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Kommunikation für Verbände:
Mit einer Stimme und einer
gemeinsamen Botschaft
3
Kommunikation für Verbände:
Klare Positionierung nach außen – überzeugender Service nach innen
Service für die Mitglieder und deutliche Positionierung in der Öffentlichkeit:
Das sind zwei der wichtigsten Aufgaben, die sich Verbände 2016 gestellt haben
– so das Ergebnis einer Umfrage des Verbändereports. Allein diese Zielsetzung
mit der Kombination von externer und interner Kommunikation macht deut-
lich, wie komplex und anspruchsvoll die Öffentlichkeitsarbeit für Verbände ist.
Im Whitepaper „Kommunikation für Verbände“ fasst Kohl PR das Know-how
zusammen, das die Agentur in mehr als 30 Jahren Verbandskommunikation
gesammelt hat. Vier Leitfragen zeichnen sich dabei für nahezu alle Interessen-
vertretungen ab:
1.	Wie positionieren wir uns angesichts der Heterogenität unserer Mitglieder?
2.	Hinter welchen Botschaften können sich alle Mitglieder versammeln?
3.	Mit Hilfe welcher Inhalte („Stories“) können wir diese Botschaften in der
	 Öffentlichkeit und in der Politik platzieren?
4.	Wie können wir unsere Mitglieder unterstützen, sodass sie von der Arbeit
	 des Verbandes profitieren?
?
4
Auf den folgenden Seiten lesen Sie dazu,
•	 welche Anforderungen eine klare Verbandspositionierung erfüllen sollte,
•	 wie sich ein Verband als Dienstleister bei seinen
	 Mitgliedern profilieren kann,
•	 welche Chancen die strategische Öffentlichkeitsarbeit für Verbände birgt,
•	 warum Verbandskommunikation eine langfristige Strategie benötigt,
•	 woran es liegt, dass Verbände in der politischen Kommunikation häufig einen Vorteil
	 gegenüber Unternehmen haben und den auch nutzen sollten und
•	 weshalb Krisenmanagement und Krisenprävention zu den wichtigsten Aufgaben des
	 Verbandsmanagements zählen.
Im Mittelpunkt steht der Inhalt
Zwar rücken die Kommunikationskanäle auch bei Verbänden heute immer stärker in den
Mittelpunkt des Interesses (Stichwort Digitalisierung und Soziale Medien). Die Leitfragen
machen jedoch deutlich, dass vor dem „Wie“ – den Kanälen – zunächst die entscheidende
Frage nach dem „Was“ – den Inhalten – beantwortet werden muss. Sie stehen für uns
deshalb immer im Zentrum der Verbandskommunikation.
i
5
Verbände verfolgen in der Regel langfristige Ziele, sei es die
Mitwirkung am politischen Meinungsbildungs- und Entschei-
dungsprozess, die Erhöhung der Aufmerksamkeit für die Pro-
dukte ihrer Mitglieder, die Imageverbesserung für die Branche
oder auch die Akquisition neuer Mitglieder. Ein Verband sollte
daher sicherstellen, dass alle getroffenen Maßnahmen auf die-
se langfristigen Ziele einzahlen. Das erfordert Kontinuität und
eine strategische Vorgehensweise. Verständigen sich die Ver-
bandsmitglieder auf eine Kommunikationsstrategie, stellen sie
langfristig die Weichen zum Erreichen ihrer gemeinsamen Ziele.
Damit legen sie den roten Faden und die Basis der Kommunika-
tion fest. Dies ermöglicht dem Verband im Tagesgeschäft eine
effiziente Arbeitsweise und Umsetzung im Sinne der Mitglieder
ohne ständige neue Abstimmungsprozesse.
Die Grundlage für die Strategieentwicklung bilden folgende
Fragen:
•	 Was ist das übergeordnete Kommunikationsziel?
	 Was will der Verband für seine Mitglieder erreichen?
•	 Wer ist die Zielgruppe der Verbandskommunikation?
•	 Welche gemeinsamen Botschaften will der Verband
	 platzieren?
•	 Wie verhält sich das Umfeld zu diesem Ziel? Erleichtert
	 es die Kommunikation oder erschweren die Rahmen-
	 bedingungen die Öffentlichkeitsarbeit?
•	 Wie sollen der Verband, seine Mitglieder oder ihre
	 Produkte und Leistungen bei den Zielgruppen
	 wahrgenommen und in Erinnerung 	behalten werden?
	 Wie positioniert er sich?
Die Kommunikationsstrategie –
roter Faden und Rahmen der Verbandskommunikation
6
Die Identifikation einer gemeinsamen Positionierung und der da-
raus abgeleiteten Botschaften steht im Mittelpunkt der Strate-
gieentwicklung. Erst wenn die Positionierung von allen getragen
wird, kann der Verband als Stimme der Mitglieder mit seiner
Kommunikation beginnen.
