1. №8 (105) октябрь 2013
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
w w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a
*
*Вместе с энтузиазмом
[ДАЙДЖЕСТ]

3. www.bizgroup.com.ua +38 050 470 73 77www.bizgroup.com.ua +38 050 470 73 77

4. Журнал «Дистрибуция и логистика»
№ 8 (105), октябрь 2013
Свидетельство о регистрации
КВ № 7299 от 14.05.2003 г.
Издается с 2003 г.
10 номеров в год
Учредитель Клименко Т. Е.
Издатель ООО «Квента»
Главный редактор Голоцван Л. В.
Адрес редакции:
03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52
т. (044) 257 85 65
www.ukrlogistica.com.ua
dl@ukrlogistica.com.ua
Реклама
(044) 501 66 68
reklama@ukrlogistica.com.ua
Цветоделение и печать
ООО «СЛОН»
Киев, ул. Бориспольская, 9
Тел.: (044) 592 35 06, (067) 440 00 94
Свидетельство книгоиздателя
ДК № 4033 от 04.04.2011
Заказ № 7954
Подписано в печать
02.10.13
Журнал распространяется по подписке
Цена договорная
Подписной индекс:
«Укрпошта» 08217
Перепечатка и любое использование
материалов допускается только с письменного
разрешения редакции.
Редакция может не разделять мнение авторов,
высказанное в статьях.
Материалы, отмеченные знаком *,
публикуются на правах рекламы
Ответственность за достоверность данных
и информации рекламных объявлений несет
рекламодатель. Рекламодатель единолично
отвечает за содержание предоставленных
рекламных материалов, соблюдение авторских
прав, наличие ссылок на лицензии
и сертификаты для товаров и услуг в порядке,
установленном действующим
законодательством Украины.
При подготовке новостей использованы
пресс релизы компаний
и представительств.
www.ukrlogistica.com.ua
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
Оформить подписку
на журнал
«ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА»
можно по тел.:
(044) 257 85 65, 259 98 60
или на сайте
www.ukrlogistica.com.ua
Подписной индекс 08217
Подписка 2014
Содержание
Л О Г И С Т И К А
Schmitz Cargobull держит курс на развитие ..........7
О чем писал журнал в 2010 году ...............................9
Кому в логистике жить хорошо?.................................13
Оптимизация бизнес процессов компании.........20
Самый ценный ресурс 3PL оператора....................22
Как вырасти на стагнирующем рынке.....................24
Логистика по ТОС – фундамент для построения
конкурентного преимущества...............................................28
Что в прогнозе твоем?.......................................................32
Логистика и продажи в ритейле:
в поисках алгоритмов сотрудничества..............................35
Особенности организации распределительного
центра в формате Fresh на аутсорсинге................40
Д И С Т Р И Б У Ц И Я
Сезон MML в Одессе: система против стихии.........42
П Е Р Е В О З К И
Цифровые карты в будущем.........................................46
Планирование движения сельхозпродукции......47
С К Л А Д
Складская логистика: риски и ответственность ......48
Крушение стеллажей:
действительно ли нас это не касается?.............................50
Аренда персонала ..............................................................52
Простые решения
для оптимизации работы склада................................54

5. Новые инструменты
управления персоналом
В рамках выставки форума HumanCapitalForum
2013 23–24 октября с.г. журнал «Дистрибуция и Ло
гистика» и PGK Groupe представляют секцию «Новое
время – новые инструменты».
Успеха на современном рынке достигают лишь те
компании, которые могут эффективно работать в ус
ловиях постоянных перемен. Это диктует особые тре
бования в т.ч. и к HR ам, ведь именно они должны
соответствующим образом организовать работу пер
сонала. При этом они зачастую тесно взаимодейст
вуют с логистикой, которая является инициатором
многих изменений, направленных на оптимизацию
операционной деятельности компании.
Примерами успешных решений, реализованных
совместными усилиями двух отделов, в рамках сек
ции поделятся специалисты, имеющие практический
опыт применения новых логистическо управленчес
ких инструментов в компаниях разных отраслей
и направлений деятельности: операционный дирек
тор ПАО «Лантманнен АКСА» Елена Пискун, директор
департамента управления цепями поставок UPECO
Украина Ксения Валиева, руководитель HR департа
мента компании «Курьер» Ирина Клименченко, HR
директор УАК «Олимп» Марианна Луцив и др. А в хо
де итогового круглого стола его участники смогут об
судить новые задачи специалистов по управлению
персоналом, чтобы понять, чего же все таки ожидает
от отдела HR руководство компаний, рассмотреть ва
рианты решения этих задач и сориентироваться, ку
да движется профессия HR как таковая.
До встречи на Human Capital Forum 2013!
20 лет «Кюне + Нагель»
в Украине
5 сентября компания «Кюне + Нагель Украина» от
метила 20 летний юбилей своей деятельности, пригла
сив разделить торжественное событие многочислен
ных клиентов и партнеров по бизнесу, а также пред
ставителей европейского дипломатического корпуса.
В своей приветственной речи президент «Кюне +
Нагель» в Восточной Европе Боб Михок отметил:
«В течение последних 20 лет «Кюне + Нагель Украи
на» постоянно расширяет портфель услуг, клиентскую
базу и объемы бизнеса, и я полностью уверен в нашем
дальнейшем успехе».
«Кюне + Нагель Украина» была основана в 1992 г.
и стала одним из первых международных логистичес
ких провайдеров, вышедших на еще не сформировав
шийся украинский рынок. «На нашем пути мы сталки
вались с различными сложностями, но всегда следова
ли четкой стратегии клиентоориентированности, кото
рая доказала свою успешность», – рассказал генераль
ный директор «Кюне + Нагель Украина» Виктор Шкар
бан, во главе с которым компания в течение 16 лет де
монстрирует постоянный рост и развитие. Количество
сотрудников увеличилось за это время с 3 до 800, а са
ма компания стала лидером среди поставщиков комп
лексных логистических услуг на рынке Украины.
Оголошення про тендер
Компания ПрАТ «CEHTPABIC ПРОДАКШН ЮКРЕЙН»
оголошує тендер на надання транспортних послуг
з перевезення неіржавіючих труб,
ТМЦ i обладнання по Україні та за кордоном (експорт/імпорт).
Початкове завантаження в Hiкoпoлi
(перевезення по Україні, експорт), країнах СНД, Європи, Азії,
Америки, Далекого Сходу та ін.
Період надання транспортних послуг – 2014 р.
Загальний обсяг рейсів (експорт/імпорт) – 2000–2500 на piк.
Свої пропозиції надсилайте по e mail: nkazak@centravis.com
тел. +38 (0566) 69 11 62,69 11 63;
Моб: (067) 544 09 47 (начальник відділу доставки Наталія Казак)
Граничний термін надання інформації – 01.11.2013 р.
Детальніше про компанію: www.centravis.com
Сегодня «Кюне + Нагель Украина» работает в 6 офисах в Кие
ве и Киевском регионе, а также имеет 5 филиалов – в Днепропет
ровске, Львове, Одессе, Чопе и Харькове. Она предоставляет ши
рокий спектр интегрированных логистических решений на базе
современных информационных технологий, а также комплекс
ные услуги по авиа , авто , морским, железнодорожным перевоз
кам и контрактной логистике, оперирует более 100 тыс. м2
склад
ских площадей и располагает штатом из более чем 600 специа
листов, разрабатывает и предоставляет специализированные ло
гистические решения для таких отраслей, как FMCG, розничная
торговля, высокие технологии, авиация, промышленность, фар
мацевтическая и нефтегазовая отрасли, применяет различные
комбинации сервисов.
н о в о с т и

