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Profiling in der Kreditmediation
    Tagung „Kreditmediation“, Theodor-Heuss-Akademie
    Dr. Pantaleon Fassbender, Kambs Consulting


    Gummersbach, 10. April 2011




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
Agenda

 1. Einleitung

 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation

 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner
      die Wahrheit sagt




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                          2
Agenda

 1. Einleitung

 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation

 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner
      die Wahrheit sagt




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                          3
Vorbemerkungen: Worum geht es?

    Es geht darum, für schwierige Gespräche gut gerüstet zu sein.
           Alle Beteiligten stehen unter einem hohen Druck.
           Es geht um viel, häufig um die Existenz, finanziell, aber auch darüber hinaus:
            „Entwertet die schwierige Lage, in der ich mich befinde, meinen ganzen
            Lebensentwurf?“
    Deshalb braucht der Kreditmediator robuste Instrumente, auch für seine Vermittung
     besser vorbereitet zu sein.
    Es geht nicht um Manipulation!




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                             4
Vorbemerkungen: Warum das Ganze?


        I: Den richtigen Ton treffen



        II: Den anderen besser einschätzen können



        III: Sich selbst kennen



        IV: Um die Grenzen des Vorgehens wissen




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                    5
Agenda

 1. Einleitung

 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation

 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner
      die Wahrheit sagt




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                          6
Der Überblick über eine mögliche Optik

                                                  Spielmacher

                                             Liebt Veränderungen und
                                              kann motivieren.
                Firmenmensch                                                   Dschungelkämpfer
                                             Ich-bezogen und getrieben
                                              von Ruhm und Kontroll-
         Vertrauenswürdig, guter                                           Zielstrebig und durch-
                                              Bedürfnis.
           Ansprechpartner.                                                  setzungsorientiert.

         Geringer Selbstwert mit                  Fachmann                 Schürt Feindseeligkeiten mit
           Tendenz zur Unterwürfigkeit.                                      „friss oder stirb“ – Mentalität.
                                             Steht für Qualität und
                                              Perfektionismus.

                                             Kein Bedürfnis eine Gruppe
                                              zu führen.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                                7
Vertiefung: Der Fachmann (1/2)

                  Planung                         Entscheidung                         Steuerung

   Qualität, Perfektion und               Perfektionismus und              Verhält sich als Vorgesetzter
     Sparsamkeit sind die                   Katastrophen-Phantasien           ausgleichend und fair.
     Leitmaximen.                           hemmen seine
                                                                             Auf Fehler reagiert er mit
                                            Entscheidungsfähigkeit.
   Plant eher vorsichtig                                                     überzogener Kritik.
     konservativ.                          Begonnene Arbeiten werden
                                                                             Ungeduldig mit anderen, die
                                            immer wieder verworfen und
   Ist verantwortungsvoll.                                                   langsamer und vorsichtiger
                                            von vorne begonnen, Zeit und
                                                                              sind.
                                            Kosten sind dann
                                            nebensächlich.                   Ihm fehlt oft die
                                                                              Begeisterungsfähigkeit.




 Ein Fachmann lebt gerne in einer überschaubaren Ordnung, um sich voll auf seine Arbeit konzentrieren
                       zu können. Der Blick fürs Ganze zählt nicht zu seinen Kernkompetenzen.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                              8
Vertiefung: Der Fachmann (2/2)


         Das wird er tun               Das sollten Sie tun           Achten Sie bei sich auf …

  Versucht, Sie mit seiner          Wenn Sie Zeit in Detail-        Im Gespräch nicht so
    Expertise zu gewinnen.            Kenntnisse investieren, wird     schnell ungeduldig werden.
                                      er sich öffnen.
  Erwartet von Ihnen in
    besonderem Maß, dass Sie         Wenn möglich, Zeit
    sein Geschäft verstehen.          mitbringen.
  Er verliert sich gerne in
    Einzelheiten/Details.
  Stellt keine strategischen
    Überlegungen an.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                9
Vertiefung: Der Firmenmensch (1/2)

                  Planung                     Entscheidung                         Steuerung

   Sicherheit geht vor Erfolg.        Hält die Organisation in Gang.    Ein gutes Klima im

                                                                           Unternehmen ist ihm wichtig.
   Ihm fehlt die Fähigkeit zur        Übernimmt ungern

     Risikoübernahme und die            strategische Risiken.             Gegenüber anderen

     Zähigkeit.                                                            empfindet er Achtung und
                                       Er vermeidet Entscheidungen.
                                                                           Wertschätzung.
   Seine Planung ist durch

     Vorsicht geprägt.