Die Positionierung ist der inhaltliche Nukleus des Verbandes:
•	 Sie kann in gemeinsamen Werten bestehen, die in
	 besonderem Verantwortungsbewusstsein zum Ausdruck 	
	 kommen, in gemeinsamen Qualitätsversprechen oder 		
	 besonderen Kompetenzen, über die alle verfügen.
•	 Sie kann ein gemeinsames Ziel definieren, für das sich 	
	 der Verband im Auftrag seiner Mitglieder einsetzt.
•	 Sie macht beispielsweise deutlich, worin sich die
	 Mitglieder des Verbandes von jenen Konkurrenten
	 unterscheiden, die nicht dazugehören.
•	 Unverzichtbar ist, dass die Positionierung wahr,
	 verständlich und glaubwürdig ist.
Die Positionierung des Verbandes ist nicht zu verwechseln mit
Stellungnahmen zu tagesaktuellen Themen, in denen der Ver-
band „Position bezieht“. Die Positionierung beschreibt vielmehr
den immer gleichbleibenden Kern eines Verbandes, der sich
auch angesichts aktueller Entwicklungen nicht verändert.
Gemeinsame Positionierung als Grundlage der Kommunikation
Bestandteil aller Botschaften für
Medien und Politik
In der Öffentlichkeitsarbeit schwingt die Positionierung in allen
Botschaften und in der Medienarbeit mit, ganz gleich ob online
oder offline. In der politischen Kommunikation, im Lobbying,
spielt sie ebenfalls eine wichtige Rolle: Sie macht deutlich, wa-
rum der Verband und seine Mitglieder eine wichtige Aufgabe für
Wirtschaft, Gesellschaft, Verbraucher etc. wahrnehmen und sich
die Adressaten mit ihrem Anliegen auseinandersetzen sollten.
7
Positionierungen können unterschiedliche Ziele verfolgen:
•	 Viele Wirtschaftsverbände positionieren sich mit der
	 Forderung nach freiem Wettbewerb und nach wirtschafts-	
	 freundlichen Rahmenbedingungen. Sie begründen dies 	
	 damit, dass ihre Branche für die deutsche Volkswirtschaft 	
	 wichtig ist und der Produktionsstandort Deutschland 		
	 deshalb nicht gefährdet werden dürfe.
•	 Andere stellen in der Positionierung die besonders hohen 	
	 Qualitätsanforderungen an ihre Produkte in den
	 Vordergrund mit dem Ziel, ihre Mitglieder damit im
	 Wettbewerb zu stärken.
•	 Verbände der Lebensmittelindustrie halten in ihrer
	 Positionierung häufig die Verantwortung ihrer Mitglieder 	
	 für eine gesunde Ernährung und für eine nachhaltige 		
	 Produktion fest.
•	 Verbände mit technischem Schwerpunkt konzentrieren 	
	 sich auf die Erarbeitung von Regelwerken, denen sich 		
	 alle Mitglieder verpflichten und die ebenfalls einen
	 Qualitätsausweis darstellen.
Immer durch die Brille der Zielgruppe
Erfolgreiche Positionierungen haben eines gemeinsam: Sie ma-
chen deutlich, welche Bedeutung sie für die Zielgruppe haben.
Denn die mit der Positionierung verbundene Botschaft kommt nur
an, wenn die Zielgruppe sie auf sich beziehen kann. Dazu ist es
unbedingt erforderlich, bei der Erarbeitung den Blickwinkel zu
verändern, also durch die Brille der Zielgruppe zu schauen.
8
Mit der gemeinsamen Botschaft
müssen sich alle identifizieren!
9
Für die Öffentlichkeitsarbeit gilt: Alle Mitglieder müssen sich
in allen Maßnahmen und Botschaften wiederfinden, damit der
Verband mit einer Stimme sprechen kann. Eine klare Positionie-
rung stellt dies sicher. Aus ihr leiten sich alle Botschaften ab,
die der Verband für seine Öffentlichkeitsarbeit benötigt und die
er dann über die geeigneten Kanäle an seine Zielgruppe kommu-
niziert. Dazu zählen die Arbeit mit Printmedien ebenso wie die
Online- und Social-Media-Kommunikation, die Organisation von
Veranstaltungen, die Veröffentlichung von Newslettern oder die
Bereitstellung von Bild- und Videomaterial. Auch für die Kom-
munikationsmaßnahmen gilt das Zielgruppenprinzip: Sie müs-
sen die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppe erfüllen
und ihnen nützliche und verwertbare Informationen anbieten.
