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Caderno - Gestão de Pessoas

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Comportamento Organizacional - 5º semestre Caderno Completo

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Caderno - Gestão de Pessoas

  1. 1. CADERNOS PPTGESTÃO DE PESSOAS 5º Semestre LUAN GUERRA
  2. 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  3. 3. AVISOEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhuma fontedidática como: livros, artigos científicos, etc.OBSERVAÇÃO:O objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada alémdisso.
  4. 4. HISTÓRICO E CONCEITUAL RESGATE Gestão de PessoasToda e qualquerorganização Empresa se organiza paradependem, gerenciar e orientarmaior ou menor o comportamentograu, do DESENVOLVIMENTO DE humano nodesempenho MODELOS DE ATUAÇÃO trabalho.humano paraseu sucesso. Princípios: Estratégias, Políticas, Práticas ou Processos de Gestão.
  5. 5. MODELOSConjunto de ações para dirigir (influenciar)comportamento humano no trabalho.FATORES QUE INFLUENCIAM OS MODELOS
  6. 6. ELEMENTOSMODELOS• PRINCÍPIOS – VALORES E CRENÇAS MODO DE PENSAR E AGIR• POLÍTICAS – Diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais.
  7. 7. ELEMENTOS E COMPONENTES MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS• PROCESSOS – Gestão de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, carreiras e avaliação de desempenho, de performance e de pessoal.• PRÁTICAS – Experiências
  8. 8. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL 1950 1980
  9. 9. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONALIndustrialização emamplitude mundial. Estrutura organizacional burocrática Muitos níveisMudanças vagarosas hierárquicos eAmbiente conservador centralizaçãoRelativo grau de Ênfase na produção deprevisibilidade das método e rotinamudanças Relativo grau de previsibilidade das mudanças Cargos definidos e limitados
  10. 10. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL• Até os anos 1930.• Recrutar e selecionar pessoas... A era das “fichas de por o nome” e pagar o salário devido (contabilidade).• A administração do pessoal cabia aos encarregados também conhecidos como “feitores”.
  11. 11. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL• Rotinas trabalhistas, em cumprimento à CLT.• Parte administrativa: admissão, recrutamento, seleção, treinamento e demissão.• Chefes de pessoal bacharéis em Direito.• A partir dos anos 1930, dias frentes de trabalho.
  12. 12. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DEPARTAMENTO DE PESSOAL• CONCEITOS ARTICULARES DO MODELO – Preocupação com a produtividade. – Motivação do trabalhador vinculada às recompensas. – Ênfase na eficiência em custos.• Empregados vistos como FATOR DE PRODUÇÃO cujos os custos deveriam ser administrados como os demais fatores/recursos.
  13. 13. GESTÃO DO COMPORTAMENTO AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONALMudanças rápidas e Ênfase em equipes autônomasconstantes Redes entre equipesGlobalização da Economia Cargos flexíveisInformação em tempo real Ênfase na mudançaCapital financeiro volátil criatividade e inovaçãoTerceirização Estruturas flexível e provisóriosDesemprego estrutural
  14. 14. GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO• Característica principais: – Utilização da psicologia para apoiar a compressão e a intervenção na vida organizacional. – Surgimento do HUMAN RESCURSE MANAGEMENT e foco prioritário no comportamento humano. – Relação entre empresa e pessoas intermediada por gerente de linha – Foco: treinamento gerencial, relações interpessoais, avaliação de desempenho, desenvolvimento de perfis gerenciais, motivação e liderança MODELO HUMANISTA.
  15. 15. GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANOCARACTERÍSTICA PRINCIPAIS: – HUMAN CAPITAL ACCOUNTING de custos a valorização de ativos, mensuração econômica de resultados da função recursos humanos. – ÁREAS DE ATUAÇÃO: planejamento da alocação de pessoas, comunicação com os empregados, satisfação dos funcionários, gestão de cursos e benefícios, gestão de desenvolvimento
  16. 16. GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANOCARACTERÍSTICA PRINCIPAIS: – TRÊS EIXOS: • EFETIVIDADE ECONÔMICA (MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS X MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS) • EFETIVIDADE TÉCNICA (PRODUTOS, EQUIPAMENTOS E NEGÓCIOS) • EFETIVIDADE COMPORTAMENTO (BUSCA DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO) – Reconhecimento da subjetividade no trabalho limitado o grau de previsibilidade nos resultados
  17. 17. MODELO ESTRATÉGICO GESTÃO DE PESSOAS AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONALMudanças rápidas e Ênfase em equipes autônomasconstantes Redes entre equipesGlobalização da economia Cargos flexíveisInformação em tempo real Ênfase na mudançaCapital financeiro volátil criatividade e inovaçãoTerceirização Estruturas flexível e provisóriosDesemprego estrutural
  18. 18. ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOASCARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:– Terceirização das tarefas burocráticas– Transferência de processos para gerentes da linha– Papel do RH: Alinhar praticas às estratégias– Visão de STAKEHOLDER: RH como negócio.
