Les leviers et les freins de l'e-commerce sur les comportements d'achat des professionnels

Mémoire de Recherche Appliquée
Les leviers et les freins de l’e-commerce sur les comportements
d’achat des professionnels
Présenté et soutenu par
Julien BOYRIE
Tuteur de Mémoire
Mathieu VIOLETTE
Année universitaire 2014/2015

REMERCIEMENTS
Avant toute chose, je tiens à exprimer mes remerciements à l’ensemble des personnes qui m’ont
soutenu et qui ont contribué à la réalisation de ce travail de recherche.
Je remercie en particulier, mon tuteur de mémoire, Monsieur Mathieu Violette, pour sa
disponibilité, son écoute et ses conseils avisés lors de nos différents échanges.
Je souhaite également exprimer toute ma gratitude à l’ensemble du service digital de Kiloutou,
Sandrine, Florent et Gilles, pour leur compréhension, leur écoute, leurs enseignements et leur
solidarité pendant mes trois années d’alternance au sein de leur équipe. Ces années à leur côté
m’ont permis de m’enrichir tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel.
De plus, je souhaite témoigner toute ma reconnaissance aux professionnels qui m’ont accordé
un peu de leur temps pour les entretiens nécessaires à la réalisation de cette étude.
Je remercie aussi l’équipe pédagogique de l’INSEEC Business School, pour la mise en œuvre
d’un processus de formation complet nous permettant d’aborder sereinement l’exercice du
mémoire de recherche.
Enfin ma reconnaissance va à mes proches et tout particulièrement à Marine, pour la patience,
le dévouement et la compréhension dont elle a fait preuve pendant la réalisation de ce mémoire.

TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ........................................................................................................... p. 1
PARTIE I : LES RELATIONS INTER-ENTREPRISES DANS LE E-COMMERCE
I. L’évolution de l’économie numérique et sa démocratisation dans la société ......... p. 4
1.1 Economie numérique et e-commerce ........................................................................... p. 4
1.1.1 Qu’est-ce que l’économie numérique ? ..................................................................... p. 5
1.1.2 Qu’est-ce que le e-commerce ?.................................................................................. p. 6
1.2 Le e-marketing ............................................................................................................. p. 7
1.2.1 Le référencement et l’acquisition de trafic ............................................................... p. 8
1.2.2 Les médias sociaux et la e-réputation ....................................................................... p. 9
1.2.3 Le m-commerce ......................................................................................................... p. 10
1.3 Le cross-canal .............................................................................................................. p. 11
1.3.1. Research Online / Purchase Offline & Showrooming ............................................. p. 11
1.3.2. Les avantages du cross-canal .................................................................................. p. 12
1.3.3 Les difficultés de mise en place ................................................................................. p. 13
1.3.4. Les impacts sur les commerciaux ............................................................................ p. 13
II. Le marché B2B ............................................................................................................ p. 15
2.1 Définition du commerce B2B....................................................................................... p. 15
2.2 Les spécificités du marché B2B.................................................................................... p. 16
2.2.1 Interdépendance des entreprises et notion de filière................................................. p. 16
2.2.2 Le mix marketing B2B................................................................................................ p. 17
2.3 L’achat en entreprise..................................................................................................... p. 18
2.3.1 Les comportements d’achat dans les organisations .................................................. p. 18
2.3.2 Le processus d’achat des entreprises ........................................................................ p. 20

III. Les comportements des professionnels face au digital............................................ p. 21
3.1 Un développement en deux temps................................................................................ p. 22
3.1.1 Des débuts difficiles................................................................................................... p. 22
3.1.2 Un renouveau du digital ........................................................................................... p. 22
3.2 L’impact du Web 2.0 .................................................................................................... p. 23
PARTIE II : ETUDE EMPIRIQUE SUR LA CONSOMMATION DIGITALE DES
PROFESSIONNELS
I. Méthodologie de recherche et collecte des données.................................................... p. 24
1.1 Les objectifs de l’étude................................................................................................. p. 24
1.2 Mise en œuvre de l’étude qualitative............................................................................ p. 25
1.2.1 Définition de l’échantillon interrogé ......................................................................... p. 25
1.2.2 Méthodologie utilisée................................................................................................. p. 25
1.2.2.1 Elaboration du guide d’entretien des acheteurs professionnels.................. p. 26
1.2.2.2 Elaboration du guide d’entretien des offreurs B2B en ligne....................... p. 26
1.2.3 Obtention des résultats ............................................................................................. p. 27
II. Résultats de l’étude qualitative .................................................................................. p. 27
2.1 La place d’Internet chez les professionnels .................................................................. p. 27
2.1.1 Un taux d’équipement important ............................................................................... p. 28
2.1.1.1 L’équipement en ordinateurs et l’accès à Internet...................................... p. 28
2.1.1.2 La faible représentation des smartphones et des tablettes .......................... p. 29
2.1.1.3 Les matériels personnels à des fins professionnelles.................................. p. 29
2 .1.2 Les professionnels dépendants d’Internet................................................................. p. 30
2.1.2.1 La fréquence de consommation du réseau Internet..................................... p. 30
2.1.2.1 Une dépendance liée aux activités professionnelles................................... p. 31
2.1.3 La complémentarité du téléphone.............................................................................. p. 32

2.2 Les activités en ligne des professionnels ...................................................................... p. 33
2.2.1 La recherche d’informations...................................................................................... p. 33
2.2.1.1 Les informations sur le marché................................................................... p. 33
2.2.1.2 La veille concurrentielle ............................................................................. p. 34
2.2.2 La communication...................................................................................................... p. 34
2.2.2.1 L’instantanéité et la transmission des documents....................................... p. 35
2.2.2.2 Le suivi et la sécurité .................................................................................. p.35
2.2.3 Les limites de l’activité en ligne................................................................................. p. 36
2.3 L’achat en ligne des professionnels.............................................................................. p. 36
2.3.1 La recherche et la comparaison de l’offre................................................................. p. 37
2.3.2 Les comportements d’achat ....................................................................................... p. 37
2.3.2.1 Les achats opérationnels ............................................................................. p. 38
2.3.2.2 Les achats stratégiques................................................................................ p. 38
2.3.3 Les modes de paiement .............................................................................................. p. 39
2.3.4 Les freins des professionnels à l’achat en ligne ........................................................ p. 40
2.3.4.1 Le manque de relationnel............................................................................ p. 40
2.3.4.2 Une offre impersonnelle et standardisée..................................................... p. 41
2.3.4.3 Un faible pouvoir de négociation................................................................ p. 41
2.3.4.4 Un manque de maîtrise ............................................................................... p. 42
2.4 L’offre B2B en ligne..................................................................................................... p. 43
2.4.1 La place du digital dans la stratégie globale ............................................................ p. 43
2.4.2 L’acquisition B2B ...................................................................................................... p. 44
2.4.2.1 L’acquisition en ligne ................................................................................. p. 44
2.4.2.2 L’acquisition hors ligne .............................................................................. p. 45
2.4.2.3 Une interaction entre le B2B et le B2C ...................................................... p. 46
2.4.3 Le contenu B2B en ligne ............................................................................................ p. 47
2.4.3.1 La sémantique............................................................................................. p. 47
2.4.3.2 Le pricing.................................................................................................... p. 47
2.4.3.3 La contextualisation.................................................................................... p. 48
2.4.4 La finalisation de la vente en ligne............................................................................ p. 49
2.4.4.1 Le paiement................................................................................................. p. 49
2.4.4.2 La génération de leads et leur traitement.................................................... p. 49

III. Synthèse des résultats ................................................................................................ p. 50
3.1 Le taux d’équipement et le degré de maturité des professionnels ................................ p. 51
3.2 Les comportements et les freins à l’achat en ligne des professionnels......................... p. 51
3.3 Les best-practices des offreurs B2B en ligne................................................................ p. 52
CONCLUSION ................................................................................................................. p. 53
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................ p. 55
ANNEXES ......................................................................................................................... p. 58

1
INTRODUCTION
D’après le rapport de mai 2014 de l’Observatoire du Numérique, le poids des achats réalisés en
ligne en France représente 405 milliards d’euros pour l’année 2012, soit une hausse de plus de
11% sur une année. Ceci s’explique notamment par l’augmentation et la diversification de
l’offre des objets connectés, par l’augmentation du taux d’équipement en TIC (Technologies
de l’Information et de la Communication) et par l’amélioration de la connectivité (en mobilité
ou en sédentarité). Ces achats regroupent l’ensemble des transactions effectuées par les
ménages à 11,1% et par les entreprises à 88,9%. Ainsi, ces données confirment le fait que le e-
commerce est un secteur de l’économie en pleine expansion.
L’e-commerce en Business-to-Customers (B2C)
Selon les Chiffres Clés 2014 de la Fédération E-commerce et Vente à Distance (FEVAD), la
France occupe la 6ème
place mondiale du commerce en ligne en B2C avec un chiffre d’affaires
estimé à 51,1 milliards d’euros en 2013. Au niveau européen, la France se situe à la 3ème
place
derrière le Royaume-Uni et l’Allemagne. Cette position résulte de l’appétence des ménages
français pour la consommation digitale, qui s’explique elle-même par la simplification de l’acte
d’achat au travers de nouveaux outils (Smartphones et tablettes), par l’émergence de nouveaux
modes de consommation Customer-to-Customer dit C2C (économie collaborative) et par
l’arrivée de nouvelles technologies (passage de la 3G à la 4G et de l’ADSL à la fibre). De cette
façon, en 2013, 59% des français ont effectué des achats en ligne pour un total de plus de 600
millions de transactions. Soit une augmentation de 17,5% par rapport à l’année 2012.
De plus en 2012, selon une étude de l’INSEE « L’internet de plus en plus prisé, l’internaute de
plus en plus mobile », 78 % des français de plus 15 ans avaient accès à Internet depuis leur
domicile. Ce qui représente une progression de 66 points depuis 2000.
En conséquence au niveau de l’e-commerce B2C, l’hyper connectivité et l’utilisation de plus
en plus instinctive du digital par les ménages, offrent de réelles perspectives d’avenir.

