Cuadro de Mando Integral

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CMI
KATIA PALENCIA SANCHEZ

2. Índice
1. Introducción al Cuadro de Mando Integral
- Contexto histórico
- Autores
- Definición
- Retos en la elaboración de un Cuadro de Mando
Integral
- Situaciones que aconsejan la implantación de un
Cuadro de Mando Integral
- Los diez pilares básicos del Cuadro de Mando
Integral
2. Los Elementos del Cuadro de Mando Integral
3. Conclusiones
4. Bibliografía

3. Introducción
 En los 70 las empresas se centraban excesivamente
en aspectos contables y financieros. Sin embargo, el
cambio tecnológico, sociocultural y político producido
a fines de la década hizo que las empresas se
enfrentaran a entornos más globales y dinámicos
donde la competencia es más intensa.

4. Autores
Robert S. Kaplan, en un proyecto de investigación
en cooperación con el Nolan Norton Institute
(Director David P. Norton) denominado “La medición
del resultado en la organización del futuro da lugar al
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
(CMI) en 1990.

5. Cuadro de mando integral (CMI)
El CMI se concibe como una filosofía práctica
de gestión empresarial al servicio de la
empresa, es una herramienta estratégica y
puede ser utilizada para definir con mayor
precisión los objetivos que conducen a la
supervivencia y desarrollo de las
organizaciones.
Fuente:
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx

6. Retos en la elaboración de un
CMI
RETOS DEL CMI
Como
hacer
operativa
la visión
Como medir
los activos
intangiblesCómo
realizar el
ajuste
entre los
directivos,
la
organizació
n y los
operativos
Cómo
identificar los
aspectos de
éxito
Cómo
gestionar los
recursos
estratégicamen
te
Cómo diseñar
la
organización
estratégicame
nte

7. Situaciones que aconsejan la
Implantación del CMI
 Empresas que operan en entornos altamente
competitivos, turbulentos y cambiantes.
 Empresas envueltas en procesos de cambio
radical como consecuencia de una
reorganización estructural (proceso de
absorción, fusión, cambios de gobierno en una
empresa).

8. Elementos del CMI
1. Misión
2. Visión
3. Valores
4. Estrategia
5. Factores Clave de Éxito
6. Objetivos Estratégicos
7. Plan Estratégico
8. Cadena de relaciones causa efecto
9. Perspectivas
10. Indicadores

9. 1. Misión
La misión es la razón fundamental que explica la
existencia de una organización; la función como
entidad económica dentro del entorno que
opera.
Los responsables de realizar la misión son:
- la dirección general, los diferentes directivos.
- los trabajadores que aportarán sus opiniones.

10. ¿Quiénes
somos?
¿Qué
hacemos?
¿Porqué lo
hacemos?
¿A través de que lo
hacemos?
¿Para quién lo
hacemos?
Misión
La estructura de
la organización
Desarrollo de las
personas
Medio externo y
sociedad
Asignación de
Recursos

11. 2.Visión
La visión se traduce en el objetivo global a
alcanzar a largo plazo y por tanto, es el eje
impulsor de la propia estrategia.
La visión es una imagen integradora acerca de
cómo funcionará la empresa, cuales serán sus
valores y actividades futuras, más allá del
entorno actual,

12. ¿Qué y cómo queremos
ser?
¿Qué
deseamos
lograr?
¿Para que lo
hacemos
¿Cómo
queremos que
nos describan?
Atractiva
Consistente
Fácil
comprensi
ón
Positiva y
motivadora
¿Hacia donde
queremos ir?
¿Cuáles son
nuestros
Valores?
¿Qué valor nos
distingue?
Visión

13. 3. Valores
Los valores son la forma en que se espera se
comporte la organización y los empleados.
El cuadro de mando integral debe permitir alinear
las acciones de los empleados con los valores
estipulados que contribuyen a la consecución de
los objetivos estratégicos. Los valores y los
objetivos e indicadores deben estar relacionados.

14. 4. Estrategia
La estrategia es el proceso por el cual una
organización busca obtener una posición
competitiva ventajosa de larga duración.
La estrategia supone elegir un camino que
permita pasar de la situación actual de la
organización a aquella de la visión.

15. 5. Factores Clave de Éxito
(FCE)
 Los FCE constituyen el conjunto mínimo de
áreas determinadas en las cuales si se
obtienen resultados satisfactorios se asegura
un desempeño exitoso para una organización.
 Son las variables sobre las que la gerencia
puede influenciar a través de sus decisiones y
que pueden afectar significativamente la
posición competitiva global de las firmas en un
sector determinado.

16. Características para ser un FCE
 Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso
de la organización.
 Que sea suficientemente significativo su
impacto en la cuenta de resultados.
 Que sea representativo de los cambios del
entorno,
 Que origine acciones inmediatas cuando se
produzca un cambio en el factor.