6. Новый центр
запчастей Jungheinrich
6 сентября компания Jungheinrich открыла но
вый центр запасных частей в г. Кальтенкирхене, рас
положенном к северу от Гамбурга. Центральный
склад запчастей и департамент запасных частей ком
пании сменили адрес сразу после завершения стро
ительства, которое продолжалось полтора года.
Являясь производителем комплексных логисти
ческих систем, Jungheinrich самостоятельно спроек
тировала и построила этот центр с использованием
новой концепции оптимизации работы с запасными
частями. Он рассчитан на удовлетворение не только
сегодняшних, но и будущих потребностей рынка бла
годаря возможности круглосуточной работы и ис
пользованию эффективных способов доставки зака
зов по всему миру.
Объем инвестиций в проект составил порядка 35 млн евро. Пло
щадь склада – около 65 тыс. м2
, из которых 20 тыс. м2
занимают
стеллажи высотой 31 м и вместимостью более 65 тыс. паллетомест
в 110 тыс. складских ячеек. Пропускная способность склада – до
1 тыс. единиц товара в час с возможностью отгрузки в три различ
ные временные зоны – в Америку, Центральную Европу и Азию.
«Это означает, что Jungheinrich устанавливает новые стандарты ло
гистики запчастей, совмещая все свои конкурентные преимущества
в торговле запасными частями и обеспечивая их постоянное нали
чие (на уровне 98%) для своих активных заказчиков в разных точ
ках мира», – заявляет руководитель послепродажного обслужива
ния группы компаний Jungheinrich Дирк Шульц.
Офисные помещения в логистическом центре занимают пло
щадь более 3,8 тыс. м2
и построены по принципу Open Space. «От
крытая и прямая коммуникация между сотрудниками – очевидное
преимущество подобной организации рабочего пространства», –
говорит руководитель департамента запасных частей концерна
Jungheinrich Штефан Брем и добавляет, что поступающие заявки
могут обрабатываться «еще оперативнее, и клиенты смогут полу
чить запасные части еще быстрее».
Строительство нового центра было реализовано дивизионом
логистических систем Jungheinrich.
Подписчиков журнала
«ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА»
и партнеров компании «АСТОР УКРАИНА»
приглашаем на БЕСПЛАТНЫЕ мастер классы Виктора БАРАНОВСКОГО
15.10.2013 г. Киев
Нормирование складских операций
и расчет потребности в персонале на складе
12.11.2013 г. Киев
Показатели эффективности
транспортной логистики
Подробнее о мастер классах на сайте www.ukrlogistica.com.ua, www.astor ua.com.ua
Регистрация по тел.: (067) 709 29 58, (066) 145 21 68, (044) 537 74 17
Возможно как очное, так и заочное участие (он лайн трансляция)
Предварительная регистрация обязательна
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
Продолжение в журнале

7. Schmitz Cargobull держит курс на развитие
2013 г. стал для Schmitz Cargobull AG годом
открытия собственной дочерней компании
в Украине. ООО «Шмитц Каргобулл Украина»
сможет мгновенно откликаться на запросы
перевозчиков, в полной мере удовлетворять
их пожелания и требования с учетом специфики
транспортного бизнеса и в целом быть на
острие клиентского спроса
Schmitz Cargobull не новичок на автомагистралях
Украины. Первые полуприцепы со знаком синего сло
на импортировались в Украину более 25 лет назад, а с
2002 г. здесь официально работает представительство
компании, которое более 10 лет играло роль главного
связующего звена между европейским лидером при
цепостроения и украинскими перевозчиками. За эти
годы Schmitz Cargobull стала одним из лучших игроков
на рынке прицепной техники в Украине. Учитывая до
рожные условия, а также потребности перевозчиков,
каждое транспортное средство производства этой
марки, импортируемое в нашу страну, строится под за
каз с учетом всех пожеланий заказчика и имеет уси
ленную конструкцию шасси.
Ранее представительство Schmitz Cargobull не яв
лялось хозяйствующим субъектом, и это в некоторой
мере ограничивало возможности компании в Украине.
Но с июля 2013 г. в Киеве полноценно функционирует
дочерняя компания «Шмитц Каргобулл Украина». Сре
ди ее первоочередных задач – поступательное расши
рение объема продаж техники производства Schmitz
Cargobull. В первую очередь это станет возможным
благодаря тому, что компания теперь может продавать
немецкую технику за украинскую валюту.
ООО «Шмитц Каргобулл Украина» вышла на рынок со всеми необ
ходимыми атрибутами хозяйственной деятельности. Это значительно
укрепляет позиции бренда на местном рынке и делает продукцию
Schmitz Cargobull более доступной и привлекательной как для между
народных, так и для региональных автоперевозчиков. Теперь можно
не только заказать необходимую технику на заводе в Европе, но и при
обрести подходящий прицеп или полуприцеп со стоянки в Украине.
Непрерывное развитие – одна из основ философии компании
Schmitz Cargobull. Добиться успеха и достичь поставленной цели
можно, лишь непрерывно развиваясь. При этом очень важны оценка
стратегии действий конкурентов, знание объемов рынка и потреб
ностей автоперевозчиков, а также умение найти для них правильное
техническое решение.
Склад запчастей и развитие
сети сервисных станций
Расширение границ взаимовыгодного сотрудничества с автопе
ревозчиками Украины будет строиться с учетом их текущих потреб
ностей. Исходя из них, «Шмитц Каргобулл Украина» сразу же присту
пила к формированию склада оригинальных запчастей для техники
Schmitz Cargobull. В наличии всегда будут не только расходные мате
риалы, но и наиболее востребованные у транспортников позиции, от
крепежных элементов и электропроводки до узлов ходовой части
и деталей кузова. Это позволит сократить сроки поставки и избавит
от необходимости переплачивать розничным торговцам или искать
нужные запчасти в соседних странах.
Исповедуемый как фирменная философия принцип «Все из од
них рук» наряду с солидным складом запчастей предусматривают на
личие торговой площадки для реализации как новой, так и бывшей
в эксплуатации прицепной техники. Перед передачей в пользование
потребителю весь прицепной состав будет проходить полный комп
лекс технического обслуживания и предпродажную подготовку.
Большим плюсом для перевозчиков станет расширение сети осна
щенных согласно европейским стандартам сервисных станций. Сер
висные партнеры компании проходят обязательную авторизацию не
мецкимииукраинскимисервиснымиспециалистамиSchmitzCargobull,
после чего обеспечивают обслуживание и профессиональный ремонт
прицепного состава согласно нормам и требованиям немецкого произ
водителя. Техническими возможностями и европейским уровнем ка
чества обслуживания на сервисных станциях Schmitz Cargobull смогут
воспользоваться не только украинские, но и транзитные перевозчики
других стран. Фундаментом успеха в данном направлении является
многолетний опыт организации и работы сервиса на партнерских от
ношениях как в Западной, так и в Восточной Европе.
Автоперевозчики Украины связывают большие на
дежды с выходом на рынок полноценной дочерней
компании Schmitz Cargobull. «Шмитц Каргобулл Украи
на» намерена не разочаровать их ожидания.