Die Öffentlichkeitsarbeit von Interessenvertretungen hat gegen-
über der Unternehmenskommunikation der einzelnen Mitglieder
viele Vorteile:
•	 Die Forderung eines Verbandes verfügt über mehr Gewicht
	 als die eines Einzelunternehmens. Denn hier geht es
	 um die Interessen einer ganzen Branche und nicht um 	
	 Partikularinteressen.
•	 Verbände finden in der Regel leichter Multiplikatoren, die 	
	 ihre Forderungen oder Botschaften mittragen, da es sich 	
	 dabei nicht um offensichtliche Marketingaktivitäten eines 	
	 einzelnen Unternehmens handelt.
•	 Weil sie Themen anbieten, anstatt Produkte zu bewerben, 	
	 haben Verbände auch meist einen leichteren Zugang zu
	 Medien.
10
Verbände machen keine PR und kein Marketing für einzelne Pro-
dukte oder Leistungen ihrer Mitglieder, sondern sie betreiben
ausschließlich markenübergreifende, also generische Produkt-
kommunikation, die allen zugutekommt.
Die Entwicklung dieser „generischen USP“ ist für die marken-
übergreifende Produktkommunikation unerlässlich. Sie besteht
aus einem deduktiven Prozess – vom Allgemeinen zum Beson-
deren:
1.	 Auflistung möglichst vieler Eigenschaften des
	 Mitgliederangebotes.
2.	 Bündelung der Eigenschaften, die auf mehrere
	 Angebote zutreffen.
3.	 Prüfung, ob diese Eigenschaften mit allen Angeboten 		
	 kompatibel sind.
4.	 Formulierung des Alleinstellungsmerkmals auf
	 Grundlage dieser Eigenschaften.
5.	 Abstimmung des Alleinstellungsmerkmals im Verband.
6.	 Vorbereitung auf mögliche Gefahren für die USP, z.B. im 	
	 Krisenfall, durch kritische Medienberichterstattung oder 	
	 durch Risiken, die in der Natur des Produkts oder der 	
	 Leistung liegen.
Mit der entsprechenden Strategie und mit interessanten Inhal-
ten versehen, eröffnet diese markenübergreifende Kommunika-
tion große Chancen für die Öffentlichkeitsarbeit. Medien zum
Beispiel fällt es leichter, Informationen aufzugreifen, hinter
denen keine einzelne Marke steckt, die also nicht unter dem
Verdacht der Werbung stehen. Dieses Potenzial ist eine Stärke,
die Verbände ihren Mitgliedern bewusst machen müssen, denn
davon profitieren alle.
Abgrenzung durch die Verbands-USP
Voraussetzung dafür ist, dass für alle Produkte oder Leistungen
ein gemeinsamer Nenner gefunden wird, auf den sich die Kom-
munikation konzentrieren kann. Das ist die „Unique Selling Pro-
position“, die das Angebot der Mitglieder von anderen ähnlichen
Angeboten beispielsweise aus dem Ausland unterscheidet.
Sonderfall generische Produktkommunikation
11
Mehr als 800 Seiten umfasst das Verbänderegister des Deut-
schen Bundestages. Und der Sog der Verbände nach Berlin
hält an. Kein Wunder, denn Verbände gehören zu den aktivsten
Akteuren im Lobbying. Auch große Unternehmen oder Geldin-
stitute nehmen diese Dienstleistung ihres Verbandes gerne in
Anspruch. Denn wie in der Öffentlichkeitsarbeit gilt gegenüber
der Politik: Verbände stehen nicht im Verdacht, Partikularinter-
essen zu vertreten, sondern treten für eine ganze Branche auf,
was die Durchschlagskraft und die Glaubwürdigkeit im Vergleich
zu einem einzelnen Unternehmen erhöht.
Blickwinkel der Zielgruppe auch im
Lobbying
Allerdings möchten auch Politiker wissen, warum das Anliegen
eines Verbandes für sie oder ihre Politik wichtig ist. Deshalb be-
nötigt auch die politische Kommunikation den Perspektivwechsel.
Warum sollte mein Anliegen meinen Ansprechpartner interessie-
ren, wie kann er davon profitieren? Diese Fragen sollte jeder be-
antworten, bevor er seine Lobby-Aktivitäten startet.
Politische Kommunikation – Vorteil für Verbände
12
Beschädigung der Reputation, Verlust des Mitarbeitervertrauens,
Beeinträchtigung der Geschäftsaussichten, Rückzug von Akti-
onären oder gar Verlust von Aufträgen und Rückgang der Ver-
kaufszahlen: Krisen können für Unternehmen gravierende Folgen
haben. Werden einzelne Unternehmen von einer Krise getroffen,
sind dem Verband hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit die Hän-
de gebunden, denn er kann nur im Namen aller Mitglieder han-
deln. Das bedeutet aber nicht Tatenlosigkeit: Verbände können
ihre Mitglieder auf den Umgang mit Krisen vorbereiten und sie
im Krisenfall individuell beraten.