  19. 19. ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOASCARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:– FUNÇÕES: • Influência sobre pessoas (filosofia de participação), • Processos de RH (Recrutamento, desenvolvimento e demissão) • Sistemas de Recompensas (Incentivos, compensação e participação) • Sistemas de Trabalho (Organização do Trabalho)– Equipes de RH como consultores internos.
  20. 20. GESTÃO DE PESSOAS OBJETIVOS• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão• Proporcionar competitividade à organização.• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho• Administrar a mudança• Manter políticos éticas e comportamento socialmente responsável
  21. 21. GESTÃO DE PESSOASO trabalho de cada administrador constitui o processo de planejar,organizar, dirigir e controlar. A GESTÃO DE PESSOAS estáatrelada as estas práticas, relacionando-as com:•ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS•DESENHO DE CARGOS•RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL•ORIENTAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS•ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS•INCENTIVOS SALARIAIS E BENEFÍCIOS SOCIAIS•AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS•COMUNICAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS•TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
  22. 22. DIAGNÓSTICO MODELO
  23. 23. GESTÃO DE PESSOAS PROCESSOS
  24. 24. RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO das atividades de Gestão de Pessoas. • Concentração das ATIVIDADES (Salários e Remuneração) da área de Recursos Humanos. Interação entre especialização de Gestão de Pessoas e gerentes de linha. • A interação de gerentes de linha com a área de Recursos Humanos, faz com que as responsabilidades de: treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados, permitem que sejam compartilhados.
  25. 25. RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF Conflitos entre LINHA e STAFF • O conflito ocorre quando os interesses da área de RH esbarram com gerentes de linha não as consideram. Como evitar: • Alinhas os benefícios da utilização dos programas de RH • Atribuir responsabilidade de gestão de pessoas para os gerentes • Treinamentos e decisões conjuntas
  26. 26. RESPONSABILIDADE DELINHA E FUNÇÃO DE STAFF• As responsabilidades de Gestão de Pessoas dos gerentes de linha: – Recrutar e Selecionar – Treinamento – Avaliação de Desempenho – Desenvolvimento do ambiente de trabalho – Interpretação das políticas da organização – Controle dos custos – Desenvolver capacidades e habilidades de cada pessoa
  27. 27. FUNÇÃO x RESPONSABILIDADEFUNÇÃO DE STAFF GESTOR DE PESSOAS • Cuidar de sua equipe de• Cuidar das políticas de RH pessoas• Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre• Dar consultoria interna de RH subordinados• Proporcionar serviços de RH • Executar as ações de RH• Cuidar da estratégia de RH • Cumprir metas de RH • Alcançar resultados de RH • Cuidar da tática e operações
  28. 28. RESPONSABILIDADE PAPELTodo GESTOR é responsável pelo seufuncionário direto, tendo o setor doRECURSOS HUMANOS como suporte,oferecendo FERRAMENTAS,TREINAMENTOS, POSSIBILIDADES, etc.Essa prática permite o responsável tercapacidade para gerir pessoas de umaforma mais eficiente.
  29. 29. NOVA AMBIÊNCIA COMPETITIVA• Diversas transformações ocorreram no final do século XX, nas seguintes áreas: – Sociedade, Economia, Cultura e Tecnologia• Que impactos essas transformações provocaram (e ainda provocam) nas empresas? E nas pessoas que trabalham? E no comportamento do consumidor?• Como essas mudanças impactam a competitividade das empresas?
  30. 30. A ERA INDUSTRIALSubstituição do modelo artesanal pelo industrial.Predomínio de trabalhadores de setor industrial.Divisão do trabalho (fragmentação eprogramação).Otimização dos recursos: EFICIÊNCIA ePRODUTIVIDADE.
  31. 31. A ERA INDUSTRIALONE BEST WAYCrença que existia um único processo de excelência naprodução de cada produto.– Ritmo de produção ditado pela máquina– Empregadores x Empregados Homem x Natureza O conceito de comparar o homem com a natureza está relacionada a maneira que o empregador tende a conhecer seu funcionário, afim de buscar dominá-lo, em nome de um progresso contínuo e irreversível.
