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Warum ist B2B anders?
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Warum ist B2B anders?
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Warum ist B2B anders?
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Warum ist B2B anders?
Die befragte Person ist häufig Manager, Geschäftsführe...
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Entwicklungen in der qualitativen Marktforschung
Nicht nur Meinung/Einstell...
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Entwicklungen in der qualitativen Marktforschung
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Der Einsatz von Beobachtung &
Ethnographie
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B2B-Beobachtung
(Teilnehmende) Beobachtung hat als Feldforschung eine
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Beobachtung
Bedarf der Zustimmung
der Zielgruppe/Zielperson
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B2B-Ethnographie
Das zentrale Ziel der Ethnographie bei B2B-
Fragestellunge...
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Gebräuchliche Methoden im B2B-Bereich z.B.
 Shadowing (Befragte auf Schrit...
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Ethnographie
Bedarf der Zustimmung
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Non-verbale Methoden: Beispiel - Skizze
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Non-verbale Methoden – Emoti*Scapes
„Emotionale Landkarte“ zur Stützung der...
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Der Einsatz von projektiven
Techniken
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Projektive Techniken
Projektive Techniken sind Befragungstechniken, die dem...
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“Ich guck nur auf Funktion und Preis, die
Marke ist egal…”
Projektive Techn...
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Projektive Techniken - Marken-Persönlichkeit
Wenn Lufthansa jetzt durch die...
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Projektive Techniken - Marken-Party (Wettbewerbsanalyse)
Wer ist da?
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Ausblick: Der Entscheider unterm
Hirnscanner?
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Neuromarketing
Neuromarketing ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet,
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Neuromarketing
Stichwort Belohnungssystem: Ärzte, die von Berufs wegen
sehr...
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Neuromarketing
Jedoch: Bildgebende Verfahren der Hirnforschung (z.B.
Kernsp...
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Neuromarketing
Obsolet ist die Auffassung (Hemisphären-Modell der 60er
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Neuromarketing
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  1. 1. Business decision makers – a different animal? Qualitative Methoden in der Business-to-Business Marktforschung Kay–Volker Koschel Department Manager Ipsos Marketing/Qualitative Research&Results, München, 21. November 2007
  2. 2. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 3 Intro Qualitative Marktforschung = Offenheit und Flexibilität Qualitative Tools, Techniken, Methoden sollen  hinter die Fassade schauen,  Tiefen erforschen und  unbewusste Motivationen und Emotionen aufdecken Beobachtung in der Forschungspraxis: Ist die Zielgruppe aber ein gewerblicher Entscheider (von „white collar“ bis „blue collar“) -> führen wir oft nur rein verbale, rationale Leitfadengespräche!
  3. 3. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 4 Gibt es hier eigentlich keine weiteren Möglichkeiten zur Generierung von Insights?
  4. 4. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 5 Inhalt Warum ist B2B anders? Blitzlicht: aktuelle Entwicklungen in der qualitativen Marktforschung Der Einsatz von  Beobachtung & Ethnographie  Non-verbalen Methoden  Projektive Techniken Ausblick: Der Entscheider unterm Hirnscanner?
  5. 5. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 6 Warum ist B2B anders?
  6. 6. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 7 Warum ist B2B anders? Unterschiede im Prozess der Kauf- und Investitionsentscheidung B2C B2B spontan habitualisiert eher low involvement strategisch komplex high involvement
  7. 7. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 8 Warum ist B2B anders? B2B-Fragestellungen sind häufig wesentlich komplexer und spezifischer (als die Befragung von Endverbrauchern)  Zumindest glaubt das der Befragte… und möchte, dass der Forscher es auch so sieht!  B2B-Fragestellungen erfordern mehr Expertise und Vorbereitung vom Interviewer (als beim typischen Endkundeninterview)
  8. 8. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 9 Warum ist B2B anders? Die befragte Person ist häufig Manager, Geschäftsführer, leitender Mitarbeiter/Techniker etc.  d.h. wichtig/selbstbewusst/ selbstgefällig/gestresst und sie kann meist tief analysieren und ausführlich berichten, Geschichten und Anekdoten erzählen.  Ergo meistens: Rationale Ansprache (Kopf) methodisch zumeist mit Einzel/ Tiefeninterviews üblicherweise Face-to-Face, gelegentlich auch (Mini)Gruppen-diskussionen/Workshops.