          Ein Firmenmensch ist ein vertrauenswürdiger, aber nicht gerade anregender Entscheider.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                          10
Vertiefung: Der Firmenmensch (2/2)


         Das wird er tun               Das sollten Sie tun        Achten Sie bei sich auf …

  Kann in der                       Aktiv Rat anbieten.          Nicht zum persönlichen
    Gesprächsführung oft                                            Coach werden.
                                     Regelmäßige Gespräche
    ermüdend wirken und               suchen.                      Achtung: persönliches
    langweilen.                                                     Engagement dosieren.
                                     Rückmeldung positiver und
  Seine Ausführungen wirken          negativer Art geben.
    manchmal lang-atmig und
    wenig fokussiert.
  Will sich u.U. im Gespräch
    nicht auf Entscheidungen
    festnageln lassen.
  Ist kooperativ.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                             11
Vertiefung: Der Dschungelkämpfer (1/2)

                  Planung                        Entscheidung                       Steuerung

   Er agiert dominant und gut           Setzt Verstand und               Sieht seine Untergebenen als
     vorbereitet.                         Rücksichtslosigkeit ein.          Objekte, die auszunutzen
                                                                            sind.
   Seine Planung ist von stetiger       Entscheidungen werden aus
     Flexibilität gekennzeichnet.         reiner Berechnung gefällt.       Er fordert Respekt.

                                         Er entscheidet kalkuliert und    Kein Teamworker.
                                          fundiert.
                                                                           Ist der Meinung, dass Furcht
                                                                            zu besonderer Leistung
                                                                            anregt.




       Ein Dschungelkämpfer kann vor allem in Rezessionsperioden in eine hohe Position aufsteigen,
               er wird dagegen in allen Unternehmen versagen, in denen der wirtschaftliche Erfolg
                                           von Teamarbeit abhängt.



© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                           12
Vertiefung: Der Dschungelkämpfer (2/2)


         Das wird er tun                Das sollten Sie tun        Achten Sie bei sich auf …

  Versucht, Sie                     Kann gesteuert werden,        Selbstbewusste Haltung.
    einzuschüchtern.                  wenn Sie ihm klar Paroli
                                                                    Körperspannung halten.
                                      bieten.
  Sehr gut auf kritische
                                                                    Konsequent bleiben.
    Gespräche vorbereitet.           Klar, knapp, konkret
                                      gegenhalten.
  Wird dominant und teilweise
    überheblich auftreten.           Das Gespräch präzise
                                      vorbereiten.
                                     Detailwissen hilft.

                                     Gespräch klar terminieren.




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Vertiefung: Der Spielmacher (1/2)

                  Planung                        Entscheidung                        Steuerung

   Liebt Veränderungen.                  Sein Hauptziel im Leben ist,    Kann andere mitreißen und
                                           Sieger zu sein.                  motivieren.
   Er ist kalkulierten Risiken
     gegenüber aufgeschlossen.            Gewinnen um jeden Preis.        Er ist fair und offen für Ideen.

   Ihm gefallen neue Ideen,              Er entscheidet spontan.         Ungeduldig mit anderen, die
     neue Techniken, frische                                                langsamer und vorsichtiger
     Methoden.                                                              sind.
   Er plant eher kurzfristig.




                    Ein Spielmacher kann mit Krisensituationen gut umgehen, wird aber häufig
                                    aufgrund seines Erfolgszwangs übermütig.




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Vertiefung: Der Spielmacher (2/2)


         Das wird er tun               Das sollten Sie tun        Achten Sie bei sich auf …

  Versucht, den                     Nicht vom Schein täuschen    Blickkontakt
    Gesprächspartner zu               lassen.                       aufrechterhalten.
    instrumentalisieren.             Gesprächsagenda              Gesprächsziel nicht aus den
  Manipulative                       vorbereiten und dieser        Augen verlieren.
    Gesprächsführung.                 detailliert folgen.
                                                                   Selbstbewusst bleiben.
  Zeigt sich oft ungeduldig im      Informationen des
    Gespräch.                         Spielmachers aktiv
                                      hinterfragen.
  Wird Kritik als persönlichen
    Angriff auffassen.               Eigenes Profil zeigen.