9. Казалось бы, не так уж много времени прошло
с 2010 г., но листая подшивки, понимаешь, что для оте
чественной логистики с тех пор немало воды утекло.
Тот год вполне еще можно назвать годом локальных
оптимизаций – большинство компаний налаживали
процессы на складах и пересматривали транспортные
схемы. Некоторые поднимались чуть выше – до цент
рализованного управления запасами и товарными по
токами всех своих региональных подразделений.
И лишь очень немногие начинали выходить за рамки
внутренней логистики, понимая, что значительные ре
зервы кроются в процессах взаимодействия с постав
щиками и клиентами. Очевидно, прежде, чем говорить
об управлении цепочками поставок в целом, необхо
димо было наладить работу их отдельных звеньев.
Надежды на то, что рынок вскоре возобновит до
кризисные темпы роста, развеялись, но большинство
компаний не собирались останавливаться в своем раз
витии и продолжали изыскивать внутренние резервы.
Поэтому ведущими темами журнала в течение всего
2010 г. были стратегическое планирование и бюдже
тирование логистики, разработка и внедрение ключе
вых показателей эффективности (КPI) и систем моти
вации персонала, выявление и устранение непродук
тивных затрат на всех этапах движения товара от про
изводства до конечного потребителя, оптимизация
процессов складской обработки и транспортировки.
Инициаторами многих интересных нововведений
были представленные в Украине международные ком
пании – опираясь на опыт, накопленный на рынках
других стран, они внедряли проекты по управлению
запасами клиентов, объединению грузопотоков раз
личных отправителей, предпринимались даже попытки
взять под контроль соблюдение температурного режи
ма на всех этапах «холодных» цепей поставок.
Одной из самых обсуждаемых, особенно в первой
половине года, была тема транспорта, поскольку рынок
внутренних автоперевозок переживал тогда далеко не
лучшие времена. С момента резкого сокращения гру
зопотоков демпинг в этом сегменте стал обычным яв
лением – часто владельцы грузовиков соглашались ра
ботать на грани рентабельности, лишь бы получить
рейс. И грузоотправители охотно этим пользовались,
нещадно занижая стоимость доставки. Большой попу
лярностью с того времени стали пользоваться интер
нет торги, по итогам которых груз достается тому, кто
предложит минимальную цену.
О чем писал журнал в 2010 году
Уже к зиме 2009/2010 это принесло свои
отнюдь не благие плоды – при сложных по
годных условиях часто не удавалось найти
машину даже за большие деньги. К весне
ситуация немного улучшилась, но на про
фильных мероприятиях и страницах ДиЛ
специалисты стали активно обсуждать во
прос, сколько нужно платить перевозчи
кам, чтобы те могли поддерживать в рабочем
состоянии и периодически обновлять автопар
ки. Цифры были названы, но поскольку задачу
сокращать транспортные затраты никто не от
менял, они так и повисли в воздухе.
Еще одной популярной темой в 2010 г.
была логистика ритейла. Сети к тому време
ни притормозили с открытием новых магази
нов и стали искать возможность повысить
прибыльность существующих. А поскольку
покупательная способность населения оста
валась низкой, пришлось и ассортимент пе
ресматривать, и в управление товарными
потоками изменения вносить. Многие де
лали ставку на свои распредцентры, причем
были даже попытки брать плату за полку в них, как в мага
зинах. Но вскоре стало понятно, что это не выход, ведь «запас проч
ности» поставщиков также не бесконечен. Как и в других отраслях,
повышать прибыльность розничного бизнеса можно, только сокра
щая затраты. А для этого необходимо отшлифовывать внутренние
процессы и алгоритмы взаимодействия распредцентров с поставщи
ками и с торговыми точками.
В рамках общих тенденций развивался и рынок дистрибуции. Не
которые эксперты по прежнему считали, что это «лишнее звено»
вскоре будет исключено из цепей поставок, но дистрибьюторы и се
годня продолжают успешно развиваться, беря на себя задачи, на ре
шение которых ни у производителей, ни у сетевой розницы не хвата
ет ни ресурсов, ни опыта.
Приятной особенностью 2010 г. было то, что бизнес стал тогда
немного более открытым. Обычно представители работающих в Укра
ине компаний не очень охотно делятся с коллегами успешным опытом
и уж тем более не любят говорить о неудачах. Но тогда на всех про
фильных мероприятиях звучали живые практические доклады – спе
циалисты рассказывали о том, как их компании преодолевают труд
ности, на какие грабли наступают, какие уроки извлекают из своих
ошибок, что им помогает двигаться вперед. Очевидно, общие труднос
ти действительно объединяют. А судя по тому, что в последнее время
таких откровенных выступлений поубавилось, хочется надеяться, что
ситуация на отечественном рынке все же стабилизируется.

