1. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE LA
REGIÓN RIBEREÑA
CARRERA:
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
UNIDAD 1:
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
ALUMNO:
LUIS MARIO FABIAN PEREZ
MATRÍCULA:
113 110 0254
PROFESOR:
ARQ. MARTINA LÓPEZ BARRERA
Cd. Miguel Alemán, Tamaulipas 26 de mayo de 2015

2. DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto se puede definir como un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por
tiempo, recursos, presupuestos y especificaciones de desempeño, y que se diseña
para satisfacer las necesidades del cliente. Un proyecto debe de cumplir con las
siguientes principales características:
1. Un objetivo establecido.
2. Un ciclo de vida definido (con principio y fin).
3. Participación de varios departamentos y profesionales.
4. Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
5. Tener requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas:
 Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto, se establecen
los objetivos, se integran equipos y se asignan responsabilidades.
 Etapa de planeación: desarrollo de planes para determinar qué implicará el
proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad debe
mantenerse y cuál será el presupuesto.
 Etapa de ejecución: se elaboran productos físicos, como reportes de avance,
informes, etc., y se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificación
como medios de control del proyecto.
 Etapa de entrega: consiste en la entrega del producto al cliente y volver a
desplegar los recursos del proyecto en otros proyectos.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades
especiales, sino se ha convertido en la manera común para hacer negocios con el fin
de contribuir a la dirección estratégica de las organizaciones. Algunas razones de esto
son:
 Comprensión del ciclo de vida del producto con el fin de llevar al mercado
nuevos productos o servicios lo más pronto posible, logrando así mantener una
ventaja competitiva.
 Competencia global a través de la oferta de productos que cumplan con
estándares de calidad, desde los servicios hasta su manufactura, y la búsqueda

3. de reducir el tiempo y costos de fabricación, logrando así un desempeño óptimo
en la realización del proyecto.
 Explosión del conocimiento, pues el nuevo conocimiento ha incrementado la
complejidad de los proyectos, por lo que las organizaciones se ven en la
necesidad de integrar tecnologías divergentes.
 Reducción del tamaño corporativo hace que las organizaciones sean más planas
y simplificadas, garantizando que se hagan las cosas de forma eficiente.
 Mayor enfoque en el cliente, pues existe una relación de trabajo más cercana
entre el proveedor y el receptor, permitiendo el desarrollo de productos y
servicios hechos a la medida para satisfacer necesidades específicas, y
manteniendo relaciones lucrativas con los clientes.
 Los pequeños proyectos representan grandes problemas, pues son percibidos
como de escasa trascendencia en los resultados porque no exigen grandes
cantidades de recursos escasos y/o de dinero, pero al acumular los efectos de la
ineficiencia, que por proyecto suele ser pequeña, las pérdidas monetarias y de
clientes son a gran escala.
ENFOQUE INTEGRADOR
A medida que el mundo se vuelve más competitivo, la importancia de manejar el
proceso de administración de proyectos y de “hacerlo bien desde la primera” adquiere
un significado nuevo. Por lo tanto, los gerentes deben considerar el desarrollo de un
proceso integrado de administración de proyectos, el cual centra todos los esfuerzos de
los proyectos en el plan estratégico de la organización, y además refuerza el dominio
de herramientas y técnicas para administrar los proyectos a través de las capacidades
interpersonales para organizar la terminación exitosa de éstos.
La integración en la administración de proyectos dirige la atención a dos áreas claves:
1. Integración de los proyectos con el plan estratégico.
Es importante que exista una interrelación entre todas las partes, departamentos y
organismos de la organización para evitar conflictos y confusiones al momento de
redactar los planes estratégicos, escoger los proyectos y su ejecución, garantizando el
uso eficiente de los recursos de la empresa en sus proyectos, pues un cambio en
algunas de ellas influirá en el total. Todas las organizaciones cuentan con un cliente al
que buscan satisfacer. Por lo tanto, es importante que la misión, los objetivos y las
estrategias de las empresas estén diseñadas para satisfacer mejor las necesidades de
los clientes.

