Biografía: Canales de Marketing y distribución comercial. Un enfoque de administración de relaciones. Lou E Perlton.

3. OBJETIVOS
 Definir las alianzas estratégicas y analizar su impacto
sobre la economía estadounidense.
 Enumerar y analizar los motivos por los que los
miembros de un canal forman alianzas estratégicas.
 Describir las tres estrategias de alianza y evaluar sus
costos y beneficios.
 Analizar por que muchas alianzas estratégicas
fracasan a pesar de su atractivo intuitivo

4. INTRODUCCIÓN
Hoy en día las alianzas estrategias se utilizan
mucho en las empresas debido a que es una
asociación entre dos o más empresas que unen
recursos y experiencias para desarrollar una
actividad específica. Para exista una verdadera
alianza estratégica se debe de dar una
coalineacion entre las empresas.
Cuando existe una verdadera alianza estratégica
es allí donde se obtienen múltiples beneficios
para las empresas, tanto en crecimiento
empresarial como en la participación en el
mercado.

5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS:
DEFINICIÓN
 Es una asociación entre dos o más
empresas que unen recursos y experiencias
para desarrollar una actividad específica,
crear sinergias de grupo o como una opción
estratégica para el crecimiento. Este tipo de
asociación puede ser utilizada para
conquistar un nuevo mercado (geográfico o
sectorial), adquirir nuevas habilidades o
ganar tamaño crítico. Las Alianzas
Estratégicas se establecen normalmente
entre empresas competidoras o que
producen productos o servicios
complementarios.

6. CARACTERÍSTICAS
INDICE FUERZA-PESO: Los miembros de canales están
colaborando cada vez mas como socios para lograr el
mismo resultado.
DISTRIBUCION DE LA CARGA: Cada uno de los
miembros de un canal soporta una parte del peso de las
fuerzas de mercado que impactan al desempeño del
canal en lo general.
ECONOMIA Y EFICIENCIA: Los domos geodésicos
varían en gran medida en cuanto a tamaño, materiales y
configuración arquitectónica.

7. COALINEACION
Implica que un miembro de un
canal une o vincula su organización
con otros miembros del canal en
busca de un objetivo común.
En tanto que el cronograma para
lograr estos objetivos puede variar
dependiendo de los socios, entre
los socios estratégicos debe existir
un sentido de propósito
compartido.

8. INTERCAMBIO DE TECNOLOGÍAS,
PRODUCTOS, HABILIDADES Y
CONOCIMIENTO
 Las alianzas estratégicas implican a menudo relaciones entre
varios miembros de un canal, cada uno de los cuales
presentan diferentes competencias medulares.
 Las empresas se están coalineando con objeto de combinar
recursos y explotar oportunidades de mercado.

9. VENTAJA COMPETITIVA
 Algunos sugieren que las alianzas estratégicas son
mas adecuadas para permitir que los miembros de un
canal desarrollen posiciones competitivas mas
favorables y no deben utilizarse para cualquier otro
fin.
 Para obtener estas ventajas competitivas, cada uno
de los miembros del canal debe contribuir a la alianza
estratégica con algún valor.

10. IMPACTO DE LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
Las alianzas estratégicas no son modalidades de relaciones de
canal colaborativas que recién hayan cobrado realce.
Las relaciones de canal siempre han existido a lo largo de un
continuo tiempo, que varían de la interacción en el corto plazo a la
interacción en el largo plazo.

11. RAZÓN FUNDAMENTAL PARA LA FORMACIÓN DE
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Una alianza estratégica provee nuevas oportunidades para los
miembros que participan en un canal.
 Las ventajas se pueden resumir en las iniciales MERGE
(Fusionar):
 Market entry (Entrada al mercado): las alianzas estratégicas
pueden abrir nuevos mercados a los miembros que
participan en un canal.
 Economy (Economía): las alianzas estratégicas son
susceptible de facilitar las reducciones en actividades.

12.  Risk reduction (Reducción de riesgos): las alianzas estratégicas
pueden reducir los riesgos implícitos en el desarrollo del mercado
y de producto y acelerar el tiempo que se requiere para
comercializar un nuevo producto.
 Gain market share (Obtener participación de mercado): una alta
participación de mercado el día de hoy no garantiza una posición
igualmente fuerte el día de mañana.
 Expansion (Expansión): las alianzas estratégicas pueden acelerar
la expansión de los miembros de un canal hacia industrias
relacionadas y no relacionadas.

13. TIPOS DE ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
En el mercado global de
hoy en día predominan
tres categorías
principales de opciones
de alianzas estratégicas.
Arreglos o disposiciones
de concesión de
permisos o licencias.
Contratos de
manufactura
Contratos de servicio
Empresas conjuntas Consorcios

14. CONTRATOS DE LICENCIA
 Un contrato de licencia gira alrededor de un acuerdo
contractual en el cual uno de los socios que participa en una
alianza pone a disposición de otro socio activos intangibles,
como tecnología, habilidades y conocimiento a cambio de
alguna remuneración, como regalías.
 Los acuerdos o contratos de concesión de permisos pueden
ser la única opción de alianza estratégica disponible en
algunos mercados debido a que los gobiernos locales
prohíben los derechos de propiedad de manos de extranjeros.

15. 1. CONTRATOS DE
MANUFACTURA
 Los contratos de manufactura están al alza en los mercados
internacionales. El motivo principal de su atractivo global es
la cooperación limitada que se requiere entre las culturas
organizacionales involucradas en el contrato de concesión
de permiso de manufactura.
 Trueque de tecnología por la entrada en el mercado de un
nuevo país o región.