10. – Сегодня многие производители и импортеры предпочита
ют напрямую поставлять свои товары крупным клиентам (в част
ности, в торговые сети), а в регионах работать через дистрибью
торов. Это зависит, прежде всего, от объема поставок. Но не
только, – открыл дискуссию директор компании «Украинские ин
теллектуальные технологии» Александр КШИВАНСКИЙ.
– Когда производитель отдает товар на дистрибуцию, он
снижает свои затраты в обмен на определенные потери в каче
стве контроля. Работая самостоятельно, он мог бы лучше отсле
живать представленность ассортимента на полках, оборачива
емость продуктов и т.п. Но на каком уровне контроля можно
остановиться? Где начинается чрезмерная опека, а без чего
просто нельзя обойтись?
– Общее понимание, что происходит, всегда должно быть.
Без этого в любой момент может приключиться беда: раз –
и нет продуктов компании в торговых точках. Так давайте оп
ределим, какие показатели действительно надо отслеживать,
чтобы «держать руку на пульсе»? Начнем с простого: какими
свойствами должен обладать товар, чтобы он продавался?
– На него должен быть спрос.
Концепция
эффективной дистрибуции
Идея компании «Украинские интеллектуальные
технологии» презентовать программу «Управление
дистрибьюторской компанией» в ходе тематического
Круглого стола пришлась по душе всем участникам
мероприятия. Они получили возможность обсудить
тенденции и перспективы рынка дистрибуции,
проблемы, возникающие в отдельных компаниях
и во взаимоотношениях между ними, и возможные
пути их решения, в т.ч. с использованием
современных программных продуктов
– Это само собой разумеется. Но станет ли магазин
брать продукт, пусть даже пользующийся спросом, если его
рекомендованная цена 5 грн за штуку, а цена поставки –
4,99 грн? Ведь будут еще порчи, потери, кражи, и в итоге –
работа себе в убыток. Значит, есть такое обязательное ус
ловие – ПРИБЫЛЬ ДЛЯ ТОРГОВОЙ ТОЧКИ. Аналогично, ес
ли компания не поставляет свою продукцию в розницу
напрямую, должна быть ПРИБЫЛЬ ДЛЯ ДИСТРИБЬЮТОРА.
И, конечно же, ПРИБЫЛЬ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ. Причем
во всех трех звеньях рассматривать этот показатель следу
ет для каждого SKU, ведь товары редко умирают целыми
линейками – обычно по одному. Мне кажется, этих трех
пунктов достаточно, чтобы определить, будет ли товар
в рознице. Или я ошибаюсь?
– Товар должен не только быть на полке, но и прода
ваться!
– Если он не будет продаваться, или не будет вовремя
поставляться, прибыли не будет. Но многие ли прибыль по
каждому продукту считают, тем более – во всей цепочке?
–Своизатратыидоходысейчассчитаютпрактическивсе.
– Вопрос, как считают. Методик расчета много – как
выбрать правильную?
– Давайте посмотрим, как любую из этих прибылей пра
вильно посчитать. Начнем с торговой точки.
– Для нее важно полный список расходов составить –
площади, оборудование, персонал и т.д. А потом рассчи
тать, какая их часть приходится именно на этот товар, если
он занимает, скажем, 50 см полки.
– Чаще сети считают по другому. Расходы на площади,
оборудование и т.п. они покрывают за счет платежей за
Материал был опубликован в журнале
«Дистрибуция и Логистика» № 10, 2010 г.
Продолжение в журнале

11. Кому в логистике жить хорошо? Любовь ГОЛОЦВАН
Знакомство с логистикой «JTI Украина» заставило усомниться в правильности распространенного тезиса,
что работа логиста – это постоянный стресс. Хотя речь идет о далеко не простом с точки зрения логистики
высокооборачиваемом товаре, требовательном к условиям хранения и доставки, логистика и смежные
подразделения в этой компании работают планомерно и спокойно, а сотрудники имеют достаточно сил и времени
для поиска путей дальнейшего совершенствования процессов и оптимизации затрат. Секрет этого «феномена» –
в продуманной до мелочей организационной структуре, грамотном распределении функций и отлаженных
процессах взаимодействия с внутренними и внешними клиентами
Бизнес JTI в мире постоянно растет: в 1999 г. она
приобрела международный бизнес компании RJ
Reynolds, в 2007 г. – Gallaher Group Plc., которая на тот
момент была 5 й по размерам табачной компанией в ми
ре, в 2009 г. – часть международного бизнеса Tribac Leaf
Limited и бразильские табачные компании Kannenberg и
KBH&C, в 2011 г. – Kannenberg и KBH&C в Южном Судане,
а в прошлом году заключила контракт о покупке ведущей
европейской табачной компании Gryson и египетской Al
Nakhla, производящей табак для кальянов. Такие сделки,
как правило, сопровождаются значительными изменени
ями в конфигурации товарных потоков, что ставит новые
задачи перед логистическими подразделениями.
Менялась в последние годы и схема поставок в Укра
ине. В частности, как рассказал руководитель отдела
обслуживания клиентов департамента логистики «JTI
Украина» Максим ИВАНОВ, большие изменения прои
зошли после 2007 г. К тому времени компания имела
центральный склад в Кременчуге, где аккумулировалась
также импортная продукция с фабрик в Дагмерселене
(Швейцария) и «Петро» (Россия). С него товары распре
делялись на 6 региональных складов, а уже откуда про
давались дистрибьюторам (Рис. 1). При этом централь
ный склад также выступал как распределительный – с
него обслуживали дистрибьюторов центральной части
Украины.
Japan Tobacco Iinternational (JTI), включая ее
подразделение в Украине, входит в группу компа
ний Japan Tobacco, которая является одним из ве
дущих производителей табачных изделий в мире.
На сегодня JTI Group продает свою продукцию
более чем в 120 странах мира, имеет 90 офисов,
6 научно исследовательских центров, 22 фабрики
по производству табачной продукции и 5 – по пе
реработке табачного листа.
В Украине JTI работает с 1993 г. (до 1999 г. – как
RJ Reynolds) и сейчас занимает вторую позицию
среди табачных компаний страны. Имеет главный
офис в Киеве, региональные офисы в крупнейших
городах и современную фабрику в Кременчуге, ко
торая производит сигареты 5 популярных брендов
для украинского рынка, а также для экспорта
в Азербайджан, Армению, Грузию, Молдову, Туркме
нистан, Таджикистан. Объем капитальных инвести
ций JTI в Украине за 10 лет превысил $180 млн
Продолжение в журнале
После интеграции с компанией Gallaher схема товарных
потоков изменилась – у JTI в Украине появилась вторая фаб
рика и, соответственно, второй центральный склад в Черкас
сах, а также начались поставки с фабрики «Галлахер» в Моск
ве. Расстояние между складами было небольшое – порядка
100 км, но хранились на них разные портфели продукции, и
чтобы не возить ее с одного центрального склада на другой,
пришлось сформировать параллельные потоки на региональ
ные склады (Рис. 2). Даже дистрибьюторам, которые находи
лись в зоне Черкасс и Кременчуга, поставки осуществлялись с
двух складов одновременно. Понятно, что транспортные пото
ки при этом увеличились и стали сложнее.