  Kann u.U. Entscheidungen          Nicht auf die Schnelle
    überstürzen.                      überrumpeln lassen.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
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Die Chance der Selbstreflexion (1)

Innere Freiheit
 Wo hat es mir bei meinen jüngsten Entscheidungen an innerer Freiheit gefehlt?
 Was hält mich zurzeit gefangen, trübt mein Urteil?
 Was sind Zeichen, die mir sagen, ob mein Gleichmut zu- oder abnimmt?
 Welcher Mittel bediene ich mich, um meine innere Freiheit zu erhalten?

Konkretisierung und Wirklichkeitssinn
 Wie berücksichtige ich in meinen derzeitigen Entscheidungen meine Talente und Grenzen,
  aber auch die
 Grenzen und Schwachpunkte der anderen Betroffenen?
 Bin ich realistisch und wie prüfe ich meine Situationsanalysen?

Horizonterweiterung und Universalität
 Welche Anteile an mir versuche ich zu übersehen? Worüber gehe ich beständig hinweg?
 Wie soll es weitergehen? Wen oder was möchte ich nicht länger „übersehen“?
Kriterien von Selbstreflexion und guter Entscheidungspraxis aus der Tradition der des Jesuitenordens (vgl. im weiteren Sinne Kiechle, 2004 sowie Gertler,
Kessler & Lambert, 2006)



© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                                                                        16
Die Chance der Selbstreflexion (2)

Einheit
 Wie sehr musste ich bei meinen jüngsten Entscheidungen Widersprüchlichkeiten hinnehmen?
  Wie bin ich mit Meinungsunterschieden umgegangen? Bis wohin reicht meine Toleranzgrenze
  in ernsten Konflikten?

Emotionen und Gefühle
 Habe ich es fertig gebracht, meinen Gefühlen – auch den unangenehmen – Stand zu halten?
  Wie spüre ich körperlich, wenn wichtige Gefühlsbereiche berührt werden?
 Welche Signale muss ich beachten, um gute, stimmige Entscheidungen treffen zu können?




Kriterien von Selbstreflexion und guter Entscheidungspraxis aus der Tradition der des Jesuitenordens (vgl. im weiteren Sinne Kiechle, 2004 sowie Gertler,
Kessler & Lambert, 2006)



© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                                                                        17
Agenda

 1. Einleitung

 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation

 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner
      die Wahrheit sagt




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                          18
Wer sagt wann die Wahrheit?



        Lüge= Eine Person sagt etwas anderes, als sie glaubt.


        Diskrepanzen zwischen Gesagtem und Geglaubtem sind prinzipiell
        erkennbar.


        Entscheidende Hinweise dazu finden sich im non-verbalen Bereich.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                           19
Nonverbale Signale für Unwahrheit

    Steigende Blinzelhäufigkeit bei Furcht oder Anspannung (gilt nicht für Machiavellisten und
     Psychopathen).


    Hände und Gestik: Zunahme von sog. Selbstadaptoren (Kratzen am Ohr, Jucken,
     Schläfenreiben etc.) beim Lügen, Abnahme von sog. Illustratoren, also die Sprache kognitiv
     kontrolliert unterstreichenden Gesten.


    Achtung: Erhebung von Basisraten als Grundprinzip!




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                  20
Formale „Wahrheits“-Kriterien (1/2)

    Selbstkritik: selbstkritische Äußerungen gelten im allgemeinen als Marker von Authentizität.


    Schildern von Gedanken: wird ein Sachverhalt ohne Bezugnahme auf eigene Gedanken
     oder Überlegungen in der Situation geschildert, ist Vorsicht angebracht.


