Appuntamento#2 di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - sull'idea di impresa: strumenti per creare e rimodellare la proposta di valore, tra business modeling e community

1. BOLOGNA 2017
II incontro

2. Programma
LA FORMAZIONE
15/11 #1 La proposta di valore: tra identità e
community
29/11 #2 L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per creare e
rimodellare la proposta di valore, tra business
modeling e community
13/12 #3 PROTOTIPAZIONE E TESTING, NUMERI E
METRICHE: cosa c'è da sapere
17/01 #4 GOVERNANCE COOPERATIVA, IMPRESA
SOCIALE E ACCESSO AL MERCATO: cosa scegliere e
quando
31/01 #5 ANCORA NUMERI: KPI e indicatori di impatto
14/02 #6 IL BUSINESS PLAN
COLLOQUI E MR. WOLF
21/11 #1 colloqui
5/12 #2 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf
9/01 #3 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf
23/01 #4 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf
6/02 #5 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf
20/02 #6 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf
9/03 DEADLINE CONSEGNA BUSINESS PLAN

3. ragionare in termini di impatto
Richiede un cambiamento nell’approccio, relativamente alle iniziative da porre in essere per
avviare un reale processo di cambiamento, da quello che si sta facendo a ciò che si vuole
ottenere.
Aiuta a pensare progetti sostenibili anche nella condizione attuale in cui le finanze pubbliche si
sono drasticamente ridotte
Rappresenta una sorta di roadmap che permette la lettura e comprensione a tutti i
pubblici coinvolti nel processo, indipendentemente dal loro ruolo, siano essi
organizzatori, personale, finanziatori, semplici cittadini.

4. il passaggio chiave è da un approccio rendicontativo dei risultati ottenuti ad un
approccio descrittivo dei cambiamenti generati (in modo stabile)
i risultati (output) sono le conseguenze dirette di un'azione/attività,
mentre gli impatti sono i cambiamenti duraturi, i benefici (o i danni) generati che
avvengono in genere in 5/10 anni.
valutare i risultati significa misurare la differenza tra “prima” e “dopo”
ma il “dopo” va misurato rispetto a quello che sarebbe stato senza l'intervento
ragionare in termini di impatto

5. L’impianto teorico
La teoria del cambiamento
Si tratta di un approccio sviluppato per guidare un’organizzazione nel tracciare la sequenza logica di
un’iniziativa/progetto, dall’impatto che si vuole ottenere, indietro fino agli input necessari. Si definiscono
dunque obiettivi a lungo termine e a ritroso si ricostruiscono logicamente i legami causali per arrivare a quegli
obiettivi.
Mostra un percorso di causalità che lega le singole fasi, specificando ciò che è necessario fare per ottenere gli
obiettivi che si desidera raggiungere.
E’ una metodologia che coinvolge i pubblici dell’organizzazione, o comunque richiede una riflessione sulle
relazioni esistenti tra di essi e l’organizzazione.
Permette un processo di apprendimento continuo, perchè favorisce dei loop (pianificazione degli obiettivo,
monitoraggio, valutazione) tipici dei processi efficaci di innovazione e cambiamento.

6. La impact vision
Il punto di partenza è definire una IMPACT VISION
La vision è la manifestazione del futuro verso cui si vuole andare. La vision è il punto a cui
tornare per ritrovare l’ispirazione e la guida, perché nel tempo non cambia. La impact vision si
rivolge principalmente ai nostri beneficiari.
In qualunque modo sia espressa, la vision deve essere:
- chiara: che non richieda altre spiegazioni
- avvincente: deve saper ispirare chi la legge, anche se non vi conosce come team
- fuori dalla zona di comfort: non deve essere immediatamente realizzabile, ma deve essere
qualcosa in cui il team crede e che, con impegno (e un po’ di fortuna), può raggiungere.
- disponibile: deve essere in un format condivisibile in qualsiasi stadio del progetto

7. La impact vision
ESEMPIO - LA VISION DI KILOWATT
“Per noi il lavoro deve avere la stessa qualità del tempo libero. Per questo l’organizzazione va
progettata con cura, gli spazi devono essere inclusivi, generativi, creativi e stimolanti.
Curiamo le relazioni perché siano al centro della creazione di valore, e ripensiamo
l’organizzazione del lavoro perché sia occasione di incontro e scambio, apprendimento e
innovazione, dignità e opportunità per le persone.”

