Abstract:
Diese Arbeit befasst sich mit der Analyse und Aufdeckung von Optimierungsmög-
lichkeiten bei der Markteinführung...
Kritische Analyse und Ausarbeitung
von Optimierungspotentialen und –Maßnahmen
bei der Markteinführung der Absolutdrehgeber...
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich im Rah-
men meiner Studienjahresarbeit u...
Analyse der Markteinführung ─ Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis..................................
Analyse der Markteinführung ─ Abkürzungsverzeichnis II
Abkürzungsverzeichnis
BCG = Boston Consulting Group
bspw. = beispie...
Analyse der Markteinführung ─ Tabellenverzeichnis III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 SWOT-Analyse ............................
Analyse der Markteinführung ─ Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: BCG-Matrix ........................
Analyse der Markteinführung ─ Anhangverzeichnis V
Anhangverzeichnis
Anhang 1: Gesprächsprotokoll Herr Lohrer.................
Analyse der Markteinführung ─ Einführung 1
1 Einführung
1.1 Problemstellung
„Zeit, die mit Aufklärung verbracht wird, ist ...
Analyse der Markteinführung ─ Einführung 2
Ausgangssituation der Markteinführung des CE_58 Industrial Ethernet überprüft
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Analyse der Markteinführung ─ Einführung 3
schen Teil wird zuerst die TR-Electronic GmbH kurz vorgestellt. Im Anschluss
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Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 4
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Analyse und Strategie-Tools
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Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 5
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Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 6
denen es sich lohnt zu investieren und mit denen die Stärken des U...
Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 7
2.1.2.2 Boston-Consulting-Matrix im engeren Sinne
Der Name Boston-...
Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 8
Fragezeichen: Dabei handelt es sich um eine SGE, die in Wachstumsm...
Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 9
Diese Kombination aufeinander abgestimmter Marketing-Maßnahmen für...
Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 10
Die Produktpolitik soll zum Ausdruck bringen, dass die Entwicklun...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 11
3 Identifikation der Optimierungspotentialen
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Die Befragung, bezogen auf Chancen und Risiken...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 13
dass TR-Electronic mit dem Alleinstellungsmerk...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 14
3.2.1.3 Durchführung
Bei der BCG-Matrix werden...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 15
den Marktanteil des größten Konkurrenten divid...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 16
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Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 17
wachstums-/Marktanteils-Portfolio unterschiede...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 18
wuchsprodukten. Wenn sich zukünftig keine Prod...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 19
higkeit kennenzulernen. Des Weiteren können Pr...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 20
tritt der SPS IPC DRIVES in Nürnberg zurückzuf...
Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 21
schaltungen nicht denselben Erfolg wie bei dem...
Analyse der Markteinführung ─ Fazit 22
4 Fazit
Wie eingangs dieser Arbeit bereits erwähnt, ist es das Ziel die Markteinfüh...
Analyse der Markteinführung ─ Fazit 23
Es kann auf diese Art und Weise der Analysetechniken eine neue Transparenz
im Unter...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 24
Anhang
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 25
Anhang 1: Gesprächsprotokoll Herr Lohrer
Gesprächsprotokoll
Gesprächspartner
Felix...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 26
Chancen:
Welche Möglichkeiten bieten sich?
Eine genauere Analyse der Vertriebsdate...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 27
Anhang 2: Firmenstruktur
Quelle: TR-Electronic GmbH, Unternehmenspräsentation (int...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 28
Anhang 3: Vertrieb und Support weltweit
Quelle: TR-Electronic GmbH, Unternehmenspr...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 29
Anhang 4: SWOT-Matrix
Stärken
- große Bandbreite an Schnittstellen
- technologisch...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 30
Anhang 5: Schnittstellenvielfalt
Quelle: TR-Electronic GmbH, Unternehmenspräsentat...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 31
Anhang 6: Bussystem-Reihe
Quelle: TR-Electronic GmbH, Bussystem-Reihe (interne Fir...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 32
Anhang 7: Industrie 4.0
Quelle: Deppe, Manfred, Industrie 4.0 - Eine Vision auf de...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 33
Anhang 8: Funktionsbeschreibung Absolut Single-/Multiturn Encoder
Quelle: TR-Elect...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 34
Anhang 9: Funktionsbeschreibung Impulsgeber
Quelle: TR-Electronic GmbH, Funktionsb...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 35
Anhang 10: ZVEI Notariatsstatistik Drehgeber: Teilnehmer
Quelle: TR-Electronic Gmb...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 36
Anhang 11: Gesprächsprotokoll Herr Düllo
Gesprächsprotokoll
Gesprächspartner Burkh...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 37
Anhang 12: Eigener Marktanteil
Quelle: TR-Electronic GmbH, interne Unternehmensdat...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 38
Anhang 13: Pressemitteilung in der IEE
Quelle: o.V.: Drehgeber. Encoder mit Drivec...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 39
Anhang 14: Anzeigenschaltung in der C&A Sonderausgabe Sensor & Vision
Quelle: TR-E...
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 40
Anhang 15: Messepräsenz
Quelle: TR-Electronic GmbH, interne Unternehmensdaten.
Analyse der Markteinführung ─ Anhang 41
Anhang 16: Timeline Öffentlichkeitsmaßnahmen CE_58 Industrial Ethernet
Quelle: TR-...
Analyse der Markteinführung ─ Literaturverzeichnis 42
Literaturverzeichnis
Ahlemeyer, Niels; Burger Anton; Ulbrich Philipp...
Analyse der Markteinführung ─ Literaturverzeichnis 43
Kuß, Alfred; Kleinaltenkamp, Michael: Marketing-Einführung, Grundlag...
Analyse der Markteinführung ─ Eidesstattliche Erklärung 44
Eidesstattliche Erklärung
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Kritische Analyse und Ausarbeitung von Optimierungspotentialen und –maßnahmen bei der Markteinführung der Absolutdrehgeber-Reihe 58’er IE

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Kritische Analyse und Ausarbeitung von Optimierungspotentialen und –maßnahmen bei der Markteinführung der Absolutdrehgeber-Reihe 58’er IE

  1. 1. Abstract: Diese Arbeit befasst sich mit der Analyse und Aufdeckung von Optimierungsmög- lichkeiten bei der Markteinführung des Produktes CE_58 Industrial Ethernet. Dabei wird insbesondere auf die gewählten Analysetechniken, welche die SWOT-Analyse und die BCG-Matrix sind, eingegangen. Mit diesen Analysetech- niken wird die Ausgangssituation vor der Einführung des Produktes bewertet. Es wird dabei Einblick in die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die externen Einflussfaktoren auf das Produkt CE_58 Industrial Ethernet gegeben. Neben den Analysetechniken wird als weiterer Teil die Ausgangssituation der Markteinführung des CE_58 Industrial Ethernet überprüft. Damit ist sichergestellt, dass es sich bei der Produktneueinführung um keine Fehlentscheidung handelte. In diesem Zusammenhang wird der gewählte Marketing-Mix, der zur Bekanntma- chung des Produktes beigetragen hat, analysiert. Das Fazit fasst die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammen. Abgabedatum: Betreuer: Wörteranzahl: 30.09.2015 Frau Dr. Regina Schwab 5057 „Kritische Analyse und Ausarbeitung von Optimie- rungspotentialen und –maßnahmen bei der Markteinführung der Absolutdrehgeber-Reihe 58’er Industrial Ethernet der TR-Electronic GmbH“ Lisa Strobel
  2. 2. Kritische Analyse und Ausarbeitung von Optimierungspotentialen und –Maßnahmen bei der Markteinführung der Absolutdrehgeber-Reihe 58’er Industrial Ethernet der TR-Electronic GmbH International Business Management Schwerpunkt Marketing INTERNATIONALE BERUFSAKADEMIE FREIBURG Verfasserin: Ausbildungsbetrieb: Betreuende Dozentin: Lisa Strobel TR-Electronic GmbH Dr. Regina Schwab Tannenweg 17 Eglishalde 6 Kronenstraße 2-4 78166 Donaueschingen 78647 Trossingen 79100 Freiburg Studienjahresarbeit I Intake 2014 B
  3. 3. Danksagung An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich im Rah- men meiner Studienjahresarbeit unterstützt und motiviert haben. Felix Lohrer für die hervorragende und umfangreiche Betreuung. Für seine Unterstützung und guten Ideen, die mir bei der Lösung des einen oder anderen Problems geholfen haben. Dr. Regina Schwab Für die Betreuung und Unterstützung von Seiten der Internationalen Berufsaka- demie. Den nützlichen Tipps und die hilfreichen Beantwortungen meiner Fragen. Burkhard Düllo Der mit seinem umfassenden Fachwissen immer mit Rat und Tat zur Seite stand. Darüber hinaus bedanke ich mich bei allen Kolleginnen und Kollegen der TR Electronic GmbH, insbesondere Herrn Weber, der mir bei kleinen Problemen stets eine große Hilfe war.