  32. 32. Empregadores x Empregados Homem x Natureza JUST IN TIMESistema de administração da produção que determina que nadadeve ser produzido, transportado ou comprado antes da horaexata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzirestoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principalpilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local deutilização somente no momento exato em que for necessário. Osprodutos somente são fabricados ou entregues a tempo deserem vendidos ou montados.O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produçãopor demanda, onde primeiramente vende-se o produto paradepois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo oumontá-lo.
  33. 33. A ERA PÓS-INDUSTRIALCrescimento do setor de SERVIÇO.Os BENS TANGÍVEIS deixam de serconsiderados os recursos principais(consciência dos intangíveis).Maior importância dada aos funcionáriosdo escritório.
  34. 34. A ERA PÓS-INDUSTRIALMercado HETEROGÊNEO (novoscompetidores, novos métodos de produção,segmentação).Competitividade: INOVAÇÃO, QUALIDADEe BAIXO CUSTO.Maior PARTICIPAÇÃO (equipes, times,planejamento).
  35. 35. A ERA DA INFORMAÇÃOA sociedade em rede: INFORMACIONAL eGLOBAL.Produtividade e COMPETITIVIDADEdependem da capacidade de gerar,processar e aplicar informações.Produção, CONSUMO e circulação globais.
  36. 36. A ERA DA INFORMAÇÃOA tecnologia da informação torna-se centrala gestão e integração dos processosprodutivos.Trabalho: MOBILIZAR recursos paraenfrentar eventos.Prescrição à situação profissional.
  37. 37. REVOLUÇÕESTempo: Aceleração e redução dos ciclosEspaço: “encurtamento” de distância eirrelevância dos espaços coletivosComunicação: Instantaneidade einteratividade
  38. 38. REVOLUÇÕESMaior necessidade de INTERPRETAÇÃOdas informações devido a sobrecargaRISCO: Vazamento de INFORMAÇÕES(pirataria)Oportunidade: INTEGRAÇÃO da cadeia(consumidores)
  39. 39. VANTEGEM COMPETITIVA FONTESRECURSOS INTANGÍVEIS:Possibilidade de criação de valorSerem rarosDifíceis de serem imitadosImperfeitamente SubstituíveisDuráveisIMITABILIDADE IMPERFEITA – Condições Históricas únicas – SEM COMPREENSÃO – Ambiguidade Causal – DIFÍCIL DE SER IMITÁVEL – Contexto Social – STAKEHOLDERS x REPLICADOS
  40. 40. ATIVOS ESTRATÉGICOS
  41. 41. NOVO CONSUMIDOR Mais informações implicará numa maior vigilância?DESCONFIANÇA:– RELAÇÕES IMPESSOAIS– FALTA DE TRANSPARÊNCIA– NEGLIGÊNCIA COM O MEIO AMBIENTE
  42. 42. NOVO TRABALHADOR Maior consciência de direitosPARADOXO– Subemprego– Procura por espaço– Espaços mais criativos– Mulheres ingressam mercado– Minorias
  43. 43. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOASA função GESTÃO DE PESSOAS pode ser conceituada como aMOBILIZAÇÃO DO FATOR HUMANO no ambiente organizacional.A operacionalização dessa função costuma ser chamada de MODELO(abstração) de gestão de pessoas.Um modelo representa uma realidade historicamente construída.Cada organização apresenta uma configuração única, mas é possívelperceber práticas similares entre organizações.ISOMORFISMO mimétrico (imitação de práticas de empresas bemsucedidas)NORMATIVA (difusão de práticas por consultores e profissionais de RH)COERCITIVO (imposição governamental ou de parceiros). ESSES MODELOS SÃO PARA GANHAR LEGITIMIDADE
  44. 44. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOASTeorias e conceitos podem ser entendidos como um referencialnormativo institucionalizado entre profissionais da área.Os debates atuais sobre a Gestão Estratégica de Pessoasrefutam a tradicional visão do RH como gestor de funçõesadministrativas para pensar no fator humano como fonte deVANTAGEM COMPETITIVA.Inicialmente, ser estratégico significa ajustar (formatar) ocomportamento organizacional às demandas estratégicas.Essas idéias iniciais estavam associadas à visão de firmabaseada na indústria – adaptação: As práticas de gestão depessoas deveriam ser definidas em função do posicionamentode mercado da empresa (atividade distinta da formulação daestratégia).