2
L’e-commerce en Business-to-Business (B2B)
Selon le rapport de mai 2014 de l’Observatoire du Numérique, en ce qui concerne l’e-commerce
B2B, les dépenses en ligne représentent 360 milliards d’euros en 2012, alors qu’elles
représentaient 326 milliards d’euros en 2011. Les achats digitaux des acteurs du B2B français
sont réalisés par le biais de deux modèles d’approvisionnement distincts et sont répartis de la
façon suivante : 79,2 % des transactions se font via les Echanges de Données Informatisées
(EDI) et 20,8 % sont effectuées via les sites internet des fournisseurs, soit une progression de
plus de 10%.
Néanmoins, la France qui occupe la 6ème
place de l’économie mondiale1
n’est qu’à la 14ème
place européenne de l’e-commerce B2B, avec seulement 20% de ses entreprises qui réalisent
des dépenses en ligne. Alors que la moyenne européenne est de 37% et que 78% des entreprises
danoises, leader du marché, réalisent des transactions via ces canaux digitaux (FEVAD, 2014).
Étonnamment, près de l’intégralité des entreprises françaises possèdent une connexion Internet
à haut débit avec un taux d’équipement de 99 % (moyenne européenne : 93%). De plus, la
moitié des salariés déclarent utiliser régulièrement Internet à des fins professionnelles et 44 %
d’entre eux disposent même d’un Smartphone (Observatoire du Numérique, 2014).
Comme nous pouvons le constater, la marge de progression du marché français de l’e-
commerce B2B est importante. Cependant elle ne dépend plus du bon équipement des
entreprises en matière de TIC. Ceci implique qu’il existe toujours des freins à l’utilisation du
digital dans le processus d’achat, comme ça a longtemps été le cas pour l’e-commerce B2C.
Ce constat amène à la problématique suivante :
Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre par les entreprises pour faciliter les
interactions et dynamiser le processus d’achat en ligne en B2B ?

1
Source
:
FMI

3
Notre étude a pour objectif de révéler la nature des déterminants dans la décision d’achat et de
mettre en évidence les facteurs clés de succès favorisant le développement de l’e-commerce en
B2B. Elle mettra également en relief les leviers et les freins au niveau de la politique d’achat
des entreprises et au niveau des comportements d’achat des salariés et des dirigeants.
Afin de répondre à la problématique de recherche et d’analyser les comportements et les
processus d’achat des entreprises, nous mènerons une étude empirique. Cette dernière permettra
notamment de distinguer les forces et les faiblesses du digital dans les processus d’achat en
ligne des professionnels. Elle nous permettra également de mieux appréhender leurs habitudes
et leurs attentes formulées de manière implicite ou explicite.
La première partie sera consacrée à une revue de littérature dans laquelle nous aborderons
l’économie numérique et ses contours, ses composants et son impact sur les canaux de
distribution classique. Ensuite, nous développerons le contexte dans lequel s’inscrit le secteur
du B2B en nous focalisant sur ses spécificités et sur les processus d’achat historiques des
entreprises. Enfin, nous analyserons les relations qui existent entre les acteurs du B2B au travers
du digital.
Dans une deuxième partie, nous réaliserons une étude qualitative auprès de professionnels de
l’e-commerce B2B pour connaître le point de vue des offreurs. Nous interrogerons également
les professionnels d’une manière plus générale afin de présenter les relations qu’ils
entretiennent avec le digital. L’objectif visé est de mettre en avant les bonnes pratiques sur le
marché du B2B pour faire émerger des facteurs clés de succès. Nous avons choisi de focaliser
notre étude sur deux aspects : la compréhension des freins à l’achat en ligne des clients
professionnels et les best-practices à adopter pour développer et dynamiser le marché de l’e-
commerce B2B.

4
PARTIE I : LES RELATIONS INTER-ENTRPRISES DANS
L’E-COMMERCE
Dans un premier temps, nous étudierons l’e-commerce pour comprendre son évolution et la
place de plus en plus importante qu’il occupe dans notre société. Avant tout, il est essentiel de
définir l’économie numérique pour comprendre où se situe l’e-commerce dans celle-ci afin de
cerner les limites de l’environnement de l’étude. Nous soulignerons les mutations des modes
de communication et de distribution découlant de l’émergence du numérique.
Dans un seconde partie, nous expliciterons les relations inter-entreprises et leurs spécificités et
en particulier lors du processus d’achat, ce qui nous permettra de relativiser les comportements
digitaux vis-à-vis des clients professionnels.
Enfin, après l’étude de l’e-commerce et des comportements d’achat B2B, nous serons en
mesure de développer les relations qui existent entre le digital et les entreprises dans l’e-
commerce en B2B.
I. L’évolution de l’économie numérique et sa démocratisation dans la société
Dans cette première partie, nous allons démontrer que l’e-commerce est devenu incontournable
dans notre société. Afin de mener à bien notre démonstration, nous définirons les limites de
l’économie numérique pour cadrer notre environnement d’étude. Nous nous concentrerons
ensuite sur les nouvelles techniques marketing qui se sont développées parallèlement à
l’émergence d’Internet. Pour finir, nous étudierons la notion de « cross-canal » qui traduit les
nouveaux modes de consommation liés au digital.
1.1 Economie numérique et e-commerce
Afin de révéler la place de l’e-commerce dans l’économie digitale, nous définirons dans un
premier temps l’économie numérique. Par la suite, nous nous intéresserons à la notion de e-
commerce et à sa place dans l’économie numérique.

5
1.1.1 Qu’est ce que l’économie numérique ?
L’économie numérique est une notion assez récente. Sa mutation très rapide liée à l’apparition
de nouvelles technologies rend sa définition difficile puisqu’elle ne cesse d’évoluer. Il n’y a pas
de consensus sur la définition de l’économie numérique entre les chercheurs et les institutions
travaillant sur ce sujet
Ainsi en 2008 dans le « Plan de développement de l’économie numérique », le secrétaire d’Etat
à l’économie numérique, Eric Besson, estime que l’économie numérique englobe les
entreprises du secteur des télécommunications, de l’audiovisuel, des services informatiques et
des services en ligne. Cette proposition de définition concorde avec celle énoncée par l’OCDE
(Organisation de Coopération et de Développement Economique) et l’INSEE (Institut National
des Statistiques et des Etudes Economiques)1
. Cependant, elle est jugée trop restrictive et
similaire à la définition donnée aux TIC (Technologies de l’Information et des
Communications) par d’autres organismes spécialisés de cette économie : l’Observatoire du
Numérique ou l’ACSEL (Association pour le Commerce et les Services En Ligne).
En effet, selon le rapport « L’impact de l’économie numérique » de l’Observatoire du
numérique, la définition de l’OCDE et de l’INSEE est tronquée. Le rapport révèle que certains
« acteurs (Google par exemple) ne sont pas systématiquement comptabilisés dans le secteur
des TIC ». Il convient donc pour l’organisme de prendre en compte dans la définition de
l’économie numérique « le secteur TIC au sens de l’OCDE », mais également « les secteurs
utilisateurs de TIC, qui utilisent ces technologies et gagnent en productivité grâce à elles mais
dont l’activité préexiste à l’émergence des TIC (banques, tourisme, automobile...) ». Au final,
l’organisme comptabilise 4 typologies d’acteurs présents dans l’économie numérique : les
entreprises productrices de TIC, les entreprises dont l’existence est liée aux TIC, les entreprises
qui utilisent les TIC et les particuliers et les ménages qui utilisent les TIC.