  9. 9. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 10 Blitzlicht: aktuelle Entwicklungen in der qualitativen Marktforschung
  10. 10. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 11 Entwicklungen in der qualitativen Marktforschung Nicht nur Meinung/Einstellung verstehen, sondern auch das Verhalten in die Analyse integrieren  Was tut der Konsument wirklich? - Nicht das, was gesagt wird ist wichtig, sondern auch das was getan wird EthnographieBeobachtung
  11. 11. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 12 Entwicklungen in der qualitativen Marktforschung Unbewusste Antreiber verstehen  d.h. welche biologischen, emotionalen & kulturellen Faktoren treiben/ beeinflussen unser Handeln? SemiologieHirnforschung Projektive Techniken
  12. 12. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 13 Der Einsatz von Beobachtung & Ethnographie
  13. 13. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 14 B2B-Beobachtung (Teilnehmende) Beobachtung hat als Feldforschung eine lange Tradition im Bereich der Wissenschaft und Organisationsforschung  Betriebliche Produktion  Organisationsverhalten/-entwicklung
  14. 14. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 15 Beobachtung Bedarf der Zustimmung der Zielgruppe/Zielperson hoher Zeitaufwand komplexe Auswertung vertraulich teuer Pluspunkte Schwachpunkte sehen/verstehen, was wirklich passiert unauffällig, dezent kann automatisiert durchgeführt werden z.B. mit Filmkamera
  15. 15. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 16 B2B-Ethnographie Das zentrale Ziel der Ethnographie bei B2B- Fragestellungen besteht darin, durch authentische Einblicke in die Arbeitswelt das Umfeld der Entscheider mitzuerleben und Handlungen etc. dadurch besser zu verstehen.
  16. 16. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 17 Gebräuchliche Methoden im B2B-Bereich z.B.  Shadowing (Befragte auf Schritt und Tritt begleiten)  Living their life (mit der Zielgruppe zusammenleben oder -arbeiten)  Life/Work-Books (Diaries schriftlich per Audio/Video, Blog, Podcast) B2B-Ethnographie
  17. 17. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 18 Ethnographie Bedarf der Zustimmung der Zielgruppe/Zielperson hoher Zeitaufwand komplexe Informations- erhebung & -auswertung vertraulich kostenintensiv Pluspunkte Schwachpunkte sehen/verstehen, was wirklich passiert Analyse von Tiefe & Detail hohes Verständnisniveau
  18. 18. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 19 Ethnographie: Beispiel – Arzneimittel-Vertreter Challenge  Das Arbeitsumfeld der Vertreter kennen lernen und verstehen  ihre Leistung messbar machen  Treiber und Barrieren aufzeigen  eine Wettbewerbsanalyse durchführen
  19. 19. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 20 Ethnographie: Beispiel – Arzneimittel-Vertreter Perspektive 1: Researcher verbringt einen Tag mit einem Vertreter 1. Beobachtung des Arbeitsalltags. Dokumentation aller Tätigkeiten wie z.B. Arztbesuche, Wege, Pausen, Telefonate, Mails, etc. 2. Beobachtung der Arztbesuche 3. Abschlussinterview: Reflexion des Arbeitstages Perspektive 2: Researcher verbringt einen Tag in einer Arztpraxis 1. Beobachtung des Arbeitsalltags des Arztes und seiner Mitarbeiter. Interviews. Dokumentation der Anzahl der behandelten Patienten, Telefonate, sonst. Tätigkeiten etc. 2. Beobachtung des Vertreterbesuchs 3. Abschlussinterview: Reflexion des Arbeitstages und des Vertreterbesuchs Solution: Methodenkombination aus „Living their Life“/Shadowing/Einzelinterviews
  20. 20. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 21 Ethnographie: Beispiel – Arzneimittel-Vertreter Dokumentationsmöglichkeiten z.B. Videos, Fotos, Diaries  Researcher protokolliert, fotografiert und filmt  Arzt (und Mitarbeiter) und/ oder Vertreter stellen eigene Videotagebücher her - “Ein Tag im Leben eines Allgemeinmediziners” - “Ein Tag im Leben eines Vertreters”
  21. 21. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 22 Der Einsatz von non-verbalen Methoden
  22. 22. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 23 Non-verbale Methoden B2B basiert fast immer auf einem verbalen, rationalen Interview (Kopf!). Aber manche Menschen (auch B2B-Entscheider!) können sich bei einigen Fragestellungen gleichgut oder sogar besser visuell ausdrücken.  Kann auch im Voraus oder in Tagebuchform über einen bestimmten Zeitraum eingesetzt werden.
  23. 23. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 24 Vorteil: Es bedarf keiner spezifischen Fähigkeiten und bringt dennoch komplexe Sachverhalte auf den Punkt  wie z.B. die Komplexität einer innerbetrieblichen Problembeschreibung… Non-verbale Methoden: Beispiel - Skizzen
  24. 24. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 25 Non-verbale Methoden: Beispiel - Collagen Ermöglicht jedem auch eine lebendige Darstellung seiner Gefühle und Stimmungen. z.B. Aufgabe an einem Telekommunikations-Entscheider: “Wie fühlen Sie sich momentan in Ihrem Job?”