    Schilderung von Gefühlen: als Kennzeichen sicherer und überzeugender Aussagen gilt das
     Vorkommen von Aussagen über Gefühlsregungen in der Situation, über die berichtet wird.
     Das gilt sowohl für beobachtbare Emotionsäußerungen (z.B. Schweißausbruch, Blässe etc.),
     wie für unbeobachtbare Gefühlsäußerungen (z.B. „Es hat mir den Hals zugeschnürt“, „Ich war
     wie gelähmt“). Fehlen derlei Angaben im Erzählstrang, ist der Wahrheitsgehalt kritisch zu
     prüfen.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                 21
Formale „Wahrheits“-Kriterien (2/2)

    Einzelheiten: Kommen im Bericht scheinbar unwichtige Einzelheiten vor, die durch spontanes
     Erinnern und gedankliches Ergänzen zustande kommen? Beim Ausfall solcher Signale
     besteht der gut begründete Verdacht einer ausgedachten Geschichte.


    Detailreichtum: Skepsis ist ebenfalls begründet, wenn Details unklar bleiben oder
     unangemessen deutlich hervortreten (wie memoriert). Für diese Beobachtungskategorie ist es
     wichtig, auf das angemessene Auflösungsniveau einer dargebotenen Geschichte zu achten.


    Spontane Darstellungen: Fehlen spontane Verbesserungen, Ergänzungen oder Korrekturen,
     ist auch eher davon auszugehen, dass die gezielte Vorbereitung auf das Gespräch Vorrang
     vor einer Wiedergabe, wie sich Dinge tatsächlich zugetragen haben, bekommen hat.




© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                               22
Literatur

 Blickle, G., Schlegel, A., Fassbender, P. & Klein, U. (2006). Some personality correlates of business white-
 collar crime. International Journal of Applied Psychology.
 Bruch, H. & Vogel, B. (2005). Organisationale Energie. Wiesbaden: Gabler.
 Kets de Vries, Manfred (2002). Das Geheimnis erfolgreicher Manager. Führen mit Charisma und emotionaler
 Intelligenz. Hamburg: Financial Times Prentice-Hall.
 Kiechle, Stefan (2004). Sich entscheiden. Ignatianische Impulse. Würzburg: Echter.
 Litzcke, S.M. (2003). (Hrsg.). Nachrichtendienstpsychologie 1. Brühl: Fachhochschule des Bundes für
 Öffentliche Verwaltung.
 Paulhus, D.L. & Williams, K.M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and
 psychopathy. Journal of Research in Personality, 36: 556-563.
 Schütz, A., Marcus, B. & Sellin, I. (2004). Die Messung von Narzissmus als Persönlichkeitskonstrukt:
 Psychometrische Eigenschaften einer Lang- und einer Kurzform des Deutschen NPI (Narcissistic Personality
 Inventory). Diagnostica, 50: 202-218.
 Schwanfelder, Werner (2004). Sun Tsu für Manager. Frankfurt/Main: Campus.
 Von Senger, Harro (2004). 36 Strategeme für Manager. München: Hanser.


© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                                23
Ihr Referent
                                      Dr. Pantaleon Fassbender, Diplom-Psychologe
                                     Experte für Krisen- und Konfliktmanagement.
                                     Über 15 Jahre Beratungserfahrung für Familienunternehmen und mittelständische Firmen,
                                      u.a. bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und KPMG an der Schnittstelle zwischen
                                      „weichen“ und „harten“ Erfolgsfaktoren, etwa Unterstützung bei Verhandlungen mit Banken in
                                      Sanierungs-Mandaten, aber auch zwischen Konfliktparteien in der Firma.
                                     Klarer Fokus auf der Lösung der „menschlichen“ Seite des jeweiligen Konfliktes bei
                                      robustem Wissen um den wirtschaftlichen Rahmen und dessen Sachzwänge.
                                     Breite Expertise bei Konflikten in Sanierungs- und Krisensituationen (auch z.B. bei dolosen
                                      Handlungen und Drohungen), Personalabbau, Deeskalation usw.
                                     Internationale Projekterfahrung für Mandate und Tochtergesellschaften (neben EU-Europa):
                                      z.B. USA, Ukraine, Thailand, Mongolei (u.a. Vertriebsassessment, Management Audit).
                                     Ausbildung: Studium der katholischen Theologie und Psychologie (Klinische Psychologie und
                                      Wirtschaftspsychologie) in Bonn, dort auch Promotion.
                                     Coaching-Qualifikation für das "Entwicklungsorientierte Selbstmanagement-System“ (EOS)
                                      nach Prof. Kuhl (Osnabrück) und Klinisches Seelsorge-Training.
                                     Mobil: +49 172 6767 597.
                                     Tel./Fax.: +49 3844 890 143.
                                     Skype: pantaleonfassbender
                                     Email: Pantaleon_Fassbender@kambs-consulting.de
                                     Internet: http://www.kambs-consulting.de

© Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
                                                                                                                                24

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Profiling in der kreditmediation vortrag 100411

  • 1. Profiling in der Kreditmediation Tagung „Kreditmediation“, Theodor-Heuss-Akademie Dr. Pantaleon Fassbender, Kambs Consulting Gummersbach, 10. April 2011 © Dr. Pantaleon Fassbender (2011)
  • 2. Agenda 1. Einleitung 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner die Wahrheit sagt © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 2
  • 3. Agenda 1. Einleitung 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner die Wahrheit sagt © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 3
  • 4. Vorbemerkungen: Worum geht es?  Es geht darum, für schwierige Gespräche gut gerüstet zu sein.  Alle Beteiligten stehen unter einem hohen Druck.  Es geht um viel, häufig um die Existenz, finanziell, aber auch darüber hinaus: „Entwertet die schwierige Lage, in der ich mich befinde, meinen ganzen Lebensentwurf?“  Deshalb braucht der Kreditmediator robuste Instrumente, auch für seine Vermittung besser vorbereitet zu sein.  Es geht nicht um Manipulation! © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 4
  • 5. Vorbemerkungen: Warum das Ganze? I: Den richtigen Ton treffen II: Den anderen besser einschätzen können III: Sich selbst kennen IV: Um die Grenzen des Vorgehens wissen © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 5
  • 6. Agenda 1. Einleitung 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner die Wahrheit sagt © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 6
  • 7. Der Überblick über eine mögliche Optik Spielmacher  Liebt Veränderungen und kann motivieren. Firmenmensch Dschungelkämpfer  Ich-bezogen und getrieben von Ruhm und Kontroll-  Vertrauenswürdig, guter  Zielstrebig und durch- Bedürfnis. Ansprechpartner. setzungsorientiert.  Geringer Selbstwert mit Fachmann  Schürt Feindseeligkeiten mit Tendenz zur Unterwürfigkeit. „friss oder stirb“ – Mentalität.  Steht für Qualität und Perfektionismus.  Kein Bedürfnis eine Gruppe zu führen. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 7
  • 8. Vertiefung: Der Fachmann (1/2) Planung Entscheidung Steuerung  Qualität, Perfektion und  Perfektionismus und  Verhält sich als Vorgesetzter Sparsamkeit sind die Katastrophen-Phantasien ausgleichend und fair. Leitmaximen. hemmen seine  Auf Fehler reagiert er mit Entscheidungsfähigkeit.  Plant eher vorsichtig überzogener Kritik. konservativ.  Begonnene Arbeiten werden  Ungeduldig mit anderen, die immer wieder verworfen und  Ist verantwortungsvoll. langsamer und vorsichtiger von vorne begonnen, Zeit und sind. Kosten sind dann nebensächlich.  Ihm fehlt oft die Begeisterungsfähigkeit. Ein Fachmann lebt gerne in einer überschaubaren Ordnung, um sich voll auf seine Arbeit konzentrieren zu können. Der Blick fürs Ganze zählt nicht zu seinen Kernkompetenzen. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 8
  • 9. Vertiefung: Der Fachmann (2/2) Das wird er tun Das sollten Sie tun Achten Sie bei sich auf …  Versucht, Sie mit seiner  Wenn Sie Zeit in Detail-  Im Gespräch nicht so Expertise zu gewinnen. Kenntnisse investieren, wird schnell ungeduldig werden. er sich öffnen.  Erwartet von Ihnen in besonderem Maß, dass Sie  Wenn möglich, Zeit sein Geschäft verstehen. mitbringen.  Er verliert sich gerne in Einzelheiten/Details.  Stellt keine strategischen Überlegungen an. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 9