Aktive Krisenkommunikation des Verbandes ist dann gefragt,
wenn eine akute Krisensituation die gesamte Branche betrifft.
Aus diesem Grund müssen sich auch Verbände auf Krisenkom-
munikation und Krisenprävention vorbereiten. Folgende Maß-
nahmen tragen dazu bei, Krisen früh zu erkennen und auf den
Ernstfall vorbereitet zu sein:
•	 Kontinuierliche Beobachtung der Medien und der
	 politischen Landschaft, um frühzeitig kritische Themen 	
	 zu erkennen, die Mitglieder zu warnen und zu beraten 		
	 und selbst rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten.
•	 Erarbeitung von Q&As, also ehrlicher Antworten auf alle 	
	 erdenklichen kritischen Fragen, die auch den Mitgliedern 	
	 zur Verfügung gestellt werden können.
•	 Vereinbarung von Sprachregelungen für potenziell kritische 	
	 Themen – auch zur Unterstützung der Mitgliedsunter-
	 nehmen.
•	 Vorbereitung von Textbausteinen und Kommunikations-
	 instrumenten, um schnell und einheitlich agieren zu
	 können – z.B. Mitgliederrundschreiben, Website-
	 Aktualisierung, Pressemitteilung, Stellungnahme, Social- 	
	 Media-Aktivitäten.
•	 Einrichtung einer Datenbank mit relevanten Adressen, 		
	 die in der Krise kontaktiert werden müssen (z.B. Mitglie-	
	 der, Partnerorganisationen u.ä.).
Krisen sind Bewährungsproben für Verbände
13
Kontaktmanagement ist Krisenprävention
Wenn die Krise erst einmal eingetreten ist, reicht die Zeit nicht
mehr aus, Kontakte zu Journalisten, Politikern oder Wissenschaft-
lern aufzubauen. Die aber sind wichtig, um sich in der Krise so
schnell wie möglich Gehör zu verschaffen. Deshalb sollten Verbän-
de Kontakte bereits im Vorfeld einer möglichen Krise aufbauen.
14
Mit der internen Kommunikation macht die Verbandsgeschäfts-
stelle PR in eigener Sache. Die regelmäßige Information der
Mitglieder über die externen Verbandsaktivitäten dient nicht
nur dazu, die Mitglieder auf dem Laufenden zu halten. Vielmehr
macht sie auch deutlich, warum es sich lohnt, in diesem Ver-
band Mitglied zu sein, die Beiträge zu bezahlen und sich gege-
benenfalls sogar zu engagieren.
Die interne Kommunikation ist darüber hinaus die Möglichkeit,
Mitglieder über aktuelle Entwicklungen zu unterrichten: Ge-
richtsurteile, relevante politische Initiativen auf europäischer
Ebene und auf Bundesebene, interessante Veröffentlichungen
oder Entwicklungen, die für die Branche kritisch werden könn-
ten. Je umfassender und interessanter diese Informationen sind,
desto unverzichtbarer wird der Verband für seine Mitglieder.
Interne Kommunikation bedeutet auch Mitgliederservice: näm-
lich die Unterstützung der Mitglieder bei der Erfüllung ihrer eige-
nen Aufgaben. Je nützlicher und konkreter diese Angebote sind,
desto stärker die Mitgliederbindung. Dazu zählen beispielsweise:
•	 Microsites zu speziellen Themen, die in die Websites der 	
	 Mitglieder eingebunden werden können.
•	 Organisation gemeinsamer Aktionstage inklusive Bereit-	
	 stellung von Informationsmaterial, das die Mitglieder
	 nutzen können, z.B. Musterpressemitteilung, Bildmaterial 	
	 und Q&As.
•	 Handbücher mit Ratschlägen für die Kommunikation
	 der Mitglieder.
•	 Krisenhandbücher über den Umgang mit dem Ernstfall.
•	 Krisen- und Medientrainings bzw. entsprechende
	 Workshops und Webinare.
•	 Broschüren, die die Mitglieder unter eigenem Absender 	
	 verbreiten können.
Interne Kommunikation – die Mitgliedschaft lohnt sich
15
Durch den Nutzen überzeugen und
Mitglieder binden
In Zeiten, in denen immer mehr Interessenvertretungen über Mit-
gliederschwund und finanzielle Probleme klagen, ist es umso ent-
scheidender, dass die Mitglieder erkennen können, wie sie von der
Verbandsarbeit und ihren Mitgliedsbeiträgen profitieren können.