1
Source
:
Site
Internet
de
l’INSEE

-‐‑
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/technologie-‐‑inform-‐‑communic.htm

6
L’économie numérique se compose donc d’un noyau dur qu’est le secteur des TIC, autour
duquel gravitent les acteurs économiques s’appuyant sur les TIC pour développer leur
économie.
Schéma de l’économie numérique de l’Observatoire du Numérique
1.1.2 Qu’est ce que le e-commerce ?
L’e-commerce est défini comme étant l’ensemble des transactions de biens ou de services
réalisées sur des réseaux informatiques. Il n’est cependant pas nécessaire que l’ensemble des
étapes constituant le processus d’achat soient effectuées en ligne, pour que la transaction soit
considérée comme une transaction e-commerce. Certaines, comme le paiement ou la livraison,
peuvent être effectuées hors ligne. De ce fait, il existe deux grands types d’acteurs distincts sur
le marché du e-commerce : les pure-players avec une activité uniquement en ligne et les click
& mortar qui eux possèdent des points de vente physiques (Ballet & Berry, 2005).
Ces dernières années, le taux d’équipement en TIC a augmenté et le nombre d’informations
disponibles en ligne s’est multiplié (près de 3,5 milliards de pages en 2004 contre seulement
20000 pages en 1995). L’émergence d’Internet a permis de faciliter les échanges entre les
acteurs économiques et est devenu un levier commercial incontournable. En effet, le flux

7
d’informations disponibles sur ce média a permis de fluidifier les processus de consommation
avec un accès rapide à des comparateurs de prix et de qualité entre les différents biens et
services disponibles sur le marché mondial. A ce titre, nous pouvons citer des comparateurs
généralistes comme « Leguide.com », des comparateurs de vols comme « Liligo » ou encore
des comparateurs de banques et d’assurances comme « Lelynx.fr » qui propose même des
services aux professionnels. Avec la mutation des modes de consommation, les professionnels
du marketing ont donc dû développer des stratégies propres à l’e-commerce : le e-marketing
basé sur la différenciation, l’interactivité avec le client et la personnalisation de l’offre en ligne
(Eshghi, Haughton, Topi & Deichmann, 2005) (Berman & Thelen, 2004).
L’e-commerce fait partie intégrante de l’économie numérique. Il correspond aux acteurs
économiques s’appuyant sur les TIC pour développer leurs économies. Ainsi, l’e-commerce
prend en compte les pure-players1
dont l’économie dépend de l’existence des TIC, les acteurs
en brick & mortar2
dont la présence sur le marché précédait l’apparition des TIC et qui
s’appuient aujourd’hui sur elles pour faire croitre leurs économies et pour devenir des acteurs
click & mortar3
et enfin, les ménages avec leurs propres économies.
Le commerce numérique a donc profondément transformé les relations clients-offreurs que ce
soit sur le marché du B2C ou sur le marché du B2B. Cette mutation du marché où les
interactions sont facilitées, a fait évoluer le marketing pour donner naissance au « marketing
2.0 » également appelé « webmarketing » ou « e-marketing ».
1.2 Le e-marketing
Le e-marketing correspond à l’utilisation du marketing appliqué à Internet. Il se différencie du
marketing dit classique, par une approche plus participative et sociale du client. La satisfaction
du client est donc au centre de la stratégie et non plus le produit comme cela était le cas
précédemment4
. Le e-marketing s’oriente autour de trois grands axes : l’acquisition, la e-
réputation et la transformation. Pour commencer, nous nous concentrerons sur l’acquisition de

1
Pure-‐‑player
:
entreprise
évoluant
uniquement
sur
Internet

2
Brick
&
Mortar
:
entreprise
évoluant
uniquement
de
manière
physique
avec
des
points
de
vente

3
Click
&
Mortar
:
entreprise
évoluant
à
l’origine
en
physique
et
se
développant
également
aujourd’hui
sur

Internet

4
Source
:
Emarketing.fr

8
trafic via la stratégie de référencement naturel (SEO : Search Engine Optimisation) et via la
stratégie de référencement payant (SEA : Search Engine Advertising). Puis nous développerons
la notion de e-réputation au travers de la stratégie « social média ». Pour terminer, nous
analyserons le m-commerce afin d’approfondir la stratégie de transformation mise en place sur
les outils digitaux mobiles.
1.2.1 Le référencement et l’acquisition de trafic
L’augmentation du nombre de pages présentes sur Internet a rendu l’utilisation des moteurs de
recherche quasi-obligatoire lors d’une recherche en ligne. Lors de l’affichage des résultats des
requêtes, ils sont devenus le premier point de rencontre entre l’entreprise et son client. Les
résultats sont alors classifiés en deux grandes catégories que sont les résultats organiques et les
résultats sponsorisés. Les résultats organiques sont générés par des algorithmes prenant en
compte un nombre important de variables, qui caractérisent la pertinence d’affichage des sites
Internet. Les résultats sponsorisés sont eux générés par l’achat de mots-clés par les entreprises,
qui leur permet d’être visibles sur les pages de résultats de recherche (SERP : Search Engine
Results Page) (Ma, Gautam & Sheng, 2010).
Taux de clic par position (Juhan, 2013)

9
Le positionnement sur les SERP permet de jouer sur les taux de clics (CTR : Click-Throught
Rate). En effet sur la première SERP de Google, le site en pole position obtient un CTR moyen
de 36,43%, alors qu’un site en dixième et dernière position n’obtient qu’un CTR de 6,25%
(Juhan, 2013).
Un meilleur positionnement sur les SERP, que ce soit via le référencement organique ou via le
référencement payant, permet de générer une acquisition de trafic qualifiée et offrant un
meilleur taux de conversion. De plus, la stratégie de référencement permet de faire évoluer la
perception des clients potentiels envers la marque en fonction du positionnement sur les
moteurs de recherche (Dou, Lim, Su, Zhou & Cui, 2010). La sémantique des mots-clés utilisés
a donc un impact direct sur la cible visée et sur la qualité de l’acquisition. En effet, l’usage de
tel ou tel champ lexical fera évoluer la perception de la marque en fonction de la typologie du
client.
Au-delà du référencement, la réputation d’une marque passe aujourd’hui par d’autres canaux
digitaux en pleine expansion depuis ces dix dernières années : les médias sociaux.
1.2.2 Les médias sociaux et la e-réputation
Les médias sociaux sont des supports communautaires permettant à l’ensemble de leurs
membres de partager de l’information et de communiquer entre eux. Avec leur émergence, les
internautes ont pu donner leur avis sur une marque et interagir directement ou indirectement
avec elle. Les entreprises ont donc peu à peu perdu le monopole du contrôle de leur
communication (Castellano & Dutot, 2013).
Par conséquent, l’image que se font les internautes d’une entreprise se construit au travers des
contenus diffusés à son propos sur les médias sociaux. Nous parlons alors de e-réputation. Ainsi
et afin de contrôler sa e-réputation, il est crucial pour l’entreprise de définir une stratégie
« social media » pour être en mesure de gérer les situations compliquées et d’effectuer une
veille permanente de l’information digitale. Sans gestion de la e-réputation, l’entreprise peut
alors perdre en compétitivité et voir son chiffre d’affaires directement impacté (Castellano &
Dutot, 2013).

10
A ce titre, nous pouvons citer plusieurs exemples illustrant l’impact des médias sociaux sur la
réputation d’une entreprise. En 2013, les propos homophobes tenus par le président du groupe
Barilla ont été immédiatement repris sur les principaux réseaux sociaux Facebook et Twitter.
Un appel au boycott de la marque est alors organisé par les consommateurs. Le manque de
veille digitale de l’entreprise a conduit à une réponse tardive qui n’a pas suffit à endiguer
l’événement impactant directement sa réputation. Nous parlons alors de « bad buzz ». A
l’inverse, nous pouvons évoquer la marque Carambar qui a parfaitement géré sa communication
online en annonçant la fin des blagues sur ses emballages. Cela a conduit à une hausse de
visibilité sur les médias sociaux et une augmentation des ventes des produits de la marque, bien
que cela ne soit finalement qu’un canular. Le « buzz » a donc parfaitement fonctionné
(Marketing-Professionnel.fr, 2013).
Les évolutions technologiques sont visibles au niveau des outils digitaux, mais également au
niveau des supports de consommation de ces outils. La notion de mobilité et de m-commerce
fait ainsi son apparition au travers de l’émergence des Smartphones.
1.2.3 Le m-commerce
L’apparition des mobiles connectés ces dernières années, a révolutionné le mode de
consommation des particuliers mais aussi celui des professionnels (Ghouri & Khan, 2012,
Rittinger & Zentes, 2012). Le Smartphone est devenu une entité à part entière du e-commerce,
nous parlons alors de m-commerce. Le m-commerce est défini comme « un business-model qui
permet à un consommateur de compléter l’ensemble des étapes d’une transaction commerciale
en utilisant un téléphone mobile ou un assistant personnel digital (PDA) » (DSTI/CP, 2006).
Pour les offreurs, le m-commerce autorise la personnalisation de leur offre en fonction de la
cible et la diminution des coûts de transaction. Pour le client, il donne accès à une offre
personnalisée en direct, ce qui lui permet de gagner du temps dans son processus d’achat
(Ghouri & Khan, 2012). L’utilisation du mobile dans une stratégie marketing permet aux
entreprises d’effectuer des campagnes de communication ultra-personnalisées en fonction de
l’heure, des centres d’intérêts mais également de la localisation de leurs cibles (Scharl,
Dickinger & Murphy, 2005). Le mobile est donc devenu un outil commercial de choix qui se

