Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań

  • Loggen Sie sich ein, um Kommentare anzuzeigen.

Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań

  1. 1. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kolegium Zarządzania i Finansów dr Katarzyna Kandefer-Winter Warszawa, kwiecień 2014 Katedra Zarządzania Projektami
  2. 2. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 2
  3. 3. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka badania • Badanie zrealizowane w ramach rozprawy doktorskiej poświęcone komunikacji w zarządzaniu projektami, mające na celu:  Opracowanie narzędzia badawczego do oceny kompleksowości stosowanego wsparcia w obszarze zarządzania komunikacją przez uczestników projektu,  Rozpoznanie stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji,  Rozpoznanie przypisywanego znaczenia komunikacji,  Identyfikacja czynników wpływających na różny profil stosowanego wsparcia w zakresie komunikacji w projektach. • Badanie zrealizowane na celowej próbie w okresie od września 2012 do stycznia 2013 roku. • W badaniu uczestniczyło 262 respondentów – specjalistów zarządzania projektami. 3
  4. 4. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 4
  5. 5. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej Główną grupę respondentów badania stanowili: • specjaliści zarządzania projektami biorący regularny udział w badaniach realizowanych przez pracowników Katedry Zarządzania Projektami Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, • członkowie polskiego oddziału organizacji Project Management Institute. Do uczestnictwa w badaniu internetowym zostali również zaproszeni specjaliści zarządzania projektami wyselekcjonowani poprzez serwisy społecznościowe specjalizujące się w kontaktach zawodowo-biznesowych takie jak: GoldenLine i LinkedIn. Do badania zapraszano osoby, które spełniały następujące kryteria: • obecne stanowisko pracy związane jest z zarządzaniem projektami, a zdefiniowany zakres obowiązków ma charakter projektowy, • potencjalni respondenci posiadają wykształcenie w obszarze zarządzania projektami (np. studia podyplomowe zarządzania projektami) lub udokumentowane kompetencje w tym obszarze (np. certyfikat zarządzania projektami). 5
  6. 6. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej • Najczęściej przyjmowana rola w projekcie: ponad 60% respondentów najczęściej przyjmuje rolę kierownika projektu (więcej: slajd 7), • Doświadczenie w zarządzaniu projektami: prawie 50% respondentów posiada ponad 5-letnie doświadczenie w zarządzaniu projektami, natomiast 32% badanych od 2 do 5 lat, • Reprezentowane branże i sektory: organizacje respondentów reprezentowały różnorodne branże i sektory (więcej: slajd 8), • Średnia długość trwania projektów: Ponad co trzeci projekt w badanej próbie trwa średnio od 3 do 6 miesięcy – 34,7% projektów. Kolejną liczną grupą są projekty trwające od 6 do 12 miesięcy – 30,9% i te trwające od 1 roku do 2 lat – 21,4%. • Średnia liczba osób wchodząca w skład zespołu projektowego: najliczniej reprezentowane są projekty, w których zespoły projektowe tworzone są przez od 6 do 15 osób – 48,5%. Na drugim miejscu znalazły się projekty mające w składzie zespołów projektowych od 1 do 5 osób – 36,3%. Te dwie grupy stanowią w sumie prawie 85% projektów. • Stopień zaangażowania jednostki organizacyjnej respondenta w działalność projektową Ponad 80% respondentów pracuje w jednostkach organizacyjnych, w których rola zarządzania projektami jest duża i kluczowa (46,6%) lub bardzo duża (35,5%). • Stosowanie metodyki zarządzania projektami: 73,3% badanych respondentów wskazało, że w organizacji stosuje się metodykę zarządzania projektami. Respondenci, u których w organizacji stosowana jest metodyka zarządzania projektami, zostali dodatkowo zapytani, czy stosowana metodyka uwzględnia obszar komunikacji. Prawie 80% z nich potwierdziło, że stosowana metodyka uwzględnia obszar komunikacji. W badaniu wzięło udział 262 respondentów, specjalistów zarządzania projektami. 6
