4. 4 2015 Agosto Ed. 27
Editorial
Caro leitor,
o ser humano adora delimitar temas, assuntos, conceitos, regiões, países e,
com o Coaching não poderia ser diferente.
Por isso, esta edição está dedicada a discutir as fronteiras do coaching.
Onde se inicia o território Coaching e onde ele termina, dando início a outro
território, distinto dele?
Neste desafio, fomos buscar pessoas especiais para contribuir com nossas
reflexões. Káritas Ribas, habitualmente presente em nossas páginas, Maria
Angélica Carneiro, que também já nos brindou com grandes textos e Amilton
Aires, que estréia em nossas páginas.
Cada um trará uma abordagem distinta para o tema.
Esperamos que você desfrute deste rico material preparado com muito
carinho.
Esta edição também dá início a uma nova seção: Coaching de Carreira, sob
a batuta de Maurício Sampaio, coach especializado em carreira, um dos
principais formadores de profissionais nesta área.
Nosso leque de seções está se ampliando, seguindo um cuidadoso
planejamento.
Eliana Dutra segue com a seção Papo Rápido, abordando de forma direta um
ponto importante.
Ana Paula Barros estréia na já consagrada seção “Eu, cada vez melhor”,
com uma provocação muito interessante. Ana Paula chamou nossa atenção
com seus textos na internet. Com extremo bom humor, aborda questões
complexas com leveza, incluindo sacadas inesperadas.
Marcello Árias continua nos trazendo riquíssimo material sobre Filosofia,
ampliando nossa visão sobre como o homem foi elaborando seu pensamento
através dos séculos. Desta vez, Spinoza. O filósofo dos afetos. Sabedores
que somos da importância que as emoções tem sobre nossas decisões, será
interessante refletir novamente se quem comanda nosso agir é o racional ou
o emocional. Façam suas apostas.
Tenha uma excelente leitura,
Luciano Lannes
Editor
Luciano Lannes
Editor
5. 52015 Agosto Ed. 27
Expediente
Revista Coaching Brasil
Publicação mensal da
Editora Saraswati
ano III – num. 27 – Agosto 2015
Diretor e Publisher
Luciano S. Lannes
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Projeto gráfico e editoração
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Editora Saraswati
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Todas as edições da Revista
Coaching Brasil estarão disponíveis no site
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dos autores.
A Revista é um veiculo aberto para a expres-
são de idéias e conceitos.
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6 Um Outro Olhar - Cláudia MIranda Gonçalves
8 Papo Rápido - Coach, que líder é este? - Eliana Dutra
10 Dossiê - O que cai dentro do foco do Coaching - Maria Angélica Carneiro
14 Dossiê - Cuidado com o Furor Curandis - Amilton Aires
18 Dossiê - As fronteiras do Coaching - Káritas Ribas
22 Coaching Executivo - Coaching Executivo e o paradigma clínico- Liana Gus Gomes
26 Finanças para Coaches- Empregado ou Empregador? - Cristiana Crespo
30 Coaching de Carreira - Oportunidades e Premissas - Maurício Sampaio
34 FilosofiaeCoaching-Coaching,emoçãoeSpinoza- MarcelloÁrias Danucalov
38 Para Refletir - Mudança ou transformação? - Janete Zalcsztajn
40 Eu, Cada Vez Melhor - Ensaio mental - Ana Paula Barros
44 Como comecei - Lívia Borges
46 Para mim foi assim - Maria Ollila
6. 22
Como psicóloga e coach executivo o tema da mu-
dança comportamental sempre me inquietou. Por-
que mudamos? Existe mudança sem reflexão? Qual
a contribuição que as teorias psicológicas podem
trazer ao Coaching Executivo ?
Para tanto, inicialmente gostaria de trazer algumas
definições de Coaching.
“Coaching é um relacionamento de ajuda construído
na base da confiança e que se utiliza de um processo
de descoberta objetivando auxiliar o coachee a des-
cobrir seu foco, identificar ações a serem tomadas
e assumir responsabilidades sobre seus resultados.
É uma conversa (entre coach e coachee ou equipe)
orientada a ação e focada em resultados.