11
révèle plus efficace que l’utilisation du mailing pour communiquer avec la clientèle B2C et la
clientèle B2B.
Les différentes stratégies e-marketing étudiées ont leurs spécificités. La mise en place de
chacune d’entre elles, permet de créer une synergie qui impactera l’ensemble de
l’environnement digital de l’entreprise et la perception du client. Le m-commerce participe à la
multiplication des canaux mis à la disposition des clients et donne lieu à l’émergence d’une
stratégie de distribution multi-canal.
1.3 Le cross-canal
Avec l’essor des supports digitaux (ordinateur, téléphone mobile, tablette), la consommation
via l’utilisation de multiples canaux de distribution s’est développée et a fait émerger la notion
de « multi-canal ». Toutefois, cette dernière implique une faible convergence entre les
différents canaux de distribution qu’ils soient physiques ou digitaux. Sous l’impulsion de la
demande, les entreprises ont dû développer une nouvelle stratégie facilitant la navigation des
clients d’un canal à l’autre et ce en optimisant la cohérence, l’harmonisation et les interactions
entre les différents canaux mis à disposition. Nous parlons alors de stratégie « cross-canal »
(Rittinger & Zentes, 2012). Cette dernière favorise l’imbrication entre les canaux et permet aux
clients « d’examiner les produits sur un canal, de les acheter sur un autre canal et finalement de
les récupérer (ou de les retourner) dans un troisième canal » (Berman & Thelen, 2004).
Afin d’étudier cette nouvelle stratégie de distribution, nous mettrons dans un premier temps en
évidence, les comportements d’achat cross-canal. Nous nous pencherons ensuite sur les
avantages de la stratégie cross-canal, pour enfin nous concentrer sur les difficultés liées à sa
mise en place et les impacts sur les commerciaux.
1.3.1. Research Online / Purchase Offline & Showrooming
L’accès facilité à l’information a transformé le comportement d’achat des décideurs. Bien
qu’Internet puisse être un canal d’achat à part entière avec le e-commerce, il est également un
canal de contact. Les données informationnelles en ligne autorisent la recherche de biens ou

12
services et leur comparaison. La préparation de l’achat peut alors se réaliser en ligne et l’acte
d’achat peut se finaliser en physique. Ce processus d’achat est alors appelé ROPO : Research
Online / Purchase Offline (Rittinger & Zentes, 2012).
Selon l’étude « Influencing Offline, The New Digital Frontier » réalisée par Google, les
décideurs effectuant des recherches pré-achat en ligne sont mieux informés, sont préparés à la
dépense et sont donc en mesure de réaliser des achats plus importants via l’acquisition de
produits ou services complémentaires à leur achat principal. Par conséquent, le premier contact
en ligne avec le client est crucial pour les entreprises.
La tendance au ROPO est croissante avec 9 internautes sur 10 qui préparent leurs achats en
ligne. Elle se démocratise par le fait que les clients souhaitent pouvoir essayer et toucher
l’article, repartir avec celui-ci et avoir un contact humain avec le commercial. Il est important
de noter que la tendance inverse existe aussi dans le but d’obtenir de meilleurs prix en ligne. La
recherche en physique pour un achat en ligne est alors appelée « Showrooming » (Nouri, 2014).
La navigation entre les canaux que propose la consommation en ROPO ou en Showrooming
s’inscrit totalement dans la notion de consommation cross-canal.
1.3.2. Les avantages du cross-canal
La mise en place d’une stratégie cross-canal permet aux offreurs de s’appuyer sur les forces
d’un canal pour combler les faiblesses d’un autre, tout en augmentant le nombre de services
proposés. Les résultats de cette mécanique vertueuse se retrouvent au niveau de la satisfaction
des clients et de leur fidélité à la marque (Rittinger & Zentes, 2012).
Afin d’approcher différentes cibles, les entreprises cross-canal ont la capacité de choisir le canal
le plus adapté à la vente d’un produit ou d’un service. La mutualisation des actifs permet
également de créer des effets de levier qui favorisent l’utilisation d’un canal pour en renforcer
un autre. Enfin comme nous l’avons vu précédemment, avec la consommation en ROPO ou
showrooming, les clients cross-canal dépensent plus que les clients passant par un canal unique
(Berman & Thelen, 2004).

13
1.3.3 Les difficultés de mise en place
Cette stratégie de distribution irréprochable présente cependant un point noir : sa mise en place.
En effet, les entreprises cross-canal « doivent relever deux principaux défis : celui de la
structure organisationnelle et celui de l’intégration des données. Créer une structure
organisationnelle adaptée est considéré comme le plus grand défi. Cela parce que la plupart
gèrent leurs canaux de façon décentralisée : nombre maintiennent des équipes séparées pour
la gestion des stocks, la gamme de produits, le marketing, la finance et l’évaluation analytique
au sein de chaque canal ». Les entreprises cross canal doivent donc « élaborer une technologie
d’information intégrée qui leur permet d’analyser les données entre les canaux de manière
global »1
. Lors de la mise en place d’une stratégie cross-canal, les entreprises doivent également
prêter attention à la migration potentielle de leurs clients d’un canal à un autre. Le but de cette
stratégie n’étant pas de créer une cannibalisation entre les canaux, mais bien de générer une
synergie entre eux (Nicholson & Vanheem, 2009).
1.3.4. Les impacts sur les commerciaux
Les commerciaux doivent aujourd’hui s’adapter à l’attitude cross-canal de leurs clients. Dans
le canal physique historique, ils sont les représentants de l’entreprise et doivent devenir des
vecteurs de la stratégie cross-canal mise en place par leur direction. Cependant, la résistance au
changement pour certains d’entre eux qui ne comprennent pas le fait de ne plus être l’élément
central de la relation entre l’entreprise et le client, ou qui jugent la distribution digitale comme
une concurrence directe, peut être un frein à la mise en place d’une stratégie cross-canal
(Vanheem, 2013).
Malgré cette résistance, il n’en demeure pas moins évident que la multiplicité de canaux a un
impact positif dans les relations entre le client et le commercial. En effet, le canal digital est
une porte d’accès commune aux deux parties qui leur permet de vivre une relation sans pour
autant être proches physiquement que ce soit avant, pendant ou après la vente. Le canal digital
est un allié pour le commercial, puisque dans certains cas il ne lui restera plus qu’à finaliser la

1
Source
:
Nicholson.
P
and
Vanheem
R.
2009.
«
Orientation
d’achat
et
comportement
multi-‐‑canal
du
client
»

Revue
Management
et
Avenir,
jan2009,
Issue
21,
p
136-‐‑156.

14
vente en physique. De plus, il va lui permettre de proposer davantage de produits et de créer
une relation forte et unique avec son client (Vanheem, 2012).
Dans d’autres cas au contraire, le canal digital peut avoir des effets pervers : « L’apprentissage
accéléré du client grâce à Internet est notamment susceptible de renverser le pouvoir de force
entre les protagonistes. Le vendeur n’est plus le seul détenteur de la connaissance. Cette
situation est parfois d’autant plus difficile à vivre que certains clients n’hésitent pas à venir lui
montrer leur expertise et parfois même à le défier sur son propre terrain » (Vanheem, 2010).
En conclusion et afin de gommer les impacts négatifs pour les commerciaux pouvant découler
de l’imbrication des canaux de distribution, Vanheem met en exergue dans son étude « La
distribution à l’heure du multi-canal : Une redéfinition du rôle de vendeur », le fait qu’il faut
accompagner les forces de vente via des processus de formations. Ces dernières ayant pour but
de les rassurer et de leur démontrer l’utilité du cross-canal au sein même de leur métier. Les
commerciaux doivent se sentir à l’aise avec son utilisation pour s’en servir comme un levier de
conversion efficace.
Cette analyse des stratégies cross-canal démontre l’impact de l’e-commerce dans l’économie
globale. En effet, l’e-commerce s’est imposé à tous les acteurs économiques aussi bien au
niveau de la consommation qu’au niveau de la distribution. Les missions de certains métiers
historiques ont du être redéfinies dans le but d’y intégrer la notion du digital.
Au travers de notre étude sur l’économie numérique et le e-commerce, il semble évident que
ceux-ci ont un impact non négligeable sur la société actuelle, en redistribuant les cartes entre
les acheteurs et les vendeurs. Le niveau d’information est maintenant plus homogène.
L’acheteur qui a désormais le pouvoir, dispose d’une meilleure lisibilité des offres sur le marché
et d’un choix plus vaste de canaux d’achat. Les entreprises ont donc dû adapter leurs stratégies
marketing à un nouvel environnement plus concurrentiel et plus vaste, dans lequel l’acheteur
est devenu un acteur plus exigeant parce que mieux informé.
Afin de prouver que le e-commerce a également eu un impact sur le marché du B2B, il est
essentiel d’étudier ce marché et ses spécificités.

15
II. Le marché B2B
La seconde partie de la revue de littérature vise à définir le marché business-to-business et ses
spécificités. Pour mettre en relief les différences qui existent entre les stratégies de marketing
et les stratégies de communication entre le marché du B2B et le marché du B2C, nous allons
nous appuyer sur les recherches spécifiques au B2B précédemment menées. Pour cela, nous
allons dans une première section définir le secteur du commerce entre professionnels. Dans un
second temps, nous nous focaliserons sur les interactions commerciales inter-entreprises au
travers de la notion de filière et des spécificités marketing associées. Enfin, nous définirons les
éléments importants composant les politiques d’achat et les processus d’achat des
organisations.
2.1 Définition du commerce B2B
Le commerce business-to-business correspond à la vente de biens ou de services de
professionnels à professionnels. Le marché du B2B est un marché extrêmement segmenté avec
des demandes diverses. Les transactions inter-entreprises sont de ce fait souvent qualifiées de
partenariats, puisque l’offre doit s’adapter perpétuellement aux exigences de la demande. De
leur côté, les achats s’inscrivent dans le processus de production des entreprises clientes. Les
relations entre les entités commerciales se construisent donc sur le long terme où chacune des
parties trouvent des avantages certains dans ce partenariat (Lichtenthal & Mummalaneni,
2009).
Selon Malaval et Bénéroy, le secteur du B2B est segmenté en quatre grandes entités :
• « B to B Classique » : l’entreprise cliente est le consommateur final. Nous parlons ici des
services ou des biens liés à l’infrastructure de l’entreprise et nécessaires à son bon
fonctionnement (exemple : loyer, électricité…).
• « B to B to E » : l’utilisateur final n’est pas l’entreprise cliente mais les collaborateurs. Il
s’agit généralement de produits ou services de rémunération en nature, d’avantages
salariaux ou d’équipements indispensables à la réalisation de la mission des salariés
(exemple : tickets restaurant, comité d’entreprise…).

