Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 60 Anzeige
Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Ähnlich wie Kc 19 les 7 (20)

Anzeige

Kc 19 les 7

  1. 1. Trends / Momentum Van “onderstroom” in OI (was avant garde) naar “bovenstroom” in OI (nu actuele trends) Copyright OI = Organisatie Innovatie
  2. 2. (responsie) Wat heb je al geleerd vanuit je voorbereiding van de lesstof voor deze week? 2 Copyright
  3. 3. En… wat heb je over jouw vraag geleerd?  Ga naar de LinkedIn groep: KC 19 - VR periode B 2014 2015  Neem 5 minuten de tijd voor de volgende vraag:  Wat heb je geleerd over je vraag”?  Voeg het antwoord aan jouw “discussie” toe. 3 Copyright
  4. 4. (responsie) Waar wil je – na je voorbereiding van de lesstof - nog meer over leren tijdens deze les? 4 Copyright
  5. 5. Blauw/Oranje uitdagingen m.b.t. Leren in Organisaties 5
  6. 6.  Salariskosten (verletkosten)  Vervangingskosten  Lost-opportunity-costs (order mislopen)  Kosten productieverlies (bijv. minder geroutineerde vervanger)  Out-of-pocketkosten  Directe kosten (bijv. materiaal, locatie)  Indirecte of overheadkosten (bijv. kosten afd.) 6
  7. 7.  Huidige situatie / gewenste situatie  HRD interventies als oplossing  Beoogde baten  Planning  Stuur- en kengetallen die gebruikt gaan worden  Impact in organisatie  7
  8. 8.  Coaching en Leren op werkplek Onzichtbaar / objectief onmeetbaar 8
  9. 9. Meetmethoden qua Leren in Organisaties (Bergenhenegouwen H2) 9 Kwaliteits Monitoring: Organisatie Leer- Effectiviteit Investors in People (IIP)
  10. 10. 10
  11. 11. 11
  12. 12. Zelfsturende teams  Begin jaren 50, binnen de sociotechniek ‘ontdekt’  Tavistock Institute: Britse mijnen  In de jaren 90, niet alleen in productiebedrijven maar ook zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg en overheid  Waarom concept NU weer steeds populairder?  Sterkere noodzaak van flexibiliteit en innovatie die meer organisaties ervaren→ wendbare organisatie structuren (Mw-ers krijgen ruimte eigen creativiteit en leervermogen in te zetten → optimalisatie eigen productiviteit, bijdragen aan vernieuwing/verbetering van processen en producten. 12
  13. 13. Peter Senge 5 disciplines (vaardigheden) voor de lerende organisatie 1. Persoonlijk meesterschap (energie, open mind, creatief vermogen) 2. Bewust van mentale modellen (kent eigen opvattingen, normen en gewoonten, reflecteert en past aan) 3. Gemeenschappelijk organisatievisie (delen en delen visie, bezieling van org. 4. Leren in teams (samen werken en samen leren, dialoog) 5. Systeemdenken (patronen, samenhang en gevolgen zien)  5e = basis voor andere 4 disciplines 13
  14. 14. "On elephants and organizations" 15
  15. 15. Meervoudig kijken naar organisaties Elke metafoor heeft zijn eigen kracht en beperkingen. Samen geeft het een complete visie en kijk op organisaties! 16 1. Machine 2. Organisme 3. Hersenen 4. Cultuur 5. Politiek systeem 6. Gevangenis 7. Verandering en beweging 8. Middel om te domineren
  16. 16. Elke metafoor heeft zijn eigen kracht en beperkingen. Samen geeft het een complete visie en kijk op organisaties! 17
  17. 17. 1. Machine  Kernwoorden: Taylor, orde, eenvoud, controle, voorspelbaar, bureaucratie, mensen zijn middelen  Kracht: stabiele organisatie, herhalend product en eenvoudige taak  Valkuil: kan niet goed functioneren in een veranderende context, belangen van de medewerkers mogen niet belangrijker zijn dan de organisatie doelstellingen 18