Liana Gus Gomes
Psicóloga, Coach Executivo e Empresarial, com
formação e certificação da ABRACEM; Didata em
Formação pela ABRACEM
liana@coachesassociados.com.br
Coaching Executivo
22
Coaching Executivo e o
Paradigma Clínico
“Qualquer mudança real e duradoura só terá condições de se concretizar se espalhar luz
pela profunda estrutura subjacente da superfície do fenômeno”
Manfred F.R. Kets de Vries (2007)
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“ Executive Coaching Forum“
Coaching é uma parceria entre
um coach executivo e um gestor
que se propõe elevar sua per-
formance profissional, a da sua
equipe e da organização para
a qual trabalha. O processo de
Coaching estimula a capacidade
das pessoas de se reinventarem
e encontrarem alternativas vá-
lidas, apesar das restrições do
contexto em que atuam”.
Rosa Krausz, 2007
Como se pode observar não
existe uma unicidade nas defi-
nições. Na busca de identificar
elementos comuns, Hamilin,
Ellinger & Beattie (2009) condu-
ziram um estudo (meta análise)
com 36 definições de Coaching
existentes na literatura acadê-
mica. O resultado deste levanta-
mento concluiu que “Coaching é
um processo de ajuda e facilita-
ção que possibilita ao indivíduo,
grupos/times e organizações
adquirirem novas habilidades
e/ou aprimorar habilidades,
competências e performance
existentes. É um processo que
primeiramente (mas, não exclu-
sivamente) acontece em uma
relação de ajuda e facilitação
entre o Coach e o Executivo (ou
gestor) e que capacita o Executi-
vo (ou gestor) a atingir objetivos
pessoais-profissionais-organiza-
cionais para melhorar a perfor-
mance organizacional.”
De acordo com um estudo do
Corporate Leadership Council
(2003) o Coaching Executivo con-
tribui na melhora das capacida-
des gerenciais através da experi-
mentação de novas abordagens
que habilita o executivo a lidar
de forma diferente com as difi-
culdades de performance, dele-
gando mais e “libertando-o” para
pensar mais estrategicamente.
E acrescenta, “O Coaching tem
se mostrado um processo que
aumenta a performance e a
eficácia através da eliminação
de padrões de comportamento
inúteis” (Ozkan, 2007).
Segundo Stout-Rostron (2014)
o Coach Executivo encoraja seu
cliente a pensar sobre si mesmo
e desenvolver uma maior clare-
za sobre seus comportamentos
conscientes e inconscientes
que podem influenciar na sua
performance no trabalho. O
Coaching Executivo se baseia
em um relacionamento dinâmi-
co entre Coach e Coachee e em
como os resultados destas re-
flexões impactam no indivíduo,
nas equipes e na organização.
E como conduzir este processo
tão delicado e poderoso como o
Coaching que lida com a vida das
pessoas, seus valores, crenças,
atitudes e comportamentos ?
Quais as bases conceituais que
o sustenta ?
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Segundo Wilkins (2000, 2003),
o Coaching é um campo trans-
disciplinar influenciado por uma
variedade de práticas profissio-
nais, onde existe uma série de
abordagens, tendo a maioria
delas fortes raízes na Psicologia.
Neste sentido, gostaria de ex-
plorar um destes paradigmas
que nos auxilia a entender o
comportamento humano, o Pa-
radigma Clínico.
Gostaria de ressaltar, no entan-
to, que este não esgota a enor-
me variedade de perspectivas
do funcionamento humano que
se reflete no complexo pro-
cesso do Coaching Executivo.
Ainda estamos longe de ter um
único modelo ou abordagem
que explique completamente o
comportamento humano, suas
relações e o complexo ambiente
organizacional.
Segundo De Vries através des-
tas “lentes” do Paradigma Clíni-
co podemos aprender a exami-
nar padrões de comportamen-
tos repetitivos que acabam se
tornando disfuncionais e des-
vantajosos, podendo, assim, au-
xiliar os executivos em uma das
suas tarefas mais importantes :
a própria mudança.
Teorias que creem que só o que
vemos com clareza (o conscien-
te) tem valor, tem se mostrado
falhas para entender os com-
portamentos humanos nas or-
ganizações. Ignorar fenômenos
de profundidade podem custar
“caro” às organizações.
Mas afinal o que é o
Paradigma Clínico ?
Seguem algumas de suas
premissas :
O que você vê não é necessaria-
mente o que você tem: Muito
do que acontece está além da
consciência consciente.
