimación, definición de costos,
la negociación, el control y
manejo sobre el presupuesto, y
la anticipación del riesgo se
espera que sea un común
denominador en todos los
gerentes de proyecto.
Lo que resta analizar a fin de
considerar el SCRUM o no como
herramienta de gestión de
proyectos es ver si los atributos
mencionados en el párrafo
anterior encajan con el perfil del
líder de un equipo SCRUM y si
éstos pueden ser aprovechados
de una mejor manera aplicando
esta herramienta.

15. 15
Se recuerda que la herramienta
presentada en este artículo
ofrece el aumento considerable
tanto de la productividad durante
la gestión completa de un
proyecto de construcción, así
como brindar una mayor calidad
superando, incluso, las
expectativas del cliente

16. BIBLIOGRAFIA.
1. Agile Project
Management with Scrum, Ken
Schwaber, Microsoft Press,
2004, ISBN 073561993X
2. Construction
Management Teams – Making
them and working profitably,
Tim Cornick & James
Mather.MPG Books Limited,
1999, ISBN:0727727451.
3. Hodgetts, R.M.,
Management: Theory, Process
and Practice, W.B. Saunders
Co., Philadelphia, PA, 1979.
4. (PDF) Rising, L.,
Janoff, N.S. (2000). The Scrum
Software Development Process
for Small
Teams Retrieved March 15
5. Hodgetts, R.M.,
Management: Theory, Process
and Practice, W.B. Saunders
Co., Philadelphia, PA, 1979
6. Levitt, R.E., R.D.
Logcher and N.H. Quaddumi,
"Impact of Owner-Engineer
Risk Sharing on Design
Conservatism," ASCE Journal
of Professional Issues in
Engineering, Vol. 110, 1984,
pp. 157-167.
III

17. INTERNETGRAFIA.
1. Scrum: It’s About Common Sense
http://www.controlchaos.com.
2. https://es.wikipedia.org/wiki/Scrum
IV

18. 1. http://developing.frogtek.org/wp-
content/uploads/2010/07/Imagen-
122.png
2.https://www.google.com.do/imgre
s?imgurl=http%3A%2F%2Fsetalent.fi
3.https://www.google.com.do/imgre
s?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.rear
eadygo.com
4.
https://softeng.blob.core.windows.net/soft
engpublish/invar/96d5cb2a-34dc-4f52-
a56c-4462aeb03c4b
5. http://www.webyempresas.com
/areas-de-la-gestion-de-proyectos/.
6.
http://agilismoatwork.blogspot.com
/2012/01/herramientas-para-
gestion-agil-de.html
IMAGENGRAFIA
VI

19. 7.http://www.mondragon.edu/curso
s/en/topics/management-and-
8. http://www.tinglado.net/?pag=
upload&act=all_files&dir=files//man
uel/trivial3/.
9.
https://www.cespcampeche.gob.mx
/repuve/Beneficios.php
VII