16
• « B to B to C » : le consommateur est l’utilisateur final. Dans ce cas, l’entreprise cliente
produit des biens à destination du marché B2C à l’aide de composants mis à sa disposition
par l’entreprise fournisseur (exemple : pièces détachées, matières premières…).
• « B to B to U » : proche du « B to B to C » mais où l’utilisateur final n’est pas un
consommateur mais un usager qui ne prend alors aucune décision dans le processus d’achat.
Dans cette entité, nous retrouvons généralement les organisations gouvernementales
comme clients directs (exemple : biens de service public…).
Le marché du B2B est donc défini comme un marché complexe, qui impose que nous
comprenions les mécanismes qui lui sont propres ainsi que ses spécificités (Lilien, 1987).
2.2 Les spécificités du marché B2B
Le marché B2B se différencie du marché B2C pour des raisons concrètes : la demande dérivée,
les influences multiples de l’équipe de décision, les processus d’achat plus longs,
l’hétérogénéité des clients, les transactions décentralisées, un marché fragmenté et variable et
les systèmes de vente. Les réalités marketing du marketing B2C ne sont alors pas applicables
au marché B2B (Lilien, 1987).
Afin de comprendre ces spécificités, nous allons dans un premier temps étudier
l’interdépendance des entreprises et la notion de filière. Nous nous focaliserons ensuite sur le
mix-marketing appliqué au marché du B2B.
2.2.1 Interdépendance des entreprises et notion de filière
La filière représente l’ensemble du processus de production, de la matière première au produit
fini1
. Les entreprises d’une filière sont interdépendantes puisque chacune dispose d’une
spécialité nécessaire à une autre. Le succès du produit final impacte alors directement le
fournisseur de matières premières et celui-ci verra son chiffre d’affaires augmenter. Dans
l’autre sens, une hausse des prix des matières premières entrainerait une diminution de la marge

1
Source
:
Dictionnaire
Larousse
2014

17
sur le produit fini ou une augmentation de son prix de vente. L’ensemble des acteurs d’une
filière possède alors des intérêts communs.
Cette dépendance crée également des jeux de pouvoirs dangereux pour les entreprises ultra-
spécialisées qui sont dépendantes d’un nombre réduit de clients. En effet pour ces entreprises,
leur viabilité financière et leur pérennité dépendent de leurs clients. Elles peuvent par
conséquent se retrouver en danger par temps de crise (Malaval & Bénaroya, 2010).
2.2.2 Le mix marketing B2B
Bien que le mix-marketing s’appuie sur la base des 4Ps (produit, prix, distribution,
communication), le marketing mix en B2B se différencie de celui adopté en B2C de par ses
spécificités.
En ce qui concerne le produit, il doit être personnalisé pour répondre au cahier des charges
défini par les organisations clientes, tout en proposant une évolution en fonction des nouvelles
innovations du marché. En effet, certains produits seront amortis sur le long terme. Il est donc
important que lors de l’achat, ils soient à la pointe de la technologie pour être encore viables le
temps de l’amortissement (Lilien, 1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009).
Pour le prix, dans le B2B, celui-ci est défini en fonction des cibles. Il résulte d’un appel d’offre
et il fait l’objet d’une négociation entre le vendeur et l’acheteur. Contrairement aux ménages,
les organisations se concentrent davantage sur le coût global du produit comprenant son
utilisation, que sur son prix d’achat (Lilien, 1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009).
La distribution quant à elle peut se faire de deux façons : la vente directe et la vente indirecte.
Le choix de la méthode de distribution s’explique par différents facteurs que sont la taille de la
force de vente, la taille de l’entreprise ou encore le volume de la commande. Il n’en demeure
pas moins que la chaine d’approvisionnement est réduite avec peu ou pas d’intermédiaires
(Lilien, 1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009).
Enfin, la communication dépend des mêmes facteurs que pour la distribution. Elle se fait de
manière personnalisée ou en masse. La communication porte principalement sur l’utilisation

18
des produits et est effectuée sur des supports spécifiques destinés aux clients professionnels,
tels que les salons spécialisés, les journaux spécialisés et de plus en plus via Internet (Lilien,
1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009).
Le secteur du B2B présente de nombreuses spécificités, que ce soit au niveau de la structuration
du marché avec la notion de filière, ou au niveau de l’approche marketing à mettre en œuvre
pour développer un marketing mix cohérent avec la demande. Ainsi, les règles qui sont vraies
pour le marché du B2C, ne sont pas obligatoirement applicables au marché du B2B. Il est donc
important pour les entreprises, de différencier leur stratégie marketing en fonction de la
typologie de leurs clients.
2.3 L’achat en entreprise
Il existe de grandes différences entre l’achat en B2C et l’achat en B2B. Elles s’expliquent par
le fait que dans les organisations, les contraintes budgétaires sont plus fortes et que le nombre
de personnes impliquées dans le processus de décision est plus important. Afin d’appréhender
l’achat en entreprise, nous étudierons les comportements d’achat au sein des entreprises, puis
nous nous concentrerons sur le processus d’achat.
2.3.1 Les comportements d’achat dans les organisations
Les comportements d’achat dans les organisations sont influencés par quatre entités : l’aspect
individuel, l’aspect social, l’aspect organisationnel et l’aspect environnemental. Ces dernières
sont-elles mêmes influencées par des variables particulières aux décideurs, qui souhaitent
uniquement répondre aux besoins de l’entreprise ou répondre à des besoins qui leur sont propres
(Webster & Wind, 1972).

19
Modélisation des comportements d’achat en entreprise (Webster & Wind, 1972)

20
Les aspects environnementaux sont les facteurs externes à l’organisation qui vont influencer
ses politiques d’achat. Il peut s’agir de facteurs politiques, de facteurs économiques, de facteurs
socioculturels, de facteurs technologiques, de facteurs écologiques ou de facteurs légaux
(Webster & Wind, 1972).
Les aspects organisationnels sont directement liés à l’organisation. Nous retrouvons ici la
structure organisationnelle, le processus d’achat et les contraintes technologiques et politiques
de l’organisation (Webster & Wind, 1972).
L’aspect social correspond aux influences qu’ont les décideurs les uns sur les autres dans le
processus d’achat (Webster & Wind, 1972).
Les aspects individuels sont propres à chacun et ils sont définis par des influences personnelles
mais également professionnelles (Webster & Wind, 1972).
2.3.2 Le processus d’achat des entreprises
Le processus d’achat des organisations est un processus long, qui demande la recherche de
nombreuses informations pour pouvoir comparer les offres sur le marché et de nombreuses
discussions entre les membres impliqués dans le processus. Pour trouver un consensus, les
discussions permettent d’exposer les motivations personnelles et organisationnelles de
l’ensemble des intervenants, qu’ils soient les utilisateurs finaux ou les décisionnaires (Webster
& Wind, 1972).
Webster et Wind en 1972 identifient cinq étapes dans le processus d’achat des entreprises :
• L’identification du besoin : définition du besoin à des fins de production, de revente ou de
fonctionnement de l’organisation.
• Établir les spécificités de la demande : définir les caractéristiques du produit ou du service
recherché par l’entreprise.
• Identification de l’offre : analyse des offres présentes sur le marché et des produits ou
services proposés par les différents acteurs.

21
• Comparaison de l’offre : étudier les offres des différents fournisseurs potentiels afin de
mettre en évidence les avantages et les inconvénients de chacune d’entre elles.
• Sélection : une fois les précédentes étapes menées à bien, l’entreprise est en mesure de
sélectionner le meilleur partenaire.
Même si cette modélisation du processus d’achat des organisations de Webster et Wind est
considérée comme une référence, elle reste une modélisation parmi tant d’autres. En effet, de
nombreux auteurs ont proposé leur représentation : «Robinson and Farris, 1967 ; Ozanne &
Churchill, 1971 ; Kelley, 1974 ; Bradley, 1977 ; Wind, 1978. Ces variations entre les
modélisations, suggèrent un processus complexe et variable en fonction du produit, du marché,
de l’entreprise et de la situation d’achat » (Lilien, 1987).
Le secteur du B2B est complexe. Il possède de nombreuses particularités dans les
comportements d’achat et les processus de décision, car beaucoup d’interactions ont lieu entre
les différents collaborateurs qui ont une influence les uns sur les autres. Il est donc important
pour les entreprises du secteur du B2B, de se concentrer sur l’ensemble des comportements afin
d’être en accord avec le plus grand nombre.
III. Les comportements des professionnels face au digital
Comme nous l’avons vu précédemment, le B2B est un secteur à part entière, où les relations
inter-professionnelles autour du digital sont compliquées. Effectivement, il existe une forte
résistance au changement de la part des acheteurs qui ont du mal à percevoir les avantages et la
valeur ajoutée que peut leur apporter le digital dans le processus d’achat. Du côté des
fournisseurs, la mise en place d’une offre en ligne est complexe et l’avantage concurrentiel
qu’elle va apporter n’est pas viable sur le long terme. Cependant, il a été prouvé que malgré la
résistance au changement, l’usage d’Internet dans les échanges B2B apporte une réelle valeur
ajoutée puisqu’il permet de faciliter les processus d’achat (Day, Fein & Ruppersberger, 2003).
Nous analyserons d’abord le développement du marché digital B2B, puis nous étudierons
l’impact d’Internet sur le marché du B2B.