  • 10. Vertiefung: Der Firmenmensch (1/2) Planung Entscheidung Steuerung  Sicherheit geht vor Erfolg.  Hält die Organisation in Gang.  Ein gutes Klima im Unternehmen ist ihm wichtig.  Ihm fehlt die Fähigkeit zur  Übernimmt ungern Risikoübernahme und die strategische Risiken.  Gegenüber anderen Zähigkeit. empfindet er Achtung und  Er vermeidet Entscheidungen. Wertschätzung.  Seine Planung ist durch Vorsicht geprägt. Ein Firmenmensch ist ein vertrauenswürdiger, aber nicht gerade anregender Entscheider. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 10
  • 11. Vertiefung: Der Firmenmensch (2/2) Das wird er tun Das sollten Sie tun Achten Sie bei sich auf …  Kann in der  Aktiv Rat anbieten.  Nicht zum persönlichen Gesprächsführung oft Coach werden.  Regelmäßige Gespräche ermüdend wirken und suchen.  Achtung: persönliches langweilen. Engagement dosieren.  Rückmeldung positiver und  Seine Ausführungen wirken negativer Art geben. manchmal lang-atmig und wenig fokussiert.  Will sich u.U. im Gespräch nicht auf Entscheidungen festnageln lassen.  Ist kooperativ. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 11
  • 12. Vertiefung: Der Dschungelkämpfer (1/2) Planung Entscheidung Steuerung  Er agiert dominant und gut  Setzt Verstand und  Sieht seine Untergebenen als vorbereitet. Rücksichtslosigkeit ein. Objekte, die auszunutzen sind.  Seine Planung ist von stetiger  Entscheidungen werden aus Flexibilität gekennzeichnet. reiner Berechnung gefällt.  Er fordert Respekt.  Er entscheidet kalkuliert und  Kein Teamworker. fundiert.  Ist der Meinung, dass Furcht zu besonderer Leistung anregt. Ein Dschungelkämpfer kann vor allem in Rezessionsperioden in eine hohe Position aufsteigen, er wird dagegen in allen Unternehmen versagen, in denen der wirtschaftliche Erfolg von Teamarbeit abhängt. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 12
  • 13. Vertiefung: Der Dschungelkämpfer (2/2) Das wird er tun Das sollten Sie tun Achten Sie bei sich auf …  Versucht, Sie  Kann gesteuert werden,  Selbstbewusste Haltung. einzuschüchtern. wenn Sie ihm klar Paroli  Körperspannung halten. bieten.  Sehr gut auf kritische  Konsequent bleiben. Gespräche vorbereitet.  Klar, knapp, konkret gegenhalten.  Wird dominant und teilweise überheblich auftreten.  Das Gespräch präzise vorbereiten.  Detailwissen hilft.  Gespräch klar terminieren. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 13
  • 14. Vertiefung: Der Spielmacher (1/2) Planung Entscheidung Steuerung  Liebt Veränderungen.  Sein Hauptziel im Leben ist,  Kann andere mitreißen und Sieger zu sein. motivieren.  Er ist kalkulierten Risiken gegenüber aufgeschlossen.  Gewinnen um jeden Preis.  Er ist fair und offen für Ideen.  Ihm gefallen neue Ideen,  Er entscheidet spontan.  Ungeduldig mit anderen, die neue Techniken, frische langsamer und vorsichtiger Methoden. sind.  Er plant eher kurzfristig. Ein Spielmacher kann mit Krisensituationen gut umgehen, wird aber häufig aufgrund seines Erfolgszwangs übermütig. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 14
  • 15. Vertiefung: Der Spielmacher (2/2) Das wird er tun Das sollten Sie tun Achten Sie bei sich auf …  Versucht, den  Nicht vom Schein täuschen  Blickkontakt Gesprächspartner zu lassen. aufrechterhalten. instrumentalisieren.  Gesprächsagenda  Gesprächsziel nicht aus den  Manipulative vorbereiten und dieser Augen verlieren. Gesprächsführung. detailliert folgen.  Selbstbewusst bleiben.  Zeigt sich oft ungeduldig im  Informationen des Gespräch. Spielmachers aktiv hinterfragen.  Wird Kritik als persönlichen Angriff auffassen.  Eigenes Profil zeigen.  Kann u.U. Entscheidungen  Nicht auf die Schnelle überstürzen. überrumpeln lassen. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 15