12. Оптимизация управления цепочкой поставок.
Что для Вас означают эти слова? Что именно приходит на ум?
Такие понятия, как оптимизация бизнес процессов и модель
предприятия, уже прочно вошли в обиход.
В этой статье я бы хотел обратить внимание на то,
что действительно важно знать и использовать управленцам
В нелегкой работе по повышению операционной и финансовой
эффективности компании важно помнить общую цель и не позво
лять инструментам повышения эффективности (пусть даже самым
современным) создавать псевдоцели, которые будут оттягивать
ресурсы и внимание от решения реальных задач.
С чего начать?
Отправной точкой проектов оптимизации управления цепоч
кой поставок является необходимость изменений.
Если выразиться проще, есть лишь правильно и неправильно
поставленные цели, ориентированные либо нет на достижение ре
зультатов, поддерживаемые либо нет исполнительными функция
ми и соответствующими бизнес процессами. Есть плохое управле
ние и хорошее, эффективное и неэффективное. Ответ же на во
прос, что такое эффективное управление, зависит от конкретной
компании, рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних
и внешних факторов, от стратегии компании и, самое главное, от
того, приближает ли такое управление компанию к цели – зараба
тыванию денег. «Каждое действие, способствующее этому, про
дуктивно. Каждое действие, не приближающее компанию к ее це
ли, непродуктивно», – говорит герой бизнес бестселлера И. Голд
ратта «Цель» Иона.
Оптимизация бизнес процессов компанииОбращение ко всем собственникам,
руководителям компаний и директорам
направлений, кто стоит перед выбором:
что делать, чтобы изменить ситуацию
к лучшему
Бизнес процесс – это реализация цели во вре
мени, способ ее решения. Он описывает, как выпол
няются поставленные задачи: какими функциями,
в какой последовательности и в каких вариантах,
а также то, как функции взаимодействуют между со
бой. Т.е. бизнес процесс дает ответ на вопросы:
«Как, кому и что делать?».
Обычно бизнес процесс описывают как путь, ко
торый проходит материальный объект или информа
ция – скажем, путь заказа клиента по отделам или
идеи в процессе разработки нового продукта. В свя
зи с этим в литературе принято определение бизнес
процесса как набора работ и процедур, преобразую
щего входы в выходы, или, если по простому, описа
ния, кто и как потребляет ресурсы и производит по
лезный результат. Под это определение попадают
и функция снабжения, которая преобразует заявки
в доставленное оборудование и материалы, и произ
водство, и любая другая функция в компании. Одну
цель можно реализовать множеством бизнес про
цессов, решить множеством способов.
Выбор цели
Относится ли ваша компания к первооткрывате
лям передовых методов управления? Это, безуслов
но, очень важно, ведь благодаря инновационным
принципам и процедурам управления компания мо
жет получить устойчивые конкурентные преимуще
ства и изменить расстановку сил на рынке. За по
следние 100 лет наибольшего повышения произво
дительности добились именно те предприятия, кото
рые внедряли управленческие инновации.
Итак, самое главное – цель. Позвольте процити
ровать своего учителя, известного ученого, автора
теории ограничений Элияху Голдратта: «Цель есть
только одна, о какой бы компании ни шла речь». Ко
нечно, мы говорим о зарабатывании денег. Очень
просто и всем известно. Вот только в суматохе рабо
чих будней мы часто забываем о главном, в большей
степени концентрируясь на рутине, и зачастую – че
го греха таить – на второстепенном.
Цель – это задачи, которые компания решает для
собственного выживания и/или достижения новых
высот. Методы достижения цели отвечают на вопрос
«Что делать?» и подкреплены исполнительными
функциями. Разумеется, в рамках компании можно
выделить множество функций, однако любая бизнес
система должна обладать такими из них, как управ
ление финансами, производство, продажи.
Валерий ШАФЕРМАН,
вице президент
компании ISCS ltd.
ValeriSh@iscs.co.il
Когда человек не знает, к какой пристани
он держит путь, для него ни один ветер
не будет попутным
/Сенека Луций Анней, III век до н.э./

13. л о г и с т и к а
При этом очень эффективна практика использования специали
зированных программных инструментов, позволяющих создавать си
муляции различных сценариев «Что, если?», особенно в выборе по
литики управления ассортиментом, логистикой, запасами и промо
активностью. Ведь сами по себе преобразования не имеют никакой
ценности – хороши лишь хорошие, эффективны эффективные. Ответ
же на вопрос «Что такое эффективное управление?», прост: это уп
равление, которое приводит к основной цели – росту доходов.
Другими словами, если есть сильное ощущение, что на предприя
тии что то не так, начинать надо с содержательной стороны вопроса,
с того, ЧТО должно быть реализовано, а не с того, КАК это будет реа
лизовано. Сначала цель, потом средства. Бессмысленно начинать
реструктуризацию, перекраивать оргструктуру, оптимизировать биз
нес процессы без понимания конкретных целей и задач этого. При
этом повышение управляемости, уменьшение количества запасов, по
вышение ориентированности на клиента и т.п. не являются конкрет
ными целями. Начинать надо именно с поиска бизнес цели, а не с за
дач процессного управления, оптимизации или чего то подобного.
В терминах оптимизации бизнес процессов это называется по
иском объектов оптимизации. Надо сказать, что этот поиск являет
ся наиболее «узким местом» всей концепции и основной причиной
неудач проектов. Я считаю, что нельзя заниматься оптимизацией
компании. Нужно заниматься оптимизацией конкретных процес
сов – тех, за которыми дело встало. Оптимизация ради оптимиза
ции никому не нужна.
В заключение хочу сказать, что:
1. Адаптация бизнес процессов и оптимизация цепочки
поставок являются лишь инструментами повышения
эффективности компании и прямой производной от качества
определения целей, исполнительных функций и бизнес
процессов. Первым делом необходимо четкое понимание
стратегии развития компании и связи оптимизации
со стратегическими целями.
2. Решившись на проект по оптимизации, нужно понимать
финансовый эффект. Чтобы получить его на выходе,
необходимо с большим вниманием отнестись к выбору
инструментов (ПО) и команды профессионалов,
ответственных за реализацию проекта.
3. Будьте готовы к тому, что придется принимать непопулярные
решения, и к внутреннему сопротивлению.
4. Лидеры создают стратегию, четко определяют задачи,
строят подходящие бизнес процессы и инфраструктуру
для того, чтобы рост доходов достиг нового уровня
при контролируемых затратах.*
Решение
управленческих задач
Как ни странно, лишь у немногих компаний есть
отлаженные процедуры, которые позволяют посто
янно совершенствовать систему управления. Боль
шинство организаций развивают инновации в сфере
разработки новых продуктов. Почти все корпорации
мира в последние годы озабочены одним и тем же –
они хотят создать более быстрые и эффективные
бизнес процессы, ПО, систему быстрого реагирова
ния как на внутренние ограничения, так и на измене
ния спроса, трендов и т.п.
Все концепции и модели эффективного управле
ния направлены, в конечном итоге, на решение кон
кретных управленческих задач. Ни одна модель не
сделает систему управления компании эффективной,
однако она может помочь более или менее эффек
тивно решить ту или иную управленческую задачу,
стоящую перед бизнесом. Различные модели эффек
тивного управления предназначены для определен
ного круга задач. И выбирать модель следует, исходя
из понимания конкретной задачи, стоящей перед
бизнесом.
Искусство управления заключается в разделении
основной задачи на подзадачи и контроле того, что
бы эти подзадачи не замыкались на себе, живя
собственной жизнью, а решали основную управлен
ческую задачу, не допускали конфликта целей и не
ставили под угрозу управляемость бизнеса. Разделе
ние задачи на подзадачи – это важный этап управле
ния, от него зависят организационная структура
и другие управленческие решения.
Можно выделить два принципиальных подхода
к декомпозиции управленческой задачи – по вертика
ли и по горизонтали. Вертикальная декомпозиция –
это когда мы делим решение задачи на этапы или типы
работ. Так, маркетинг мы разбиваем на изучение рын
ка, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п.
Горизонтальная – работы делятся по внешнему постав
щику или потребителю. Это сегментирование деятель
ности компании по этапам и элементам, входам, ре
зультатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так,
тот же маркетинг или закупки можно разбить по реги
онам, продуктам или ключевым клиентам. То же можно
сделать в разрезе всех департаментов компании.
Использование горизонтальной или вертикальной
декомпозиции не требует принятия организационных
решений, создания подразделений, описания должно
стных позиций. Опыт показывает, что горизонтальный
подход более продуктивен, так как более конкретен,
нагляднее выявляет «узкие места» и позволяет сразу
перейти от «Кто виноват?» к «Что делать?». Однако это
вовсе не означает, что в срочном порядке надо что то
реорганизовать, перераспределять, назначать хозяев
процесса и совершать иные действия – достаточно
просто проверить получившуюся модель на логич
ность и соответствие требованиям, которые выдвигают
различные факторы среды.
Превращение возможностей в прибыль
Выгоды включают в себя:
• улучшенный уровень
• сокращение стоимости
запасов
• увеличенние маржи
за счет дифференциро
ванного уровня сервиса
Постоянный анализ
и оптимизация
всего процесса S&ОР
Уровень
запасов
«как
есть»
Уровень
запасов
«как
должно
быть»
Запас
Уровень
сервиса
Уровень
сервиса
«как есть»
Уровень
сервиса
«как должно быть»
Расчитанные
возможности
после
проведения
оценки
Текущая
кривая
обслуживания
стоимости
Улучшенное
прогнозирование
спроса
Улучшенный
процесс поставок
Оптимизация
и моделирование