  7. 7. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej • Wśród respondentów najliczniej (158 osób/ 60,3%) reprezentowani byli kierownicy projektów, pełniący funkcje kierownicze w stosunku do podległego im zespołu pracowników. • Drugą najliczniej reprezentowaną grupą byli koordynatorzy części zespołu projektowego (kierownicy zespołu), którzy stanowili 15,3% respondentów (40 osób). • Co dziesiąty ankietowany był członkiem zespołu projektowego (zespołu wykonawców projektu) – 10,7%. 1. 60,3%2. 15,3% 3. 10,7% 4. 13,7% 1. Kierownik projektu 2. Koordynator części zespołu projektowego / kierownik zespołu 3. Członek zespołu projektowego/ wykonawców projektu 4. Inne Respondenci w kategorii Inne to m.in.: rola członka komitetu sterującego (10), pracownicy biura zarządzania projektami (10) i członkowie wyższego kierownictwa organizacji (8). Najczęściej przyjmowana rola w projekcie Te trzy grupy stanowiły ponad 86% wszystkich respondentów 7
  8. 8. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej 1 35,5% 2 9,5% 3 8,8% 4 7,3% 5 6,9% 6 6,5% 7 4,6% 8 4,6% 9 4,6% 10 3,1% 11 2,3% 12 2,3% 13 1,1% 14 0,8% 15 0,4% 16 1,9% 1. Informatyczne 2. Doradcze 3. Bankowe / finansowe 4. Telekomunikacyjne 5. Edukacyjne 6. Budowlane 7. Marketingowe/medialne 8. Produkcyjne/ przemysłowe 9. Ubezpieczeniowe 10. Energetyczne 11. Logistyczne 12. Sprzedażowe 13. Administracyjne 14. Obronne 15. Samorządowe 16. Inna Dziedzina, której dotyczą realizowane w jednostce organizacyjnej projekty • Najbardziej licznie reprezentowane są w badaniu projekty informatyczne – stanowią ponad 35% projektów. • Na drugim miejscu znalazły się projekty doradcze realizowane przez 9,5% respondentów, a na trzecim projekty bankowe i finansowe prowadzone przez 8,8% badanych. • Tym samym te trzy dziedziny, których dotyczą realizowane w jednostce organizacyjnej projekty, stanowią ponad połowę badanych projektów (53,8%). 8
  9. 9. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 9
  10. 10. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami. 6,1% 5,3% 3,8% 10,7% 17,9% 25,2% 36,6% 25,6% 32,1% 38,9% 61,8% 55,3% 70,6% 55,3% 36,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Inicjowanie projektu Planowanie przebiegu projektu Realizacja projektu Monitorowanie i kontrola projektu Zamknięcie i ewaluacja projektu Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże 10
  11. 11. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami. • Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w projektach. • Dla etapu inicjowania, planowania przebiegu, realizacji oraz monitorowania i kontroli projektu dominantę stanowi odpowiedź stwierdzająca, że komunikacja ma duże znaczenie w realizowanych projektach. Z kolei dla zamknięcia i ewaluacji projektu najliczniej wskazania padły na odpowiedź raczej duże znaczenie komunikacji. • Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla inicjowania projektu (6,8% respondentów) oraz zamknięcia projektu (6,9%). W przypadku realizacji projektu żaden respondent nie wskazał, że komunikacja ma małe i raczej małe znaczenie w projektach, co wskazuje na szczególnie silne znaczenie komunikacji w etapie realizacji projektu. 11
  12. 12. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami. 3,1% 1,5% 7,3% 2,7% 2,7% 5,7% 13,7% 3,8% 10,3% 9,2% 21,4% 18,3% 10,7% 9,5% 23,7% 15,3% 37,8% 31,7% 32,4% 37,4% 26,0% 28,2% 34,7% 26,0% 48,9% 57,6% 38,9% 41,6% 60,7% 56,5% 27,9% 55,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie interesariuszami Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże 12