Wenn es gelingt, diesen Nutzen transparent zu machen, erhöht das
die Mitgliederbindung und stärkt damit die gesamte Organisation.
Kohl PR & Partner
Unternehmensberatung für Kommunikation GmbH (GPRA)
Leipziger Platz 11  ı 10117 Berlin
Tel: +49 30 22 66 79 0  ı Fax: +49 30 22 66 79 11
berlin@kohl-pr.de
www.kohl-pr.de

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  • 1. Kommunikation für Verbände: Mit einer Stimme und einer gemeinsamen Botschaft
  • 2.
  • 3. 3 Kommunikation für Verbände: Klare Positionierung nach außen – überzeugender Service nach innen Service für die Mitglieder und deutliche Positionierung in der Öffentlichkeit: Das sind zwei der wichtigsten Aufgaben, die sich Verbände 2016 gestellt haben – so das Ergebnis einer Umfrage des Verbändereports. Allein diese Zielsetzung mit der Kombination von externer und interner Kommunikation macht deut- lich, wie komplex und anspruchsvoll die Öffentlichkeitsarbeit für Verbände ist. Im Whitepaper „Kommunikation für Verbände“ fasst Kohl PR das Know-how zusammen, das die Agentur in mehr als 30 Jahren Verbandskommunikation gesammelt hat. Vier Leitfragen zeichnen sich dabei für nahezu alle Interessen- vertretungen ab: 1. Wie positionieren wir uns angesichts der Heterogenität unserer Mitglieder? 2. Hinter welchen Botschaften können sich alle Mitglieder versammeln? 3. Mit Hilfe welcher Inhalte („Stories“) können wir diese Botschaften in der Öffentlichkeit und in der Politik platzieren? 4. Wie können wir unsere Mitglieder unterstützen, sodass sie von der Arbeit des Verbandes profitieren? ?
  • 4. 4 Auf den folgenden Seiten lesen Sie dazu, • welche Anforderungen eine klare Verbandspositionierung erfüllen sollte, • wie sich ein Verband als Dienstleister bei seinen Mitgliedern profilieren kann, • welche Chancen die strategische Öffentlichkeitsarbeit für Verbände birgt, • warum Verbandskommunikation eine langfristige Strategie benötigt, • woran es liegt, dass Verbände in der politischen Kommunikation häufig einen Vorteil gegenüber Unternehmen haben und den auch nutzen sollten und • weshalb Krisenmanagement und Krisenprävention zu den wichtigsten Aufgaben des Verbandsmanagements zählen. Im Mittelpunkt steht der Inhalt Zwar rücken die Kommunikationskanäle auch bei Verbänden heute immer stärker in den Mittelpunkt des Interesses (Stichwort Digitalisierung und Soziale Medien). Die Leitfragen machen jedoch deutlich, dass vor dem „Wie“ – den Kanälen – zunächst die entscheidende Frage nach dem „Was“ – den Inhalten – beantwortet werden muss. Sie stehen für uns deshalb immer im Zentrum der Verbandskommunikation. i
  • 5. 5 Verbände verfolgen in der Regel langfristige Ziele, sei es die Mitwirkung am politischen Meinungsbildungs- und Entschei- dungsprozess, die Erhöhung der Aufmerksamkeit für die Pro- dukte ihrer Mitglieder, die Imageverbesserung für die Branche oder auch die Akquisition neuer Mitglieder. Ein Verband sollte daher sicherstellen, dass alle getroffenen Maßnahmen auf die- se langfristigen Ziele einzahlen. Das erfordert Kontinuität und eine strategische Vorgehensweise. Verständigen sich die Ver- bandsmitglieder auf eine Kommunikationsstrategie, stellen sie langfristig die Weichen zum Erreichen ihrer gemeinsamen Ziele. Damit legen sie den roten Faden und die Basis der Kommunika- tion fest. Dies ermöglicht dem Verband im Tagesgeschäft eine effiziente Arbeitsweise und Umsetzung im Sinne der Mitglieder ohne ständige neue Abstimmungsprozesse. Die Grundlage für die Strategieentwicklung bilden folgende Fragen: • Was ist das übergeordnete Kommunikationsziel? Was will der Verband für seine Mitglieder erreichen? • Wer ist die Zielgruppe der Verbandskommunikation? • Welche gemeinsamen Botschaften will der Verband platzieren? • Wie verhält sich das Umfeld zu diesem Ziel? Erleichtert es die Kommunikation oder erschweren die Rahmen- bedingungen die Öffentlichkeitsarbeit? • Wie sollen der Verband, seine Mitglieder oder ihre Produkte und Leistungen bei den Zielgruppen wahrgenommen und in Erinnerung behalten werden? Wie positioniert er sich? Die Kommunikationsstrategie – roter Faden und Rahmen der Verbandskommunikation