14. Самый ценный ресурс 3PL оператора
Специалисты уверены, что после создания зоны свободной торговли с ЕС логистический рынок Украины ожидают
большие перемены. О том, с чем они связаны и насколько к ним готов наш бизнес, в эксклюзивном интервью ДиЛ
рассказал генеральный менеджер компании Сentos Central Logistics Владимир ПЛЕШАКОВ
В таких условиях некоторые операторы, чтобы привлечь
больше клиентов, идут на значительное снижение цен. Причем
нередко – в ущерб качеству, ведь каждая услуга имеет свою се
бестоимость, а рентабельность логистического бизнеса невысо
ка. Понятно, что в конечном итоге клиент получает далеко не то
соотношение цены и качества, на которое рассчитывал. Это нега
тивно сказывается на имидже украинского логистического рын
ка в целом и этого конкретного оператора в частности. А для за
падных компаний, имеющих опыт аутсорсинга, важнее всего
именно безупречный имидж потенциального партнера. Входя на
украинский рынок, они будут опираться на тех поставщиков, ко
торым могут доверять на 100%.
Нужно всегда помнить, что заслужить доверие трудно, а поте
рять его очень легко. Поэтому наша компания с первого дня ра
боты на украинском рынке делает ставку именно на высокое ка
чество сервиса и развитие партнерских отношений с клиентами.
Мы с уважением относимся к их индивидуальным потребностям
и готовы оказать максимально возможный комплексный сервис
по оптимальным логистическим схемам.
Для нас главное при подготовке персонала – не заучивание
инструкции или определенного набора действий, а понимание
процесса. Причем не только «своего», но и смежных. Скажем, опе
ратор WMS должен знать процессы погрузки разгрузки, приемки,
пикинга и т.д., чтобы понимать, что происходит, когда он что то
подтверждает в системе или выдает задание линейному сотрудни
ку. Тогда он совершенно по другому относится к своим функциям.
Благодаря такой основательной подготовке, а также взве
шенной системе оценки эффективности каждого работника
именно персонал сегодня является источником главных конку
рентных преимуществ нашей компании. Мы можем с уверен
ностью сказать, что создали сильную профессиональную коман
ду, которой по плечу решение задач любой сложности.
– Известно, что в Западной Европе аутсорсинг логистики получил
значительно более широкое распространение, чем в Украине. Расши
ряя рынки сбыта и наращивая обороты, европейские компании, как
правило, предпочитают выводить из своего состава непрофильные
звенья, чтобы сконцентрироваться на основном виде деятельности
и тем самым повысить инвестиционную привлекательность своего биз
неса. Входя на украинский рынок, они также будут искать надежных
партнеров, способных взять на себя полный комплекс задач по обслу
живанию их товарных потоков, а это приведет к росту спроса на каче
ственный логистический сервис.
– Такая перспектива не может не радовать, ведь предложение
в этом сегменте рынка все еще значительно опережает спрос.
– Это так. Но нужно учитывать, что критерии выбора провайдеров
у западных компаний несколько иные, чем у украинских. Для евро
пейских фирм краеугольным камнем является имидж оператора, уро
вень доверия к нему, уверенность, что он примет на себя все риски,
связанные с выполнением логистических операций. А менеджеры на
ших компаний ставят во главу угла стоимость сервиса, поскольку счи
тают, что аутсорсинг имеет смысл лишь в случае, если сулит явную эко
номию. Участвуя в тендерах, мы неоднократно убеждались в этом.
– Сentos Kiev является подразделением междуна
родной логистической компании?
– Мы входим в структуру Centos Central Logistics GmbH,
которая имеет подразделения также в Германии, Финлян
дии и России. В Украине наша компания работает уже
5 лет. Оперируем на базе логистического парка «Комодор»
на Житомирской трассе Е 40 в 32 км от Киева. Это, кстати,
единственный на данном направлении современный
складской комплекс, имеющий хорошую транспортную
развязку с доступом к трассам Е 95 и Е373.
– Т.е. вы вышли на рынок, как раз когда начался
первый этап кризиса. Наверное, было непросто начи
нать работу в такой сложный период?
– Начинать на новом месте всегда непросто. Хотя кри
зис, как известно, приносит не только трудности, но и новые
возможности. Скажем, тогда было немного проще с подбо
ром кадров. Специалистов по складской логистике в Украи
не, к сожалению, никто не готовит, поэтому мы не надеялись
найти их на стороне. Строили свою кадровую политику,
ориентируясь на локальный персонал («Комодор» находит
ся в Макаровском районе). Тогда немало местных жителей
с хорошим базовым образованием не могли найти работу
в Киеве, и мы организовали для них практическое обучение
на базе действующих подразделений компании в других
странах, обеспечили возможность карьерного роста.