  4. 4. Analyse der Markteinführung ─ Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis.....................................................................................II Tabellenverzeichnis..........................................................................................III Abbildungsverzeichnis.....................................................................................IV Anhangverzeichnis............................................................................................V 1 Einführung...................................................................................................1 1.1 Problemstellung..................................................................................... 1 1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit ..................................................................... 2 2 Theoretische Grundlagen...........................................................................4 2.1 Analyse und Strategie-Tools.................................................................. 4 2.1.1 SWOT-Analyse........................................................................... 4 2.1.2 Portfolio-Ansatz .......................................................................... 6 2.1.2.1 Inhalt und Relevanz des Portfolio-Ansatzes................... 6 2.1.2.2 Boston-Consulting-Matrix im engeren Sinne.................. 7 2.2 Verwirklichung von Strategien durch Marketingprogramme und -management ........................................................................................ 8 2.2.1 Abgrenzung der Markteinführung von B2B versus B2C .............. 9 2.2.2 Marketing-Mix............................................................................. 9 3 Identifikation der Optimierungspotentialen ............................................11 3.1 Unternehmensvorstellung.................................................................... 11 3.2 Bewertungsansätze ............................................................................. 11 3.2.1 SWOT Analyse ......................................................................... 11 3.2.1.1 Durchführung............................................................... 11 3.2.1.2 Kritische Beurteilung des Ergebnisses......................... 12 3.2.1.3 Durchführung............................................................... 14 3.2.1.4 Kritische Beurteilung des Ergebnisses......................... 17 3.3 CE_58 Industrial Ethernet - Markteinführung ....................................... 18 3.3.1 Einführung im Rahmen der Kommunikationspolitik................... 18 3.3.2 Analyse und Auswertung .......................................................... 19 4 Fazit ...........................................................................................................22 Anhang .............................................................................................................24 Literaturverzeichnis.........................................................................................42
  5. 5. Analyse der Markteinführung ─ Abkürzungsverzeichnis II Abkürzungsverzeichnis BCG = Boston Consulting Group bspw. = beispielsweise bzw. = beziehungsweise B2B = Business to Business B2C = Business to Consumer CE_58 = Compact Encoder_58 mm d.h. = das heißt etc. = et cetera GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. = Herausgeber iba = Internationale Berufsakademie SGE = Strategische Geschäftseinheit SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) TR = Tessari Reinacher (Nachnamen der Firmengründer) USA = United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika ) WB = Wettbewerb ZVEI = Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie
  6. 6. Analyse der Markteinführung ─ Tabellenverzeichnis III Tabellenverzeichnis Tabelle 1 SWOT-Analyse ....................................................................................5 Tabelle 2: SWOT-Matrix ....................................................................................12 Tabelle 3: Relativer Marktanteil..........................................................................15 Tabelle 4: Grundlage für die Erstellung der BCG-Matrix ....................................16
  7. 7. Analyse der Markteinführung ─ Abbildungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: BCG-Matrix .....................................................................................7 Abbildung 2: Berechnung relativer Marktanteil...................................................14 Abbildung 3: Marktwachstum.............................................................................15 Abbildung 4: BCG-Matrix – Business Unit I........................................................16 Abbildung 5: CE_58 Industrial Ethernet - Absatzzahlen.....................................19
  8. 8. Analyse der Markteinführung ─ Anhangverzeichnis V Anhangverzeichnis Anhang 1: Gesprächsprotokoll Herr Lohrer........................................................25 Anhang 2: Firmenstruktur ..................................................................................27 Anhang 3: Vertrieb und Support weltweit ...........................................................28 Anhang 4: SWOT-Matrix....................................................................................29 Anhang 5: Schnittstellenvielfalt ..........................................................................30 Anhang 6: Bussystem-Reihe..............................................................................31 Anhang 7: Industrie 4.0......................................................................................32 Anhang 8: Funktionsbeschreibung Absolut Single-/Multiturn Encoder ...............33 Anhang 9: Funktionsbeschreibung Impulsgeber ................................................34 Anhang 10: ZVEI Notariatsstatistik Drehgeber: Teilnehmer ...............................35 Anhang 11: Gesprächsprotokoll Herr Düllo........................................................36 Anhang 12: Eigener Marktanteil.........................................................................37 Anhang 13: Pressemitteilung in der IEE.............................................................38 Anhang 14: Anzeigenschaltung in der C&A Sonderausgabe Sensor & Vision ...39 Anhang 15: Messepräsenz ................................................................................40 Anhang 16: Timeline Öffentlichkeitsmaßnahmen CE_58 Industrial Ethernet......41
  9. 9. Analyse der Markteinführung ─ Einführung 1 1 Einführung 1.1 Problemstellung „Zeit, die mit Aufklärung verbracht wird, ist selten verschwendet.“1 Das Bewusstsein in Unternehmen für die genaue Analyse von durchgeführten Prozessen ist noch immer gering ausgeprägt. Doch gerade in wirtschaftlich unru- higen Zeiten ist es wichtig Optimierungspotentialen aufzudecken und zu realisie- ren. In vielen Unternehmen wird dieses Aufdecken aus verschiedenen Gründen vernachlässigt. Zum einen haben Unternehmen nicht die Zeit nachträgliche Optimierungsverfahren anzustoßen, weil sie mit dem Alltagsgeschäft beschäftigt sind. Zum anderen ist der Nutzen offenbar noch unklar. Die nachträgliche Analy- se einer Produkteinführung wird als Kostentreiber gesehen und mit einem hohen Dokumentationsaufwand verbunden.2 Dennoch ist eine nachträgliche Analyse von durchgeführten Prozessen unerläss- lich, denn Unternehmen werden bei der Markteinführung von neuen Produkten mit immer größer werdenden Anforderungen konfrontiert.3 Ebenfalls dient diese Analyse als Entscheidungsgrundlage für weitere Markteinführungen. Diese kön- nen zum Scheitern verurteilt sein, wenn vorab keine genauen Analysen durchge- führt und die Anforderungen an den Markt nicht berücksichtigt werden.4 Die Kundenbedürfnisse werden auf dem Automatisierungsmarkt immer spez- ieller, weshalb es für die TR-Electronic GmbH unerlässlich ist neue Produkte zu entwickeln und bestehende zu optimieren.5 Darum hat sich die TR-Electronic GmbH im Jahr 2012 dazu entschieden die bisherige Bussystem-Reihe6 der SGE Drehgeber den Anforderungen auf dem Automatisierungsmarkt anzupassen und das optimierte Produkt CE_58 Industrial Ethernet7 auf dem Markt einzuführen. Die Herausforderung dieser Studienjahresarbeit wird es sein, die Markteinfüh- rung des CE_58 Industrial Ethernet zu analysieren und mögliche Fehlerquellen festzustellen. Dazu werden die theoretischen Grundlagen der SWOT-Analyse und BCG-Matrix ausgearbeitet. Mit diesen Techniken wird anschließend die 1 Kotler, Philip, Marketing, Märkte schaffen, erobern und beherrschen, München: Ver- lagshaus Goethestraße, 1999, S. 99. 2 Vgl. Jörg, Marion, Business Process Management – Optimierungspotenziale praktisch ungenutzt, Url.: http://www.horus.biz/de/business-process-management-optimierungs- potenziale-praktisch-ungenutzt/ am 19. Juli 2015. 3 Vgl. Hofbauer, Günter, Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Innovationen, (Arbeitsbe- richte Hrsg. Der Präsident der Fachhochschule Ingolstadt), Ingolstadt: Hausdruck, 2004, S. 1. 4 Vgl. Jörg, M., Business Process Management. 5 Vgl. Hofbauer, G., Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Innovationen, S. 1. 6 Vgl. Anhang 6: Bussystem-Reihe. 7 Vgl. Anhang 14.
  10. 10. Analyse der Markteinführung ─ Einführung 2 Ausgangssituation der Markteinführung des CE_58 Industrial Ethernet überprüft um sicherzustellen, dass es sich bei der Produkteinführung nicht um eine Fehl- entscheidung gehandelt hat. Anschließend wird der gewählte Marketing-Mix, der zur Bekanntmachung des Produktes beigetragen hat, analysiert. Die Schwierig- keit der Analyse ist es, eine Verbindung zwischen den gewählten Marketing-Mix Instrumenten und den Absatzzahlen des Produktes CE_58 Industrial Ethernet herzustellen. Ist diese Hürde erst einmal geschafft, lassen sich die Erfolge der Marketing-Mix Instrumente messen. Aufgrund der Tatsache, dass die TR- Electronic GmbH bis dato keine Markteinführung kritisch begutachtet hat, ist diese Arbeit notwendig. 1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Markteinführung des Produktes CE_58 Industrial Ethernet kritisch zu begutachten, zu analysieren und Optimierungsmöglichkeiten zu finden. Somit soll sichergestellt werden, dass in der Zukunft Schwachstellen bei der Einführung eines Produktes in den Gesamtmarkt eliminiert und die Ge- samtorganisation und -kommunikation effizienter gestaltet wird. Die Arbeit ver- folgt dieses Ziel indem Sie unterstützende Analysetechniken, wie die SWOT- Analyse und die BCG-Matrix einsetzen. Diese dienen zur Feststellung der Wirk- samkeit dieser Markteinführung. Damit kann das Risiko eines schlechten Produk- tes sowie einer Fehlinvestition reduziert werden. Außerdem wird der gewählte Marketing-Mix, der sich auf die kommunikationspolitischen Instrumente be- schränkt, bewertet. Das wird als weiteres Ziel dieser Arbeit verfolgt. Dazu soll eine Relation zwischen den durchgeführten Öffentlichkeitsmaßnahmen und der Absatzentwicklung hergestellt werden. Hiermit soll erfasst werden, welche Ein- flüsse die kommunikationspolitischen Instrumente auf den bisherigen Absatz haben. Zu Beginn wurde bereits kurz auf das Thema der Arbeit sowie die zugrundelie- gende Problematik eingegangen. Im Folgenden theoretischen Teil der Arbeit wird die Relevanz von Analyse und Strategie-Tools erklärt. Anschließend wird auf die zwei gewählten Analysetechniken eingegangen. Dazu gehören die SWOT- Analyse und der Portfolio-Ansatz, hier insbesondere die BCG-Matrix der Boston Consulting Group. Hierzu wird zuerst die Definition der Bewertungsansätze ge- klärt bevor auf die theoretische Erläuterung der Durchführung dieser Methoden eingegangen wird. Darauffolgend wird eine Abgrenzung der Markteinführung auf dem B2B-Markt zum B2C-Markt gemacht. Bevor die zuvor erlangten Kenntnisse in die Praxis umgesetzt werden, wird der Marketing-Mix, welcher unter anderem für die Veröffentlichung eines Produktes genutzt wird, beschrieben. Im prakti-
  11. 11. Analyse der Markteinführung ─ Einführung 3 schen Teil wird zuerst die TR-Electronic GmbH kurz vorgestellt. Im Anschluss werden die Bewertungsansätze, wozu die SWOT-Analyse und die BCG-Matrix gehören, von der Verfasserin selbständig durchgeführt und kritisch analysiert. Im Rahmen des Marketing-Mix wird anschließend insbesondere auf die Kommunika- tionspolitik eingegangen. Diese stellt die Grundlage, der zu bewerteten Maßnah- men zur Publizierung des Produktes CE_58 Industrial Ethernet dar. Hierbei werden die Öffentlichkeitsmaßnahmen der letzten drei Jahre analysiert und kritisch dazu Stellung genommen. Als letztes wird ein Fazit über die gesamte Arbeit gezogen und zu dem einen Ausblick für das eingeführte Produkt der TR- Electronic GmbH gegeben.