4. El desarrollo de la misión, los objetivos y las estrategias de la organización depende de
factores ambientales externos (políticos, económicos y tecnológicos) e internos (las
fortalezas y debilidades que existen dentro de la organización, como la administración,
las instalaciones, la situación financiera, entre otras). Sin embargo, la implantación de
dichas estrategias, las cuales se llevan a la práctica mediante los proyectos, no es una
tarea fácil. Es de suma importancia que las organizaciones escojan los que se adapten
a los recursos existentes, y que hagan la mayor y más equilibrada contribución a los
objetivos y estrategias de la organización. Es decir, se debe jerarquizar los proyectos
de tal modo que se asignen los escasos recursos a los proyectos adecuados.
2. Integración dentro del proceso de administración de los proyectos reales.
Los buenos administradores de proyecto deben equilibrar su atención entre las
dimensiones técnica y sociocultural de la administración de proyectos para garantizar el
cumplimiento y el éxito sus proyectos.
El aspecto técnico comprende las partes formal, disciplinada y de lógica pura del
proyecto. Esta dimensión incluye la planeación, programación y control de los
proyectos. En este aspecto se redactan declaraciones claras sobre el alcance del
proyecto para vincularlo con el cliente y se crean estructuras de descomposición de
trabajo que sirven como una base de datos que relaciona todos los niveles de la
organización, los principales productos y todo el trabajo, proporcionando información
confiable a los gerentes y al cliente para que opten por las decisiones adecuadas de
acuerdo a su nivel y sus necesidades.
El aspecto sociocultural se centra en crear un sistema social temporal dentro de un
ambiente organizacional más amplio donde se combinen los talentos de un grupo
divergente de profesionales que trabajen para terminar el proyecto. Es decir, los
administradores deben moldear una cultura de proyectos que estimule el trabajo en
equipo y altos niveles de motivación personal, así como una capacidad de identificar
problemas con rapidez y de resolver los que representen una amenaza para el trabajo
del proyecto.
PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La implementación de proyectos que no cuenta con un sistema fuerte de prioridades
relacionado con la estrategia genera problemas, siendo los tres más evidentes:
 Una brecha hacia la implementación.
Se refiere a la falta de entendimiento y de consenso respecto a la estrategia de la
organización entre los gerentes de nivel alto y medio. Comúnmente, la alta
administración de la organización formula la estrategia y deja su implementación a

5. los gerentes funcionales. El problema surge cuando los objetivos y estrategias se
hacen de manera independiente en distintos niveles por parte de los grupos
funcionales dentro de la jerarquía de la organización. Debido a que no existen
relaciones claras, el ambiente de la empresa se vuelve disfuncional, confuso y
propicio para la implementación de la estrategia, y por lo tanto, de los proyectos.
 Política dentro de la organización.
En todas las organizaciones hay política y ésta puede tener una influencia
importante en los proyectos que reciben fondos y atención especial. La política
puede influir no sólo en la selección de proyectos (viables o no viables), sino
también en las aspiraciones que hay detrás de ellos. La selección de proyectos
puede fundamentarse no tanto en los hechos y en un razonamiento sensato, sino
en el poder y en la capacidad de convencimiento de las personas que defienden
proyectos determinados. Este problema regularmente se origina por dos
situaciones:
1. Cuando un funcionario poderoso y de alto rango defiende un proyecto, el cual no
es viable para los objetivos de la empresa, hasta lograr su ejecución e
implementación.
2. Contar con un patrocinador que defiende y da su apoyo político a la terminación
de un proyecto específico presentando por algún gerente de proyecto.
Los gerentes eficientes de proyecto reconocen que cualquier proyecto importante
tiene implicaciones políticas. Asimismo, la alta administración necesita desarrollar
un sistema para identificar y seleccionar proyectos que reduzca el efecto de la
política interna y aliente la selección de los mejores proyectos para lograr el
cumplimiento de la misión y estrategia de la empresa.
 Conflicto de recursos y tareas múltiples.
La mayor parte de las organizaciones de proyectos existen en un ambiente de
proyectos múltiples. De ahí surgen los problemas de interdependencia entre los
proyectos y la necesidad de compartir recursos. Todos los gerentes de proyectos
buscan tener a la mejor gente de su lado, por lo tanto, los problemas de compartir
recursos y programarlos entre los proyectos crecen en forma exponencial a medida
que aumenta la cantidad de proyectos. Además, compartir recursos también lleva a
la realización simultánea de tareas múltiples. Esto último implica comenzar y
detener el trabajo en una tarea para ir a trabajar en otro proyecto, y luego retomar el
trabajo en la tarea original. Lo anterior origina que las personas sean menos

6. eficientes al realizar distintas tareas al mismo tiempo, que existan retrasos en los
proyectos, y por consiguiente, un aumento en los costos.
CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO
Existen tres tipos de proyectos que las organizaciones pueden encontrar en su
portafolio:
 Proyectos de cumplimiento y emergencia: también denominados como
proyectos “que deben hacerse”, son los que se necesitan para satisfacer las
condiciones regulativas que se necesitan para operar en una región, de lo
contrario, tienen penalidades si no se les lleva a cabo.
 Proyectos operativos: son los que se necesitan para apoyar las operaciones
presentes. Éstos se han diseñado para mejorar la eficiencia de los sistemas de
entrega, reducir los costos de producto y mejorar el desempeño.
 Proyectos estratégicos: son aquéllos que apoyan en forma directa la misión de la
empresa en el largo plazo. A menudo se dirigen al aumento de los ingresos o de
la participación de mercado.
PERFIL, MISIÓN Y TAREA DE LA EMPRESA
El perfil de la organización consiste en proporcionar información básica y relevante de
dicha empresa, como son: su razón social, el giro de la empresa, su situación
financiera, su ubicación, y la gama de servicios y/o productos con los que cuentan en el
mercado. Es de suma importancia esta información para la alta administración de la
organización y para todos aquellos agentes externos interesados en conocer la
situación de la empresa, como son clientes, posibles inversores, proveedores, entre
otros.
La misión de la empresa expresa el motivo, propósito, fin o razón de ser de la
existencia de una empresa u organización porque define lo que pretende cumplir en su
entorno en el que actúa, lo que pretende hacer, y el para quién lo va a hacer. La misión
es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Una tarea hace referencia a la actividad que debe ser completada dentro de un periodo
de tiempo definido. Una asignación es una tarea bajo la responsabilidad de un
encargado, la cual tiene una fecha definida de inicio y finalización. En administración de
proyectos, la tarea consiste en evaluar y seleccionar las propuestas que sean las más