  45. 45. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOASEssa idéia de alinhamento estratégico de gestão depessoas pressupõe um DETERMINISMOCONTIGENCIAL (sem opção de escolha) .Assumir orientações estratégicas de forma reativa levamas organizações a terem menos sucesso no longo prazo.Essa perspectiva inclui: Comportamento esperados,culturas, adequadas e alinhamento interno e externo.A partir da década de 1990, um nova abordagem nasceinfluenciada pela noção da vantagem competitiva(apresentar resultados acima de média do seu setor deatuação)
  46. 46. VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DE PESSOASA escola do posicionamento condenava a gestão de pessoasa um segundo plano (o sucesso é decorrente da estrutura dosetor e do posicionamento da empresa dentro dele).Caberia ao comportamento organizacional o papel de reforçaro posicionamento de mercado da empresa.As novas perspectivas destacam os RECURSOS e asDINÂMICAS INTERNAS como determinantes ´níveissuperiores de desempenho das organizações.A gestão de pessoas passa a ser considerada uma funçãofundamental pata a geração de níveis superiores deresultados organizacionais.
  47. 47. RECURSOS, COMPETÊNCIA E CAPACIDADES TEORIA DOS RECURSOSAs empresas são conjuntos únicos de recursosprodutivos integrados ao longo da história edetentoras de competências distintas a seremexploradas para a gestão de vantagemcompetitiva.Responde à questão: por que empresas do mesmosetor apresentam desempenhos econômicosdiferentes?Porque detêm e exploram recursos e capacidadesinternas heterogêneas.
  48. 48. RECURSOS, COMPETÊNCIA E CAPACIDADESFONTE PRIMÁRIA DE VANTAGEMConjunto de recursos e competências.FONTE SECUNDÁRIAEstrutura da indústria na qual se posiciona.
  49. 49. VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV)O desempenho da empresa depende dosrecursos que possui e que lhe permitemimplantar estratégicas diferenciadas:– RECURSOS– FINANCEIROS– FÍSICOS– HUMANOS– ORGANIZACIONAIS Atributos que permitem à organização explorar os demais efetivamente
  50. 50. RBVOs recursos são heterogêneas (distribuição assimétricas) etem certa imobilidade (difícil copiar, comercializar edesenvolve).O recurso conhecimento disponível é a informação cujavalidade foi testada e estabelecida (explícito e tácita).Acumulação desenvolvimento contínuo e persistente dosrecursos que é resultado do desenvolvimento de políticas.São não negociáveis e de difícil imitação, por possuíremdimensões táticas, serem socialmente complexos e surgiremcomo resultado da aprendizagem da empresa.Na RBV, o papel estratégico da gestão não é apenas alocarrecursos, mas também os processos de acumulação,coordenação e difusão de recursos.
  51. 51. RBVA decisão de ingressos da empresa em ummercado requer identificar seu recursos ecompetências únicas e diferenciadas para entãodecidir em que mercados estes poderiam serexplorados de forma a maximizar os níveis derenda.A identificação de recursos não é fácil devido àambiguidade causal (circunstâncias múltiplas).Modelo VRIO – Pré-requisito para um recursoser considerado estratégico.
  52. 52. VRIO
  53. 53. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICASA competência organizacional: recursos específicosagregados em clusters integrados permitindo odesempenho de certas atividades.Não é constituída por recursos isolados, mas peloresultado de uma complexa harmonização de múltiplosrecursos disponíveis à organização e integrados aolongo de sua história.No CURTO PRAZO, as organizações sãodependentes de seus recursos e competências.
  54. 54. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICASOs investimentos prévios de uma firma e seu repertóriode ROTINAS (sua história) constrangem seucomportamento futuro devido à dependência de trajetória(path dependency).A teoria de recursos não é suficiente para entender comoe por que algumas firmas têm vantagem competitiva emcontexto de rápidas mudanças.Surge a teoria das CAPACIDADES DINÂMICAS, queconceitua as firmas como coleções de rotinas,competências e recursos distribuídos assimetricamenteno mercado.
  55. 55. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICASA vantagem competitiva ganha um característicadinâmica, pois depende da capacidade gerencialde ARTICULAR e RECONFIGURAR recursoscontinuamente de maneira a sustentar posiçõesfavoráveis no mercado.RECURSOS: O que a organização TEMCAPACIDADE: o que a organização sabe FAZER
  56. 56. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES DINÂMICAS CAPACIDADE DINÂMICASProcessos que empregam (integram, reconfiguram,adicionam e descartam) para se alinhar e até criarmudanças no mercado.Dependem de dotação específica de recursos e de suasrotinas e processos, formados ao longo da história (pathdependency).As rotinas e processos gerenciais passam a ter asseguintes funções: coordenação e integração,aprendizagem (experimentação); e reconfiguração(novas práticas e estruturas).