  12. 12. Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 4 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Analyse und Strategie-Tools Kürzere Produkt- und Marktlebenszyklen und der Ausbau der Marktpositionen der Unternehmen sind Ursachen dafür, dass Innovations- und Marketingstrate- gien entwickelt werden. Deshalb müssen Analysen durchgeführt werden. Sie sind notwendig für strategische Entscheidungen. Eine kritische und zukunftsorientierte Analyse deckt Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Unter- nehmens auf.8 Jede Marketingentscheidung hängt von der eigenen Lage des Unternehmens, den Ressourcen, über die das Unternehmen verfügt und der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation ab. Der Ausgangspunkt der strategischen Marketing- planung bildet die Analyse der Marketingsituation und die Prognose wichtiger Schlüsselgrößen. Für die Festlegung der Marketingziele und die Ableitung der Marketingstrategien ist eine genaue Erfassung der Umweltsituation notwendig. Im Rahmen der strategischen Analyse wird eine Vielzahl von Denkmodellen vorgeschlagen und in der Praxis verwendet.9 Für die rückblickende Betrachtung der Markteinführung der Absolutdrehgeber-Reihe CE_58’er Industrial Ethernet bieten sich die SWOT-/ und Portfolio -Analysen als geeignete Analysetechniken an. Die Analysetechniken stellen die Stärken, Schwächen, Potenziale sowie Chan- cen und Risiken des Unternehmens fest.10 Im folgenden Teil werden diese bei- den Analysemethoden näher erläutert. 2.1.1 SWOT-Analyse Das englische Akronym SWOT steht für  Strenghts (Stärken)  Weaknesses (Schwächen)  Opportunities (Chancen)  Threats (Risiken)11 Die Kombination aus Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken wird durch die SWOT-Analyse impliziert. Sie verbindet die Stärken- und Schwächenanalyse der 8 Vgl. Großklaus, Rainer H. G., Neue Produkte einführen, Von der Idee zum Markterfolg, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2008, S. 52. 9 Vgl. Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred, Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 11. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2012, S. 235 f. 10 Vgl. Hofbauer, Günter; Hohenleitner, Christina, Erfolgreiche Marketingkommunikation, Wertsteigerung durch Prozessmanagement, München: Verlag Vahlen, 2005, S.132. 11 Vgl. Großklaus, R., Neue Produkte einführen, S. 75.
  13. 13. Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 5 internen Unternehmenspotenziale mit der Chancen- und Risiken Analyse der externen Umwelt.12 Das veränderte Kommunikationsverhalten und neue technologische Entwicklun- gen werden durch externe Analysen aufgedeckt. Hierbei ist es wichtig, die Chan- cen nach ihrer Erfolgswahrscheinlichkeit und Risiken nach dem Gefährdungspo- tenzial zu bewerten. Die interne Analyse ermittelt die Leistung und das Potenzial des Unternehmens. Schwachstellen und Stärken werden durch das Analysieren der Ressourcen, der Leistungsvermittlung (z.B. Kommunikation) und Leistungs- wahrnehmung (subjektives Empfinden des Angebots durch den Kunden) aufge- zeigt.13 Aus den gewonnenen Informationen lassen sich Fragen formulieren, welche die umfangreichen gesammelten Erkenntnisse in einer Gesamtbetrachtung kompri- mieren. Tabelle 1 SWOT-Analyse Chancen Risiken Stärken Wie kann das Unternehmen seine Stärken ausnutzen, um die Chancen wahrzunehmen? Wie kann das Unternehmen seine Stärken ausnutzen, um sich gegen die Risiken abzusi- chern? Schwächen Wie kann das Unternehmen seine Schwächen überwinden, um die Chancen noch auszu- nutzen? Wie kann das Unternehmen seine Schwächen minimieren und dabei den Risiken auswei- chen? Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hermanns, A. ; Kiendl, S.C.; van Overloop, P.C., Marketing, S. 68. In der nächsten Phase, der Marketingplanung, werden zunächst strategische Marketingziele formuliert, aus denen nach einer abschließenden Bewertung eine erfolgversprechende Strategiekombination ausgewählt wird.14 Die Ziele der SWOT-Analyse sind es, die Marktchancen und Innovationen aufzuspüren, in 12 Vgl. Großklaus, R., Neue Produkte einführen, S. 75. 13 Vgl. Hofbauer G.; Hohenleitner C., Erfolgreiche Marketingkommunikation, S. 132 f. 14 Vgl. Hermanns, Arnold; Kiendl, Stephanie C.; Van Overloop, Pascal C., Marketing, Grundlagen und Managementprozess, München: Verlag Vahlen, 2007. S. 68.
  14. 14. Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 6 denen es sich lohnt zu investieren und mit denen die Stärken des Unternehmens ausgebaut werden können.15 2.1.2 Portfolio-Ansatz 2.1.2.1 Inhalt und Relevanz des Portfolio-Ansatzes Die SWOT-Analyse beschränkt sich auf die gegenwärtigen Unternehmensberei- che und lässt möglicherweise effizientere Geschäftsfelder unberücksichtigt. Dadurch ist es vorteilhaft zusätzlich mit der Portfolio-Technik zu arbeiten.16 Portfolioanalysen gehören zu den am häufigsten eingesetzten strategischen Analyseinstrumenten.17 Sie analysiert die IST-Situation eines Unternehmens. Ursprünglich kommt die Portfolio-Analyse aus dem Finanzbereich und hat dort die Aufgabe, die Wertpapieranlage unter Rendite- und Risikogesichtspunkten zu optimieren. Das Ziel der Portfolio-Analyse im Marketing ist es, die Ressourcen eines Unternehmens auf solche SGE zu richten, bei denen die Marktchancen günstig erscheinen und ein Unternehmen Vorteile gegenüber seinen Wettbewer- bern nutzen kann. Unter SGE werden Produkt- / Marktkombinationen eines Unternehmens verstanden, welche homogen aber deutlich voneinander ab- grenzbar sein müssen.18 Ein Portfolio gibt in einer zweidimensionalen Darstellung den Überblick über die Marktsituation von strategischen Geschäftseinheiten, Produkten, Wettbewerber oder anderen Analyseobjekten, um daraus Schlussfolgerungen für eine strategi- sche Neuorientierung zu ziehen.19 Eine große Bedeutung hat die Portfolio- Technik für das Innovationsmanagement. Sie macht deutlich, wo und warum dem Unternehmen Innovationen fehlen. Die McKinsey-Company-Matrix und die Boston-Consulting-Matrix haben sich in der Praxis als grundlegende Modelle etabliert.20 Die McKinsey-Company-Matrix basiert auf einer Vielzahl von Informationen, die es zu erheben gilt. Somit gilt sie als eine kosten- und zeitaufwendige Erhebung, welche den Mehraufwand dieser Analyse nicht rechtfertigt. Der erwartete Erkenntnisgewinn der BCG-Matrix ist für die nachträgliche Analyse ausreichend, weshalb die Verfasserin sich in der Arbeit auf die Boston-Consulting-Matrix spezialisiert hat.21 15 Vgl. Großklaus, R., Neue Produkte einführen, S. 82. 16 Vgl. Großklaus, R., Neue Produkte einführen, S. 82. 17 Vgl. Bruhn, Manfred, Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 10. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 69. 18 Vgl. Schneider, Willy, Marketing, Heidelberg: Physica-Verlag, 2007, S. 23 f. 19 Vgl. Bruhn, M., Marketing, S. 69. 20 Vgl. Großklaus, R., Neue Produkte einführen, S. 82. 21 Vgl. Bruhn, M., Marketing, S. 72 ff.
  15. 15. Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 7 2.1.2.2 Boston-Consulting-Matrix im engeren Sinne Der Name Boston-Consulting-Matrix stammt von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG). Die BCG ist ein weltweit führendes Beratungs- unternehmen. Sie arbeitet mit privaten, öffentlichen und gemeinnützigen Kunden aus aller Welt zusammen, um ihre Chancen zu identifizieren, deren Herausforde- rungen anzusprechen und deren Unternehmung umzuformen.22 Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (siehe Abbildung 1) wurde von der BCG entwickelt. Die Geschäftseinheiten eines Unternehmens symbolisieren die Kreise in der Matrix. Die Größe der entsprechenden Geschäftseinheit repräsentiert den Umsatz. Die Position der SGE (in der BCG-Matrix) wird durch den Wachstum und den relativen Marktanteil bestimmt. Das jährliche Marktwachstum der einzel- nen Märkte, auf denen die SGE vorhanden sind, zeigt die vertikale Achse. Den relativen Marktanteil zeigt die horizontale Achse, d.h. der eigene Marktanteil im Verhältnis zu dem größten Konkurrenten im relevanten Segment. Ein relativer Marktanteil von bspw. 0,1 Prozent bedeutet, dass der Umsatz der SGE nur zehn Prozent des Umsatzes des Marktführers ausmacht. Ein Wert von zehn sagt hingegen aus, dass der Umsatz zehnmal so hoch wie der des stärksten Mitbe- werbers ist.23 Die BCG-Matrix gliedert sich in vier Felder, weshalb sich vier Typen von SGE unterscheiden: Abbildung 1: BCG-Matrix Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M., Marketing, S. 71.; Kotler, P.; Bliemel, F., Marketing-Management, S. 118. 22 Vgl. o.V., Shaping the future. Together. Url.: http://www.bcg.com/about_bcg/ visi- on/default.aspx am 29. Juni 2015. 23 Vgl. Kotler, P.; Bliemel F., Marketing-Management, S. 149 f.
  16. 16. Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 8 Fragezeichen: Dabei handelt es sich um eine SGE, die in Wachstumsmärkten aktiv ist. Sie besitzt allerdings nur über einen geringen relativen Marktanteil. Ein solches Geschäftsfeld erfordert eine ständige finanzielle Unterstützung. Anlagen, Ausrüstungen und Mitarbeiterzahlen müssen ständig vergrößert werden um konkurrenzfähig zu bleiben. Die Strategie der Fragezeichen ist es, den Marktan- teil zu vergrößern selbst wenn auf kurzfristige Gewinne verzichtet werden muss. Stars: Ein erfolgreiches Fragezeichen wird zu einem Star. Sie verfügen über einen hohen relativen Marktanteil und haben eine gute Marktposition. Ein Star gehört zu den Marktführern in einem Wachstumsmarkt. Es benötigt umfangreiche Geldmittel um mit dem Marktwachstum Schritt zu halten und die Angriffe der Konkurrenz abzuwehren. Bei den Starprodukten sollte man versuchen den Marktanteil der SGE auf seinem gegenwärtigen Niveau zu halten. Milchkühe: Sie verfügen über eine etablierte Marktposition, allerdings in Märkten mit geringen Wachstumsraten. Die Milchkühe liefern allerdings das Geld um die restlichen drei Feldtypen zu unterstützen. Hier sollten nur so viele Investitionen getätigt werden, wie zur Erhaltung der Marktstellung erforderlich ist. Arme Hunde: Hierbei handelt es sich um Geschäftseinheiten, die in langsam wachsenden Märkten tätig sind und einen geringen relativen Marktanteil besit- zen. Die Unternehmensleitung sollte sich fragen, ob es plausible Gründe zur Erhaltung gibt oder ob eine Elimination nicht sinnvoller wäre.24 2.2 Verwirklichung von Strategien durch Marketingprogramme und -management Sobald über die Einführung eines Produktes entschieden wurde und der Pro- duktentwicklungsprozess abgeschlossen ist, muss das jeweilige Produkt nach außen kommuniziert werden.25 Durch Werbung und eine entsprechende Fokus- sierung der Außendienstanstrengungen wird die Einführung eines neuen Pro- dukts begleitet.26 . Zwei wesentliche Gruppen von Kunden werden unterschieden, welche in Kapitel 2.2.1 erläutert werden.27 Wenn der Adressat geklärt ist, kommt es auf die richtige Kombination von einzelnen Maßnahmen und Instrumenten an. 24 Vgl. Kotler, P.; Bliemel F., Marketing-Management, S. 118 f.; Vgl. Pohl, Klaus; Böckle, Günter; van der Linden, Frank, Software Product Line Engineering, Foundations, Pri- ciples, and Techniques, Berlin und Heidelberg: 2005, S. 173. 25 Vgl. Hofbauer G.; Hohenleitner C., Erfolgreiche Marketingkommunikation, S. 142. 26 Vgl. Kuß, Alfred; Kleinaltenkamp, Michael, Marketing-Einführung, Grundlagen – Über- blick - Beispiele, 5. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2011. S. 15. 27 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 29.