  25. 25. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 26 Non-verbale Methoden: Beispiel - Skizze Wie sähe das perfekte Business-Handy für Sie aus? Kamera Spracherkennung Schutzhülle Mikrophon Touch-Screen Großer Speicher Kontrollfunktion
  26. 26. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 27 Non-verbale Methoden – Emoti*Scapes „Emotionale Landkarte“ zur Stützung der emotionalen Reaktion der Entscheider
  27. 27. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 28 Der Einsatz von projektiven Techniken
  28. 28. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 29 Projektive Techniken Projektive Techniken sind Befragungstechniken, die dem Befragte dazu ermuntern seine Gedanken, Gefühle, Motivationen auf einen Vorgabereiz zu übertragen (projizieren). Hat sich besonders bewährt für das Herausarbeiten von Unterschieden zwischen Produkten, Unternehmen und Marken
  29. 29. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 30 “Ich guck nur auf Funktion und Preis, die Marke ist egal…” Projektive Techniken „Banken sind eh alle gleich – da nehm ich doch eher die, die ich schon kenne…“ „Bei Kurzstrecken gehts mir nur darum, von A nach B zu kommen…“ Einige typische (rationale) Antworten…
  30. 30. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 31 Projektive Techniken - Marken-Persönlichkeit Wenn Lufthansa jetzt durch die Tür käme, wie sähe Lufthansa aus? Männlich, weiblich? Alt oder jung etc. …was für ein Typ wäre das? männlich, mittleres Alter, Businesstyp, erfolgreich, deutsch, förmlich, distanziert, Typ: männlich oder weiblich, jung, erfolgreich, deutsch, fröhlich, günstig, Typ:
  31. 31. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 32 Projektive Techniken - Marken-Party (Wettbewerbsanalyse) Wer ist da? Air Berlin Lufthansa LTU Germanwings Wer macht was? Air Berlin flirtet Germanwings hat eine coole Zeit LTU amüsiert sich Lufthansa ist zurückhaltend Zwischenfall Lufthansa übernimmt das Kommando, reagiert ruhig und gelassen Die anderen Airlines geraten in Panik etc.
  32. 32. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 33 Ausblick: Der Entscheider unterm Hirnscanner?
  33. 33. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 34 Neuromarketing Neuromarketing ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, in dem psychologische und neuro-physiologische Erkenntnisse für das Marketing interpretiert werden. Beispiel:  Der Weg zum Belohnungssystem des Managers:  Im Auftrag von Daimler Chrysler wurde eine Studie durchgeführt, die die positiven und belohnend wirkenden Eigenschaften von Automobiltypen auf unser Gehirn untersuchte.  Ergebnis: Limousinen erzielen höhere Aktivität in den Gehirnbereichen für „Belohnung“ und „Selbstbestätigung“ als Kleinwagen.  Sportwagen: Bei Männern leuchteten die gleichen Hirnareale auf, die auch bei sexueller Erregung aktiv sind.
  34. 34. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 35 Neuromarketing Stichwort Belohnungssystem: Ärzte, die von Berufs wegen sehr rational an ihre Aufgaben herangehen müssen, stellten ihre Diagnosen schneller und präziser, wenn sie vorher ein kleines Geschenk erhalten hatten. Erkenntnis des Neuromarketings:  Belohnungsgefühle forcieren –  Störgefühle (z.B. unbekannte Muster) vermeiden
  35. 35. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 36 Neuromarketing Jedoch: Bildgebende Verfahren der Hirnforschung (z.B. Kernspin) sind als Erhebungsmethode für die B2C und die B2B-Marktforschung derzeit unpraktikabel. Aber: Die Erkenntnisse des Neuromarketing können sehr hilfreich sein.
  36. 36. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 37 Neuromarketing Obsolet ist die Auffassung (Hemisphären-Modell der 60er Jahre) einer getrennten rationalen und emotionalen Gehirnhälfte, und dass es dadurch sachlich-rationale oder emotional-bildhafte Zugänge zum Konsumenten gibt. Aktueller Forschungsstand: Ratio und Emotio sind vielmehr komplex miteinander verzahnt.  Und wirklich alle Informationen werden im Gehirn emotional bewertet bevor sie ins Bewusstsein gelangen. (-> Das Bauchgefühl sitzt im Kopf!)
  37. 37. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 38 Neuromarketing Weiter: Die allermeisten Entscheidungen fallen unbewusst (d.h. durch implizites Wissen) und werden erst nachträglich (wenn überhaupt!) vom Verstand gerechtfertigt. Das ist bei Managern/ Investitionsgüterentscheidungen nicht anders.  In den Forschungsfokus geraten so immer mehr - das Bauchgefühl (implizites Wissen) - die Rolle der Intuition - die Routine  Die gute Nachricht zum Schluss: Qualitative Forschung hat Zugang zu Intuition und implizierten Wissen!
  38. 38. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 39 Sum-up Business-Entscheider sind auch nur Menschen. Und viele Business Entscheidungen haben auch einen emotionalen, intuitiven Hintergrund! Deshalb: Entscheidern nicht immer nur mit verbalen, rationalen Interviews begegnen (Kopf), sondern auch der emotionalen, intuitiven Seite (Bauch) Aufmerksamkeit schenken. Ergo: Mehr Mut beim Einsatz projektiver, expressiver und kreativer Techniken. Diese tragen häufig zur Generierung von relevanten Insights in der B2B-Marktforschung bei.
  39. 39. Business Decicion Makers…Kay-Volker Koschel 40 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !

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