22
3.1 Un développement en deux temps
3.1.1 Des débuts difficiles
Au départ et comme pour l’ensemble des nouveaux marchés, l’e-commerce en B2B a connu
une phase de développement intensif des offreurs en ligne, dont l’objectif était de capitaliser
sur les perspectives de croissance qu’offrait ce nouveau marché. C’est pourquoi au début des
années 2000, le marché a vu apparaître un grand nombre d’entreprises qui, spécialisées par type
d’industries, offraient un service de « place de marché » permettant de faciliter les échanges
inter-entreprises. Ces places de marché centralisaient l’ensemble des informations nécessaires
aux entreprises pour le bon déroulement de leurs échanges. Pour les acheteurs il était alors facile
de se procurer les caractéristiques des produits ainsi que leur prix, afin de les comparer avec
ceux du marché. Pour les offreurs, l’accès aux appels d’offres et aux réponses apportées par
leurs concurrents était facilement accessible. Cependant, la transparence de l’information n’a
pas été à la convenance de tous et de nombreuses places de marché se sont ainsi retrouvées en
situation d’échec (Day, Fein & Ruppersberger, 2003) (Zhu, 2004).
3.1.2 Un renouveau du digital
Dans un second temps, les entreprises fournisseurs se sont mis à développer leurs propres outils
digitaux d’échanges avec leurs clients et certaines places de marché survivantes, ont innové
pour mieux répondre aux attentes du marché. L’important pour les entreprises en B2B étant de
savoir si leur modèle économique est viable via l’utilisation du digital dans le processus d’achat
de leurs clients. Dans le cas contraire, ces entreprises doivent s’orienter vers des pure-player
spécialisés dans la mise en relation client-fournisseur (Day, Fein & Ruppersberger, 2003).
Pendant longtemps, les professionnels ont montré une forme de résistance face au digital.
L’apparition de cette nouvelle notion en a effrayé certains et elle n’était pas suffisamment
adaptée à la demande. Ces dernières années, un renouveau du marché s’est exercé au travers de
la mutation de l’offre plus orientée vers le client.

23
3.2 L’impact du Web 2.0
L’émergence du Web 2.0 à la fin des années 2000, a transformé la façon d’utiliser d’Internet.
Le Web 2.0 a intégré des technologies permettant l’interaction entre les utilisateurs au travers
de communautés, de forums, et des médias sociaux. Ces derniers ont permis aux entreprises de
communiquer et d’interagir plus facilement avec leurs clients tout en innovant en coopération
afin d’améliorer leur image de marque et d’identifier de nouvelles opportunités.(Jari, Hannu,
Maija, 2011).
En conclusion, les professionnels ont tardé à s’adapter au digital puisqu’il a fallu qu’ils
comprennent les avantages qu’il pouvait leur apporter. De plus, un temps d’apprentissage a été
nécessaire afin de pouvoir exploiter correctement les technologies associées.
Cette revue de littérature a démontré qu’avec l’apparition d’Internet ces dernières années, le
digital est devenu indispensable dans les relations entre les différents agents économiques. Un
marché sur ce réseau mondial s’est naturellement développé, le e-commerce, qui a directement
impacté les modes de consommation et les techniques de vente historiques. De son côté, le
secteur du B2B de par ses spécificités a connu un temps d’adaptation à l’e-commerce plus long,
que celui du secteur du B2C. Les professionnels sont restés longtemps perplexes face à la valeur
ajoutée d’Internet dans les échanges B2B. Maintenant que le digital commence à être adopté
par les entreprises, il est important de réaliser une étude permettant de déterminer les facteurs
clés de succès de l’e-commerce dans le secteur du B2B.

24
PARTIE II : ETUDE EMPIRIQUE SUR LA CONSOMMATION
DU DIGITAL DES PROFESSIONNELS
I. Méthodologie de recherche et collecte des données
Premièrement et afin d’expliciter la méthodologie de recherche adoptée, nous allons définir les
objectifs visés par l’étude. Dans un second temps, nous analyserons le processus de mise en
œuvre au travers de la définition de l’échantillon et de la méthodologie mise en place.
1.1 Les objectifs de l’étude
Le e-commerce, de par l’apparition de nouveaux modes de consommation et de nouvelles
techniques marketing, demande une compréhension et une veille permanente. Ce marché exige
des capacités d’adaptation constantes en fonction de l’émergence de nouvelles technologies qui
l’impactent directement.
Le secteur du B2B au travers des habitudes de consommation des professionnels et des
processus d’achat des entreprises, nécessite une personnalisation de l’offre en fonction de la
demande. Les stratégies en place doivent répondre aux demandes organisationnelles et
individuelles des salariés.
Ce constat incite à nous interroger sur les leviers et les freins digitaux rencontrés dans les
processus d’achat des entreprises. L’étude portera donc sur la consommation digitale et les
avantages que celle-ci représente par rapport aux autres canaux pouvant être utilisés par les
professionnels.
Cette étude permettra de mettre en avant :
- les motivations de l’achat en ligne des entreprises
- les freins à l’utilisation du digital dans le processus d’achat des entreprises
- les best-practices de l’e-commerce en B2B
- les facteurs de choix du canal digital comme canal d’achat
- les différences de comportements digitaux en fonction de la typologie de l’entreprise

25
1.2. Mise en œuvre de l’étude qualitative
Afin de comprendre les comportements de consommation des professionnels et de définir les
forces et les faiblesses de l’e-commerce dans le secteur du B2B, nous effectuerons une étude
qualitative. Le domaine du e-commerce en rapport avec le secteur du B2B, propose peu
d’études spécifiques. Il est donc pertinent d’analyser ce sujet au travers d’une étude
exploratoire.
1.2.1 Définition de l’échantillon interrogé
Notre étude cible les entreprises. Pour analyser les comportements de consommation et définir
les best-practices du digital en B2B, nous segmenterons notre échantillon en plusieurs
catégories.
De ce fait, nous scinderons notre échantillon en deux grandes entités : les entreprises effectuant
des achats en ligne et les entreprises B2B proposant une offre en ligne. Par la suite et pour
chaque entité, si cela est nécessaire, nous procéderons à une segmentation en fonction de la
typologie des entreprises : TPE (Très Petites Entreprises), PME (Petites et Moyennes
Entreprises) et Grandes Entreprises. Cette deuxième segmentation a pour but de rechercher s’il
existe un lien entre la durée du processus d’achat et la taille de l’entreprise.
1.2.2 Méthodologie utilisée
Nous réaliserons des entretiens semi-directifs dont l’objectif est de collecter les données
relatives aux leviers et aux freins propres à la consommation digitale des professionnels. Puis,
afin de mettre en perspective les différents points de vue des acteurs du secteur, nous mènerons
deux types d’entretiens différents en fonction de la position de l’entreprise sur le marché :
offreur ou acheteur.

26
1.2.2.1 Elaboration du guide d’entretien des acheteurs professionnels
Dans le but de mener à bien ces entretiens semi-directifs, l’élaboration d’un guide d’entretien
a été nécessaire pour nous permettre de connaître les comportements d’achat des acheteurs
professionnels en ligne. Ce guide d’entretien s’articule autour de 4 grands thèmes :
• Thème 1 : L’équipement des professionnels en télécommunications
• Thème 2 : Le degré de maturité digitale des professionnels
• Thème 3 : Les usages professionnels d’Internet
• Thème 4 : Les comportements et les freins à l’achat en ligne du professionnel
Cette segmentation permettra de découvrir si le taux d’équipement et le degré de maturité
digitale des professionnels ont une incidence sur les comportements des professionnels en ligne
et elle rendra possible l’analyse de leur processus d’achat en ligne, en mettant en relief les
comportements et les freins qui y sont associés.
1.2.2.2 Elaboration du guide d’entretien des offreurs B2B en ligne
Dans le cadre de la préparation des entretiens des offreurs B2B, un guide d’entretien a
également été élaboré. Celui-ci est orienté autour de 4 thèmes distincts que sont :
• Thème 1 : La place du digital dans la stratégie de distribution globale
• Thème 2 : Les canaux d’acquisition B2B déployés
• Thème 3 : L’adaptation de l’offre en ligne aux clients B2B
• Thème 4 : La finalisation de la vente B2B en ligne
Ces 4 thèmes vont nous permettre de mettre en évidence les principales stratégies des offreurs
B2B en ligne au cours des différentes étapes du parcours d’achat d’un professionnel. Elle nous
permettra aussi de mettre en lumière les best-practices de l’offre en ligne des offreurs B2B.