  17. 17. Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 9 Diese Kombination aufeinander abgestimmter Marketing-Maßnahmen für ein Produkt wird als Marketing-Mix bezeichnet und in Kapitel 2.2.2 dargestellt.28 2.2.1 Abgrenzung der Markteinführung von B2B versus B2C Im Hinblick auf die Einsatzmöglichkeiten und die Ausgestaltung der Marketing- aktivitäten muss zuerst geklärt werden, wer ihr Adressat ist. Es wird zwischen Konsumenten und Unternehmen oder auch staatlichen Institutionen unterschie- den. Die Märkte werden deshalb als Konsumgütermärkte (B2C) bzw. Business- to-Business-Märkte (B2B) bezeichnet. Marketing hat sich in Konsumgütermärk- ten stärker entwickelt als in B2B-Märkten. Die schwächere Ausprägung hängt wohl auch mit der Technik zusammen, die diese Märkte stark bestimmt.29 So ist der Kaufentscheidungsprozess auf B2B-Märkten länger als auf Konsumgüter- märkten, da dieser durch technische Probleme und vielfachen Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern geprägt ist.30 Die Marketingaktivitäten bleiben in der Öffentlichkeit meist verborgen, da sie zwischen den beteiligten Unternehmen erfolgen. Aus diesem Grund wird dem Marketing im Konsumgüter- bereich mehr Beachtung geschenkt. Das B2B-Marketing dient dem Absatz von Sachgütern, Rechten und Dienstleis- tungen, die von Organisationen (Unternehmen etc.) beschafft werden und über den mittelbaren oder unmittelbaren Weiterverkauf an Endverbraucher verkauft werden. Das Konsumgütermarketing dient dem Absatz von Dienstleistungen, Sachgütern und Rechten an private Haushalte bzw. Konsumenten. Hier kann es sich bspw. um Sachgüter (Kühlschränke), Dienstleistungen (Urlaubsreisen) oder Nutzungsrecht (Mietwohnungen) handeln.31 2.2.2 Marketing-Mix Das Unternehmen setzt zur Erreichung seiner Marketingziele den Marketing-Mix ein, der eine Kombination aus den Marketinginstrumenten darstellt. Das Unter- nehmen muss entscheiden, wie das Budget auf die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix verteilt wird. Eine Einteilung der Instrumente in vier Gruppen popularisierte McCarthy: Die sogenannten „vier Ps“: product, price, place und promotion (Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikations- politik).32 In der folgenden Erläuterung des Marketing-Mix wird besonders auf die Kommunikationspolitik eingegangen, da diese ein wichtiger Bestandteil der Mar- ketingstrategie der TR-Electronic GmbH ist. 28 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 15. 29 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 29 f. 30 Vgl. Anhang 1. 31 Vgl. Kotler, P.; Bliemel F., Marketing-Management, S. 149 f. 32 Vgl. Kotler, P.; Bliemel F., Marketing-Management, S. 149 f.
  18. 18. Analyse der Markteinführung ─ Theoretische Grundlagen 10 Die Produktpolitik soll zum Ausdruck bringen, dass die Entwicklung neuer Produkte, die Verbesserung und die Elimination vorhandener Produkte, d.h. die attraktive Gestaltung des Absatzprogramms, für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens im Wettbewerb von zentraler Bedeutung ist.33 Darunter werden weiterhin Maßnahmen verstanden, die in engem Zusammenhang mit dem Pro- dukt stehen bspw. Verpackung, Service oder Garantie.34 Die Entscheidungen in der Preispolitik beinhalten alle Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebots, über mögliche Rabatte und darüberhinausge- hende Liefer-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen sowie die Preisdurch- setzung am Markt.35 Die Distributionspolitik beschäftigt sich mit dem Weg eines Produktes vom Anbieter zum Nachfrager. Damit sind die eigene Vertriebsorganisation des Un- ternehmens sowie die Einschaltung von Absatzmittlern gemeint.36 Die Kommunikationspolitik umfasst die systematische Planung, Ausgestaltung, Abstimmung und Kontrolle aller Kommunikationsmaßnahmen des Unterneh- mens.37 Die bedeutendsten Instrumente sind die Werbung, die Verkaufsförde- rung und die Öffentlichkeitsarbeit.38 Das Social Media Marketing ist in jüngerer Zeit hinzugekommen.39 In der Ausrichtung und Wirkungsweise unterscheidet sich die Kommunikationspolitik von den anderen drei Marketinginstrumenten. Wäh- rend Produkt- und Preispolitik die betriebsinterne Umsetzung der Marketing- Strategien zur Aufgabe hat, sind die Kommunikationsinstrumente bei ihrer Auf- gabenstellung vor allem nach außen gerichtet.40 33 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M., Marketing, S.385. 34 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 175. 35 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M., Marketing, S.466. 36 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 175. 37 Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M., Marketing, S.606. 38 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 175. 39 Vgl. Hettler, Uwe, Social Media Marketing, Marketing mit Blogs, Sozialen Netzwerken und weiteren Anwendungen des Web 2.0, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2010, S. 38 f. 40 Vgl. Freyer, Water, Tourismus-Marketing: Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 7. Auflage, München: Oldenbourg Wissen- schaftsverlag, 2011, S.552.
  19. 19. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 11 3 Identifikation der Optimierungspotentialen 3.1 Unternehmensvorstellung Die TR-Electronic GmbH entwickelt, fertigt und vertreibt seit über 30 Jahren Sensoren und Aktuatoren für industrielle Anwendungen in der Automatisierungs- technik. Um die einzelnen Kompetenzen für die Kunden transparenter zu gestal- ten und sie zu bündeln, hat das Unternehmen sich in die Business Units Drehge- ber, wozu auch der CE_58 Industrial Ethernet gehört, Lineargeber, Kompaktan- triebe und Komponenten untergliedert.41 Für viele Anwendungen aus Automati- sierung, Automobilindustrie, Energiewirtschaft, Verfahrenstechnik sowie Lager und Logistik liefert TR-Electronic die passenden Drehgeber, Lineargeber und Antriebe – als hochwertige Standardprodukte oder kundenspezifische Lösungen. Mit typisch schwäbischen Tüftlergenen ist das familienbetriebene Unternehmen regional stark verwurzelt und gleichzeitig weltweit aktiv. Neben dem Hauptstand- ort Trossingen sorgen noch die Tochtergesellschaften und technischen Ver- triebspartner in Europa, USA, Canada, Brasilien und Asien für weltweiten Zugriff auf das TR-Produktprogramm.42 Der wichtigste Abnehmer ist der in Deutschland traditionell starke Maschinen- und Anlagenbau.43 3.2 Bewertungsansätze Der Firma TR-Electronic GmbH liegt keine SWOT-Analyse und BCG-Matrix der Markteinführung des CE_58 Industrial Ethernet vor, deshalb hat sich die Verfas- serin dazu entschieden diese Bewertungsansätze durchzuführen. 3.2.1 SWOT Analyse 3.2.1.1 Durchführung Wie in Kapitel 2.1.1 beschrieben, soll die SWOT-Analyse bei der Optimierungs- strategie der Markteinführung der Absolutdrehgeber-Reihe CE_58’er Industrial Ethernet helfen. Die Stärken und Schwächen beziehen sich dabei auf die Pro- duktreihe CE_58 und die Chancen und Risiken ergeben sich hingegen aus der externen Perspektive und dem Vergleich zur Konkurrenz. Zu Grunde liegend für die Daten sind sämtliche Informationen, die aus dem Interview hervorgegangen sind.44 41 Vgl. Anhang 2. 42 Vgl. Anhang 3. 43 Vgl. TR-Electronic GmbH, TR-Electronic: komplexe industrielle Prozesse sicher im Griff, Url.: http://www.tr-electronic.de/unternehmen/tr-gruppe-unternehmensprofil.html am 02.07.2015. 44 Vgl. Anhang 1.
  20. 20. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 12 Die Befragung, bezogen auf Chancen und Risiken des Unternehmens, beinhaltet Kundenanforderungen, technologische Entwicklungen, gesellschaftliche Trends, Politik, wirtschaftliche Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen.45 Die Fragen zu Stärken und Schwächen des Unternehmens umfassen Kernkompe- tenzen, Know-how, Kundenbeziehungen, Produkte, Serviceleistungen und Ab- läufe.46 Die gewonnenen Informationen werden dann in der SWOT-Matrix zu- sammengeführt und verdichtet. So werden die wichtigsten positiven und negati- ven Einflusskräfte der internen Unternehmensanalyse und der externen Umfeld- analyse sichtbar.47 Nach der Auflistung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken wird eine kombinierte SWOT-Matrix erstellt, um Zusammenhänge zwi- schen Stärken und Schwächen einerseits und Chancen und Risiken andererseits sichtbar zu machen. Tabelle 2: SWOT-Matrix Chancen Risiken Stärken - einziges Unternehmen das alle fünf Schnittstellen anbie- tet – die Bandbreite der Bus- systeme wächst - TR ist technologisch sehr gut – Eigennutzen erzielen durch Industrie 4.0 - erkennen die Trends am Markt schnell - Bussysteme werden groß nachgefragt - große Bandbreite an Schnitt- stellen - zunehmend Standar- disierung - technologisch/qualitativ sehr gut – Konkurrenz ist günstiger - kurze time-to-market – Konkur- renz bietet 24-h-Lieferung - große Bandbreite an Schnitt- stellen – Es ist fraglich, ob die- se benötigt wird Schwächen - Kommunikationsschwäche – mehr Intelligenz in Technik durch Industrie 4.0 - Kunden gehen an WB verlo- ren durch nicht marktgerech- ten Preis - Bussysteme wer- den groß nachgefragt - TR ist im oberen Preissegment – die Konkurrenz ist günstiger - mangelnde Liefertreue – Kon- kurrenz bietet 24-h-Lieferung an - Umsetzung der Produktle- benszyklen fehlt – ausländi- sche Konkurrenz wächst Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M., Marketing, S. 44. 3.2.1.2 Kritische Beurteilung des Ergebnisses Aus dieser Kombination (siehe Abbildung 3) lassen sich verschiedene Strategien ableiten. Im ersten Quadrant (Stärken-Chancen Kombination) ist zu erkennen, 45 Vgl. Großklaus, R., Neue Produkte einführen, S. 75 ff. 46 Vgl. Weis, Hans Christian, Marketing (Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft Hrsg. Klaus Olfert), 15. Auflage, Ludwigshafen: Friedrich Kiel Verlag, 2009. 47 Vgl. Anhang 4.