  18. 18. 2. Organisme  Kernwoorden: Mintzberg, open systeem, elementen van een ecosysteem, flexibel, adhocratie  Kracht: begrijpt de relatie tussen organisaties en haar omgevingen, behoefte realisatie  Valkuil: metafoor wordt omschreven als eco-systeem echter werken in organisaties onderdelen lang niet zo goed samen, te ideologisch 19
  19. 19. 3. Hersenen  Kernwoorden: lerende organisatie, negatieve feedback, Japanse kwaliteitscirkels  Kracht: begrijpt leren en het vermogen tot zelforganisaties, innoveren om te leren-leren  Valkuil: gevaar tussen balans macht/controle vs. eisen van leren/zelforganisaties, 20
  20. 20. 4. Cultuur  Kernwoorden: waarden, overtuigingen, levensloop  Kracht: begrijpt organisatieverandering, de meest rationele aspecten krijgen een symbolische betekenis  Valkuil: risico dat men meer naar bizarre dan naar fundamentele cultuuraspecten kijkt 21
  21. 21. 5. Politiek systeem  Kernwoorden: macht, belangen en conflicten, coalities  Kracht: maakt politiek zichtbaar  Valkuil: het hechten teveel betekenis aan macht en belang van het individu en het onderschat de systeem dynamiek 22
  22. 22. 6. Gevangenis  Kernwoorden: beperkt zichtveld, onbewust zijn, menselijke organisatie  Kracht: doorbreekt de rationaliteit bij het begrijpen van organisaties, helpt een weg te vinden om uit zelf gecreëerde valkuilen te komen  Valkuil: macht en belangen worden genegeerd, teveel accent op cognitieve processen 23
  23. 23. 8. Middel om te domineren 24  Kernwoorden: lelijke kant van organisaties, mens als middel om organisatiedoel te bereiken  Kracht: rationele acties, organisatie incl. omgeving  Valkuil: geld en macht lijken sterker dan de menselijkheid, kan doorslaat naar een samenzweringstheorie van organisatie en maatschappij, kan ogen sluit voor niet- overheersende vormen van organisaties
  24. 24. 7.Verandering en transformatie 25  Kernwoorden: bewegingskrachten, constante verandering, autonomie, circulariteit en zelf- referentie  Kracht: organisatie incl. omgeving, zelf vernieuwing, tegenkracht introduceren en kantelpunt ontdekken  Valkuil: te idealistische, er is altijd weerstand bij een radicale herstructurering van een systeem
  25. 25. Oude wijn in nieuwe zakken 26
  26. 26. Wierdsma & Swieringa Het leren van organisaties Aanlerende organisatie Belerende organisatie Aflerende organisatie Doorlerende organisatie Lerende organisatie 27
  27. 27. Aanlerende organisatie  Kleine tot middelgroot, eenvoudige structuur  Macht sterk gecentraliseerd (pioniersorganisaties).  De oprichter/pionier leert medewerkers aan.  Beslissen en doen zijn strikt gescheiden.  Leren vaak door imitatie en door straffen en belonen.  Leren is hooguit “verbeteren”  Leren door doen, experimenteren, Veel doeners! Geen tijd voor reflectie en bezinning. 28
  28. 28. Belerende organisatie / 1  Typische (klassieke) machinebureaucratie organisaties  Individuen leren veel, maar collectief leren is beperkt (nadruk op het beheersmatige, niet op het ontwikkelen).  Inrichting organisatie: specialisatie.  (staf)Diensten leren, maar het leren van en met elkaar wordt tot nul herleid. 29
  29. 29. Belerende organisatie / 2  Nadruk ligt in het logisch en rationeel handelen.  Het beslissen, denken en doen zijn van elkaar gescheiden.  Veranderingen zijn meestal wijzigingen in structuur en systemen, niet in de manier van leren.  Macht- en regelgestuurd.  Positioneel organiseren. 30
  30. 30. Aflerende organisatie  Zeer sterke bureaucratieën  Verslaafd aan reorganisaties, herstructureringen  Reorganisatieproces gescheiden van gedrags- veranderingcomponent. (resultaat: afleerproces).  Bij elke reorganisatie, herstructurering gaat een deel van de dynamiek en leervermogen verloren.  Het denken en doen zijn gescheiden van elkaar (zoals bij belerende org.). 31