16.  Ejemplos: Hanes Honduras confecciona en el país y comercializa
en el extranjero figuran Playtex, Bali, JMS/Just My Size, barely
there, Wonderbra y Gear For Sports.

17. 11. CONTRATOS DE SERVICIO
 También se pueden ejecutar contratos de licencia orientadas
hacia el servicio. La concesión de franquicias es la forma mas
común de licencias en el plano internacional.
 Ventajas
La oportunidad de una rápida entrada al mercado con una
inversión mínima.
Modelos de negocios estandarizados que permiten que la
empresa líder mantenga una imagen estándar.
Control administrativo sobre las operaciones y programas de
mercadotecnia en los mercados recién desarrollados

19. ASOCIACIONES O COINVERSIÓN
 Las asociaciones o coinversión implican la creación de una nueva
entidad organizacional por parte de dos o mas empresas existentes.
 A diferencia de los contratos de licencia, las asociaciones o coinversión
exigen que se entrelacen las culturas organizacionales. En las
asociaciones o coinversiones, los socios en una alianza participan en un
intercambio dinámico de recursos y riesgos.

20.  Empresas conjuntas
Cuando dos compañías invierten fondos para crear una
tercera compañía de propiedad conjunta, esa nueva
subsidiaria se llama empresa conjunta. Debido a que la
empresa conjunta puede tener acceso a los activos,
conocimiento y fondos de ambas compañías socias, puede
combinar las mejores características de esas compañías sin
alterarlas. La nueva compañía es una entidad continua que
estará en el negocio por sí misma, pero los beneficios serán
de propiedad de las matrices.

21. Motivos Principales para participar en una empresa
conjunta:
Acceso a un canal
Experiencia
Administrativa
Ventajas
competitivas
sustentables a través
de combinar recursos
Cuando se comparan con contratos de licencia, las
empresas conjuntas retribuyen también :
Aprender a través
de participar en
una alianza.
Sacarle provechos
a los recursos
agrupados o
conjuntados
controlados por
socios
complementarios.
Lograr economías
de escala en la
adquisición de
recursos y en los
procesos de
manufactura.
Desarrollar una
presencia de
mercado casi
inmediata

22. STARBUCKS
 Starbucks se asoció con las librerías Barnes y
Nobles en 1993 para colocar cafeterías en sus
sucursales, beneficiando a ambos minoristas.
En 1996, Starbucks se asoció con Pepsico
para embotellar, distribuir y vender la popular
bebida a base de café Frappacino. Una alianza
entre Starbucks y United Airlines se tradujo en
que el café se ofrecía en los vuelos con el logo
de Starbucks en las tazas y una asociación con
Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks
se comercializara en los supermercados. En
2006, Starbucks formó una alianza con la
NAACP (sigla inglesa de la Asociación
Nacional para el Desarrollo de la Gente de
Color), con el único propósito hacer avanzar los
logros de la compañía y de la NAACP en
relación a la justicia social y económica.

23. CONSORCIOS
 Estructuras de alianza altamente integradas que
abarcan a la industria entera y coordinadas que
consisten por lo general de entre 10 y 50 empresas.

25. COMO DESARROLLAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Antes de entrar a una alianza estratégica los miembros de un
canal deben evaluar las respuestas a dos preguntas:
 ¿ Cuales son las ventajas de buscar un objetivo de negocios
establecido con o sin alianza?
 Existe un valor de intercambio significativo que pueda
realizarse a través de esta alianza.
Pasos en la formación de una alianza
Lograr una
armonía
estratégica.
Seleccionar los
socios.
Desarrollar planes
de acciones para
lograr los objetivos
de la alianza.
Evaluar la medida
en la cual la
alianza alcanza las
metas
establecidas.

26. Como lograr
una
armonía
estratégica.
• Muchas alianzas
experimentan
problemas casi
antes de que
empiecen. Las
alianzas bien
diseñadas
empiezan con
visiones
estratégicas
claras, entre los
socios existe un
sentido de
armonía
estratégica. Es
poco probable que
se logre armonía
estratégica si la
alianza e
unilateral. Los
socios estratégicos
deben compartir
una orientación
común hacia el
futuro.
Como
seleccionar
los socios.
• En términos
generales, los
socios que
participan en
alianzas
estratégicas
deben
seleccionar
socios que se
complementen
entre si
respecto a
productos,
presencia de
mercado o
habilidades
funcionales.
Como
desarrollar
planes de
acción.
• Una vez que se
forma una alianza
funcional por lo
general los socios
formaran un
equipo de alianza.
Este equipo esta
conformado de
empleados de
cada empresa que
participan en la
alianza
estratégica.
Mientras que estos
designados
representan en
parte los intereses
de sus empresas,
la mas alta
prioridad de los
miembros del
equipo debe ser el
mantenimiento y el
éxito de la alianza
entre si.
Como evaluar
el desempeño
de la alianza.
• El desempeño de
la alianza debe
evaluarse como
parte de los
esfuerzos
colaborativos de
los socios. Esta
evaluación debe
determinar si se
han cumplido los
hitos de la alianza,
si los objetivos
necesitan
modificarse y si los
cambios
ambientales que
han ocurrido
deben hacer que
los socios evalúen
de nuevo su curso
de acción
estratégico.

27. COMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA
ALIANZA
La tendencia a la baja de las
alianzas estratégicas.

28. CONCLUSIÓN
 Los miembros de un canal no deben precipitarse
para hacer negocios o para esperar resultados
inmediatos de una alianza estratégica. La
paciencia es por lo regular una virtud, en
particular porque las propias alianzas
estratégicas representan un comportamiento de
largo plazo con el desempeño colectivo del
canal.