  13. 13. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji • Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w różnych obszarach zarządzania projektami. • Dla wszystkich obszarów, poza zarządzaniem zamówieniami, dominantę w odpowiedziach respondentów stanowiło wskazanie na duże znaczenie komunikacji w tych obszarach. Dla zarządzania zamówieniami najczęściej respondenci wskazywali odpowiedź „raczej duże”. • Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla obszaru zarządzania zamówieniami (13,7% respondentów), zarządzania kosztami (7,3%) oraz zarządzania ryzykiem (5,7%), natomiast najmniej dla obszarów zarządzanie czasem (1,5%), zarządzanie jakością i zarządzanie zasobami ludzkimi (po 2,7%). • W opinii respondentów, komunikacja w obszarach: zarządzanie czasem i zarządzanie ryzykiem nie ma małego znaczenia (brak wskazań na odpowiedź „małe”). Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami. 13
  14. 14. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 14
  15. 15. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji Model oceny stosowanego wsparcia - 14 zmiennych problemowych wsparcia w obszarze komunikacji w projekcie A. Inicjowanie komunikacji H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy B. Techniki analizy interesariuszy I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami C. Spotkanie kick-of i jego uczestnicy J. Raportowanie stanu zaawansowania prac D. Planowanie komunikacji K. Komunikacja zakończenia projektu E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji Dla każdej zmiennej problemowej została opracowana 4-poziomowa skala pomiaru stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji, ilustrująca rosnący poziom kompleksowości stosowanych procesów lub narzędzi. Przy czym poziom 1 oznacza, że praktycznie w ogóle nie jest stosowane wsparcie w danym obszarze komunikacji; poziom 2, że stosowane wsparcie występuje w formie podstawowej, natomiast poziom 4 obrazuje najbardziej kompleksowe wsparcie w danym obszarze. Kompleksowość rozumiana jest jako: • bardziej całościowe obejmowanie danego obszaru, • rosnąca szczegółowość i sformalizowanie stosowanych procesów, • bardziej zaawansowane narzędzia i ich formy. 15
  16. 16. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji Profil ogólny stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji w projekcie, n=262 Obszary problemowe/ zmienne problemowe 1 2 3 4 A. Inicjowanie komunikacji 13,0% 42,7% 16,8% 27,5% B. Techniki analizy interesariuszy 33,6% 45,0% 13,4% 8,0% C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy 5,7% 24,8% 27,1% 42,4% D. Planowanie komunikacji 15,6% 26,3% 21,8% 36,3% E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego 4,2% 61,5% 23,3% 11,1% F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy 29,8% 49,2% 8,4% 12,6% G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu 1,1% 45,8% 38,2% 14,9% H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy 4,2% 49,2% 38,9% 7,6% I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami 1,9% 16,8% 30,5% 50,8% J. Raportowanie stanu zaawansowania prac 0,4% 13,7% 80,5% 5,3% K. Komunikacja zakończenia projektu 7,3% 38,2% 47,3% 7,3% L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji 18,7% 35,9% 24% 21,4% M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji 19,1% 59,5% 12,2% 9,2% N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji 23,7% 32,1% 38,2% 6,1% Wymagania związane z komunikacją w projektach są zróżnicowane pod względem stosowanych procesów oraz narzędzi komunikacji. 16
  17. 17. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami • Inicjowanie komunikacji – 42,7% respondentów stosuje rozpoznanie kluczowych interesariuszy projektu, bez sporządzania ich charakterystyki czy przygotowywania strategii angażowania interesariuszy, • Techniki analizy interesariuszy – 45% badanych wykorzystuje jedynie opisową analizę interesariuszy, bez zastosowania pogłębionej analizy interesariuszy, • Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego – 61,5% respondentów omawia zasady komunikacji jednak przyjęte zasady nie są formalizowane, • Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy – 49,2% badanych ogólnie omawia ryzyko związane z komunikacją, bez opracowania planu przeciwdziałania, • Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu – 45,8% respondentów dostarcza informacje projektowe ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba, • Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy – 49,2% badanych monitoruje je ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba, • Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji – 35,9% respondentów wskazało, że co prawda ich organizacja gromadzi doświadczenia projektowe, ale nie obejmują one obszaru komunikacji, • Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 59,5% badanych wskazało, że korzystają z doświadczeń projektowych, gdy zaistnieje taka potrzeba. Respondenci stosują pewne wsparcie w obszarach zarządzania komunikacją, jednak są to raczej formy podstawowe niż kompleksowe Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji 17
  18. 18. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Dla żadnego z obszarów związanych z komunikacją, wskazania w kolumnie o numerze porządkowym 1 nie odznaczały się najwyższą częstością. Jednak wśród trzech zmiennych problemowych, odpowiedzi w tej kolumnie były drugie co do częstości wskazań: • Techniki analizy interesariuszy - 33,6% respondentów nie stosuje w ogóle technik analizy interesariuszy, • Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy - 29,8% badanych wskazało, że taki proces nie występuje, • Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 19,1% respondentów wskazało, że nie ma to miejsca. Obszary, w których stosuje się najbardziej rozbudowane i kompleksowe formy wsparcia: Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji • Spotkania kick-off - 42,4% wskazań na uczestnictwo całego zespołu projektowego, kierownika projektu i najważniejszych interesariuszy, • Planowanie komunikacji - 36,3% respondentów określa jakie informacje będą niezbędne, jak często, w jakiej formie i przez kogo zostaną przekazane kluczowym interesariuszom, • Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - 50,8% respondentów omawia, priorytetyzuje i rozwiązuje kwestie trudne wraz z zespołem projektowym. Obszary, w których duża grupa respondentów praktycznie w ogóle nie stosuje form wsparcia: 18
  19. 19. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami • Zbadano występowanie statystycznie istotnej korelacji między cechami, a stosowanym wsparciem w obszarze zarządzania komunikacją za pomocą współczynnika rsp korelacji rang Spearmana. • W celu odpowiedzi na pytanie o występowanie statystycznie istotnej zależności korelacyjnej liniowej między zmiennymi o charakterze porządkowych, sformułowano 70 hipotez podrzędnych, dotyczących istnienia zależności pomiędzy danym obszarem zarządzania komunikacją a cechą (zmienną wyjaśniającą). • Wśród badanych zmiennych wyjaśniających uwzględniono: doświadczenie respondenta, poziom intensywności projektów, średnią długość trwania projektów, średnią liczbę osób w zespole projektowym oraz wielkość organizacji. • Zmienne wyjaśniane to 14 obszarów zarządzania komunikacją, uwzględniające procesy i narzędzia stosowane do wsparcia komunikacji w projekcie. • Obliczone wartości korelacji są stosunkowo małe, co wskazuje, że związek ten nie jest w badanej próbie silny, choć jest statystycznie istotny. Otrzymane wartości współczynników korelacji rsp mieszczą się w przedziale od -0,157 do 0,260. • W badanej próbie intensywność prowadzonych projektów miała największy wpływ na obszary zarządzania komunikacją (aż dla 10 z 14 obszarów zidentyfikowano pozytywną korelację). Dla tych zmiennych, wzrostowi poziomu intensywności prowadzonych projektów towarzyszył wzrost korzystania z bardziej kompleksowych rozwiązań w obszarze zarządzania komunikacją. Występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między zmiennymi Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji 19
