KC_Newsletter_150331_final_WEB

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KC_Newsletter_150331_final_WEB

  1. 1. Empfinden Ihre Mitarbeitenden ihren Lohn als fair und gerecht? Lohngerechtigkeit ist messbar und erhöht Ihre Attraktivität als Arbeitgeber. AKTUELL Lohn für Kompetenz und Funktion DREI FRAGEN AN Prof. Dr. Antoinette Weibel, Universität St. Gallen FAIR COMPENSATION Lohngerechtigkeit ist messbar und bewertbar! klinglernewsletter 2015 Eine Publikation der Compensation & Performance Experts www.klinglerconsultants.ch
  2. 2. 2 berufliche Kenntnisse und Erfahrungen sowie Methoden- und Arbeits- mittelkenntnisse. Es ist evident, dass die Funktion für vergütungsrele- vante Entscheidungen das zentrale Element darstellen muss. Aus dieser Sicht sind folgende Grundsätze bei der Definition von zeitgemässen Vergütungssystemen zentral: Eine konsistente, einheitliche Handhabung von funktionsspezifischen Grundsalärbändern bildet die Grundlage für eine faire und diskrimi- nierungsfreie Vergütungspolitik. Mitarbeitende sollen für ihre Fähigkeiten hinsichtlich ihrer Aufgabener- füllung bezahlt werden und nicht für die Lebensform, die sie gewählt ha- ben. Das Unternehmen hat die soziale Verantwortung, marktgerechte und angemessene Löhne zu bezahlen und eine interne Gerechtigkeit und Fairness unter den Funktionsinhabern sicherzustellen. Funktionen ähnlicher Ausprägung müssen vergleichbar, nach ähn- lichen Grundsätzen, und ohne diskriminierende Elemente (Ge- schlecht, Herkunft, Sprache, Nationalität etc.) vergütet werden. Zu einem marktfähigen, modernen Gesamtvergütungssystem ge- hören somit die Berücksichtigung von Funktionen, der Fähigkeiten in der Aufgabenerledigung (Kompetenzen) und eine Einstufung der individuellen Qualifikationen in einem vorgängig festgelegten Rah- men, dem funktionsspezifischen Lohnband. Moderne Salärsysteme orientieren sich sowohl an internen als auch an externen Verhältnis- sen. Ergänzend und zur Validierung des internen Systems spielt der Das Thema «Faire, gerecht empfundene Löhne und Lohngerechtigkeit» nimmt an Bedeutung zu, nicht zuletzt aufgrund der grösseren Aufmerksamkeit durch die Gesellschaft und die Politik. Ein deutliches Zeichen hierzu war die Annahme der Abzockerinitiative 2013, aber auch die kürzlichen Vorstösse von Bundesrätin Simonetta Sommaruga hinsichtlich der Einführung einer obligatorischen Lohn- gleichheitsprüfung. In der Wissenschaft wie in der Praxis werden verschiedene Arten der Vergütungsgestaltung erforscht und umgesetzt. Für ein Unternehmen ist es heutzutage zentral, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, was durch ein fair empfundenes und einfaches Lohnsystem bedeutend gefördert wer- den kann. Arbeitnehmer sind heute besser informiert, haben eine zunehmend kri- tischere Haltung gegenüber traditionellen und komplexen, intransparenten Lohn- systemen und verlangen nach einer stimmigen, nachvollziehbaren Entlöhnung. MODERNE VERGÜTUNGSSYSTEME: KOM­PE­TENZ UND FUNKTION BESTIMMEN DEN LOHN Moderne Vergütungssysteme richten sich auf Funktionen, Kompeten- zen und Rollen zur Festlegung der Entlöhnung der Mitarbeitenden aus. Funktionen beinhalten vergleichbare Aufgaben, ähnliche Fach- und AKTUELL LOHNGERECHTIGKEIT ERHÖHT DIE ARBEITGEBER-ATTRAKTIVITÄT Interne Marktpositionierung Externe Markt- positionierung Aktuelle Saläre Funktionsinhaber x Internes Lohnsystem x Kompetenzmatch x Peer-Vergleich x Externer Marktvergleich = Neuer Lohn