  57. 57. DIVERSIDADE “GRUPOS DE PESSOAS QUE SEDESTINGUEM DE OUTRAS, POR ALGUM FATOR, MAIS OU MENOS VISÍVEL” CONCEITO PLURALISMO CULTURAL
  58. 58. IMPLICAÇÕES PARA OS NEGÓCIOSCriação de vantagem competitiva em seis áreas: custo,aquisição e recurso, marketing, criatividade, soluções deproblemas e flexibilidade organizacional.Mas podem gerar: Conflitos interpessoais, rotatividade ecomunicação menos fluida.Embora Hartenian e Gudmundson (2000) encontraramevidências de aumento do desempenho econômico em206 empresas, Williams e O’Reily (1998) afirmam queos resultados dos últimos 40 anos de pesquisa não sãoconclusivos.
  59. 59. CONCEITO E DIMENSÕES• DIVERSIDADE Características humanas que fazem as pessoas diferentes umas das outras.• DIMENSÃO PRIMÁRIA Características que as pessoas têm pouco ou nenhum controle (gênero, idade, raça e atributos físicos).• DIMENSÃO SECUNDÁRIAS Características que as pessoas podem adotar, abandonar ou modifica (experiência, formação, estado cívil, localidade, renda, crenças, etc.)
  60. 60. CONCEITO E DIMENSÕES• DEMOGRÁFICA Baseada em gênero, etnia e idade.• PSICOLÓGICA Baseada em crenças, valores e conhecimento.• ORGANIZACIONAL Baseada em tempo de casa, ocupação, nível hierárquico (Jackson e Ruderman, 1999).
  61. 61. CONCEITO E DIMENSÕES• DIVERSIDADE INFORMACIONAL Diferença baseadas no conhecimento e perspectivas• DIVERSIDADE DE CATEGORIA SOCIAL Baseada em gênero e etnia.• ORGANIZACIONAL Os membros do grupo se diferem quanto ao que pensam sobre missão do grupo, metas. Mas um indivíduo pode possuir múltiplas identidades. Já Thomas Jr., a diversidade refere-se a qualquer mistura coletiva (pessoas, sistemas, funções, tipos de atividades, etc.) caracterizada por semelhanças e diferenças.
  62. 62. TRATANDO A DIVERSIDADE• NEGAÇÃO Reconhece a existência das diferenças, mas nega que haja tratamento desigual (pressuposto: na organização, as relações são funcionais e neutras).
  63. 63. TRATANDO A DIVERSIDADE• AÇÃO AFIRMATIVA Criação de uma força de trabalho diversificada, mas que precisa assimilar as normas de comportamento existentes.
  64. 64. TRATANDO A DIVERSIDADE• COMPREENSÃO Estímulo ao respeito e maior aceitação às diferenças e minimização de manifestações de preconceitos.
  65. 65. MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOASComo a Gestão de Pessoas, ao mesmotempo, conciliar os focos estratégicos eoperacional?Para adicionar valor a empresas cada vezmais complexas, a gestão de pessoas deve terpapéis complexos.Papéis paradoxais que unem o longo prazo(estratégia) e o curto prazo (atividades), aadministração de processos (ferramentas esistemas de RH) e de pessoas.
  66. 66. MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOASPapéis que incluem características domodelo de DEPARTAMENTO DEPESSOAL ao modelo ARTICULADO PORCOMPETÊNCIAS.Como esses papéis podem serrepresentados de forma a orientar aspráticas dos profissionais de RH?
  67. 67. MÚLTIPLOS PAPÉIS GESTÃO DE PESSOAS
  68. 68. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO Ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia da empresa tornando-se um parceiro estratégico. Traduzir as estratégicas em práticas ajuda a empresa a: – SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS MAIS RAPIDAMENTE (DA CONCEPÇÃO À EXECUÇÃO – ATENDER MELHOR ÀS EXISGÊNCIAS DO CONSUMIDOR – OBTER MELHORES RESULTADOS FINANCEIROS
  69. 69. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS ADMIINISTRAÇÃO
  70. 70. INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO É necessário conceber e desenvolver processos eficientes de contratação, treinamento, avaliação, premiação, promoção, etc... e gerir o fluxo de empregados na organização. Embora esse papel tenha sido minimizando na passagem para o foco estratégico, sua realização eficaz adicionado valor para a empresa.
  71. 71. INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO O principal resultado desse foco é a eficiência administrativa, o que faz com que os profissionais da área sejam conhecidos como especialistas administrativos. Assim, podem tornar-se exemplo daquilo que estimulam a organização a ser. É preciso buscar continuamente novos processos que possibilitará mais eficiência.
  72. 72. CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃOÉ necessário se envolver nos problemas,preocupações e necessidades cotidianas dosfuncionários.Ao manterem o foco no atendimento dessasnecessidades, tende-se a elevar a contribuiçãodos funcionários.Como resultados, passam a ser reconhecidoscomo defensores dos funcionários.