  31. 31. Doorlerende organisatie  Professionele organisatie (meritocratie).  Deskundigheidsgestuurd: Professionals die hun expertise doorontwikkelen.  Focus op persoonlijke ontwikkeling, binding ertussen minder aandacht  De professionals stellen anderen afhankelijk van hen. (ieder heeft eigen strategie)  Vaak aanbodgestuurde organisaties (zoals hogeschool). 32
  32. 32. Lerende organisatie/1  Deze organisatietypes worden en blijven bekwaam voor langere tijd.  Zowel verbeteren, als vernieuwen en ontwikkelen (als vormen van leren)  Collectief leren op niveau van regels, inzichten en principes.  Ambitiegericht leren, waarbij denken en doen, gekoppeld worden via beslissen en observeren/ bezinnen (vgl KOLB) 33
  33. 33. Lerende organisatie/2  (ambitie)Leren vindt plaats op teamniveau  Bewust tegenstellingen, paradoxen, conflicten benutten om de dialoog over regels, inzichten en uitgangspunten levendig te houden.  Klant- respectievelijk vraaggestuurde organisatie 34
  34. 34. 35 Aanlerend Belerend Doorlerend Lerend Machtgestuurd leren (baas, valt deze weg, stopt het leren) enkelslag leren (verbeteren), veelal onbewust, dubbelslag alleen voor elite Macht- en regel- gestuurd leren (staf, niets te maken met klant) Leren SLECHT: Hoeven, durven, willen, kunnen niet leren. MOTOR om te leren ontbreekt: klant Deskundigheid- gestuurd leren (de besten in het vak) Probleemgestuurd leren op alle niveaus Klant is afhankelijk Klant is afhankelijk Klant gedegradeerd tot patiënt, student, cliënt, burger. Aanbod gestuurd Gelijkwaardige relatie met de klant, een lerende Naar Lerende organisatie: van en met elkaar leren + indentiteitsvraag Via Aflerend naar gedragsverandering (collectief) als motor van het reorganisatie- proces: van Belerend naar Lerend. Matrix waarbij professionals bereid zijn samen een geïntegreerde dienst te maken obv specificaties vd klant: Klant weer sturend!
  35. 35. Co-creatie (essentieel als verander”strategie” in lerende organisatie)  http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage& v=6V1dWH4X9U0  Lerend veranderen = trektocht: als de richting is bepaald gaat men op weg  Het stappenplan ontwikkelt zich tijdens de trektocht  Proces van gezamenlijke betekenisgeving  Cyclisch (constant) proces van doen, bezinnen, denken, beslissen en weer doen, bezinnen, denken, beslissen ,…  In interactie ontstaat betekenis en verandert betekenis  Implementatie en diagnose vloeien in elkaar over 36
  36. 36. Principes van co-creëren  Activeer het actorschap (erkenning van betrokkenen van hun invloed, atief aandeel laten hebben in realisatie van de context)  iemand die geen onderdeel wil zijn van collectief van oplossen,.. is onderdeel probleem  Focus op (gelijkwaardige) verbinding (tussen eigen behoefte en wil, tussen mensen onderling, tussen intern en extern)  Tijdelijk werkbare overeenstemmingen (interne en externe variëteit toestaan; bij mogen stellen van oplossingen) 37
  37. 37. Principes van co-creëren  Bouw voort op het goede uit het verleden: APPRECIATIVE INQUIRY (Trouw aan de vitale kern, de identiteit, de wil om deze samen aan te passen in gewijzigde omstandigheden.)  Bouw aan het creëren van mogelijkheden (“wat kan wel?” i.p.v. “wat is er allemaal niet goed?”)  Werk terug vanuit de toekomst (als aantrekker)  Sluit aan bij zelfreferentie (ieder heeft zijn eigen waarheid, samen maak je door dialoog een gedeelde waarheid.)  Creëer gedeelde ervaringen door samen op pad te gaan  Plaats het veranderverhaal in een omvattend verhaal van het geheel 38