27
1.2.3 Obtention des résultats
Nous avons réalisé nos entretiens auprès de treize professionnels de tous secteurs d’activité
confondus et évoluant dans des entreprises de tailles diverses. Dans le but d’aboutir a une
analyse précise, l’ensemble de ces entretiens ont été retranscrit fidèlement.
Nous avons ensuite décrypté l’ensemble de ces entretiens au travers d’une grille d’analyse
complète. Cette dernière nous a permis de catégoriser les propos récurrents, afin de faire
apparaître les thèmes majeurs de nos entrevues.
Dans un second temps, nous avons synthétisé la grille d’analyse complète au travers d’une grille
d’analyse synthétique, ce qui nous a permis d’écarter les idées manquant de pertinence dans le
cadre de notre étude.
II. Résultats de l’étude qualitative
L’étude qualitative nous a permis de dégager 4 grands thèmes autour desquels s’orientent nos
résultats :
• Thème 1 : La place d’Internet chez les professionnels
• Thème 2 : Les activités en ligne des professionnels
• Thème 3 : L’achat en ligne des professionnels
• Thème 4 : L’offre B2B en ligne
2.1 La place d’Internet chez les professionnels
Avec l’apparition d’Internet il y a maintenant quelques années, les professionnels ont dû
s’équiper en conséquence. Nous allons donc dans une première partie, étudier le taux
d’équipement des professionnels en réseaux et outils de télécommunications. Puis, nous
soulignerons la dépendance des professionnels à Internet. Dans une dernière partie, nous
mettrons en avant la complémentarité qui existe entre Internet et le téléphone.

28
2.1.1 Un taux d’équipement important
L’ensemble des répondants a un niveau d’équipement en termes de réseaux et d’outils de
télécommunications très important et diversifié. Au niveau des réseaux, tous disposent de
réseaux Internet et de réseaux téléphoniques. En ce qui concerne les outils, les ordinateurs de
bureau ou ordinateurs portables ainsi que les téléphones fixes ou téléphones portables, sont
omniprésents.
« En termes de réseaux, nous sommes équipés d’un accès à Internet à haut débit, nous avons
également des fournisseurs pour ce qui est du réseau de télécommunications. Au niveau des
outils, tous nos collaborateurs sont équipés d’ordinateurs, de plus certains d’entre eux disposent
de téléphones portables de type iPhone. »
Afin de définir plus précisément le taux d’équipement des professionnels, nous nous
concentrerons dans un premier temps sur l’équipement en ordinateurs et en accès à Internet.
Ensuite, nous soulignerons la faible représentation des Smartphones et tablettes, pour enfin
nous intéresser à l’usage fait du matériel personnel dans l’exercice de son métier.
2.1.1.1 L’équipement en ordinateurs et l’accès à Internet
Le taux d’équipement en ordinateurs et en accès à Internet des professionnels sur l’ensemble
des répondants est de 100 %. L’ensemble des personnes interrogées déclare :
« Nous sommes équipés [...] d’un ordinateur avec une connexion à Internet. »
Les outils mis à disposition par les entreprises diffèrent en fonction des postes occupés par les
salariés. Ainsi, les sédentaires disposent d’outils et de réseaux Internet qualifiés de fixes, alors
que les salariés itinérants disposent d’outils et de réseaux qualifiés de mobiles :
« Les équipiers au sein de nos agences disposent d’un ordinateur équipé d’une connexion à
Internet [...]. Les commerciaux disposent [...] d’une tablette qui leur permet de se connecter à
notre système d’information interne et à Internet. Enfin les cadres de la société disposent d’un
ordinateur portable ainsi que d’un Smartphone. »

29
L’ensemble des professionnels est donc aujourd’hui connecté à Internet et cela grâce à des
solutions dédiées en fonction de leurs métiers.
2.1.1.2 La faible représentation des smartphones et des tablettes
Au cours des entretiens, peu de professionnels ont indiqué être équipés de Smartphones et de
tablettes. Néanmoins selon la taille de l’entreprise, le taux d’équipement est plus ou moins
élevé. D’un côté, les salariés des petites structures sont bien équipés :
« Je dispose [...] d’une tablette et d’un iPhone. »
De l’autre, les grandes sociétés estiment que l’ensemble de leurs salariés n’en ont pas l’utilité.
Elles privilégient donc cet équipement pour les équipes commerciales :
« Uniquement pour les commerciaux et les équipes qui ont une relation directe avec les
clients. »
Ce faible taux d’équipement pour certains salariés entraine de nouveaux modes de
consommation des outils de télécommunications en entreprise. La frontière entre monde
professionnel et monde personnel s’efface puisque certains utilisent leurs outils personnels à
des fins professionnels.
2.1.1.3 Les matériels personnels à des fins professionnelles
Le recours de plus en plus fréquent à l’utilisation de matériels personnels dans le cadre
professionnel, prend sa source dans les restrictions liées à l’accessibilité des réseaux
d’entreprise et à la moindre performance des outils mis à disposition par les entreprises pour
leurs salariés. Les outils informatiques sont vieillissants et ne correspondent plus aux
performances nécessaires aujourd’hui :
« Non c’est du matériel perso que j’utilise à des fins professionnelles. Je n’utilise pas de
matériels professionnels fournis par l’entreprise. Cela m’est propre ainsi qu’à d’autres

30
collègues. D’autres utilisent le matériel fourni par l’entreprise, ce sont des PC relativement
anciens. »
Puis, les réseaux mis à disposition par les Directions Informatiques des entreprises présentent
des restrictions de sécurité. Ils sont parfois trop limitatifs pour que certains salariés puissent
mener à bien leurs missions :
« Notre réseau informatique est protégé. Il peut donc arriver que certains sites soient
inaccessibles sur le réseau de l’entreprise pour des raisons liées à la sécurité. Certains
collaborateurs doivent alors utiliser leur réseau personnel afin d’avoir accès à certains sites. »
Bien que l’ensemble des professionnels possède un accès à Internet, ils ne sont pas égaux face
aux outils dont ils disposent. Les outils et les réseaux peuvent alors devenir des freins à leur
consommation d’Internet en entreprise. L’offre en ligne doit donc être compatible avec les
outils, aussi bien au niveau de leur nature qu’au niveau de leur degré technologique. Elle doit
également prendre en compte la sécurité des réseaux pour être accessible.
Malgré ces freins, les professionnels sont devenus des utilisateurs d’Internet réguliers et ils
l’inscrivent comme indispensable dans leur métier.
2.1.2 Les professionnels dépendants d’Internet
Les professionnels affirment avoir recours « tout le temps » à Internet dans leur cadre
professionnel. Nous allons donc étudier sa fréquence d’utilisation, ainsi que la digitalisation de
l’activité professionnelle.
2.1.2.1 La fréquence de consommation d’Internet.
Les professionnels définissent Internet comme l’outil numéro 1 de leur activité professionnelle
et concèdent le fait qu’ils passent énormément de temps à l’utiliser :
« Nous l’utilisons 95 % de notre temps. »

31
Cette utilisation intensive s’explique par la digitalisation qu’ont subi les activités
professionnelles ces dernières années, créant chez eux une forme de dépendance.
2.1.2.1 Une dépendance liée aux activités professionnelles
Aujourd’hui l’activité professionnelle s’est digitalisée. Bien que certains professionnels
admettent pouvoir se passer d’Internet dans leurs activités à court terme, ils avouent une
dépendance sur le long terme :
« S’il y a une coupure de courant, cela ne veut pas dire que nous ne travaillons pas. Nous avons
encore nos agendas papier, nous pouvons encore travailler avec des tableaux, faire des
réflexions, etc. Nous ne sommes pas diminués, il nous reste des choses à faire. Après si cela
doit perdurer plusieurs jours, cela peut créer des difficultés. »
Finalement, ils reconnaissent tous être dépendants d’Internet et ce quelque soit la nature de leur
entreprise. Les pure-players dont l’activité se déroule uniquement en ligne, affirment que la
disparition d’Internet :
« Signifie que notre business-model n’existe même plus car contrairement à d’autres
entreprises, nous vendons de la pub sur Internet et on fabrique de l’audience sur Internet. Sans
Internet il n’y a donc plus de Société. »
Pour les entreprises en brick & mortar ou en click & mortar, pour lesquelles les systèmes de
gestion interne sont complètement digitalisés, il en va de même :
« Notre système d’information interne passe par Internet, cela signifie que l’entreprise n’est
plus en mesure de faire des devis, des réservations ou toutes autres actions commerciales auprès
de nos clients. Nous sommes aujourd’hui complétement dépendants d’Internet dans notre
métier. »
Les professionnels sont donc dépendants d’Internet dans le cadre de leurs activités
professionnelles et ils ne pensent plus pouvoir s’en passer. Aujourd’hui la disparition d’Internet
mettrait en péril la pérennité de l’entreprise.

32
Bien qu’Internet soit omniprésent, d’autres réseaux de communication sont encore fortement
utilisés dans le cadre professionnel. C’est le cas du téléphone qui est complémentaire d’Internet.
2.1.3 La complémentarité du téléphone
Pour les professionnels, le téléphone reste encore un outil de communication important.
Toutefois son utilisation ne répond pas aux mêmes besoins que ceux d’Internet.
« Le téléphone nous permet de maintenir un contact relationnel. Internet lui est là pour
l’interaction et un besoin de sourcing. »
Pour les professionnels, bien que les objectifs visés par ces deux outils soient complètement
différents, ils admettent une complémentarité intéressante entre les deux.
« Le téléphone n’a pas du tout la même fonction qu’Internet. Internet c’est pour être au courant
de certaines choses et à partir du moment où je capte l’information sur Internet, je prends mon
téléphone et je poursuis les investigations liées à cette information par téléphone. Ce sont des
canaux qui sont complémentaires. »
Enfin, le téléphone reste un outil à fort impact relationnel, bien plus fort qu’Internet. Cela est
traduit par le schéma d’intensité relationnel suivant :
1. « La rencontre physique
2. Le téléphone
3. L’e-mail
4. Le SMS »
Internet est devenu un outil professionnel à part entière et son utilisation est indispensable dans
les activités des entreprises. Malgré cela, d’autres outils plus traditionnels comme le téléphone,
ont conservé une place de choix dans le monde de l’entreprise tout en étant complémentaires
avec Internet. L’offre professionnelle en ligne doit donc prendre en compte l’attachement dont
font preuve les professionnels pour ces outils traditionnels. Pour autant, les professionnels
réalisent de nombreuses activités en ligne.