  • 16. Die Chance der Selbstreflexion (1) Innere Freiheit  Wo hat es mir bei meinen jüngsten Entscheidungen an innerer Freiheit gefehlt?  Was hält mich zurzeit gefangen, trübt mein Urteil?  Was sind Zeichen, die mir sagen, ob mein Gleichmut zu- oder abnimmt?  Welcher Mittel bediene ich mich, um meine innere Freiheit zu erhalten? Konkretisierung und Wirklichkeitssinn  Wie berücksichtige ich in meinen derzeitigen Entscheidungen meine Talente und Grenzen, aber auch die  Grenzen und Schwachpunkte der anderen Betroffenen?  Bin ich realistisch und wie prüfe ich meine Situationsanalysen? Horizonterweiterung und Universalität  Welche Anteile an mir versuche ich zu übersehen? Worüber gehe ich beständig hinweg?  Wie soll es weitergehen? Wen oder was möchte ich nicht länger „übersehen“? Kriterien von Selbstreflexion und guter Entscheidungspraxis aus der Tradition der des Jesuitenordens (vgl. im weiteren Sinne Kiechle, 2004 sowie Gertler, Kessler & Lambert, 2006) © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 16
  • 17. Die Chance der Selbstreflexion (2) Einheit  Wie sehr musste ich bei meinen jüngsten Entscheidungen Widersprüchlichkeiten hinnehmen? Wie bin ich mit Meinungsunterschieden umgegangen? Bis wohin reicht meine Toleranzgrenze in ernsten Konflikten? Emotionen und Gefühle  Habe ich es fertig gebracht, meinen Gefühlen – auch den unangenehmen – Stand zu halten? Wie spüre ich körperlich, wenn wichtige Gefühlsbereiche berührt werden?  Welche Signale muss ich beachten, um gute, stimmige Entscheidungen treffen zu können? Kriterien von Selbstreflexion und guter Entscheidungspraxis aus der Tradition der des Jesuitenordens (vgl. im weiteren Sinne Kiechle, 2004 sowie Gertler, Kessler & Lambert, 2006) © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 17
  • 18. Agenda 1. Einleitung 2. „Profiling“-Instrumente für die Kreditmediation 3. Schwierige Gespräche und Ihre Einschätzung, ob ein Gesprächspartner die Wahrheit sagt © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 18
  • 19. Wer sagt wann die Wahrheit? Lüge= Eine Person sagt etwas anderes, als sie glaubt. Diskrepanzen zwischen Gesagtem und Geglaubtem sind prinzipiell erkennbar. Entscheidende Hinweise dazu finden sich im non-verbalen Bereich. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 19
  • 20. Nonverbale Signale für Unwahrheit  Steigende Blinzelhäufigkeit bei Furcht oder Anspannung (gilt nicht für Machiavellisten und Psychopathen).  Hände und Gestik: Zunahme von sog. Selbstadaptoren (Kratzen am Ohr, Jucken, Schläfenreiben etc.) beim Lügen, Abnahme von sog. Illustratoren, also die Sprache kognitiv kontrolliert unterstreichenden Gesten.  Achtung: Erhebung von Basisraten als Grundprinzip! © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 20
  • 21. Formale „Wahrheits“-Kriterien (1/2)  Selbstkritik: selbstkritische Äußerungen gelten im allgemeinen als Marker von Authentizität.  Schildern von Gedanken: wird ein Sachverhalt ohne Bezugnahme auf eigene Gedanken oder Überlegungen in der Situation geschildert, ist Vorsicht angebracht.  Schilderung von Gefühlen: als Kennzeichen sicherer und überzeugender Aussagen gilt das Vorkommen von Aussagen über Gefühlsregungen in der Situation, über die berichtet wird. Das gilt sowohl für beobachtbare Emotionsäußerungen (z.B. Schweißausbruch, Blässe etc.), wie für unbeobachtbare Gefühlsäußerungen (z.B. „Es hat mir den Hals zugeschnürt“, „Ich war wie gelähmt“). Fehlen derlei Angaben im Erzählstrang, ist der Wahrheitsgehalt kritisch zu prüfen. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 21