8. Quindi, qual è il cambiamento che volete generare?
(il progetto) ……………………….…………...……...
vuole aiutare ………………………………….……….………...
a …………………………………………...….………….
……………………………………………………………...
DOMANDE GUIDA:
- Quale/quali ragioni vi hanno portato, come individui, a creare il progetto all’inizio?
- A quale/quali aspetto/i del vostro lavoro tenete di più?
- Quali sarebbero gli elementi di successo del vostro progetto?

9. il modello di
business…
e perchè può essere
divertente!

10. impact
model
canvas

11. obiettivi
:: acquisire uno strumento, anzi due!
:: chiarirsi le idee
:: (cambiarle)
:: definire delle priorità di testing

12. “No one besides venture capitalists and the late
Soviet Union requires five-year plans to forecast
complete unknowns” (Steve Blank, The lean startup)
Un modello di business è >
l'organizzazione complessiva dei fattori che mi
permettono di generare valore per il mio cliente
target.
cos’è un modello di business?

14. cosa significa creare valore?
un’azienda crea valore per i propri clienti/utenti quando li aiuta:
:: a svolgere un compito importante
:: a soddisfare un desiderio
:: a risolvere un problema
partire dal bisogno aiuta a definire le priorità,
questo a volte può essere implicito oppure non percepito

15. offre un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare, valutare e cambiare la
propria idea di business
è un framework visuale che descrive le logiche secondo le quali un’azienda produce
valore
è stato creato in modo collaborativo da 470 persone che hanno contribuito con casi,
esempi e commenti
www.BusinessModelGeneration.com/hub
perché un business model canvas?

16. perché vi aiuta a mettere a fuoco il valore generato non solo per i clienti ma anche
per i beneficiari
perchè esiste una forte domanda, nel terzo settore, da parte di:
● Decisori politici (per valutare i programmi di spesa sociale)
● Imprese (per dimostrare che i contributi donati sono davvero efficaci)
● Fondazioni (valutare e selezionare le donazioni)
● Impact investor (valutare il ritorno sociale)
● comunità di riferimento (che chiedono trasparenza e fiducia)
perché un modello di business ad
impatto?

17. From doing things right, to doing the right
things!
Problem/
solution fit
Market/
product fit

18. 9 + 2 blocchi

19. segments
E’ necessario identificare e descrivere i clienti e i beneficiari
Sono i diversi gruppi di persone o organizzazioni che si desidera raggiungere e servire,
attraverso la propria proposta di valore.
Senza clienti, nessuna azienda può sopravvivere a lungo.
Ma quando si ha una “impact mission” le ricadute della mia attività
vanno oltre i miei clienti
Per poter soddisfare meglio i propri clienti/beneficiari, è opportuno
raggrupparli in segmenti distinti sulla base di bisogni comuni
o comportamenti comuni.

20. le piattaforme multiside
I motori di ricerca, Facebook oppure i giornali gratuiti
hanno due tipi di clientela contemporaneamente:
i lettori (non paganti) e gli inserzionisti (paganti).
E’ fondamentale mantenere di un’ampia base di lettori per attrarre inserzionisti.
D’altra parte, c’è bisogno di inserzionisti per finanziare la produzione e la
distribuzione.
Anche gli eventi o gli spazi fisici possono fungere da piattaforme di incontro tra
pubblici diversi che creano valore gli uni per gli altri.
A volte solo uno dei due pubblici è pagante.