17. 6. Objetivos Estratégicos
 Los objetivos estratégicos son el primer paso
en la formulación del plan o mapa de
estrategias, traducido en el modelo de causa –
efecto
 Conforman el Plan estratégico.

18. Criterios para seleccionar los
objetivos más importantes
 Que sean medibles.
 Que puedan reorientarse en función de
circunstancias excepcionales.
 Que sean aceptados por los diferentes grupos
de personas de la organización.

19. 7. Plan Estratégico
Misión y
objetivos
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégica
s
Evaluación
y selección
de
estrategias
Puesta en
practica
Control
Análisis
estratégic
o
Formulaci
ón de
estrategia
s
Implantació
n
estrategias
Orientació
n básica
de la
empresa
Diagnóstico
DAFO
Empresas
corporativas
y
competitivas
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad
Soporte,
planificación y
estrategias
funcionales
Revisión
del
proceso
de D.E.

20. 8. Cadena de relaciones causa -
efecto
 Las relaciones causa - efecto expresan el
conjunto de hipótesis de la estrategia a través
de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.
 La expresión grafica de las relaciones entre
objetivos del plan estratégico.

21. 9. Las 4 perspectivas de Kaplan
 Kaplan y Norton ven a la organización desde
cuatro perspectivas:
 Perspectiva financiera,
 Perspectiva de cliente,
 Perspectiva de procesos
operativos internos,
 Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento,

22. Misión
Visión
Objetivos
Perspectiva
financiera
¿Cómo nos
ven nuestros
accionistas?
Perspectiva
interna
¿ En qué
procesos
internos
debemos
ser
excelentes?
Perspectiva
aprendizaje
¿ Qué
competencias son
claves para innovar
y mejorar?
Perspectiva
cliente
¿Cómo nos
ven nuestro
clientes?

23. ¿Cómo se relacionan los objetivos
estratégicos y las perspectivas?
 Los objetivos estratégicos definen las cosas
concretas que hay que realizar de forma
correcta para conseguir obtener los resultados
marcados en la estrategia.
 La consecución de los objetivos se deben
medir mediante los indicadores que
definiremos para cada una de las perspectivas.

24. Perspectivas y retos a
conseguirVisión y estrategia
Perspectiva
financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Perspectiva aprendizaje
Formación/Crecimiento

25. Las Perspectivas en el
TiempoEl Pasado Ayer Hoy
El Futuro
Perspectivas
financiera
Su información
pertenece al
pasado, son
resultados de
una actividad
pasada.
Perspectivas
Clientes
Su información es
relativa a cómo
nos han visto los
clientes, qué
percepción tienen
de nosotros.
Perspectiva
procesos
internos
Su información
refleja cómo de
bien hemos hecho
los procesos
internos para
satisfacer a los
clientes.
Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento
Nos indica en que
hemos invertido
para garantizar el
futuro:
-Innovación
-Tecnología
-Recursos
Humanos

26. Indicadores - Introducción
El conjunto de activos intangibles generalmente
agrupados bajo la denominación de capital
intelectual han generado un cambio cultural y de
filosofía en la gestión de las empresas e
instituciones.

27. Indicadores - Características
Simplicidad
Adecuación
Validez en
el tiempo
Participació
n de los
usuarios
Utilidad
Oportunidad

28. Conclusiones
 Es el control, mediante la generación de la
información, el que provee insumos para
tomar decisiones de forma oportuna, y de
carácter preventivo, para que las
organizaciones se mantengan en el lado
positivo de los resultados.
 El diseño e implementación del BSC permite
el involucramiento de personas de los
diferentes niveles de la organización.

29.  Los indicadores constituyen fuentes de
información necesarias para la gerencia de las
organizaciones. Son valor agregado para la
institución, no son simples datos.
 La información es indispensable, porque sin
ella no es posible controlar y menos mejorar.

30. Bibliografía
 Aplicación Práctica del Cuadro de Mando
Integral, Luis Muñiz y Eric Monfort. Edición
Gestión 2000 Planeta de Agostini Profesional
y Formación, S.L. Barcelona,2005.
 The Balance ScoreCard, A Tool for Planning
Strategic, María Trinidad Alvarez, Yudit
Chavez Rivera, Sergio Moreno Velarde.

31.  El Balance Scorecard, Estudio del Proceso de
Implantación en una Mediana Empresa,
Miguel Martínez Ramos, José Heredia Alvaro,
Castellón.
 Los Indicadores no Financieros como
Herramienta para la Gestión de la Empresa:
Análisis Empírico en PYMES, J Llach, J
Perramon, F Marimon, J Boned, L Bagur,
Universidad Internacional de Cataluña,
Barcelona, 2013.