15. – Какие услуги предоставляет ваша компания?
– Сentos Kiev предлагает широкий спектр услуг. В первую очередь,
это ответственное хранение и вся складская обработка, включая погру
зочно разгрузочные работы, подбор и комплектацию заказов по заявкам
клиентов, упаковку и переупаковку, предпродажную подготовку товара
и т.д., а также организация доставки заказов клиентов по всей Украине.
Можем работать практически с любыми товарными группами, кроме
«температурных» и опасных грузов.
Наши склады отвечают самым современным требованиям по темпе
ратурному режиму, влажности, отоплению, пожарной безопасности
и контролю доступа, а качественная и быстрая обработка больших объ
емов грузов обеспечивается благодаря использованию современного
складского оборудования и высокому уровню квалификации персонала.
При этом все бизнес процессы в компании отвечают мировым стандар
там качества лидеров логистического рынка.
Что касается спектра услуг, то нормальный логистический оператор
умеет делать все, потому что обязательно имеет в своей структуре коман
ду инжиниринга – специалистов, которые проектируют любой процесс
по требованию клиента, в соответствии с его особыми потребностями
и/или пожеланиями. Причем принимаются во внимание не только
вход–действие–выход, но и обратная связь, обеспечивающая процессу
гибкость и управляемость. При необходимости уже в ходе сотрудничест
ва мы можем расширять спектр услуг или совершенствовать существую
щие. К примеру, совсем недавно установили специальную стеллажную
систему для того, чтобы повысить качество обработки POS материалов
и оборудования для одного из клиентов. При этом стоимость обслужи
вания не изменилась.
Кроме того, в процессе операционной деятельности мы ведем сбор,
анализ и обработку статистических данных и благодаря этому предо
ставляем каждому клиенту полную отчетность в требуемых форматах
данных, что позволяет ему отслеживать динамику товарооборота, более
эффективно управлять товарными запасами.
Чтобы соответствовать высоким требованиям настоящих и потенци
альных клиентов, мы сделали оперативность, компетентность, постоян
ный контроль качества предоставляемых услуг и стремление к его повы
шению главными составляющими стратегии нашего бизнеса.
– А как оценивается качество сервиса?
– Каждый оператор выстраивает свою систему управления процес
сами и качеством. Эта система должна демонстрировать, что процессы
в цепочке выстроены и управляются таким образом, что обеспечение ка
чества каждой конкретной услуги гарантировано. А клиент, в свою оче
редь, имеет инструментарий для объективной оценки – это система KPI.
Как пример могу привести показатели работы с одним
из наших ключевых клиентов в прошлом году:
• своевременность выполнения и точность
оприходования поставок – 99,94%;
• своевременность выполнения отгрузок – 99,96%;
• точность отборки и загрузки – 99,81%;
• брак по вине оператора – 0,0002%;
• точность учета (учитывает расхождения учетной
базы клиента и нашей WMS) – 100%;
• инвентаризация (тождество состояния учетной базы
и факта) – 100%.
– Выходит, ваш склад практически не делает
ошибок?
– Ошибки всегда возможны там, где работают люди.
Но процессы у нас настроены таким образом, что позво
ляют выявить допущенные ошибки раньше, чем клиент
получает обратную связь от своих клиентов. Мы его ин
формируем, что в таком то месте допустили неточность
и готовы устранить ее за свой счет. Если это пересорт, пе
регруз или недогруз, вопрос закрывается в течение дня
двух в зависимости от того, где находится грузополуча
тель (в Киеве и области или в отдаленных регионах).
– В каких направлениях ваша компания планиру
ет развиваться?
– За минувшие годы Сentos Kiev твердо встал на ноги
и сегодня с уверенностью смотрит в будущее, надеется на
дальнейшее сотрудничество с существующими и новыми
клиентами и твердо гарантирует каждому из них высокое
качество сервиса. Мы готовы предоставлять полный
комплекс складских услуг как на базе своих площадей
в «Комодоре», так и на выбранных клиентами площадках,
причем не только в Киеве, но и практически в любой точ
ке Украины. При необходимости можем и сами подыскать
площадку.
Приоритетная задача для нас – соблюдение интере
сов клиентов и построение с ними именно партнерских
отношений. Мы прекрасно понимаем, что успех нашего
бизнеса зависит от успеха бизнеса партнеров. Украин
ский рынок контрактной логистики еще только приходит
к такой философии, но опыт других стран показывает, что
без нее нормальное развитие нашей отрасли невозмож
но. И если уж Украина стремится вступить в Евросоюз, ра
ботать в соответствии с европейскими стандартами мы
должны уже сегодня.*
www.centoskiev.com
(044) 585 15 98

16. Зависимость, с одной стороны, от условий,
диктуемых поставщиками, а с другой – от
эффективности работы, а значит, и
платежеспособности клиентов может поставить
дистрибьюторскую компанию в довольно сложное
положение. А на фоне дефицита оборотных
средств и общей тенденции к падению продаж
на рынке ситуация грозит стать и вовсе критичной.
Директор и собственник группы компаний
«Парк дистрибуционных технологий» Андрей
КОРНИЙЧУК видит выход в том, чтобы взять
инициативу в свои руки и стать источником
позитивных изменений, затрагивающих всех
партнеров компании в цепочке поставок.
Реализовать это благое намерение
ему помогли логика, ТОС
и самые простые средства автоматизации
Как вырасти
на стагнирующем рынке:
развитие партнеров
дистрибьютора по цепи
поставок
Список НЖЯ
На украинском рынке каждая торговая компа
ния в процессе становления и развития сталкивает
ся с целым рядом проблем, большинство из кото
рых стали уже почти стандартными. В частности:
• партнеры далеко не всегда своевременно
выполняют свои обязательства. Одна из главных
причин этого – дефицит оборотных средств;
• каждая компания воспринимает рынок
по своему и действует, исходя из своих
представлений;
• вывод новых брендов как через старые,
так и через новые каналы сбыта становится
все более сложным и затратным;
• норма прибыли по продуктам снижается,
и чем дольше компания продает торговую марку,
тем меньше она на ней зарабатывает;
Материалы
Logist’FEST
Продолжение в журнале
• дистрибьюторы часто вынуждены приспосабливаться к
внутренним ограничениям своих крупных партнеров.
Например, при работе с розничными сетями как графики, так
и условия поставок нужно адаптировать под их требования;
• постоянно приходится сталкиваться с ошибками,
обусловленными человеческим фактором, а они чреваты
значительным увеличением операционных издержек: товар,
неправильно поставленный из за того, что менеджер
некорректно зафиксировал заказ, дистрибьютор не только
поставляет, но и возвращает за свой счет;