  21. 21. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 13 dass TR-Electronic mit dem Alleinstellungsmerkmal der Schnittstellenvielfalt48 auf dem Markt gut positioniert ist. Es lohnt sich in neue Projekte zu investieren, da die Chance auf gute Marktentwicklung gegeben ist. Die bisherige Profibus- Reihe49 weist eine große Nachfrage auf, weshalb es sich lohnt am Markt zu agieren um weiterhin für Marktwachstum zu sorgen. Die interne Unternehmens- schwäche, keinen marktgerechten Preis anzubieten, konnte durch die Chance der großen Nachfrage am Markt kompensiert werden. Somit kam die TR- Electronic GmbH zu dem Entschluss, die Herstellungskosten der Profibus-Reihe zu senken und ein Produkt mit weniger Komponenten herzustellen (weg vom Baukastensystem). Dadurch konnte das Risiko, dass eine zunehmende Standar- disierung auf dem Automatisierungsmarkt eintritt, als Chance angesehen werden. Die Konkurrenz ist günstiger, wie im vierten Quadrant der Schwächen-Risiken Kombination zu sehen ist. Daher ist es unerlässlich, in solch ökonomisch unruhi- gen Zeiten den Blick auf die Kostensenkungsmaßnahmen zu verstärken. Allerdings wurde bei der Überlegung einen marktgerechten Preis anbieten zu wollen, vernachlässigt, dass das Unternehmen eine Kommunikationsschwäche besitzt, welche durch die Technik der Industrie 4.0 behoben werden kann. Die aktuell laufende Diskussion 4.0 ist ein Anlass für das Unternehmen, die Kommu- nikation zu intensivieren, weil die Kernkompetenzen von TR bei der Realisierung von Industrie 4.0 benötigt werden.50 Dies wird ersichtlich, wenn man im dritten Quadrant der Schwächen-Chancen Kombination und im vierten Quadrant der Schwächen-Risiken Kombination Ein- sicht nimmt. Im vierten Quadrant wird die fehlende Umsetzung der Produktle- benszyklen sichtbar. Eine bewusste Kommunikation des Produktlebenszyklus würde jedoch bei Marketing-Projekten helfen, welche erheblich zur Erleichterung der Kommunikation bei Marketing-Projekten beiträgt. Es könnte eine Verbindung zwischen der technologischen Stärke des Unternehmens und der steigenden Intelligenz der Industrie 4.051 hergestellt werden, um nicht nur die Kommunikation im Unternehmen zu erleichtern, sondern auch dazu beitragen, dass die man- gelnde Liefertreue reduziert werden kann. 48 Vgl. Anhang 5. 49 Vgl. Anhang 6. 50 Vgl. Deppe, Manfred, Industrie 4.0 - Eine Vision auf dem Weg zur Wirklichkeit, Url.: http://www.sps-magazin.de/?inc=artikel/article_show&nr=81300 am 10.07.2015. 51 Vgl. Anhang 7.
  22. 22. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 14 3.2.1.3 Durchführung Bei der BCG-Matrix werden der relative Marktanteil und das Marktwachstum herangezogen, um die SGE in die Matrix einzuordnen und diese Produktgruppen zu bewerten (siehe Abbildung 1).52 Die Verfasserin bezieht sich in der nachfol- genden Erstellung der BCG-Matrix auf die drei Produktgruppen Absolutdrehgeber Multi, wozu der CE_58 gehört, Absolutdrehgeber Single53 und Inkrementaldreh- geber.54 Die Zahlen des eigenen Marktanteils und des Marktwachstums werden gemes- sen an der Rückmeldung des Gesamtumsatzes der Branche, in der sich Firmen wie z.B. die Sick AG und Kübler befinden.55 ZVEI summiert die Umsätze der einzelnen Unternehmen der Elektroindustrie auf und übermittelt den errechneten Branchenumsatz an die Unternehmen. Diese haben die Möglichkeit, anhand der eigenen Umsatzzahlen den Marktanteil zu ermitteln. Dadurch wird gewährleistet, dass Unternehmen keine Einsicht in Umsatzzahlen der Wettbewerber bekom- men. Der ZVEI vertritt die Interessen von Hightech-Branchen, zu denen weltweit- führende Konzerne wie auch kleine Familienunternehmen zählen.56 Die Teilneh- mer errechnen sich aus der Gesamtsumme ihren eigenen Marktanteil. Diese Zahlen sind bereits vorhanden, daher wird in der Arbeit nicht näher darauf einge- gangen.57 Der eigene Marktanteil wird für die Berechnung des relativen Marktan- teils (X-Achse der BCG-Matrix) benötigt, wie in folgender Abbildung ersichtlich ist. Abbildung 2: Berechnung relativer Marktanteil Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung Ahlemeyer, N.; Burger A.; Ulbrich P. R., Fallstu- dienbuch Beteiligungscontrolling, S. 52. Der Marktanteil des größten Konkurrenten ist in der Praxis schwierig herauszu- finden, da die Umsatzzahlen des Konkurrenten nicht vorliegen. Aus diesem Grund werden Schätzwerte in der Praxis von erfahrenen Mitarbeitern herangezo- gen.58 Die Schätzwerte des Marktanteils des größten Konkurrenten befinden sich in Tabelle 3 in der dritten Spalte. Wird der eigene Marktanteil (Spalte 2) durch 52 Vgl. Weis, H., Marketing, S. 124. 53 Vgl. Anhang 8. 54 Vgl. Anhang 9. 55 Vgl. Anhang 10. 56 Vgl. Anhang 11. 57 Vgl. Anhang 12. 58 Vgl. Anhang 11.
  23. 23. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 15 den Marktanteil des größten Konkurrenten dividiert, ergibt sich der relative Marktanteil (Spalte 4). Tabelle 3: Relativer Marktanteil Quelle: Eigene Darstellung. Zu der Kennzahl des relativen Marktanteils wird außerdem noch das Markt- wachstum (Y-Achse der BCG-Matrix) der Produktgruppen benötigt. Dieser ist vom ZVEI schon an die TR-Electronic GmbH weiter gegeben worden. Abbildung 3: Marktwachstum Quelle: TR-Electronic GmbH, Vertriebstagung Präsentation. Das Diagramm gibt das Marktwachstum von 2013 auf 2014 an. Gegenüber dem Vorjahr (2012) ist das Marktwachstum identisch geblieben.59 Die Inkremen- taldrehgeber haben ein Marktwachstum von 3,7 Prozent, die Absolutdrehgeber Multi von 18,6 Prozent und die Absolutdrehgeber Single sind bei 3,3 Prozent. 59 Vgl. Anhang 11.
  24. 24. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 16 Als letzte Komponente für die Erstellung der BCG-Matrix werden die Umsätze der einzelnen Drehgeber benötigt. Die Größe der Kreise gibt, wie in Kapitel 2.1.2.2 erwähnt, die Umsatzrelationen wieder. Aufgrund der brisanten, betriebsin- ternen Informationen werden die Zahlenwerte verfremdet. Die realen Zahlenwer- te werden mittels eines Schlüssels unkenntlich gemacht.60 Tabelle 4: Grundlage für die Erstellung der BCG-Matrix Quelle: Eigene Darstellung. Die Tabelle 4 stellt nun die Grundlagenbasis für die Erstellung der BCG-Matrix dar. Es handelt sich um eine Ergänzung der Tabelle 3 um die Spalten „Markt- wachstum“ (Spalte 2) und „Eigener Umsatz im Geschäftsfeld“ (Spalte 6). Abbildung 4: BCG-Matrix – Business Unit I Quelle: Eigene Darstellung. Die Geschäftsfelder Inkrementalgeber, Absolutdrehgeber Multi und Absolutdreh- geber Single werden wie in Abbildung 4 zu sehen ist, in einer Vier-Felder-Matrix positioniert. Vier Typen von strategischen Geschäftseinheiten werden im Markt- 60 Vgl. Anhang 11.