  • 22. Formale „Wahrheits“-Kriterien (2/2)  Einzelheiten: Kommen im Bericht scheinbar unwichtige Einzelheiten vor, die durch spontanes Erinnern und gedankliches Ergänzen zustande kommen? Beim Ausfall solcher Signale besteht der gut begründete Verdacht einer ausgedachten Geschichte.  Detailreichtum: Skepsis ist ebenfalls begründet, wenn Details unklar bleiben oder unangemessen deutlich hervortreten (wie memoriert). Für diese Beobachtungskategorie ist es wichtig, auf das angemessene Auflösungsniveau einer dargebotenen Geschichte zu achten.  Spontane Darstellungen: Fehlen spontane Verbesserungen, Ergänzungen oder Korrekturen, ist auch eher davon auszugehen, dass die gezielte Vorbereitung auf das Gespräch Vorrang vor einer Wiedergabe, wie sich Dinge tatsächlich zugetragen haben, bekommen hat. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 22
  • 23. Literatur Blickle, G., Schlegel, A., Fassbender, P. & Klein, U. (2006). Some personality correlates of business white- collar crime. International Journal of Applied Psychology. Bruch, H. & Vogel, B. (2005). Organisationale Energie. Wiesbaden: Gabler. Kets de Vries, Manfred (2002). Das Geheimnis erfolgreicher Manager. Führen mit Charisma und emotionaler Intelligenz. Hamburg: Financial Times Prentice-Hall. Kiechle, Stefan (2004). Sich entscheiden. Ignatianische Impulse. Würzburg: Echter. Litzcke, S.M. (2003). (Hrsg.). Nachrichtendienstpsychologie 1. Brühl: Fachhochschule des Bundes für Öffentliche Verwaltung. Paulhus, D.L. & Williams, K.M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36: 556-563. Schütz, A., Marcus, B. & Sellin, I. (2004). Die Messung von Narzissmus als Persönlichkeitskonstrukt: Psychometrische Eigenschaften einer Lang- und einer Kurzform des Deutschen NPI (Narcissistic Personality Inventory). Diagnostica, 50: 202-218. Schwanfelder, Werner (2004). Sun Tsu für Manager. Frankfurt/Main: Campus. Von Senger, Harro (2004). 36 Strategeme für Manager. München: Hanser. © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 23
  • 24. Ihr Referent Dr. Pantaleon Fassbender, Diplom-Psychologe  Experte für Krisen- und Konfliktmanagement.  Über 15 Jahre Beratungserfahrung für Familienunternehmen und mittelständische Firmen, u.a. bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und KPMG an der Schnittstelle zwischen „weichen“ und „harten“ Erfolgsfaktoren, etwa Unterstützung bei Verhandlungen mit Banken in Sanierungs-Mandaten, aber auch zwischen Konfliktparteien in der Firma.  Klarer Fokus auf der Lösung der „menschlichen“ Seite des jeweiligen Konfliktes bei robustem Wissen um den wirtschaftlichen Rahmen und dessen Sachzwänge.  Breite Expertise bei Konflikten in Sanierungs- und Krisensituationen (auch z.B. bei dolosen Handlungen und Drohungen), Personalabbau, Deeskalation usw.  Internationale Projekterfahrung für Mandate und Tochtergesellschaften (neben EU-Europa): z.B. USA, Ukraine, Thailand, Mongolei (u.a. Vertriebsassessment, Management Audit).  Ausbildung: Studium der katholischen Theologie und Psychologie (Klinische Psychologie und Wirtschaftspsychologie) in Bonn, dort auch Promotion.  Coaching-Qualifikation für das "Entwicklungsorientierte Selbstmanagement-System“ (EOS) nach Prof. Kuhl (Osnabrück) und Klinisches Seelsorge-Training.  Mobil: +49 172 6767 597.  Tel./Fax.: +49 3844 890 143.  Skype: pantaleonfassbender  Email: Pantaleon_Fassbender@kambs-consulting.de  Internet: http://www.kambs-consulting.de © Dr. Pantaleon Fassbender (2011) 24