O documento discute gestão de conflitos em projetos. Apresenta tipos de conflitos como objetivos, julgamentos e normativos. Descreve abordagens para resolução de conflitos como competição, evitamento, acomodação, compromisso e colaboração. Recomenda identificar causas do conflito e resolver de forma colaborativa focada no problema e não nas pessoas.
4. Conflitos de objectivos
• As partes em conflito têm objectivos que são
basicamente incompatíveis, estando cada uma delas a
ameaçar os objectivos da outra
5. Conflitos de Julgamento
• As partes diferem sobre assuntos factuais e empíricos
• Exemplos:
• Uma das partes acha que a conclusão da outra está
incorrecta
• As partes podem concordar nos objectivos, mas
discordar no modo de os atingir
• Métodos de comunicação errados, ou falta de
comunicação estão na base deste tipo de conflitos
6. Conflitos Normativos
• Uma das partes avalia a outra, baseada na forma como
ambas se deveriam comportar
• Este tipo de conflito mexe com as noções de justiça,
equidade e valores morais
7. Vantagens
• Estimula
• Cria necessidade de comunicar
• Desenvolve a imaginação e
criatividade
• Elimina as tensões
• Obriga á reflexão e ao
distanciamento
• Obriga a tomar consciência
• Agita as crenças e as certezas
• Saneia a atmosfera, o ambiente e
as relações
• Faz tomar consciência do papel de
cada um e das suas
responsabilidades (acerta os
relógios)
• É rico em ensinamentos
• É um factor de desenvolvimento
Inconvenientes
• Gera agressividade e ás vezes
violência
• Faz companhia à desordem
• Rompe a harmonia
• Provoca mau humor
• Afasta do objectivo
• Paralisa e bloqueia a acção
• Consome energia
• É fonte de conservadorismo
• Gera a dúvida e a desconfiança
(falseia o juízo)
O conflito
9. Abordagem positiva dos conflitos
OS
CONFLITOS
Vantagens
OS CONFLITOS ENRIQUECEM AQUELES QUE OS GERAM
10. Gestão de conflitos
• Os conflitos são inevitáveis em ambiente de projecto
• O conflito pode ser benéfico e uma oportunidade de melhoria
nos projectos
• O conflito é resolvido com a identificação das suas causas e
devem ser tomadas medidas para que não volte a acontecer
• O conflito deve ser resolvido pelos intervenientes
• A resolução de conflitos deve focar-se nos factos e no
problema, nunca nas personalidades
• A resolução de conflitos deve basear-se no presente e numa
perspectiva construtiva do futuro, não em questões do
passado
11. Origem dos conflitos
• Recursos escassos
• Prioridades de cronograma
• Estilos pessoais de trabalho
12. Como reduzir a quantidade de conflitos
• Normas básicas da equipa
• Normas para trabalhar em grupo
• Sólidas práticas de gestão de projectos
• Planeamento das comunicações
• Definição clara de papéis
14. Modelos de resolução de conflitos
Evitamento
Perde-Perde
Competição
Ganha-Perde
Colaboração
Ganha-Ganha
Compromisso
Nem ganha – Nem perde
Acomodação
Perde-Ganha
Em função do objectivo da outra parte
Emfunçãodoseuobjectivo
Baixo Alto
BaixoAlto
15. Competição
Ganha-Perde
• Forçar um ponto de vista à custa do outro
• Oferecer apenas soluções ganha-perde, geralmente
aplicadas através de uma posição de força para resolver
uma emergência
• Esta abordagem às vezes resulta numa situação ganha-
perde
16. Evitamento
Perde-Perde
• Recuar de uma situação de conflito real ou potencial
• Adiar a questão até estar mais bem preparado
• Questão para ser ser resolvida por outros
• Esta abordagem às vezes resulta numa situação perde-
perde
17. Acomodação
Perde-Ganha
• Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças
• Abrir mão da sua posição em favor das necessidades de
outras pessoas para manter a harmonia e os
relacionamentos
• Esta abordagem às vezes resulta numa situação perde-
ganha
18. Compromisso
Nem ganha- Nem perde
• Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação
para todas as partes a fim de alcançar uma solução
temporária ou parcial para o conflito
• Esta abordagem às vezes resulta numa situação perde-
perde
19. Colaboração
Ganha-Ganha
• Incorporar os diversos pontos de vista e opiniões com
perspectivas diferentes
• Exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que
normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento
• Esta abordagem pode resultar numa situação ganha-ganha
20. Usar a Força
• Quando existe uma situação de emergência (de
vida ou de morte)
• Quando tem certeza de que está certo
• Quando as apostas são altas e os problemas
são importantes
• Quando é mais forte (nunca comece uma
batalha que não possa vencer)
• Para ganhar estatuto ou
demonstrar poder
• Quando a aceitação não é
importante
Usar colaboração (confrontação)
• Quando ambas as partes conseguem pelo
menos o que querem ou podem conseguir
mais
• Reduzir os custos gerais do projeto
• Para obter compromisso e criar uma base
comum de poder
• Quando deseja impedir o uso posterior de
outros métodos
Manter
relacionamentos
futuros
Quando existe
confiança mútua
respeito e confiança
Usar acomodação
(suavização)
• Para atingir uma
meta elevada
• Para criar a
obrigação de um
trade-off numa data
posterior
• Quando as metas são baixas e a habilidade é
limitada
• Para manter harmonia, paz e boa vontade
• Quando qualquer solução é a adequada
• Quando perde de qualquer forma
• Para ganhar tempo
Em função do objectivo da outra parte
Emfunçãodoseuobjectivo
Baixo Alto
BaixoAlto
Usar Evitamento
(retirada)
• Quando você não pode
vencer ou a probabilidade
é baixa
• Quando a probabilidade
é elevada, mas ainda não
está pronto
• Para ganhar status ou demonstrar posição de
poder
• Para ganhar tempo
• Para manter a neutralidade ou a reputação
• Para desencorajar o seu oponente
• Quando pensa que o problema desaparecerá
sozinho
Usar Compromisso
• Para soluções temporárias
• Para backup se a colaboração falhar
• Quando as duas partes precisam sair
vencedoras
• Quando não pode ganhar ou não se tem
tempo suficiente
• Quando os outros são tão fortes você
• Para manter o relacionamento com seu
oponente
• Quando não tem certeza de que está
certo
• Quando não ganha nada se não o fizer
• Quando os objetivos são
moderadamente elevados
21. Confrontação e/ou Resolução de problemas
• Encontrar a solução efectiva para o problema que esteve
na origem do conflito pela análise das diversas alternativas
existentes
• Solução reconhecida e aceite por todas as partes como a
correcta
• Requer diálogo aberto, construtivo e a inexistência de
ideias não negociáveis
• Estabelece uma solução tipo ganha-ganha
22. 3 passos para a gestão de conflitos usando a confrontação
Passo 1
Definir o problema
Separar
Problemas e
Pessoas
Concorda que a
situação precisa
de ser resolvida
Estabelecer um
Terreno Comum
ou Objectivos
Compartilhados
Reconhecer o
conflito
Necessário
comunicação
eficaz
Em termos
funcionais em
vez de ego e
personalidade
Pesquisar e
definir possíveis
soluções -
Divergência
Avaliar as
Alternativas
Explorar as
Alternativas
Necessário
uma
abordagem
analítica
Estratégia
Ganha-Ganha
Selecionar e
Implementar a
Alternativa
Obter
consenso
acerca da
solução
selecionada
Convergência
Passo 2
Explorar e Avaliar
Alternativas
Passo 3
Selecionar a
melhor
Alternativa
23. Gestão de conflitos
• Factores que influenciam os métodos de resolução de
conflitos:
• Importância e intensidade do conflito
• Pressão do prazo para resolver o conflito
• Importância de manter um bom relacionamento
• Motivação para resolver o conflito a longo e a curto prazo
• O conflito deve ser abordado o mais cedo possível, em
geral com privacidade, usando uma abordagem directa e
colaborativa
• Se o conflito disruptivo continuar, procedimentos formais
podem ser usados, incluindo acções disciplinares
24. Desacordo