  • 6. 6 Die Identifikation einer gemeinsamen Positionierung und der da- raus abgeleiteten Botschaften steht im Mittelpunkt der Strate- gieentwicklung. Erst wenn die Positionierung von allen getragen wird, kann der Verband als Stimme der Mitglieder mit seiner Kommunikation beginnen. Die Positionierung ist der inhaltliche Nukleus des Verbandes: • Sie kann in gemeinsamen Werten bestehen, die in besonderem Verantwortungsbewusstsein zum Ausdruck kommen, in gemeinsamen Qualitätsversprechen oder besonderen Kompetenzen, über die alle verfügen. • Sie kann ein gemeinsames Ziel definieren, für das sich der Verband im Auftrag seiner Mitglieder einsetzt. • Sie macht beispielsweise deutlich, worin sich die Mitglieder des Verbandes von jenen Konkurrenten unterscheiden, die nicht dazugehören. • Unverzichtbar ist, dass die Positionierung wahr, verständlich und glaubwürdig ist. Die Positionierung des Verbandes ist nicht zu verwechseln mit Stellungnahmen zu tagesaktuellen Themen, in denen der Ver- band „Position bezieht“. Die Positionierung beschreibt vielmehr den immer gleichbleibenden Kern eines Verbandes, der sich auch angesichts aktueller Entwicklungen nicht verändert. Gemeinsame Positionierung als Grundlage der Kommunikation Bestandteil aller Botschaften für Medien und Politik In der Öffentlichkeitsarbeit schwingt die Positionierung in allen Botschaften und in der Medienarbeit mit, ganz gleich ob online oder offline. In der politischen Kommunikation, im Lobbying, spielt sie ebenfalls eine wichtige Rolle: Sie macht deutlich, wa- rum der Verband und seine Mitglieder eine wichtige Aufgabe für Wirtschaft, Gesellschaft, Verbraucher etc. wahrnehmen und sich die Adressaten mit ihrem Anliegen auseinandersetzen sollten.
  • 7. 7 Positionierungen können unterschiedliche Ziele verfolgen: • Viele Wirtschaftsverbände positionieren sich mit der Forderung nach freiem Wettbewerb und nach wirtschafts- freundlichen Rahmenbedingungen. Sie begründen dies damit, dass ihre Branche für die deutsche Volkswirtschaft wichtig ist und der Produktionsstandort Deutschland deshalb nicht gefährdet werden dürfe. • Andere stellen in der Positionierung die besonders hohen Qualitätsanforderungen an ihre Produkte in den Vordergrund mit dem Ziel, ihre Mitglieder damit im Wettbewerb zu stärken. • Verbände der Lebensmittelindustrie halten in ihrer Positionierung häufig die Verantwortung ihrer Mitglieder für eine gesunde Ernährung und für eine nachhaltige Produktion fest. • Verbände mit technischem Schwerpunkt konzentrieren sich auf die Erarbeitung von Regelwerken, denen sich alle Mitglieder verpflichten und die ebenfalls einen Qualitätsausweis darstellen. Immer durch die Brille der Zielgruppe Erfolgreiche Positionierungen haben eines gemeinsam: Sie ma- chen deutlich, welche Bedeutung sie für die Zielgruppe haben. Denn die mit der Positionierung verbundene Botschaft kommt nur an, wenn die Zielgruppe sie auf sich beziehen kann. Dazu ist es unbedingt erforderlich, bei der Erarbeitung den Blickwinkel zu verändern, also durch die Brille der Zielgruppe zu schauen.
  • 8. 8 Mit der gemeinsamen Botschaft müssen sich alle identifizieren!
  • 9. 9 Für die Öffentlichkeitsarbeit gilt: Alle Mitglieder müssen sich in allen Maßnahmen und Botschaften wiederfinden, damit der Verband mit einer Stimme sprechen kann. Eine klare Positionie- rung stellt dies sicher. Aus ihr leiten sich alle Botschaften ab, die der Verband für seine Öffentlichkeitsarbeit benötigt und die er dann über die geeigneten Kanäle an seine Zielgruppe kommu- niziert. Dazu zählen die Arbeit mit Printmedien ebenso wie die Online- und Social-Media-Kommunikation, die Organisation von Veranstaltungen, die Veröffentlichung von Newslettern oder die Bereitstellung von Bild- und Videomaterial. Auch für die Kom- munikationsmaßnahmen gilt das Zielgruppenprinzip: Sie müs- sen die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppe erfüllen und ihnen nützliche und verwertbare Informationen anbieten. Die Öffentlichkeitsarbeit von Interessenvertretungen hat gegen- über der Unternehmenskommunikation der einzelnen Mitglieder viele Vorteile: • Die Forderung eines Verbandes verfügt über mehr Gewicht als die eines Einzelunternehmens. Denn hier geht es um die Interessen einer ganzen Branche und nicht um Partikularinteressen. • Verbände finden in der Regel leichter Multiplikatoren, die ihre Forderungen oder Botschaften mittragen, da es sich dabei nicht um offensichtliche Marketingaktivitäten eines einzelnen Unternehmens handelt. • Weil sie Themen anbieten, anstatt Produkte zu bewerben, haben Verbände auch meist einen leichteren Zugang zu Medien.