  3. 3. 3 Vergleich mit externen Marktlöhnen eine wesentliche Rolle zur erfolg- reichen Positionierung des Unternehmens als attraktive Arbeitgeber. LOHNBÄNDER: GRUNDSÄTZE ZUR POSITIONIERUNG IM GEHALTSBAND Lohnbänder sorgen für einen systematischen Rahmen zur Einordnung der Funktionen und berücksichtigen die Fähigkeiten der Mitarbeitenden bei der internen Positionierung im jeweiligen Lohnband. Mit der Festlegung von funktionsspezifischen Lohnbändern stellt das Unternehmen sicher, dass Lohngleichheit und Fairness innerhalb der Funktionen gewährt werden. Durch die Validierung mit vergleichbaren Benchmark-Daten ist die Definition der wichtigsten Elemente im Lohn- band unter Berücksichtigung der Marktgegebenheiten sichergestellt. Die Gehaltsumfragen der klingler consultants ag in verschiedensten Bran- chen zeigen, dass sich der Marktlohn für spezifische Funktionen meist in einem sehr engen Band befindet. Maximum Positionierung im Gehaltsband A B C D Marktlohn Lohnband- mitte Verteilung der Mitarbeitenden im Lohnband Minimum Lohnband Aktuell gibt es keine klaren, von der Mehrheit genutzten Grundsätze zur Positionierung der Saläre innerhalb der Gehaltsbänder. Wir empfehlen, folgende Grundsätze zu berücksichtigen: Ausgehend von der Fähigkeit und Qualität der Arbeitsleistung sollten sich die Saläre der Mehrheit der Mitarbeitenden in gleicher Funktion am internen Referenzlohn orientieren. Abweichungen vom Referenzlohn leiten sich aus dem Verhalten und dem Erfüllungsgrad der fachlichen und persönlichen Kompetenzen ab. Saläre von Mitarbeitenden, welche ihre Aufgaben umfassend und konstant sehr gut erfüllen, sollten im Salärband auf dem Funktionslohn positioniert werden. Der maximale Lohn für eine Funktion wird durch die Top-Leistungs- träger definiert und darf nicht beliebig über dem Markt liegen. Der Mindestlohn begrenzt das unterste Salär, das für die Funktion gesetzt wird. Bei der konkreten Ausgestaltung der funktionsspezifischen Lohnbän- der spielt zudem das relevante Marktumfeld eine wichtige Rolle. Eine falsche Ausgestaltung kann dazu führen, dass Löhne stark vom Markt abweichen und Mitarbeitende das Unternehmen aus Vergütungs- gründen verlassen oder bei zu breiten Lohnbändern die Gefahr der Diskriminierung steigt. Sind die Lohnbänder deutlich über dem Markt, verlassen die Mitarbei- tenden das Unternehmen zwar nicht mehr aus Lohngründen, dafür hat der Arbeitgeber hohe Fixkosten, welche wiederum die Wettbewerbsfä- higkeit einschränken. 1 2 3 4
  4. 4. 4 DREI FRAGEN AN PROF. DR. ANTOINETTE WEIBEL UNIVERSITÄT ST. GALLEN Gibt es aus wissenschaftlicher Sicht einen fairen Lohn? Mitarbeitende beurteilen die Fairness eines Lohnes nach zwei Kriterien: distributive und prozedurale Fairness. Bei Fragen der distributiven Fairness geht es darum, ob Mitarbeitende den eigenen Lohn als «gerechte» Ent- schädigung für den eigenen Einsatz betrachten. Dabei spielt es eine wich- tige Rolle, mit wem sich Mitarbeitende bei dieser Einschätzung verglei- chen. Untersuchungen zeigen, dass die meisten Menschen nicht nur auf ein faires Ergebnis, sondern auch auf ein faires Verfahren Wert legen, also die prozedurale Fairness. Hier stehen Aspekte wie Transparenz, Nachvoll- ziehbarkeit, Gleichbehandlung und Mitbestimmung im Vordergrund. Der Lohn oder der Bonus wird dann als fair empfunden, wenn klar ist, wie die Lohnhöhe bestimmt wird, ob die gleichen Regeln für alle Mitarbeitenden des Unternehmens gelten, das Lohnsystem nicht immer wieder verändert wird und ob Mitarbeitende einen Einfluss auf die eigene Belohnung haben. Inwieweit ist die Thematik der Lohngerechtigkeit wissenschaftlich erforscht? Gibt es neue Erkenntnisse, die für die Praxis relevant sind? In letzter Zeit wird vermehrt die Frage untersucht, was passiert, wenn Mit- arbeitende sich bei der «Bemessung» der Lohngerechtigkeit nach oben, also etwa mit der Geschäftsleitung, vergleichen. Zudem beschäftigen sich Ökonomen mit der Frage, welche Kosten und Nutzen durch neue Lohnsys- teme entstehen, die Vergleiche zwischen Mitarbeitenden im Unternehmen anregen. Im Fokus stehen dabei in erster Linie «Forced