  73. 73. CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ADMINISTRAÇÃOOs principais processos nesse foco são:ouvir, responder e encontrar maneiras dedotar os funcionários de recursos queatendam suas demandas variáveis.Mais do que ter processos de “escuta”, épreciso dedicar tempo e presençapessoal.
  74. 74. TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA ADMINISTRAÇÃO
  75. 75. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
  76. 76. MERCADO DE TRABALHO SITUAÇÃO OFERTA PROCURA MERCADO DE TRABALHO ABUNDÂNCIA DE ESCASSEZ DEOPORTUNIDADES DE OPORTUNIDADE DE EMPREGO EMPREGO
  77. 77. RELAÇÃOMERCADO DE RH MERCADO DE TRABALHOCANDIDATOS VAGASDISPONÍVEIS DISPONÍVEIS CARGOS PREENCHIDOS
  78. 78. TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO• REDUÇÃO DO NÍVEL INDUSTRAIAL – MIGRAÇÃO EMPREGO INDUSTRIAL X TERCIÁRIO – OFERTA DE EMPREGO EM EXPANSÃO NO SETOR SERVIÇOS – AVANÇOS DA TECNOLOGIA NOS PROCESSOS• GRADATIVA SOFISTICAÇÃO DO EMPREGO – TRABALHO MENTAL X BRAÇAL MUDANÇA – MAIOR AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO DOS PROCESSOS – APORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA
  79. 79. TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO• CONHECIMENTO COMO RECURSO MAIS IMPORTANTE – CAPITAL FINANCEIRO X INTELIGÊNCIA DE UTILIZAR CONHECIMENTO – INOVAÇÃO/CRIATIVIDADE/MUDANÇAS• TENDÊNCIAS À GLOBALIZAÇÃO – BARREIRAS FINANCEIRAS – INTERLIGAÇÃO DE MERCADOS
  80. 80. IMPACTOSGESTÃO DE PESSOASMERCADO DE TRABALHO
  81. 81. OFERTAMERCADO DE TRABALHO• INVESTIMENTO EM RECRUTAMENTO PARA ATRAIR CANDIDATOS• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS FLEXÍVEL E MENOS RIGOROSOS• INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS PARA COMPENSAR• OFERTAS SALARIAIS ESTIMULANTES PARA ATRAIR CANDIDATOS• INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS PARA ATRAIR CONDIDATOS E RETER FUNCIONÁRIOS• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO INTERNO, COMO MEIO DE FICAR FUNCIONÁRIO ATUAIS E DINAMIZAR OS PLANOS DE CARREIRAS
  82. 82. PROCURAMERCADO DE TRABALHO• BAIXO INVESTIMENTOS EM RECRUTAMENTO DEVIDO À OFERTA DE CANDIDATOS• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS RÍGIDOS E RÍGOROSOS PARA APROVEITAR A ABUNDÂNCIA DE CANDIDATOS• POUCOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO PARA APROVEITAR CANDIDATOS JÁ TREINADOS• OFERTAS SALARIAIS MAIS BAIXAS PARA APROVEITAR A COMPETIÇÃO ENTRE CANDIDATOS• POUCOS INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS, POIS NÃO HÁ NECESSIDADE DE MECANISMOS DE FIXAÇÃO DO PESSOAL.• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO EXTERNO, COMO MEIO DE MELHORAR O POTÊNCIAL HUMANO, SUBSTUTINDO FUNCIONÁRIOS POR CANDIDATOS DE MELHOR QUALIFICAÇÃO.
  83. 83. IMPACTOS CANDIDATOSMERCADO DE TRABALHO
  84. 84. OFERTAMERCADO DE TRABALHO• EXCESSO DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO• OS CANDIDATOS ESCOLHEM E SELECIONAM AS ORGANIZAÇÕES QUE OFEREÇAM MELHORES OPORTUNIDADES, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS• AS PESSOAS SE PREDSPÕEM A DEIXAR SEUS OPORTUNIDADES EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES, AUMENTANDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL.• OS FUNCIONÁRIOS SENTEM-SE DONOS DA SITUAÇÃO E FAZEM REIVINDICAÇÕES DE MELHORES SALÁRIOS, BENEFÍCIOS E TORNAM-SE MAIS INDISCIPLINADOS, FALTAM E ATRASAM MAIS, AUAMENTO O ABSENTEÍSMO
  85. 85. PROCURAMERCADO DE TRABALHO• EXCASSEZ DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO• OS CANDIDATOS CONCORREM ENTRE SI PARA CONSEGUIR AS POUCAS VAGAS QUE SURGEM, APRESENTANDO PROPOSTAS SALARIAS MAIS BAIXAS OU CANDIDATANDO-SE A CARGOS INFERIORES ÀS SUAS QUALIFICAÇÕES• AS PESSOAS PROCURAM FIXAR-SE NOS ATUAIS EMPREGOS, COM MEDO DE ENGROSSAR AS FILAS DE CANDIDATOS DESEMPEGRADOS.