  25. 25. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 17 wachstums-/Marktanteils-Portfolio unterschieden.61 TR-Electronic GmbH verfügt über keine Fragezeichen. Stattdessen befinden sich Geschäftsfelder in den strategischen Geschäftseinheiten Stars (Multidrehgeber Multi), Milchkühe (Abso- lutdrehgeber Single) und Arme Hunde (Inkrementaldrehgeber). 3.2.1.4 Kritische Beurteilung des Ergebnisses In der durchgeführten BCG-Matrix ist deutlich zu sehen, dass sich in der Pro- duktgruppe Drehgeber verschiedene Strategien ableiten lassen. Diese Einfach- heit bringt auch Nachteile mit sich, wie z.B. die Begrenzung auf nur zwei Erfolgs- faktoren (Marktanteil und Marktwachstum). Dadurch werden weitere wichtige Einflussgrößen vernachlässigt, wie z.B. Marketingaufwendungen und Produkt- qualität. Dennoch ist die BCG-Matrix wegen ihrer hohen Anschaulichkeit und damit verbundenen leichten Kommunizierbarkeit ein beliebtes Instrument.62 Der Absolutdrehgeber Multi befindet sich in der Wachstumsphase der Stars, wozu auch der CE_58 gehört. Er besitzt einen hohen relativen Marktanteil in einem wachsenden Markt. Die Aussichten für dieses Produkt, sich in die SGE Milchkühe zu entwickeln stehen optimal. Demnach ist festzustellen, dass sich die Investition in die Produktreihe des CE_58 Industrial Ethernet gelohnt hat, denn CE_58 weißt den größten Umsatz der Drehgeber auf. Dies wird in der Abbildung vier durch den Umfang des Kreises deutlich. In der SGE Milchkühe befindet sich der Absolutdrehgeber Single. Es ist zu erkennen, dass der etablierte Absolutdrehgeber Single gut am Markt angenom- men wird. Das Wachstum im Markt ist allerdings nicht so hoch wie bei dem Abso- lutdrehgeber Multi, besitzt aber genügend flüssige Mittel um auch für die anderen Feldtypen zu sorgen. Der Inkrementaldrehgeber ist in die Jahre gekommen und wird durch moderne- re Drehgeber oder andere Innovationen ersetzt. Der Inkrementaldrehgeber ist als Armer Hund ein typischer Fall für ein Desinvestment. In der SGE Fragezeichen ist kein Drehgeber enthalten, was schlecht ist. Es ist wichtig, dass ein Unternehmen Geschäftsfelder in der SGE Fragezeichen besitzt, da sich diese bei hohen Investitionen zu Stars entwickeln kann.63 Es bleibt fest- zustellen, dass das obige Produkt-Portfolio unausgewogen ist. Es fehlt an Nach- 61 Vgl. Kapitel 2.1.2.2. 62 Vgl. Schneider, Willy, Marketing, S. 27. 63 Vgl. Johnson, Gerry; Scholes Kevan; Whittington Richard, Strategisches Management Eine Einführung, Analyse, Entscheidung und Umsetzung, München: Pearson Studium, 2011, S. 347.
  26. 26. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 18 wuchsprodukten. Wenn sich zukünftig keine Produkte in der SGE Fragezeichen befinden, bekommt das Unternehmen Probleme mit seiner Stellung am Markt. Die BCG-Matrix in Abbildung vier, liefert wichtige strategische Aussagen, mit deren Hilfe Strategien im Marketing-Mix von TR-Electronic GmbH abgeleitet werden können. 3.3 CE_58 Industrial Ethernet - Markteinführung 3.3.1 Einführung im Rahmen der Kommunikationspolitik Die Ergebnisse der SWOT-Analyse und der BCG–Matrix unterstreichen die damalige Entscheidung das Produkt CE_58 Industrial Ethernet im Jahre 2012 einzuführen. Für die Markteinführung gibt es verschiedene Marketing- Instrumente (4 P’s).64 Diese sind bei der Einführung verschieden einsetzbar. Jedes Unternehmen hat somit die Möglichkeit seinen eigenen Marketing-Mix zusammenzustellen.65 Die TR-Electronic GmbH hat sich dafür entschieden mit der Kommunikationspolitik, welche für Werbung, Verkaufsförderung und Öffent- lichkeitsarbeit zuständig ist66 , das Produkt in den Gesamtmarkt einzuführen. Bei dem CE_58 Industrial Ethernet wurden Veränderungen vorgenommen, welche der Kunde noch nicht kannte. Aus diesem Grund hat sich die Unternehmensfüh- rung bei der Einführung für kommunikationspolitischen Instrumente entschieden. Darunter zählen Presse-Material, Anzeigeschaltung, Aussendungen an bekannte Kontakte und die Messepräsenz. Das Presse-Material wurde in Branchen Zeit- schriften wie der „etz – elektrotechnik & automation“, der „IEE – Elektrische Automatisierung + Antriebstechnik“ oder bei unserer Außenstelle in Kanada in Pressemitteilungen veröffentlicht.67 Die Anzeigen des CE_58 Industrial Ethernet wurden in Fachzeitschriften wie z.B. der C&A geschaltet. Zudem wurde in der Anzeige darauf hingewiesen, dass die TR-Electronic GmbH an der Hannover Messe und der SPS IPC DRIVES in Nürnberg vertreten ist.68 Unter anderem wurden die langjährigen Geschäftspartner mittels Broschüren und Mailings auf das neue Produkt hingewiesen. Für TR-Electronic GmbH stellt die Messepräsenz in der Kommunikationspolitik eine wichtige Rolle dar. Messeauf- tritte ermöglichen den potentiellen Kunden die Produkte und deren Leistungsfä- 64 Vgl. Kapitel 2.2.2. 65 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 186. 66 Vgl. Kapitel 2.2.2. 67 Vgl. Anhang 13. 68 Vgl. Anhang 14.
  27. 27. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 19 higkeit kennenzulernen. Des Weiteren können Produktvergleiche vorgenommen werden und persönliche Kontakte zur TR-Electronic GmbH entstehen.69 Diese genannten Öffentlichkeitsmaßnahmen werden im nächsten Kapitel auf ihre Wirksamkeit geprüft. Dazu wird eine Korrelation zwischen den durchgeführten Marketing-Maßnahmen und dem Absatzwachstum gesucht. Es wird der Zeitraum ab der Markteinführung im Juli 2012 bis Juli 2015 in Betracht gezogen. 3.3.2 Analyse und Auswertung Die untenstehende Grafik bezieht sich auf die abgesetzte Menge des CE_58 Industrial Ethernet ab der Markteinführung Juli 2012 bis Juli 2015 und wurde vom Vertrieb der TR-Electronic GmbH bereitgestellt. Die linke Skalierung in Rot be- zieht sich auf die kumulierte Zwölfmonats-Darstellung des Absatzes. Die ent- sprechende grüne kumulierte Kurve gibt den Auftragseingang wieder. Die Diffe- renz zwischen ihr und der Absatzkurve stellt die Lieferverzögerung dar. Auf diese Schwäche wurde auch in der SWOT-Analyse im Kapitel 3.2.1.2 eingegangen. Die blauen Balken sind die monatlichen Stückzahlen bezogen auf die Skalierung rechts in blau. Abbildung 5: CE_58 Industrial Ethernet - Absatzzahlen Quelle: TR-Electronic GmbH, Vertriebsdaten. Aus dem Schaubild geht hervor, dass die Markteinführung im Juli 2012 stattge- funden hat. Die Grafik zeigt auch, dass erst ab Anfang 2013 regelmäßig das Produkt CE_58 abgesetzt wurde. Allerdings wurden schon Ende des Jahres 2012 die ersten Stückzahlen verkauft, was auf den ersten öffentlichen Messeauf- 69 Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M., Marketing-Einführung, S. 231.
  28. 28. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 20 tritt der SPS IPC DRIVES in Nürnberg zurückzuführen ist. Zudem wurden Aus- sendungen an bekannte Kontakte gemacht, was die Bekanntmachung des Pro- duktes unterstützt hat.70 Diese Kombination aus Messeauftritt und Aussendung von Werbematerialien an bekannte Kontakte führten zum Erfolg. Es muss aber berücksichtigt werden, dass ein Kaufentscheidungsprozess auf B2B-Märkten sehr viel länger dauert als auf normalen Konsumgütermärkten (z.B., Lebensmit- telhandel, Drogeriemärkte), da dieser durch technische Probleme und vielfachen Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern geprägt ist.71 Somit lässt sich auch erklären, weshalb erst sechs Monate nach der Einführung die ersten Auf- träge eingegangen sind. Anhand des Säulendiagramms ist zu entnehmen, dass im Juli 2013 nur 20 Stück von CE_58 Industrial Ethernet abgesetzt worden sind. Ein Monat darauf, also im August, ist ein Absatz von 120 Stück zu erkennen. Diese steigende Verkaufsrate lässt sich mit den ausgeführten Marketing- Maßnahmen in Verbindung bringen. Vom März bis August 2013 gab es eine kontinuierliche Präsenz auf verschiedenen Messen in Polen, Deutschland und Italien. Zudem wurde auch eine Pressemitteilung in einem fachspezifischen Heft veröffentlicht.72 Die Messepräsenz informierte die potentiellen Kunden über das neue Produkt, worauf nach technischer Prüfung die Kunden bereit waren, das Produkt zu kaufen. Im September und Oktober 2013 ist ein geringerer Absatz festzustellen mit einer Differenz von 80 Stück zum Vormonat August. Demnach war es durch den Messeauftritt in Finnland und Österreich nicht möglich, neue Aufträge zu erhalten. Aus der zusammengestellten Liste aller Öffentlichkeits- maßnahmen ist zu erkennen, dass innerhalb der drei Jahre nur ein weiteres Mal die TR-Electronic GmbH auf der Messe in Finnland präsent war. Somit hat das Unternehmen selbst festgestellt, dass in Finnland eine Messe nicht die gleiche Wirksamkeit hat wie in Deutschland. Im November hingegen gab es wiederum eine Absatzsteigerung in Höhe von 60 Stück. Dies war die Folge des Messeauf- tritts der SPS IPC Drives in Nürnberg.73 Sie zählt zu den wichtigsten Messen in der Automatisierungsbranche. Ein weiterer Beleggrund für die Wichtigkeit dieser Messe ist, dass in dem darauffolgenden Monat der größte Absatz von 270 Stück des CE_58 Industrial Ethernet erzielt wurde. In den darauffolgenden Jahren hat sich gezeigt, dass die Präsenz in Nürnberg zu den wichtigsten Öffentlichkeits- maßnahmen zur Gewinnung neuer Aufträge gehört. Erst ab Februar 2014 wur- den erneut Maßnahmen ergriffen das Produkt zu vermarkten. Allerdings erzielten die ergriffenen Marketingmaßnahmen, wie z.B. Presseberichte und Anzeige- 70 Vgl. Anhang 16. 71 Vgl. Kapitel 2.2.1. 72 Vgl. Anhang 16. 73 Vgl. Anhang 16.