Ranking»-Systeme. Hier wird den Vorgesetzten vorgegeben, nach welchem fixen Prozent- schlüssel Anreize in einem Team auf die Mitarbeitende zu verteilen sind. Der Nutzen dieser Systeme ist umstritten, denn nicht alle Mitarbeitende fühlen sich durch diese Vergleiche angespornt, mehr zu leisten. Ökonomen gehen davon aus, dass die Kosten der «Vergleicheritis», die Verlierer durch ihr abnehmendes Engagement verursachen, höher sind als die Nutzen, die sich aus der gesteigerten Leistung der Gewinner ergeben. Bezieht sich Lohnungerechtigkeit nur auf das Geschlecht, oder gibt es auch weitere Diskriminierungen? Es gibt auch weitere Formen der Diskriminierung, zum Beispiel Lohndis- kriminierung aufgrund eines anderen ethnischen Hintergrunds. Dies ist jedoch in der Schweiz ein weniger grosses Thema als in anderen Ländern wie Grossbritannien oder den USA. Erste Untersuchungen thematisieren zudem die Frage der Altersdiskriminierung. Zur Person: Prof. Dr. Antoinette Weibel wurde 2002 an der Universität Zürich promoviert und ist seit Februar 2014 Direktorin am Institut für Führung und Perso- nalmanagement an der Universität St. Gallen. Ihre Forschungsgebiete sind der Einfluss von Instituti- onen auf die Motivation der Mitarbeitenden, das Vertrauen im Unternehmen sowie das Wohlbefin- den der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz. © 2015 by klingler consultants ag, Prime Tower, Hardstrasse 201, CH-8005 Zürich, T +41 44 366 64 64 www.klinglerconsultants.ch Herausgeber Urs Klingler Redaktion Urs Klingler, Brigitta Schläpfer, Daniela Erni Gestaltung Andy Juchli, inkognito.ch Druck Druckerei Robert Hürlimann AG Bestellung und Adressänderung info@klinglerconsultants.ch Die Experten der klingler consultants ag verfügen über langjährige Erfahrung im Compensation und Per- formance Management. Sie sind spezialisiert auf alle Fragen zur Entlöhnung und ihre Einbettung in ein Ge­­schäftsmodell. Ihre Gesamtentlöhnungsmodelle fördern die Leistungsorientierung, setzen positive Anreize, sind pragmatisch, stringent und positionieren ein Unternehmen marktgerecht. Weitere Informa- tionen unter: www.klinglerconsultants.ch
  5. 5. 5 WUSSTEN SIE , DASS … … zunehmende Lohntransparenz zu erhöhten Lohnkosten führt? … fast drei Viertel der Männer mittlerweile die Ansicht teilen, dass Frauen beim Lohn diskriminiert werden? … Löhne stark abhängig sind von der Arbeitsregion. Ein Lehrer im Kanton Jura verdient CHF 68 000, während er im gleichen Dienstjahr im Kanton Zürich CHF 91 000 verdienen könnte? ... Lohnunterschiede in urbanen Regionen und Ballungszentren aufgrund des internationalen Umfelds und des starken Wettbewerbs um Talente entstehen und dabei kein Zusammenhang zwischen den Lebenshaltungskosten und dem Lohn besteht? ... in Nairobi für einen Big-Mac-Hamburger 160 Stunden gearbeitet werden müssen, während wir nur 15 Minuten aufwenden? FAIR COMPENSATION LOHNGERECHTIGKEIT IST MESSBAR SQS ist die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management- Systeme zur Zertifizierung und Bewertung von Unternehmen. Zusammen mit der acbe - Association of Compensation & Benefits Experts, bietet sie den Unternehmen die Möglichkeit, sich hinsichtlich einer fairen Vergü- tungspraxis von einer unabhängigen Partei beurteilen zu lassen. Mit der Ausstellung eines Zertifikats zur internen Lohngerechtigkeit wer- den Lohngefüge und Lohnsystem nach anerkannten Kriterien überprüft, und die Unternehmen erhalten eine differenzierte Rückmeldung über die Einhaltung der Lohngerechtigkeit. Je nach Bedürfnis des Unternehmens erfolgt die Überprüfung im folgenden Umfang: Die acbe ist eine Vereinigung von ausgewiesenen Compensation-Experten mit dem Zweck der Qualitätssicherung sowie der Markttransparenz in allen Gebieten zu Compensation & Benefits. Zudem fördert