  86. 86. RECRUTAMENTO DEFINIÇÃOÉ um conjunto de atividades desenhadas paraatrair candidatos qualificados para umaorganizaçãoÉ um conjunto de técnica e procedimentos quevisa a atrair candidatos potencialmentequalificados e capazes de ocupar cargos dentroda organização.É O PROCESSO DE ATRAIR UM CONJUNTO DE TÉCNICAS DE CANDIDATOS PARA UM PARTICULAR CARGO.
  87. 87. RECRUTAMENTO TIPOS
  88. 88. RECRUTAMENTO TIPO O preenchimento das vagas oportunidades é feito através dos próprios funcionais atuais. Os funcionários internos sãoINTERNO os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferido para as novas oportunidades. A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionamento.
  89. 89. RECRUTAMENTO TIPO O preenchimento das vagas oportunidades é feito através da admissão de candidatos. Os candidatos externos são candidatos preferidos.EXTERNO Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.
  90. 90. RECRUTAMENTO TÉCNICAS• ANÚNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS• AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO• CONTATOS COM ESCOLAS E UNIVERSIDADES• CARTAZES E ANÚNCIOS• APRESENTAÇÃO DE CANDIDATOS POR INDICAÇÃO• BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS• INTERNET
  91. 91. PROCESSO AGREGAR PESSOAS MERCADO DE CANDIDATOS RECRUTAMENTO SELEÇÃO ORGANIZAÇÃO
  92. 92. SELEÇÃO CONCEITO• SELEÇÃO é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.• SELEÇÃO é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.• SELEÇÃO é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
  93. 93. FUNÇÃO x RESPONSABILIDADEFUNÇÃO DE STAFF GESTOR DE PESSOAS • Cuidar de sua equipe de• Cuidar das políticas de RH pessoas• Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre• Dar consultoria interna de RH subordinados• Proporcionar serviços de RH • Executar as ações de RH• Cuidar da estratégia de RH • Cumprir metas de RH • Alcançar resultados de RH • Cuidar da tática e operações
  94. 94. SELEÇÃO DE PESSOAS BASE
  95. 95. ENTREVISTA• Constitui a técnica mais utilizada• É um processo subjetiva e impreciso• Sofre todos os problemas de ruídos de comunicação• Para melhorar o grau de confiança e confiabilidade são necessário: mlhoor construção do processo e treinamento dos entrevistadores. Tipos de entrevista: Totalmente padronizada (perguntas e respostas fechadas), semi-estruturada (perguntas padronizadas), direta.
  96. 96. PROCESSO DE COMUNICAÇÃOENTREVISTADOR ENTREVISTADO(TOMADA DE DECISÃO) (CAIXA-PRETA)
  97. 97. PROVAS E TESTES• PROVAS DE CONHECIMENTO: Utilizadas para medir conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo.• PROVAS DE CAPACIDADE: São amostras de trabalho utilizadas para testar os candidatos TIPOS DE PROVA: Quanto à aplicada (orais, escritas, de realização); Quanto à abrangência (geral e especifica); Quanto à organização (dissertativa e objetiva – múltipla escolha, testes dicotômicos).
  98. 98. TESTES PSICOLÓGICOSConstituem uma medida objetiva epadronização de uma amostra docomportamento (aptidões) que é comparadacom resultados de uma população específica. CARACTERÍSTICA DOS TESTES– PREDITOR: capazes de fornecer prognóstico para o desempenho futuro no cargo– VALIDADE: capacidade de aferir exatamente a variável humana que se pretende medir.– PRECISÃO: capacidade de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações.
  99. 99. TESTES EXPRESSIVOS PMKTambém conhecido como testepsicotécnico, consiste na avaliação detraços e desenhos para identificar traçoscomo depressão impulsividade ansiedade,etc.
  100. 100. TESTES PROJETIVOSPsicodiagnóstico de HermannRorschach consiste em das possíveisalternativas de percepção através deuma imagem/pintura.
  101. 101. TESTES PROJETIVOSPsicodiagnóstico de HermannRorschach consiste em das possíveisalternativas de percepção através deuma imagem ou pintura.