  38. 38. • open grenzen, • tijdelijke organisatiestructuren, • hoog lerend vermogen • platte organisatiestructuren 39
  39. 39. Intelligente organisatie (Sydanmaanlakka) Bergenhenegouwen H4 en 5  HR een van belangrijkste basisprocessen, directe koppeling met strategie  Constante aanpassing strategie en HR  Constante focus op marktontwikkelingen  Teams in wisselende samenstelling  Taak mnt = ondersteuning organisatieleren (visie, moed en intuitie) Voorbeeld: Semco in Brazillie 40
  40. 40. 41
  41. 41. • Brain Robertson: droom van organisatie • Zonder politiek/bureaucratie (afstemming, minder gedoe, meer duurzaam en vertrouwen,…) • Organiseren=samenwerken rondom gedeelde bestemming • 14 jaar Ternacy: live lab voor nieuw organiseren en samenwerken(wat werkt wel/niet in echte wereld) Holacracy • Vaak worden problemen steeds op dezelfde wijze aangepakt (horizontale groei)  WE MOETEN ANDERE DINGEN GAAN DOEN! Holacracy, een sociale technologie (een raamwerk, geen blauwdruk!) x
  42. 42. HOLACRACY, een nieuw operating systeem x  Andere sociale technologie van de organisatie:  Macht/Besluitvorming  Structuur  Samenwerking  Duurzaam en Holistisch (sytegraal) organiseren  DUS NIET “BUGS-FIXEN” MAAR NIEUWE FEATURES VAN HET SYSTEEM,..  En dan met andere visie (voorbij het “hoe” en “wat”)  DUS EIGENLIJK EEN “NIEUW OPERATING SYSTEEM”!  een nieuwe “waarom” (andere visie met andere waarden en overtuigingen)  Ons OS is 50-100 jaar oud (uit industriele tijdperk)
  43. 43. Nadeel van het oude OS (de hierarchie) x Essentieel = weten  meten Hoe?  In organisatie zijn mensen de meetinstrumenten = sensoren Echter niemand kan ALLES alles zien en alles oplossen • Elk mens is anders en “senst” dus anders, elk heeft waarde voor geheel In Hierarchie zit: • systemisch te weinig aandacht voor zachte/individuele stem = onderstroom/conflict, dus voorbode van groei  onmogelijk elke (zachte) stem gehoor te geven • moet je baas overtuigen van waarneming en oplossing, kost (te) veel tijd en energie! Is niemand’s schuld: zit in het systeem! Gewenst: een systeem dat betekenisvol snel tension voelt en ruimte geeft dit lokaal) dat vanuit het eigen talent snel op te pakken
  44. 44. x Van “predict & control” naar “sense & respond” d.m.v:  Gedistribueerd autoriteitsysteem • iedereen doet mee als sensor • Iedereen kan “then and there” lokaal handelen • Iedereen krijgt autoriteit  Rondom een organische structuur (zelf-organisatie)  Met als fundament uiting geven aan purpose (be-stem-ming) van de org.: de be-doel-ing van de org (de toegevoegde waarde die je aan de wereld levert, het bestaansrecht, welke producten/dienst (dienen) de wereld van de org. met zijn eigen-schappen vraagt  Met als resultaat: mdw tevredenheid + winst (zijn geen doel, maar consequentie/gevolg)
  45. 45. x
  46. 46. Holacratische vorm van organiseren x HOLON: deel-gehelen Zoals in menselijke lichaam: • Rollen (cellen) die ertoe doen = elk eigen functie t.b.v. levend houden grote lichaam • Organische structuur = elke functie staat in betekenisvolle verbinding met omgeving  Holacracy: Circles = groep rollen Links = verbindingen tussen circles “Wie het weet, mag het zeggen!”
  47. 47. Holacratische vorm van organiseren x HOLON: deel-gehelen Zoals in menselijke lichaam: • Rollen (cellen) die ertoe doen = elk eigen functie t.b.v. levend houden grote lichaam • Organische structuur = elke functie staat in betekenisvolle verbinding met omgeving  Holacracy: Circles = groep rollen Links = verbindingen tussen circles “Wie het weet, mag het zeggen!”