die acbe den Dialog zwischen Vergütungsexperten mit dem Ziel, deren Fachwissen zu nutzen und zu fördern, um einen Beitrag in allen relevanten Compensation-&-Bene- fits-Themen zu leisten. Weitere Informationen unter www.acbe.ch. Fair Compensation Good Practice in Fair Compensation Excellence in Fair Compensation Geschlecht Geschlecht Nationalität und Alter Geschlecht Nationalität und Alter Quantitative, statistische Analyse mittels Logib* Lohngerechtigkeit für Gesamtunternehmen Quantitative, statistische Analyse mittels Logib* Qualitative Analyse der Lohngerechtigkeit innerhalb der Funktionen Interne Fairness Quantitative, statistische Analyse mittels Logib* Qualitative Analyse der Lohngerechtigkeit innerhalb der Funktionen Interne Fairness Analyse der vergütungsrelevan- ten Reglemente und Prozesse * Was ist Logib? Mit Logib, dem Lohngleichheitsinstrument des Bundes, kann überprüft werden, ob ein Unternehmen Lohngleichheit zwischen Frau und Mann gewährleistet, d.h. den gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit bezahlt.
  6. 6. 6 GESAMTVERGÜTUNG 10 GRUNDSÄTZE FÜR DIE OPTIMALE KONZEPTION Definition Kommentar 1 Der Verwaltungsrat ist für die Ausgestaltung und Umsetzung der Vergütungspolitik verantwortlich und erlässt ein Vergütungsreglement. Die Funktion kann an das Compensation Committee delegiert werden, die Gesamtverantwortung trägt der Verwaltungsrat. 2 Das Vergütungssystem ist einfach, transparent und umsetzbar ausgestaltet sowie langfristig ausgerichtet. Das Entlöhnungssystem muss eindeutig kommuniziert werden und alle möglichen Entwicklungen bezüglich Firmenresultat berücksichtigen. 3 Bei der Ausgestaltung und Anwendung des Vergütungssystems werden unabhängige Funktionen und Spezialisten mit einbezogen. Interne Spezialisten müssen involviert werden bei der Entwicklung und Implementie- rung des Systems. Bei Bedarf können auch externe Spezialisten beigezogen werden. 4 Struktur und Höhe der Gesamtvergütungen stimmen mit der Risikopolitik des Unternehmens überein und fördern das Risikobewusstsein. Risikobewusstes Verhalten soll einen direkten Einfluss auf die Entlöhnung haben. Je höher die Verantwortung, umso höher soll risikobewusstes Verhalten in der Entlöhnung gewichtet werden. 5 Variable Vergütungen sind langfristg vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gedeckt. Es gibt verschiedene Methoden, um die Unternehmensresultate und die Entlöhnung zu verknüpfen. 6 Die Zuteilung der variablen Vergütung erfolgt anhand nachhaltiger Kriterien. Eine Verletzung der internen Regeln oder fahrlässiges Handeln sollen zu einer Reduktion oder einem Verlust der variablen Entlöhnung führen können. 7 Aufgeschobene Vergütungen binden Vergütungen an die zukünftige Entwicklung von Erfolg und Risiken. Je höher die Verantwortung, umso höher soll der Anteil der aufgeschobenen Vergütung sein. 8 Die Vergütungen der Kontrollfunktionen begründen keine Interessenkonflikte. Spezifische Funktionen erfordern ein anderes Entlöhnungssystem, um Interessenkonflikte zu vermeiden. 9 Der Verwaltungsrat berichtet jährlich über die Umsetzung der Vergütungspolitik. Das Entlöhnungssystem muss detailliert beschrieben werden. 10 Eine Abweichung von den vorliegenden Grundsätzen ist nur in begründeten Ausnahmefällen möglich und muss offengelegt werden. Bspw. unterliegen nur Banken mit einem Aktienkapital von über CHF 2 Mia. diesen Grundsätzen. Zukünftig geht es bei der Vergütung nicht mehr nur um Geld, sondern um Akzeptanz, Wertschätzung und Gefühle der Fairness. Für eine starke Posi- tionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber ist die interne und externe Wahrnehmung bezüglich der Vergütung ein hochaktuelles Thema. Dabei sind wichtige Grundsätze zu befolgen:

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