  102. 102. SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
  103. 103. SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL• ESTÁ BASEADA EM PROCESSOS – APROVAÇÃO SOCIAL – APRENDIZAGEM IMITATIVA – INTERNALIZAÇÃO• SOCIALIZAÇÃO X CONTROLE SOCIAL – PROCESSO DE MÃO DUPLA
  104. 104. REMUNERAÇÃOA importância:– MAIOR COMPONENTE DO CUSTO OPERACIONAL– IMPACTA NO SUCESSO DAS ESTRATÉGIAS DO NEGÓCIO– CONSTITUI UMA FERRAMENTA MOTIVACIONAL DIRECIONAR COMPORTAMENTO OBJETIVOS ENGAJAMENTOESTRATÉGICOS INDIVIDUAL RECOMPENSA (MEDIDAS DE (MEDIDAS DE SUCESSO) DESEMPENHO) ESTIMULAR DESENVOLVIMENTO
  105. 105. ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS• AGREGANDO VALOR AO EMPREGADO – Focalizar as contribuições dos empregados que agregam valor à organização (remuneração variável + recompensas não financeiras)• AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO – Recompensas financeiras e não financeiras reforçam sistematicamente determinados comportamentos requeridos para o alcance de objetivos e desenvolvimento de competência organizacionais
  106. 106. ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS• AGREGANDO VALOR AO CLIENTE – Focalizar as recompensas em comportamentos (indicadores) atrelados à satisfação de clientes.• AGREGANDO VALOR AO ACIONISTA – Alinhamento: propiciar aos gestores incentivos para que escolham estratégias que maximizem valor para os acionistas. – Retenção: Oferecer aos gestores uma remuneração atrativa para mantê-los na empresa. – Custos para os acionistas: limitar o custo da remuneração dos gestores em níveis que não desestimulem o investimento dos acionistas. – Alavancagem de riqueza: dar aos gestores incentivos suficientes para que assumam riscos e tomem decisões desagradáveis que visem o aumento de valor para os acionistas.
  107. 107. RECOMPENSANDO PESSOASA remuneração deve ser vinculada ao cargoou à pessoa?O mesmo sistema de remuneração deveabranger toda a empresa ou parte dela?(Igualitarismo x Elitismo “Sistema diferente”)Em quais situações a remuneração fixos evariáveis? É a remuneração variável?
  108. 108. RECOMPENSANDO PESSOASA remuneração deve estar acima ouabusivo do mercado?A remuneração deve ser aberta ouconfidencial?As decisões salariais devem sercentralizadas ou descentralizadas?
  109. 109. RECOMPENSANDO PESSOASConsiderando a estratégia de liderança emcusto, como a remuneração pode contribuirpara esse objetivo? Que indicadores vocêviária para estimular os empregados? E sea estratégia fosse a diferenciação? PESSOACARGO CARGO
  110. 110. REMUNERAÇÃO LÓGICAPESSOAS TRABALHO RESULTADO QUEM FICOU COM OS RESULTADOS? R = SB + IS + BR = Composto de RemuneraçãoSB = Salário BaseIS = Incentivos Salários de qualquer natureza bonusB = Benefícios
  111. 111. TERMINOLOGIA RECOMPENSA REMUNERAÇÃO SALÁRIO
  112. 112. OBJETIVOS REMUNERAÇÃO• Manter a equidade dos salários dos empregados• Atrair e manter profissionais necessários à organização• Recompensar o desempenho passado dos funcionários• Vincular desempenho individual futuro às metas da organização
  113. 113. OBJETIVOS REMUNERAÇÃO• Estimular comportamento para a realização das metas• Vincular os valores da organização• Estimular o desenvolvimento dos funcionários (instrumento de gestão de desempenho)
  114. 114. SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL• ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS – Reunir e organizar informações para avaliar os cargos e descrever as atribuições e requisitos. A coleta é realizada por meio de entrevistas, questionários e observação.• AVALIAÇÃO DOS CARGOS – Utilização de um método para analisar e mensurar a relatividade dos cargos, baseado em critérios que definem sua contribuição aos processos empresariais de uma organização.
  115. 115. SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL• CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS – Hierarquizar, por ordem de importância, todos os cargos da organização.• POLÍTICA SALARIAL – Conjunto de normas e procedimentos para regulamentar as ações (estrutura dos cargos, políticas de movimentação, etc.)
  116. 116. AVALIAÇÃO MÉTODOS NÃO-QUANTITATIVOS• ESCALONAMENTO SIMPLES – Comitê ordena os cargos em grau de importância, por meio do conteúdo das descrições (atribuições, escolaridade, etc).• RANKING – Ordenar os cargos considerando o conteúdo descrito, grau de importância, etc.• CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADOS – Divisão dos cargos em não qualificados, qualificados e especializados
  117. 117. AVALIAÇÃO QUANTITATIVOSEste fator considera o grau de instrução exigidopara o desempenho adequado do cargo,através de uma numeração estipulada entre osgerentes.

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