  29. 29. Analyse der Markteinführung ─ Identifikation der Optimierungspotentialen 21 schaltungen nicht denselben Erfolg wie bei dem Messeauftritt im Vorjahr. Ledig- lich die Messe in der Türkei führte zu Absatzsteigerungen im März 2014.74 Im Zeitraum November 2014 bis April 2015 hat sich der Absatz verringert. Dies spiegelt sich auch in der kumulierten Absatzfunktion wider. Dieser Rückgang lässt sich dadurch erklären, dass die Messepräsenz in den Ländern Slowenien, Türkei und Polen nicht wirksam war. Außerdem wurden aufgrund der internatio- nalen Messeauftritte andere Öffentlichkeitsmaßnahmen wie Anzeigenschaltun- gen komplett vernachlässigt. Ein richtiger Mix der Öffentlichkeitsmaßnahmen ist somit unabdingbar. Von Juni bis August 2015 wurde ein auffällig hoher Absatz erzielt. Dies ist auf die Messebeteiligungen in Karlsruhe, Friedrichshafen und Berlin zurückzuführen.75 Es ist festzustellen, dass das Produkt CE_58 Industrial Ethernet einen tendenziell steigenden Absatz vorweist. Bezüglich der gewählten Öffentlichkeitsmaßnahmen kann gesagt werden, dass die Messeteilnahme in Deutschland zu den wichtigs- ten Öffentlichkeitsmaßnahmen gehört, da Deutschland zum wichtigsten Absatz- markt der TR-Electronic GmbH gehört.76 Trotz allem ist zu erwähnen, dass es auf die richtige Kombination der Öffentlichkeitsmaßnahmen ankommt, damit der Absatz gesteigert werden kann. Zusätzlich zur Messepräsenz, Pressemittleitun- gen und der Anzeigeschaltung sollte noch Social Media in Betracht gezogen werden. Social Media ist eine neue Form der Interaktion und Kommunikation mit Zielgruppen im Web. Es wird zur Beeinflussung bestimmter Handlungsweisen z.B. Kaufabschlüsse und Weiterempfehlungen herangezogen.77 Um sich mit neu eingeführten Produkten auf dem Markt gut zu positionieren, ist es wichtig, auf neue Trends wie dem Social Media Marketing, zuzugreifen. Schließlich ist die Konkurrenz über die Stärken der neuen Form mit Zielgruppen auch informiert und versucht mit diesen Methoden die bestehenden Kunden der TR-Electronic GmbH abzuwerben. 74 Vgl. Anhang 16. 75 Vgl. Anhang 16. 76 Vgl. Kapitel 3.1. 77 Vgl. Hettler, Uwe, Social Media Marketing, Marketing mit Blogs, Sozialen Netzwerken und weiteren Anwendungen des Web 2.0, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2010, S. 38 f.
  30. 30. Analyse der Markteinführung ─ Fazit 22 4 Fazit Wie eingangs dieser Arbeit bereits erwähnt, ist es das Ziel die Markteinführung des CE_58 Industrial Ethernet zu analysieren und Optimierungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Zuerst wurde anhand der SWOT-Analyse getestet, ob das Produkt CE_58 Poten- tial hatte, auf dem Markt 2012 eingeführt zu werden. Dazu wurden die herausge- fundenen Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die externen Ein- flussfaktoren, wozu die Chancen und Risiken gehören, miteinander in Verbin- dung gebracht. Dieses Verfahren bestätigt die damalige Entscheidung, das Pro- dukt im Markt einzuführen. Wichtig war hierbei die Erkenntnis, dass die vorhan- denen Schwächen mit den Stärken des Unternehmens und den Chancen auf dem Markt kompensiert werden können. Gleichzeitig konnte man das bestehen- de Risiko, dass eine zunehmende Standardisierung auf dem Automatisierungs- markt eintritt, als Chance ansehen. Dazu fiel die Entscheidung, ein schlankeres Produkt mit weniger Komponenten herzustellen. Unter anderem konnten auch bisher unberücksichtigte Risiken auf dem Markt festgestellt werden. So wurde bspw. analysiert, dass die Konkurrenz neben einer 24-Stunden-Lieferung dem Kunden auch eine höhere Liefertreue gewährt. Die TR-Electronic GmbH besitzt somit das Risiko, Kunden durch vorhandene Liefer- untreue zu verlieren. Hierzu nutzt die TR Electronic GmbH allerdings die Mög- lichkeit mit Industrie 4.0, dieser Schwäche entgegenzuwirken. Mit diesen Erkenntnissen, die durch die SWOT-Analyse ersichtlich werden, kön- nen sowohl die Schwächen des Unternehmens zu Stärken umgeformt als auch die Gefahr einer Fehlinvestition im Hinblick auf neue Markteinführungen vermie- den werden. In der ersten Analyse wurde das Umfeld des Unternehmens sowie dessen Kom- petenz im Hinblick auf das Produkt CE_58 Industrial Ethernet geprüft. Darüber hinaus sollte eine genauere Betrachtung des Produktes herangezogen werden, wozu die BCG-Matrix wichtige und entscheidungsrelevante Informationen liefert. Die Aufstellung einer Matrix, in der durch den relativen Marktanteil und dem Marktwachstum Produkte bewertet werden, gibt Auskunft über die Normstrategie, die gewählt werden sollte. Festzustellen ist, dass sich das Produkt vor der Markteinführung in einer Wachstumsphase befand und somit Investitionen not- wendig waren. Investitionen in erste Öffentlichkeitsmaßnahmen waren nötig, um dem Unternehmen mehr Marktanteile zu verschaffen.
  31. 31. Analyse der Markteinführung ─ Fazit 23 Es kann auf diese Art und Weise der Analysetechniken eine neue Transparenz im Unternehmen geschaffen werden. Eine gut bewertete Ausgangssituation vor der Einführung eines Produktes ist somit unabdingbar und vermeidet einen nach- träglichen finanziellen Verlust. Durch diese Analysetechniken wird es in Zukunft möglich sein genauere Potentiale eines einzuführenden Produktes aufzuzeigen und entsprechend umzusetzen. Nach Abschluss der Ausgangssituationsanalyse wurde ersichtlich, welche kom- munikationspolitischen Instrumente dem Produkt bei der Einführungsphase zur Absatzsteigerung verholfen haben. Dabei kommt es auf die richtige Kombination der Öffentlichkeitsmaßnahmen an, um die Kunden anzusprechen. Es wurde auch herausgefunden, dass zu den bisherigen Öffentlichkeitsmaßnahmen das Social Media Marketing mitaufgenommen werden sollte, weil Kunden immer mehr auf diesen Plattformen aktiv sind. Die aus der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse über die Markteinführung des CE_58 Industrial Ethernet lassen sich auch auf andere Produkte von TR- Electronic GmbH übertragen. Diese Kenntnisse helfen, den Wissensgewinn optimal zu nutzen. Das Risiko eines erfolglosen Markteintrittes ist somit reduziert und erhöht gleichzeitig die Chancen auf ein neues innovatives erfolgsverspre- chendes Produkt.
  32. 32. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 24 Anhang
  33. 33. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 25 Anhang 1: Gesprächsprotokoll Herr Lohrer Gesprächsprotokoll Gesprächspartner Felix Lohrer, Abteilungsleiter Marketing Datum/Zeit 01.06.2015/ 11:00 Uhr – 11:45 Uhr Thema Erfassung der unternehmensinternen/ -externen Einfluss- größen bezogen auf CE_58 Industrial Ethernet „Die Markteinführung in B2B Märkten braucht länger als im B2C, da die Kunden zuerst überprüfen müssen ob unser neues Produkt einsetzbar ist.“ Felix Lohrer Stärken: Was lief gut in der Vergangenheit? TR hat sich bewährt für große Bandbreite mit Schnittstellen gepaart um individu- ell auf Kundenwünsche einzugehen. Das Unternehmen legt sehr viel Wert auf eine gute Qualität. Welche Ursachen waren entscheidend für den bisherigen Erfolg? TR entwickelt nah an Kundenwünschen, nah am Markt und ist sehr flexibel. Worauf kann das Unternehmen stolz sein? Die Trends (insb. Schnittstellen) werden früh erkannt und somit auch die Lösun- gen am Markt früh platziert. TR ist das einzige Unternehmen, welches alle fünf verfügbaren Schnittstellen anbietet. Kunde: „TR macht auch Fehler, lassen uns aber nie allein damit“ Was kann das Unternehmen besser als seine Wettbewerber? Ein kurzes time-to-market („Vorlaufzeit“ – Idee für Produkt bis Markteinführung), die kaufmännische Schwelle ist gering bei der „Vorlaufzeit“ Schwächen: Wo ist das Unternehmen schwach? TR ist im oberen Preissegment, Kommunikationsschwäche. Was fiel bislang schwer? strukturierte Produktkommunikation. Was fehlt? Umsetzung vom Produktlebenszyklus (-strategie). Warum gehen Aufträge an Wettbewerber verloren? Durch unseren nicht marktgerechten Preis, mangelnde Liefertreue
  34. 34. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 26 Chancen: Welche Möglichkeiten bieten sich? Eine genauere Analyse der Vertriebsdaten, Eigennutzen erzielen durch Industrie 4.0 - Lösungen für Standardisierung Welche Zukunftschancen sind absehbar? TR erzielt mit den Profibus-Geräten 80% des Umsatzes. Die Herstellung wird in Zukunft an die Lean Production herangeführt und die Produktion wird somit verkürzt. Es findet eine Reduktion der Vielfalt für gewisse Produktbereiche statt. Die ande- ren 20 Prozent erfolgen durch individuelle Produktionsfertigung. Welche Trends sind günstig? Anzahl der Bussysteme wird groß nachgefragt (Vielfalt der Bussysteme ist ge- wachsen). Die Bandbreite wird nicht kleiner, da wir uns schon breit aufgestellt haben. Deswegen haben wir keine Angst mehr Technik aufzunehmen. Welche Veränderungen im Umfeld können vorteilhaft sein? Industrie 4.0 – TR kennt sich sehr gut damit aus, da es schon lange Gespräch im Unternehmen ist. Es wird mehr Intelligenz in der Technik zum Vorschein kommen und durch unsere technologische Stärke ist dies ein klarer Vorteil. Risiken: Wo lauern Gefahren für das bisherige Geschäftsmodell? Es gibt eine zunehmende Standardisierung (z.B. eine große Auswahl an unter- schiedlichen Steckern wird nicht mehr nachgefragt). Nach ISO 9001 (TÜV) sollten alle Prozesse stabil sein. Es ist fraglich bei ver- schiedenen Produktvarianten ob alle diesem Standard entsprechen. Welche Umfeldentwicklungen könnten sich ungünstig auf die Geschäfts- entwicklung oder die Wettbewerbsfähigkeit auswirken? Es gibt zunehmend Distributoren die Standardgeräte wollen (Dies ist in Frank- reich bemerkbar). Welche Aktivitäten der Wettbewerber sind zu erwarten? - Die Konkurrenz bietet dieselben Produkte preisgünstiger an, - bislang nur starke deutsche Konkurrenz – ausländische Konkurrenz wächst, - Konkurrenz punktet mit schnellerer Kommunikationsstärke, - 24-h-Lieferung – Muster bekommt man sofort gegen Kreditkarte (SICK AG) Quelle: Eigene Darstellung.
  35. 35. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 27 Anhang 2: Firmenstruktur Quelle: TR-Electronic GmbH, Unternehmenspräsentation (interne Firmenunterlagen).
  36. 36. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 28 Anhang 3: Vertrieb und Support weltweit Quelle: TR-Electronic GmbH, Unternehmenspräsentation (interne Firmenunterlagen).