  20. 20. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między zmiennymi Zmienne wyjaśniane (procesy i narzędzia komunikacji w projekcie) Zmienne wyjaśniające Doświadczenie w zarządzaniu projektami Intensywność prowadzonych projektów Średnia długość trwania projektów Średnia liczba osób w zespole projektowym Liczba osób pracujących w organizacji w Polsce A. Inicjowanie komunikacji rsp = 0,143 rsp = 0,175 - - - B. Techniki analizy interesariuszy - - - - - C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy rsp = 0,148 - - - - D. Planowanie komunikacji rsp = 0,239 rsp = 0,190 - - - E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego rsp = 0,204 rsp = 0,192 rsp = 0,165 rsp = 0,211 - F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy rsp = 0,218 - rsp = 0,122 rsp = 0,149 - G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu rsp = 0,154 rsp = 0,198 - rsp = 0,190 rsp = 0,123 H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy - rsp = 0,191 - - - I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - rsp = 0,182 - rsp = 0,190 rsp = 0,184 J. Raportowanie stanu zaawansowania prac - rsp = 0,236 - rsp = 0,220 rsp = 0,167 K. Komunikacja zakończenia projektu - rsp = 0,225 - - - L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji - rsp = 0,176 - - - M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji - - - - rsp = -0,157 N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji rsp = 0,245 rsp = 0,260 - rsp = 0,124 - Wyniki analizy za pomocą współczynnika rsp korelacji rang Spearmana, dla poziomu istotności α* ≤ 0,05 20
  21. 21. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami • szablony/formularze, które pełniej ujmują aspekty komunikacji (rsp = 0,260; α* = 0,000), • bardziej zaawansowane formy raportowania stanu zaawansowania prac (rsp = 0,236; α* = 0,000), • stosuje się bardziej kompleksowe rozwiązania w zakresie komunikacji zakończenia projektu (rsp = 0,225; α* = 0,000). Poniżej wyszczególniono najsilniej powiązane zmienne w badanej próbie, dla których rsp przyjmuje wartości powyżej 0,2, oraz ich interpretację: • ustandaryzowanych szablonów/formularzy obejmujących bardziej kompleksowo aspekty komunikacji w projektach (rsp = 0,245; α* = 0,000), • pełniejszej formy planowania komunikacji (rsp = 0,239; α* = 0,000), • bardziej kompleksowego podejścia do identyfikacji ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy (rsp = 0,218; α* = 0,000). Wraz ze wzrostem poziomu intensywności prowadzonych projektów w działalności jednostki organizacyjnej (np. dział, pion, departament) stosuje się: Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między zmiennymi • wzrasta zastosowanie bardziej zaawansowanych form raportowania stanu zaawansowania prac (rsp = 0,220; α* = 0,000), • następuje pełniejsze zdefiniowanie zasad komunikacji w zespole projektowym (rsp = 0,211; α* = 0,001). Wraz ze wzrostem średniej liczby osób wchodzących w skład zespołu projektowego w projektach prowadzonych w jednostce organizacyjnej: Wraz ze wzrostem poziomu doświadczenia w zarządzaniu projektami posiadanym przez respondenta korzysta się z: 21
  22. 22. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 22
  23. 23. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Perspektywy dalszych badań • Kontynuacja badań na szerszą skalę. • Analiza porównawcza metodyk branżowych, firmowych i autorskich zarządzania projektami pod względem komunikacji w projekcie. • Inne kierunki badań związane z komunikacją w projektach: – Wyznaczenie profilu wsparcia, który jest odpowiedni (wystarczający), aby zapewnić skuteczność komunikacji w projekcie, w zależności od kontekstu projektowego, – Opracowanie sposobów i mierników audytu komunikacji w projektach, – Identyfikacja elementów skutecznej komunikacji w zarządzaniu projektami, – Uwzględnienie czynników jakościowych: uczestników projektów i ich zdolności do przełożenia informacji na znaczenie i współdziałanie. 23
  24. 24. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kolegium Zarządzania i Finansów dr Katarzyna Kandefer-Winter Warszawa, kwiecień 2014 Katedra Zarządzania Projektami

×