  48. 48. Rol x Purpose van de rol: Waarom bestaat deze rol in de org. Waar streeft het naar om te manifesteren? Scope (veld/gebied) van de rol Waarover geeft de rol beheersing en eigendoms-recht Verantwoordelijkheden van de rol Wat wordt er “vanuit het gehele org. lichaam” van deze rol verwacht … en welke bevoegdheden horen hier dus (automatisch/impliciet/onuitgesproken) bij (zolang je de scope van een andere rol niet overtreedt) Niets of niemand vertelt hoe de rol wordt uitgevoerd! Het proces bepaalt. Rol staat niet gelijk aan persoon!! De mensen brengen energie/spirit in de rol Een rol kan door meerdere mensen worden ingevuld
  49. 49. Cirkel x Groep rollen (niet mensen!) Dienen samen een functie t.b.v. purpose geheel Membraam = onderscheid tussen circle (cel) en “buitenwereld” Er kunnen rollen bijkomen en verdwijnen Autonoom EN verbonden (inter-connections) – als 1 cel iets doet inlichaam voelt de rest van lichaam dit! Elke org. meer circles (brede en sub-cirkels) Eigen beleid en beslissingen naardoel Doet of prouceert iets Verzamelt feedback om te doen, te sturen
  50. 50. Board-Cirkel x Gericht op buitenwereld Economische en sociale behoeften van de org. vervullen i.c.m grotere omgeving (investeerders, branche org.’s, maatschappelijke omg., clienten, toeleverancies, partners, etc.) – nb. gebeurt ook op kleinere schaal vanuit cirkels CEO lead-link Doel CEO: • ontdekken en manifesteren van evolutionaire impuls van de organisatie als geheel (de stem van het hogere zelf van de org. zijn) • org. brengen naar zijn bestemming in het leven DUS OMGEKEERDE HARK
  51. 51. Link x Integreren de cellen (rollen via circles) Double links: naast purpose-rollen ook specifieke rollen hiervoor in cirkel: • Lead link (zit in (belangrijke) governance meetings van sub-cirkel)  integratie en allignment met grotere geheel • Rep link (zit in (belangrijke) governancemeeting van brede cirkel) -> zorgen dat omgeving van grotere geheel gezond is voor autonomie sub-cirkel) 2 verschillende mensen met verschillende functies en andere macht Kanalen voor tensions(flow van info en snelle feedback) Iets wat tussen 2 sub-cirkels speelt, wordt dus in governance-meeting van brede cirkel besproken.
  52. 52. Naar de holarchie x Let op, zo zijn alleen meetings gestructureerd. Werkelijkheid is een meshwork! CEO = titel, geen rol! CEO kan niet bepalen wat operator doet. Alleen als men via governance beleid deze macht krijgt Autoriteit ligt in governance proces, niet in structuur!  Je voorkomt poliitek spel door niet vanuit zelfbedachte vooronderstellingen te werken, maar steeds de verwachtingen helder te formuleren en middelpunt te laten zijn met als focus om de purpose van de org. te dienen Sommige mensen hebben vele rollen in org. Holarchie leg je dus niet over hierarchie heen!!!
  53. 53. Zapos Buurtzorg Wholefoods Google Semco (facultatief) 54
  54. 54. Nieuw Leiderschap  open, participatief, community, collectieve geheel, PPP (samen)  authenticiteit, autonoom (individualiteit)  experimenteel, onconcentioneel, diversiteit, veel (chaos)  resultaatgericht, reflectief (orde)  zingevend, intuitief/energie (natuur)  IT (machine)
  55. 55.  360 graden feedback  Open dialoog met medewerkers  Zelforganisatie (mnt in de operatie)  Hei-sessies vanuit brownpaper sessies (“droomdefinitie”)  Open dossiers (t.a.v. functioneren en salaris)  Samen managers/medewerkers aannemen en beoordelen  POP’s vanuit talentmnt (passie mnt., dus kracht niet (alleen) gaps/”gebreken”)  Stakeholdersvalue (niet alleen shareholdersvalue) HR en mnt tools voor nieuw leiderschap /1
  56. 56.  Appreciative inquiry …  Open space …  Worldcafe …  Wiki  Weblogs  Yammer HR en mnt tools voor nieuw leiderschap/2
  57. 57.  Blended learning  Communities of Practice  Netwerken  Community-service  Leadership journey (ontwikkelingsprojecten)  Meditatie/yoga/massage HR en mnt tools voor nieuw leiderschap/3
  58. 58.  Creatieve workshops  Verhalen vertellen  Dialogen/fishbowl/talking stick  Organisatie-opstellingen  Etc. HR en mnt tools voor nieuw leiderschap/4
  59. 59. Tex Gunning Directeur Akzo Nobel (sinds maart 2013 CEO van TT Express) (Facultatief)

Hinweis der Redaktion

  • https://www.youtube.com/watch?v=vR2KuuU7EdU - Youtube filmpje waarin elke metafoor als afbeelding wordt getoond.
  • https://www.youtube.com/watch?v=vR2KuuU7EdU - Youtube filmpje waarin elke metafoor als afbeelding wordt getoond.
  • Hierbij past ook de theorie van Greve over de Russische Matrosjka poppetjes.
  • semco
  • PD en MD grotendeels zelfde insteek,.. Bij prof development soms nog vakmatige als projectmnt en bij leiderschap aansturen teams / motiveren mensen

×