  • 10. 10 Verbände machen keine PR und kein Marketing für einzelne Pro- dukte oder Leistungen ihrer Mitglieder, sondern sie betreiben ausschließlich markenübergreifende, also generische Produkt- kommunikation, die allen zugutekommt. Die Entwicklung dieser „generischen USP“ ist für die marken- übergreifende Produktkommunikation unerlässlich. Sie besteht aus einem deduktiven Prozess – vom Allgemeinen zum Beson- deren: 1. Auflistung möglichst vieler Eigenschaften des Mitgliederangebotes. 2. Bündelung der Eigenschaften, die auf mehrere Angebote zutreffen. 3. Prüfung, ob diese Eigenschaften mit allen Angeboten kompatibel sind. 4. Formulierung des Alleinstellungsmerkmals auf Grundlage dieser Eigenschaften. 5. Abstimmung des Alleinstellungsmerkmals im Verband. 6. Vorbereitung auf mögliche Gefahren für die USP, z.B. im Krisenfall, durch kritische Medienberichterstattung oder durch Risiken, die in der Natur des Produkts oder der Leistung liegen. Mit der entsprechenden Strategie und mit interessanten Inhal- ten versehen, eröffnet diese markenübergreifende Kommunika- tion große Chancen für die Öffentlichkeitsarbeit. Medien zum Beispiel fällt es leichter, Informationen aufzugreifen, hinter denen keine einzelne Marke steckt, die also nicht unter dem Verdacht der Werbung stehen. Dieses Potenzial ist eine Stärke, die Verbände ihren Mitgliedern bewusst machen müssen, denn davon profitieren alle. Abgrenzung durch die Verbands-USP Voraussetzung dafür ist, dass für alle Produkte oder Leistungen ein gemeinsamer Nenner gefunden wird, auf den sich die Kom- munikation konzentrieren kann. Das ist die „Unique Selling Pro- position“, die das Angebot der Mitglieder von anderen ähnlichen Angeboten beispielsweise aus dem Ausland unterscheidet. Sonderfall generische Produktkommunikation
  • 11. 11 Mehr als 800 Seiten umfasst das Verbänderegister des Deut- schen Bundestages. Und der Sog der Verbände nach Berlin hält an. Kein Wunder, denn Verbände gehören zu den aktivsten Akteuren im Lobbying. Auch große Unternehmen oder Geldin- stitute nehmen diese Dienstleistung ihres Verbandes gerne in Anspruch. Denn wie in der Öffentlichkeitsarbeit gilt gegenüber der Politik: Verbände stehen nicht im Verdacht, Partikularinter- essen zu vertreten, sondern treten für eine ganze Branche auf, was die Durchschlagskraft und die Glaubwürdigkeit im Vergleich zu einem einzelnen Unternehmen erhöht. Blickwinkel der Zielgruppe auch im Lobbying Allerdings möchten auch Politiker wissen, warum das Anliegen eines Verbandes für sie oder ihre Politik wichtig ist. Deshalb be- nötigt auch die politische Kommunikation den Perspektivwechsel. Warum sollte mein Anliegen meinen Ansprechpartner interessie- ren, wie kann er davon profitieren? Diese Fragen sollte jeder be- antworten, bevor er seine Lobby-Aktivitäten startet. Politische Kommunikation – Vorteil für Verbände
  • 12. 12 Beschädigung der Reputation, Verlust des Mitarbeitervertrauens, Beeinträchtigung der Geschäftsaussichten, Rückzug von Akti- onären oder gar Verlust von Aufträgen und Rückgang der Ver- kaufszahlen: Krisen können für Unternehmen gravierende Folgen haben. Werden einzelne Unternehmen von einer Krise getroffen, sind dem Verband hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit die Hän- de gebunden, denn er kann nur im Namen aller Mitglieder han- deln. Das bedeutet aber nicht Tatenlosigkeit: Verbände können ihre Mitglieder auf den Umgang mit Krisen vorbereiten und sie im Krisenfall individuell beraten. Aktive Krisenkommunikation des Verbandes ist dann gefragt, wenn eine akute Krisensituation die gesamte Branche betrifft. Aus diesem Grund müssen sich auch Verbände auf Krisenkom- munikation und Krisenprävention vorbereiten. Folgende Maß- nahmen