  37. 37. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 29 Anhang 4: SWOT-Matrix Stärken - große Bandbreite an Schnittstellen - technologisch/qualitativ sehr gut - entwickeln nah an Kundenwünschen - erkennen die Trends am Markt früh und platzieren früh Lösungen - einziges Unternehmen das alle fünf Schnittstellen anbietet - kurzes time-to-market Schwächen - TR ist im oberen Preissegment - Kommunikationsschwäche - keine strukturierte Produktkommuni- kation - es fehlt die Umsetzung des Produkt- lebenszyklus (-strategie) - Kunden gehen an WB verloren durch nicht marktgerechten Preis und mangelnde Liefertreue Chancen - genauere Analyse der Vertriebsda- ten - Eigennutzen erzielen durch Indust- rie 4.0 - Profibus-Geräte (entscheiden ca. 80 % des Umsatz) in Lean- Production (Reduktion der Vielfalt in gewisse Produktbereiche) - Bussysteme werden groß nachge- fragt  Bandbreite wächst  TR hat kein Problem mehr Technologie aufzunehmen - mehr Intelligenz in Technik durch Industrie 4.0 Risiken - es gibt zunehmende Standardisie- rung (Baukasten wird nicht mehr stark nachgefragt) - nach ISO 9001 ist fraglich ob die verschiedenen Produktvarianten stabil sind - zunehmend Distributoren, welche nur Standardgeräte wollen - Konkurrenz ist günstiger, hat Kom- munikationsstärke - ausländische Konkurrenz wächst Quelle: Eigene Darstellung.
  38. 38. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 30 Anhang 5: Schnittstellenvielfalt Quelle: TR-Electronic GmbH, Unternehmenspräsentation (interne Firmenunterlagen).
  39. 39. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 31 Anhang 6: Bussystem-Reihe Quelle: TR-Electronic GmbH, Bussystem-Reihe (interne Firmenunterlagen). Produkt vor dem Relaunch zu CE_58 Industrial Ethernet
  40. 40. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 32 Anhang 7: Industrie 4.0 Quelle: Deppe, Manfred, Industrie 4.0 - Eine Vision auf dem Weg zur Wirklichkeit, Url.: http://www.sps-magazin.de/?inc=artikel/article_show&nr=81300 am 10. Juli 2015.
  41. 41. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 33 Anhang 8: Funktionsbeschreibung Absolut Single-/Multiturn Encoder Quelle: TR-Electronic GmbH, Funktionsbeschreibung Absolut Single-/Multiturn Encoder, Url.:http://www.trelectronic.de/produkte/drehgeber/absolutdrehgeber/funktionsbes chreibung.html am 15. Juli 2015.
  42. 42. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 34 Anhang 9: Funktionsbeschreibung Impulsgeber Quelle: TR-Electronic GmbH, Funktionsbeschreibung Impulsgeber, Url.: http://www.tr- electronic.de/produkte/drehgeber/inkrementaldrehgeber/funktionsbeschreibung- impulsgeber.html am 15. Juli 2015.
  43. 43. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 35 Anhang 10: ZVEI Notariatsstatistik Drehgeber: Teilnehmer Quelle: TR-Electronic GmbH, Vertriebstagung-Präsentation 2014.
  44. 44. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 36 Anhang 11: Gesprächsprotokoll Herr Düllo Gesprächsprotokoll Gesprächspartner Burkhard Düllo, Vertriebsleiter Datum/Zeit 03.06.2015/ 10:00 Uhr – 11:00 Uhr Thema Basisinformationen über Marktanteil und Marktwachstum der TR-Electronic GmbH im Vergleich zum Wettbewerb im Jahre 2012 (vor der Markteinführung)  Die Zahlen des eigenen Marktanteils und des Marktwachstums werden ge- messen an der Rückmeldung der Gesamtsumme vom ZVEI, da jedes Unter- nehmen den eigenen Umsatz/Stückzahl als harte Zahl kennt.  ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie), wichtiger Indust- rieverband, der die Interessen einer Hightech-Branche vertritt.  Der Marktführer besitzt mit 25 % der Absolutdrehgeber den höchsten relativen Marktanteil.  Der eigene Marktanteil der Inkrementaldrehgeber beläuft sich im Jahre 2012 auf 1,8 % weltweit, von Absolutdrehgeber Multi, wozu auch die Baugruppe CE_58 gehört, 24,5 % weltweit und von Absolutdrehgeber Single 21,3 % weltweit.  Absolute Umsatzzahlen nach Produktgruppen werden nicht veröffentlicht. Die relativen Häufigkeiten der Drehgeber lauten wie folgt: Drehgeber insgesamt  100 % Inkrementalgeber  7,2 % Absolutdrehgeber Multi  81,6 % Absolutdrehgeber Single  11,2 %  Die TR-Electronic GmbH kam zum Entschluss des Relaunch (mit niedrigerem Preis) im Jahr 2012, da der Absatz zu wenig war im Verhältnis zum Wachstum auf dem Markt.  In der Praxis ist es schwierig den Marktanteil der Konkurrenz festzustellen, da diese Informationen nicht vorliegen – man vertraut auf die Erfahrung.  Das Marktwachstum ist mit den Kennzahlen in Abbildung 3 zum Vorjahr 2012 identisch Quelle: Eigene Darstellung.
  45. 45. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 37 Anhang 12: Eigener Marktanteil Quelle: TR-Electronic GmbH, interne Unternehmensdaten.
  46. 46. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 38 Anhang 13: Pressemitteilung in der IEE Quelle: o.V.: Drehgeber. Encoder mit Drivecliq, in: IEE Elektrische Automatisierung + Antriebstechnik, Jg. 59, 2014, Nr. 05, S. 35.
  47. 47. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 39 Anhang 14: Anzeigenschaltung in der C&A Sonderausgabe Sensor & Vision Quelle: TR-Electronic GmbH, interne Unternehmensdaten.
  48. 48. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 40 Anhang 15: Messepräsenz Quelle: TR-Electronic GmbH, interne Unternehmensdaten.
  49. 49. Analyse der Markteinführung ─ Anhang 41 Anhang 16: Timeline Öffentlichkeitsmaßnahmen CE_58 Industrial Ethernet Quelle: TR-Electronic GmbH, interne Unternehmensdaten.
  50. 50. Analyse der Markteinführung ─ Literaturverzeichnis 42 Literaturverzeichnis Ahlemeyer, Niels; Burger Anton; Ulbrich Philipp R.: Fallstudienbuch Beteili- gungscontrolling, Mit vertiefenden Übungen und wertorientierter Perspekti- ve, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009. Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 10. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010. Depper, Manfred: Industrie 4.0 - Eine Vision auf dem Weg zur Wirklichkeit, Url.: http://www.sps-magazin.de/?inc=artikel/article_show&nr=81268 am 10. Juli 2015. Freyer, Water: Tourismus-Marketing: Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 7. Auflage, München: Olden- bourg Wissenschaftsverlag, 2011. Großklaus, Rainer H. G: Neue Produkte einführen, Von der Idee zum Markter- folg, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2008. Hermanns, Arnold; Kiendl, Stephanie C.; van Overloop, Pascal C: Marketing, Grundlagen und Managementprozess, München: Verlag Vahlen, 2007. Hettler, Uwe: Social Media Marketing, Marketing mit Blogs, Sozialen Netzwerken und weiteren Anwendungen des Web 2.0, München: Oldenbourg Wissen- schaftsverlag, 2010. Hofbauer, Günter: Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Innovationen, (Ar- beitsberichte Hrsg. Der Präsident der Fachhochschule Ingolstadt), In- golstadt: Hausdruck, 2004. Hofbauer, Günter; Hohenleitner, Christina: Erfolgreiche Marketingkommunika- tion, Wertsteigerung durch Prozessmanagement, München: Verlag Vahlen, 2005. Jörg, Marion: Business Process Management – Optimierungspotenziale prak- tisch ungenutzt, Url.: http://www.horus.biz/de/business-process-management- optimierungs-potenziale-praktisch-ungenutzt/ am 19. Juli 2015. Johnson, Gerry; Scholes Kevan; Whittington Richard: Strategisches Ma- nagement Eine Einführung, Analyse, Entscheidung und Umsetzung, 9. Auf- lage, München: Pearson Studium, 2011. Kotler, Philip: Marketing, Märkte schaffen, erobern und beherrschen, München: Verlagshaus Goethestraße, 1999. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, München: Pearson Studium, 2006.
  51. 51. Analyse der Markteinführung ─ Literaturverzeichnis 43 Kuß, Alfred; Kleinaltenkamp, Michael: Marketing-Einführung, Grundlagen- Überblick-Beispiele, 5. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2011. Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 11. Auflage, Wiesba- den: Gabler Verlag, 2012. o.V.: Drehgeber. Encoder mit Drivecliq, in: IEE Elektrische Automatisierung + Antriebstechnik, Jg. 59, 2014, Nr. 05, S. 35. o.V.: Shaping the future. Together., Mission, Url.: http://www.bcg.com/about_bcg/ vision/default.aspx am 29. Juni 2015. Pohl, Klaus; Böckle, Günter; van der Linden, Frank: Software Product Line Engineering, Foundations, Priciples, and Techniques, Berlin und Heidel- berg: 2005. Schneider, Willy: Marketing, Heidelberg: Physica-Verlag, 2007. TR-Electronic GmbH (Hrsg.): TR-Electronic: komplexe industrielle Prozesse sicher im Griff, Url.: http://www.tr-electronic.de/unternehmen/tr-gruppe- unternehmensprofil.html am 02. Juli 2015. Weis, Hans Christian: Marketing (Kompendium der praktischen Betriebswirt- schaft Hrsg. Klaus Olfert), 15. Auflage, Ludwigshafen: Friedrich Kiel Verlag, 2009.
  52. 52. Analyse der Markteinführung ─ Eidesstattliche Erklärung 44 Eidesstattliche Erklärung Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe, insbe- sondere keine anderen als die angegebenen Informationen aus dem Internet. Ich reiche die Arbeit erstmals als Prüfungsleistung ein. Mir ist bekannt, dass ein Betrugsversuch mit der Note „nicht bestanden“ (5,0) geahndet wird. Der Speicherung meiner Arbeit zum Zweck der Plagiatsprüfung stimme ich zu. Ich versichere, dass die elektronische Version mit der gedruckten Version inhalt- lich übereinstimmt. Mir ist bewusst, dass Plagiarismus zum Nichtbestehen der Arbeit führt. Name: Strobel Vorname: Lisa Ort, Datum Unterschrift

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