21. definire correttamente i problemi è il primo passo

22. la proposta di valore
è il motivo per cui i clienti passano (o meno) da un’azienda all’altra
è il beneficio che l’organizzazione vuole offrire ad una certa comunità
Quale valore trasferiamo al cliente?
Quale problema contribuiamo a risolvere?
Quali necessità soddisfiamo?
Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento?
Alcune proposte di valore possono essere
innovative e rappresentare un’offerta nuova o dirompente.
Altrimenti va comunque identificato l’elemento
differenziante e unico della vostra proposta di valore
You hear people talking about whether a
product is a Vitamin (nice to have), or an
Aspirin (must have).” David Skok, Matrix Partners

23. l’impatto generato dall’imprenditore sociale
L’impatto non si esaurisce nel fine ma è il processo stesso.
L’imprenditore sociale è colui che “cambia la capacità di performance della
società” (Peter Drucker).
L’impatto dell’imprenditorialità sociale supera le aree di interesse specifiche
degli imprenditori (ad esempio, disabilità, educazione, questioni di genere,
ambiente, ecc.) abilitando le società a migliorare ed aumentare nel
complesso le proprie possibilità.
sia verso la società che per l’organizzazione è importante misurare questi
cambiamenti generati

24. i canali
sono il modo in cui il valore offerto viene trasferito ai propri segmenti di clientela (canali di
comunicazione, distribuzione, vendita…)
Sono punti di contatto con i clienti e giocano un ruolo importante nella customer experience
Funzioni:
• far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo
i prodotti e i servizi offerti;
• presentare ai clienti il valore offerto;
• aiutare i clienti a valutare il valore offerto;
• aiutare i clienti ad acquistare specifici prodotti
e servizi;
• fornire ai clienti un supporto post-vendita.

25. l’importanza dei canali per Etsy
una B-corp
un luogo dove trovi solo veri artigiani
una community di artigiani e acquirenti
“An Etsy Economy empowers artists, designers and curators to start and grow businesses on their
own terms.”

26. flussi di ricavi
il denaro che un’azienda ricava da ciascun segmento di clientela
• Per quale valore i nostri clienti sono
veramente disposti a pagare?
• Per cosa pagano attualmente?
• Come pagano attualmente?
• Come preferirebbero pagare?
• In che modo il flusso di ricavi
contribuisce ai ricavi generali?
non tutti i clienti pagano, e non tutti i pagamenti sono in denaro!

27. flussi di ricavi

28. attività chiave
si tratta delle cose più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello di
business funzioni
sono necessarie per creare il valore
offerto, raggiungere i mercati,
mantenere le relazioni con i clienti
e ottenere dei ricavi.
e variano a seconda del tipo di
modello di business.

29. sono i beni più importanti affinché un modello di business funzioni
Le risorse chiave possono essere fisiche, finanziarie, intellettuali o umane.
Le risorse chiave possono essere di
proprietà dell’azienda, noleggiate in
leasing o acquisite da partner
strategici.
Le risorse servono tutti i blocchi:
i canali di distribuzione, i clienti, i ricavi.
risorse chiave

30. partnership chiave
sono la rete di fornitori e partner che permette al modello di business di funzionare
Possiamo distinguere fra quattro
diversi tipi di partnership:
1. alleanze strategiche fra
non-concorrenti;
2. competizione collaborativa:
partnership strategiche fra
concorrenti;
3. joint venture per sviluppare
nuovi business;
4. relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili.

31. la struttura dei costi
sono i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business
la struttura dei costi
dipende dalle attività,
ma anche dal modello
di business scelto.

32. il surplus
dopo aver pagato gli stimenti e tutti i costi, come investite l’eventuale extra?
questa quota è ciò che vi può permettere di rilanciare, di essere ancora più efficaci ed incisivi nel
raggiungimento del cambiamento che volete generare, di aprire nuove strade e nuovi canali.
se ben gestito fa parte della vostra proposta di valore

33. ora tocca a voi!
innovare un modello di business significa sfidare l’ortodossia del mercato significa applicare un
percorso creativo
ma significa anche andare fuori a verificare continuamente le ipotesi e non accontentarsi della propria
convinzione