Não somos seres humanos ra-
cionais: Existem forças ocultas
e inconscientes que influen-
ciam o comportamento. Com-
portamentos irracionais são
um padrão bastante comum
nas organizações.
Somos influenciados pelo nosso
sistema de necessidades bási-
cas: Estas necessidades deter-
minam nosso caráter e criam o
triângulo de nossa vida mental:
cognição, emoção e comporta-
mento. Para influenciar o com-
portamento, tanto a cognição
como as emoções devem ser le-
vadas em consideração.
Todos temos um lado sombrio:
Todos temos (e os líderes da
mesma forma) um lado de “som-
bra”, ou seja, uma zona fora de
nossa consciência.
Somos produto do nosso pas-
sado: Somos a soma total dos
resultados de nossas relações
nas fases iniciais de nossas vidas
e de nossa carga genética e, em
função da importância destas
experiências nos primeiros es-
tágios de nossas vidas, tende-
mos a repetir certos padrões
de comportamento. Existe uma
continuidade entre o passado e
o presente. Sob esta perspecti-
va, o Paradigma Clínico “aplica-
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do” ao Coaching Executivo pode
contribuir para o entendimento
do papel assumido pelos execu-
tivos (conscientemente ou não)
e suas relações e complemen-
taridades nas relações organi-
zacionais nas quais estão inse-
ridos. Através destas “lentes
clínicas” os executivos podem
ir mais fundo no entendimento
das ambiguidades inerentes aos
processos de mudança.
A perspectiva clínica habilita
os indivíduos a melhor analisar
seus comportamentos e decidir
o que deve ser mantido e o que
não funciona mais, através do
questionamento, do diálogo e
da reflexão. Empoderados da
capacidade de se autopercebe-
rem e de melhor se conhece-
rem, os executivos podem, mais
facilmente, entrar na desafiado-
ra jornada inerente a qualquer
processo de mudança.
O processo de Coaching Execu-
tivo, neste sentido, pode ser te-
rapêutico, mas não é terapia.
O segredo, segundo Peltier
(2010) é integrar o pensamento
analítico/dinâmico sem “patolo-
gizar” o cliente ou a relação. O
objetivo é pensar analiticamen-
te e agir proativamente.
Coaches Executivos devem ter
clareza de seu papel e das fron-
teiras entre Coaching e Terapia,
tendo sempre em mente o prin-
cípio: “Do no harm “, princípio
filosófico (aplicado à ética médi-
ca) da não-maleficência, ou seja,
que sua atuação não cause da-
nos ou riscos desnecessários à
pessoa/equipe com a qual está
trabalhando.
Porém, como ressaltado ante-
riormente, o Coaching Execu-
tivo requer o entendimento e
domínio de outros campos do
conhecimento, tais como: de-
senvolvimento organizacional,
liderança, comunicação, apren-
dizagem, pensamento sistêmi-
co. Além disto, o Coach Executi-
vo deve ter uma boa experiência
organizacional e uma aguçada
capacidade de se auto conhecer.
Bibiografia:
BENNET, John L.; BUSH, Mary Wayne. Coaching for Change.New York: Routledge, 2014.
IVES, Iossi. What is Coaching ? An exploration of conflicting paradigms. International Journal of
Evidence Based Caoching and Mentoring, vol 6. Agosto, 2008
KETS DE VRIES, Manfred F. R.; KONSTANTIN, Korotov; FLORENT, Elisabeth. Experiências e técnicas
de coaching: a formação de líderes na prática. Porto Alegre: Bookman, 2009
KETS DE VRIES, Manfred F.R.; GUILLÉN, Laura; KOROTOV,Kostantin; FLORENT-TREACY, Elizabeth.
The Coaching Kaleidoscope: Insights from the Inside. New York: Palgrave Macmillan, 2010
KONSTANTIN Korotov, FLORENT-TREACY Elizabeth, KETS DE VRIES Manfred F.R. Tricky Coaching:
Difficult Cases in Leardership Coaching. New York: Palgrave Macmillan, 2012
KRAUSZ, Rosa R. Coaching Executivo. São Paulo: Nobel, 2007.
PELTIER, Bruce. The Psychology of Executice Coaching – Theory and Application. Second Edi-
tion. New York: Taylor & Francis Group, 2010.
STOUT-ROSTRON, Sunny. Business Coaching International : Transforming Individuals and Organi-
zations. Second Edition. London: Karnac Books, 2014
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