tragen dazu bei, Krisen früh zu erkennen und auf den Ernstfall vorbereitet zu sein: • Kontinuierliche Beobachtung der Medien und der politischen Landschaft, um frühzeitig kritische Themen zu erkennen, die Mitglieder zu warnen und zu beraten und selbst rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten. • Erarbeitung von Q&As, also ehrlicher Antworten auf alle erdenklichen kritischen Fragen, die auch den Mitgliedern zur Verfügung gestellt werden können. • Vereinbarung von Sprachregelungen für potenziell kritische Themen – auch zur Unterstützung der Mitgliedsunter- nehmen. • Vorbereitung von Textbausteinen und Kommunikations- instrumenten, um schnell und einheitlich agieren zu können – z.B. Mitgliederrundschreiben, Website- Aktualisierung, Pressemitteilung, Stellungnahme, Social- Media-Aktivitäten. • Einrichtung einer Datenbank mit relevanten Adressen, die in der Krise kontaktiert werden müssen (z.B. Mitglie- der, Partnerorganisationen u.ä.). Krisen sind Bewährungsproben für Verbände
  • 13. 13 Kontaktmanagement ist Krisenprävention Wenn die Krise erst einmal eingetreten ist, reicht die Zeit nicht mehr aus, Kontakte zu Journalisten, Politikern oder Wissenschaft- lern aufzubauen. Die aber sind wichtig, um sich in der Krise so schnell wie möglich Gehör zu verschaffen. Deshalb sollten Verbän- de Kontakte bereits im Vorfeld einer möglichen Krise aufbauen.
  • 14. 14 Mit der internen Kommunikation macht die Verbandsgeschäfts- stelle PR in eigener Sache. Die regelmäßige Information der Mitglieder über die externen Verbandsaktivitäten dient nicht nur dazu, die Mitglieder auf dem Laufenden zu halten. Vielmehr macht sie auch deutlich, warum es sich lohnt, in diesem Ver- band Mitglied zu sein, die Beiträge zu bezahlen und sich gege- benenfalls sogar zu engagieren. Die interne Kommunikation ist darüber hinaus die Möglichkeit, Mitglieder über aktuelle Entwicklungen zu unterrichten: Ge- richtsurteile, relevante politische Initiativen auf europäischer Ebene und auf Bundesebene, interessante Veröffentlichungen oder Entwicklungen, die für die Branche kritisch werden könn- ten. Je umfassender und interessanter diese Informationen sind, desto unverzichtbarer wird der Verband für seine Mitglieder. Interne Kommunikation bedeutet auch Mitgliederservice: näm- lich die Unterstützung der Mitglieder bei der Erfüllung ihrer eige- nen Aufgaben. Je nützlicher und konkreter diese Angebote sind, desto stärker die Mitgliederbindung. Dazu zählen beispielsweise: • Microsites zu speziellen Themen, die in die Websites der Mitglieder eingebunden werden können. • Organisation gemeinsamer Aktionstage inklusive Bereit- stellung von Informationsmaterial, das die Mitglieder nutzen können, z.B. Musterpressemitteilung, Bildmaterial und Q&As. • Handbücher mit Ratschlägen für die Kommunikation der Mitglieder. • Krisenhandbücher über den Umgang mit dem Ernstfall. • Krisen- und Medientrainings bzw. entsprechende Workshops und Webinare. • Broschüren, die die Mitglieder unter eigenem Absender verbreiten können. Interne Kommunikation – die Mitgliedschaft lohnt sich
  • 15. 15 Durch den Nutzen überzeugen und Mitglieder binden In Zeiten, in denen immer mehr Interessenvertretungen über Mit- gliederschwund und finanzielle Probleme klagen, ist es umso ent- scheidender, dass die Mitglieder erkennen können, wie sie von der Verbandsarbeit und ihren Mitgliedsbeiträgen profitieren können. Wenn es gelingt, diesen Nutzen transparent zu machen, erhöht das die Mitgliederbindung und stärkt damit die gesamte Organisation.
  • 16. Kohl PR & Partner Unternehmensberatung für Kommunikation GmbH (GPRA) Leipziger Platz 11  ı 10117 Berlin Tel: +49 30 22 66 79 0  ı Fax: +49 30 22 66 79 11 berlin@kohl-pr.de www.kohl-pr.de