18. Логистика поТОС –фундамент для построения
конкурентного преимущества
Наши собеседники весьма скептически относятся к тем вла
дельцам и руководителям компаний, которые бросаются закупать
современное оборудование и внедрять новейшие технологии, не
сформировав общую стратегию реформ. По мнению А. СОКОЛЕН
КО, покупать что либо нужно лишь на завершающем этапе, когда
проделана вся подготовительная работа. Тем более, что создание
распределительного центра далеко не всегда требует огромных
вложений, например, в IT – порой не худший результат дает пра
вильное использование традиционных систем, на которые не нуж
но тратить значительные средства.
– Анализируя состояние логистики в сетях, иногда приходит
ся иметь дело с руководителями, которые первым делом пыта
ются вникнуть в магическую формулу расчета заказов и автоза
каза, – констатирует эксперт. – Они изо всех сил стараются предс
казать объемы продаж на следующий период, внедрить соответ
ствующее ПО, «перевоспитать» персонал и т.д. Но часто оказы
вается, что проблемы гораздо глубже, и компания просто не го
Сегодня уже никого не нужно убеждать в том,
что при определенном количестве розничных точек
и объемах товарооборота работа сети вряд ли будет
достаточно эффективной без распределительного центра.
Но для многих компаний все еще остаются актуальными
вопросы, как безболезненно перейти от прямых поставок
к работе через РЦ, и сколько можно потратить на его
создание, чтобы стремление к оптимизации не обернулось
неподъемными инвестициями. О том, как решали эти задачи
в аптечной сети «Космо», рассказывают старший
консультант, менеджер проектов Apple Consulting®
Александр СОКОЛЕНКО и руководитель отдела логистики
фармацевтического направления компании
«Суматра ЛТД» (сеть «Космо») Сергей ЗВЕРЯКА
това к эффективному использованию новых техно
логий в логистике. В проекте, о котором пойдет
речь, заметного положительного эффекта удалось
достичь с помощью довольно простых, на первый
взгляд, реформ.
С чего начать?
Объясняя, как компания может достичь такого ре
зультата, А. СОКОЛЕНКО напоминает об основных по
ложениях Теории ограничений (ТОС) и подчеркивает,
что прежде, чем приступать к внедрению каких либо
изменений, необходимо сфокусировать менеджмент
на единой стратегии и подготовить весь персонал к но
вым условиям работы. В первую очередь нужно подго
товить сотрудников компании, потому что люди, как
известно, склонны скептически относиться к любым
изменениям. Для того, чтобы ваша команда не стала
нежелательной силой, тормозящей внедрение новых
принципов работы, технологий и т.д., с людьми нужно
общаться, объяснять и аргументировать логику своих
предложений. И только после этого можно думать
о покупке новой техники, строительстве склада или
каких либо еще инвестициях.
Собственно говоря, речь идет о пяти фокусирую
щих шагах: 1) найти ограничение системы; 2) понять,
как его можно использовать по максимуму; 3) подчи
нить все реализации принятого решения; 4) расши
рить данное ограничение (инвестировать в мощнос
ти); 5) перейти к шагу 1. Слишком сложно? Увы, да. Так
может, лучше оставаться в традиционных схемах
и продолжать работать на прямых поставках даже
в крупной сети? Вряд ли!
Материалы
Logist’FEST
Продолжение в журнале

19. Теоретическая справка:
Модели прогнозирования можно разделить на:
• количественные, которые, в свою очередь,
делятся на:
причинно следственные (каузальные);
модели временных рядов;
качественные.
Два основных условия для выбора причинно
следственной модели:
наличие связи между зависимой
и независимыми переменными, которая
устанавливается на основании статистики
предыдущих периодов;
известны значения независимых переменных
за период, на который формируется прогноз.
В таких моделях часто используется подход под
бора кривой по точкам, для чего можно применять,
например, метод наименьших квадратов. Ключевые
вопросы при таком подходе:
• Какой тип кривой или функции выбрать
для приближения?
• Какое приближение считать подходящим?
• Насколько успешным оказался прогноз?
Модель временного ряда предполагает экстра
поляцию значений отдельной переменной на осно
ве статистических данных за прошлый период.
В этом случае также часто используется метод под
бора кривой, а также методы экспоненциального
сглаживания и скользящего среднего и различные
их комбинации.
Всякая точная наука основывается на приблизительности
/Бертран Рассел/
Что в прогнозе твоем?
Александр КУЧЕРЯВЫЙ, коммерческий директор сети кофейных ресторанов Confetti
Один из самых важных вопросов для каждой компании заключается в том, сколько
продукции следует произвести (или закупить), чтобы в полной мере удовлетворить
существующий на рынке спрос, но в то же время не создавать излишние запасы
на складах. Поэтому планированию операционной деятельности обычно
предшествует процесс прогнозирования, который позволяет определить возможные
изменения спроса с учетом состояния рынка, действий конкурентов, усилий
по продвижению и других ключевых показателей конкретной цепи поставок
Продолжение в журнале

20. Ключ к успеху в вопросах налаживания эффективного сотруд
ничества с отделом продаж эксперт видит в обеспечении трех ос
новных показателей совместной работы: корректного неснижае
мого остатка товарных запасов в магазинах, четко выполняемого
согласованного графика поставок и на 100% качественного вы
полнения заказов торговых точек.
Управление
товарными запасами
К счастью, в сети «Велика Кишеня» практически нет проблем
с представлениями о том, что такое правильный товарный запас.
И у продаж, и у логистики есть четкое понимание, что запасы долж
ны быть достаточными и минимальными.
При этом после увеличения до 70% централизации отгрузок че
рез РЦ и при ежедневном графике поставок продавцы привыкли
настолько доверять логистике, что теперь по сухому складу площад
ки формируют свой товарный запас через систему неснижаемого
остатка. А поскольку 18 тыс. наименований – неподъемный для че
ловека объем данных с точки зрения анализа ассортимента, необхо
димое количество товара в магазин, исходя из скорости продаж,
ежедневно в автоматическом режиме заказывает WMS система.
В то же время, менеджерам торгового зала предоставлена воз
можность откорректировать неснижаемый остаток вручную. Если
они видят, что товара нет на складе, и такая ситуация повторяется
систематически, или, напротив, определенная позиция начинает на
капливаться, они могут воспользоваться прямым доступом к систе
ме, чтобы изменить неснижаемый товарный остаток в сторону уве
личения или уменьшения соответственно.
Логистика и продажи в ритейле:
в поисках алгоритмов
сотрудничества
Выстроить взаимоотношения подразделений логистики
и продаж в русле конструктивного сотрудничества – заветная
мечта многих компаний. О том, как справляются с этой
задачей в сети «Велика Кишеня», рассказывает директор по
логистике компании «Фудмаркет» Евгений ПАВЛОВ
Материалы
Logist’FEST

21. Что касается критериев, исходя из которых формирует
ся ежедневный автоматический заказ, то их довольно мно
го, и в целом алгоритм заказа достаточно сложный. В пер
вую очередь, учитываются, конечно же, скорость продаж и
время реакции цепочки поставок на заказ. Однако во вни
мание принимаются и уровень качества сервиса по каждо
му поставщику, и сезонные, и акционные коэффициенты, и
истории продаж товаров за несколько прошлых лет. Содер
жится в системе и информация по товарам заменителям,
которая позволяет заказать аналогичную продукцию у дру
гого поставщика в случае, если по какой либо позиции воз
никли проблемы с поставками.
График и условия поста
вок
Намного сложнее урегулировать интересы сторон, свя
занные с графиками и условиями поставок.
С одной стороны, все торговые площадки хотят, чтобы
им привозили заказы часто, но понемногу (хотя у перевоз
чиков, конечно, прямо противоположные интересы). Что
бы обеспечить ежедневные поставки, например, на фреш
складе, с которого доставляются молочная продукция,
овощи и фрукты, работа организована следующим обра
зом. Все поставщики привозят свою продукцию в течение
дня, до 17.00. С 17.00 до 20.00 производится комплекта
ция, и в течение всей ночи продукция отгружается со
склада. В результате к 9.00 фреш склад полностью осво
бождается – он приведен в порядок, помыт и готов прини
мать новые поставки.
Продолжение в журнале