7. viables y que se adapten a los recursos existentes que cuenta la organización, para
después informar, justificar y decidir cuál o cuáles son las más óptimas.
ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURA Y CULTURA
Tanto la estructura de administración de proyectos como la cultura de la organización
constituyen elementos importantes del ambiente donde se realizan los proyectos. Es
importante que los gerentes de proyecto y los participantes conozcan “el territorio” para
que puedan evitar obstáculos y aprovechar los caminos para terminar sus proyectos.
Mediante un buen sistema de administración de proyectos, las organizaciones logran
mantener un equilibrio adecuado entre las necesidades tanto de la empresa como las
del proyecto, al definir la interface entre el proyecto y la empresa en términos de
autoridad, asignación de recursos y eventual integración de los resultados del proyecto
a las operaciones principales.
La estructura de administración de proyectos se puede presentar de tres formas:
1. Organización de proyectos dentro de la organización funcional: su enfoque
consiste en administrar los proyectos dentro de la jerarquía funcional existente
en la organización. Es decir, una vez que la administración decide llevar a cabo
un proyecto, los distintos segmentos de éste se delegan a las unidades
funcionales respectivas y cada una de ellas es responsable de terminar su parte
del proyecto.
2. Organización de proyectos como equipos dedicados: su enfoque está en la
creación de equipos independientes de proyecto, los cuales funcionan como
unidades independientes del resto de la matriz. En general, se asigna un gerente
de proyecto de tiempo completo, quien recluta el personal que necesita tanto
dentro como fuera de la matriz, para conformar un grupo de especiales clave
que trabajen tiempo completo en el proyecto.
3. Organización de proyectos con un arreglo matricial: es una forma organizacional
híbrida en la que una estructura horizontal de administración de proyectos “se
sobrepone” a la jerarquía funcional normal. En este sistema existen dos cadenas
de mando: (1) sobre las líneas funcionales y (2) sobre las del proyecto. En lugar
de delegar segmentos de un proyecto a distintas unidades, o crear un equipo
autónomo, los participantes en el proyecto se reportan al mismo tiempo con los
gerentes funcionales y con los gerentes del proyecto. Existen tres tipos de
matrices:
a. Matriz débil: esta forma es muy semejante a un enfoque funcional, con la
excepción de que existe un gerente de proyecto de manera formal
designado como responsable de coordinar las actividades del proyecto.

8. b. Matriz equilibrada: el gerente de proyecto es responsable de definir las
necesidades a satisfacer, mientras que los gerentes funcionales se
ocupan de cómo se les cubrirá.
c. Matriz fuerte: el gerente de proyecto controla la mayor parte de los
aspectos del proyecto, lo cual incluye adaptaciones en el enfoque y la
asignación de personal funcional; mientras que el gerente funcional
maneja a su gente y se le consulta según se requiera.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de normas, creencias valores y
suposiciones colectivas que une a las personas y que con ello da lugar a significados
compartidos. Este sistema se manifiesta por las costumbres y los hábitos que
ejemplifican los valores y las creencias de la organización. Es importante que los
gerentes del proyecto sean “sensibles a la cultura”, a fin de que puedan desarrollar
estrategias y respuestas adecuadas y eviten transgredir normas clave que podrían
poner en riesgo su eficacia dentro de la organización. La cultura desempeña varias
funciones importantes en las organizaciones, como son:
 Proporcionar un sentido de identidad a sus miembros.
 Ayudar a legitimar el sistema de administración de la organización.
 Aclarar y reforzar los estándares de comportamiento.
 Ayudar a crear un orden social dentro de la empresa.
MATRICES DE RESPONSABILIDAD
Una matriz de responsabilidad es una herramienta que los administradores de proyecto
y los líderes de las fuerzas de tarea utilizan en proyectos pequeños. Estas matrices
permiten que los participantes en un proyecto consideren sus responsabilidades y se
pongan de acuerdo sobre sus asignaciones. También ayudan a aclarar el alcance o el
tipo de la autoridad que ejerce cada participante en el desempeño de una actividad
donde dos o más partes tienen tareas que se traslapan entre sí. Con el uso de una
matriz de responsabilidad y la autoridad, la responsabilidad y las comunicaciones
dentro del marco de referencia, se pone en claro cuál es la relación entre las diversas
unidades de la organización y el contenido de tareas del proyecto.