• Proteção pessoal acima da colaboração
• Linguagem defensiva possibilitando múltiplas interpretações
Concorrência
• Ganhar em vez de resolver
• A linguagem inclui ataques pessoais
Cruzada
• Proteger o seu grupo torna-se o foco
• A linguagem é ideológica
Guerra mundial
• Destruição do outro
• Pouca ou nenhuma troca de palavras
Problema a Resolver
• Partilha de informação e colaboração
• Comunicação aberta e partilha de factos
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível 5
5 níveis do conflito
25. • A equipe tem foco concentrado em determinar o que está
mal e como resolver o problema
• A colaboração mantem-se viva e as informações fluem a
fim de resolver a questão
• É o que se pode designar por “problema bom”, muito
comum em equipes de alta performance
• Também conhecido como discordância construtiva
• Estamos a falar de metas, valores e necessidades
conflitantes e problemas orientados para si mesmos, e
não para as pessoas
Problema para resolver
26. • A autoproteção torna-se tão importante quanto a solução
do problema
• As pessoas começam a distanciar-se, com a finalidade de
saírem ilesas da situação
• Neste nível as brincadeiras começam a virar farpas
• Mas ainda há salvação! As pessoas estão apenas
desconfiadas e não hostis
• Ao contrário do nível 1, as palavras tornam-se mais
genéricas, justamente em consequência da autoproteção e
as pessoas não compartilham tudo o que sabem sobre a
situação
Desacordo
27. • Aqui o objetivo é vencer, ter a última palavra!
• Facções emergem quando os problemas não são
resolvidos
• Emoções tornam-se ferramenta para conquistar aliados e
pessoas tornam-se prontas para atacar a qualquer
momento
• As generalizações “sempre” e “nunca” aparecem nos
argumentos, assim como o julgamento do outro lado,
baseado em suposições
Concorrência
28. • Apenas resolver a questão não é o suficiente
• Não se acredita que “o outro lado” seja capaz de mudar
• A única solução aplicável é eliminá-lo
• Torna-se necessário:
• Encontrar culpados
• Caçar bruxas
• A atitude, em geral, é a de punição
Cruzada
29. • Não é necessário apenas vencer… alguém deve perder!
• Não há nenhum resultado construtivo a ser obtido
Guerra mundial
30. Apoiar
Dar suporte
Capacitar os outros para que resolvam o problema
Acomode-se
Negoceie
Obtenha dados e informações
Estabeleça estruturas seguras
Use a diplomacia
Faça tudo o que for necessário e estiver ao seu
alcance para impedir que as pessoas se magoem
Colaboração
Procurar soluções Ganha-Ganha
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível 5
5 níveis do conflito
Respostas
31. • O papel do gestor de projectos durante este tipo de
conflito é:
• O de promover a colaboração
• Ajudar a equipa a chegar em uma solução ganha-ganha
Colaboração
32. • O gestor de projectos deve agir como suporte para este
tipo de situação
• Deve restaurar o ambiente seguro para que as pessoas
compartilhem o máximo de informações e se livrem da
proteção
• Boas opções são dinâmicas de colaboração e que tragam
de volta à tona os valores da equipa
Apoiar
33. • O gestor de projectos deve ajudar a equipa a focar-se nos
factos, deve ajudar a recolher os fatos
• Os skills de negociação do líder são muito requisitados,
afinal, alguém vai ter que ceder
• Mas, cuidado! Negociação não funciona quando a questão
está ligada aos valores pessoais
• Mais que nunca, exercícios que tragam empatia são
efetivos
Negociar
34. • A postura do gestor de projectos nesta situação deve ser
prioritariamente restabelecer o ambiente seguro para que
as pessoas voltem a confiar umas nas outras e eliminar
as facções
• Além da negociação, é necessária uma boa dose de
diplomacia
Usar a diplomacia
35. • As únicas atitudes a tomar são:
• Separe os combatentes
• Faça o que for necessário para que as pessoas não se
magoem!
Impedir confrontação