33
2.2 Les activités en ligne des professionnels
Comme évoqué précédemment, les professionnels sont bien équipés en termes d’outils et de
réseaux leur permettant de se connecter à Internet. Dans cette partie, nous étudierons les
activités principales pour lesquelles les professionnels privilégient Internet et celles pour
lesquelles ils le jugent moins pertinent. Nous axerons nos résultats autour de la recherche
d’informations, de la communication et des limites de l’activité en ligne.
2.2.1 La recherche d’informations
Les professionnels privilégient l’usage d’Internet pour la recherche d’informations diverses en
lien avec leurs activités. Ils estiment que cette recherche en ligne leur permet de connaitre
instantanément et de manière exhaustive les informations pouvant leur être utiles :
« Théoriquement c’est de ne rien rater avec les alertes mises en place. »
« Dans mon métier, l’essentiel est d’obtenir rapidement des informations et de posséder ces
informations avant les autres ou du moins en même temps. »
La recherche d’informations en ligne est divisée en deux grandes catégories : la recherche des
informations liées à l’environnement général du marché et la recherche d’informations dans le
but de réaliser une veille concurrentielle.
2.2.1.1 Les informations sur le marché
Les professionnels reconnaissent utiliser Internet pour de la recherche d’informations en lien
avec leur métier :
« Sur Internet, je réalise [...] de la recherche d’informations en lien avec mon activité. »
Les informations collectées sont alors traitées en aval et mises à jour, afin de donner des
orientations stratégiques à l’entreprise et de définir les stratégies à mettre en œuvre :

34
« Nous collectons alors des teras de données que nous traitons en fonction de la pertinence pour
le business. Ces données sont collectées et mises à jour en permanence. »
Cette recherche d’informations sur le marché conduit également les professionnels à collecter
des informations plus précises sur l’environnement concurrentiel dans lequel ils évoluent.
2.2.1.2 La veille concurrentielle
La veille concurrentielle est une partie importante de l’activité des professionnels en ligne. La
majorité d’entre eux indique réaliser cette activité sur Internet :
« Je réalise plutôt des benchmark des concurrents. »
En effet, il est aujourd’hui très simple d’obtenir en ligne, des informations en matière d’offres
et de prix :
« Sur Internet je réalise [...] de la recherche d’informations en lien avec mon activité afin
d’effectuer une veille concurrentielle. Cela se traduit par une veille des offres en matière de
biens et en matière de prix que peuvent effectuer mes concurrents. »
Les professionnels sont aujourd’hui ultra-informés sur leur marché. Il est donc important pour
les offreurs B2B d’être en mesure de répondre à leurs demandes spécifiques en prenant en
compte leur connaissance du marché.
2.2.2 La communication
Avec l’essor d’Internet, la communication en entreprise a été fortement modifiée. Les
professionnels privilégient aujourd’hui l’usage d’Internet au travers des e-mails, comme canal
de contact entre les personnes internes et externes à l’organisation : « Le mail est la base des
échanges. »

35
Selon eux, l’usage des e-mails présente plusieurs avantages comme l’instantanéité pour la
transmission des documents, mais également au niveau du suivi et de la sécurité.
2.2.2.1 L’instantanéité et la transmission des documents
L’utilisation des e-mails permettant la transmission de documents et de médias divers en même
temps que le message, apporte un service immédiat en un seul clic alors que pour le même
service autrefois, il nécessitait d’utiliser plusieurs canaux : téléphone, fax, courrier.
« Nous pouvons également transmettre des informations que nous ne pouvons pas transmettre
ou recevoir par téléphone via les pièces jointes, que ce soit des documents à remplir, des
prévisualisations du produit, etc. C’est un canal beaucoup plus riche en termes de transmission
d’informations. »
L’e-mail offre également une notion de rapidité et d’instantanéité de transfert de ces
informations. Ce qui représente un avantage précieux pour les professionnels.
« J’utilise Internet principalement pour l’envoi de documents (devis, contrats, attestations…)
pour deux raisons : le gain de temps et le gain d’argent. »
La transmission d’informations est donc aujourd’hui fluidifiée au travers d’Internet par
l’utilisation des e-mails. De plus, les e-mails possèdent un deuxième avantage : la traçabilité.
2.2.2.2 Le suivi et la sécurité
Les professionnels soulignent l’avantage de poids que peut leur apporter l’email en cas de litige
avec un client ou un fournisseur. Pour cause, cet outil offre une traçabilité et par conséquent,
les sécurise dans leur environnement professionnel :
« L’avantage du mail reste cependant le fait que j’ai une trace écrite en cas de conflit. »
Bien que l’e-mail n’apporte pas ou peu de relationnel, il apporte de nombreux bénéfices dans
le cadre professionnel, ce qui explique sa forte utilisation.

36
2.2.3 Les limites de l’activité en ligne
L’activité en ligne présente de nombreuses limites. Les professionnels citent principalement le
manque de fiabilité et le manque d’informations précises. Il existe encore aujourd’hui un
sentiment de méfiance des professionnels vis-à-vis d’Internet.
« Je suis obligé de vérifier certaines informations qui ne sont pas disponibles sur Internet. »
De plus, les professionnels comparent Internet au téléphone et déplorent le manque d’intensité
relationnelle en ligne :
« Le téléphone permet un meilleur contact relationnel. »
Ils évoquent également le fait que le téléphone apparaît comme le canal le plus rapide dans les
cas d’urgence et qu’il permet une meilleure compréhension des messages, sans risque de
quiproquos :
« Le téléphone permet d’aller plus vite et de ne pas avoir d’ambiguïté. »
Les professionnels font preuve d’une grande maturité en ce qui concerne l’utilisation d’Internet.
Ils l’utilisent pour différentes activités dans leur travail et ils ont su tirer parti des bénéfices
offerts par cet outil. Malgré cela, Internet reste abstrait pour un grand nombre d’entre eux
puisqu’ils recherchent de la réassurance et du relationnel. Ceci se répercute alors directement
sur les comportements d’achat en ligne des professionnels.
2.3 L’achat en ligne des professionnels
Le taux d‘équipement et la maturité des professionnels vis-à-vis d’Internet ont permis de
développer son utilisation lors des processus d’achat en entreprise. Nous allons voir les
différentes étapes du processus d’achat en ligne des professionnels au travers de trois grandes
thématiques : la recherche et la comparaison de l’offre, les comportements d’achat et les modes
de paiements utilisés. Pour terminer, nous nous concentrerons sur les freins à l’achat en ligne
des professionnels.

37
2.3.1 La recherche et la comparaison de l’offre
Une des activités principales des professionnels sur Internet étant la recherche d’informations,
c’est en toute logique qu’ils utilisent ce canal lors de la comparaison et de la recherche de biens
et de services :
« J’effectue la recherche d’informations en ligne afin de comparer les offres et les services
proposés par les différents acteurs du marché. »
Cependant, les professionnels ne se limitent pas qu’à l’utilisation d’Internet dans leurs
recherches de l’offre. Ils s’appuient également sur leur réseau professionnel, qui est en mesure
de leur fournir des informations plus riches que celles présentes en ligne. Enfin si l’achat est
urgent, cette phase de recherche n’est pas effectuée par les professionnels.
« J’effectue de la recherche d’informations sur les produits ainsi que de la comparaison de prix
quand ce n’est pas pour des achats demandant de la proximité et de l’instantanéité. Si cela est
possible j’essaie également de récupérer des informations hors ligne auprès de mon réseau
professionnel. »
Internet est le canal prédominant de la recherche d’informations et de la comparaison de l’offre.
La comparaison sur Internet étant aujourd’hui facilitée, il est primordial pour les offreurs B2B
d’être présents en ligne, afin de valoriser leur offre en mettant en avant leurs avantages
concurrentiels. Les comportements d’achat en ligne des professionnels doivent également être
pris en compte dans la présentation de l’offre B2B.
2.3.2 Les comportements d’achat
Les comportements d’achat en ligne des professionnels diffèrent en fonction de la nature de
l’achat. Il est important de distinguer deux typologies d’achats : les achats opérationnels et les
achats stratégiques. Les achats opérationnels sont caractérisés par des achats peu impliquant
qui permettent à l’entreprise de fonctionner au jour le jour. Ils comprennent par exemple les
achats de fournitures ou de billets de train. Les achats stratégiques correspondent aux achats
impliquant qui demandent un fort d’investissement ou qui impliquent un partenariat sur le long

38
terme, comme c’est le cas pour l’achat d’une flotte de véhicules ou un nouveau contrat de
partenariat.
2.3.2.1 Les achats opérationnels
Les achats opérationnels sont intégralement réalisés en ligne par les professionnels :
« Je réalise l’ensemble de mes achats que je qualifierais d’opérationnels en ligne, à savoir
l’achat de billets de train, l’achat de logiciels. »
Néanmoins, ces achats supposent de définir en amont des accords avec les fournisseurs pour
fixer les termes du contrat qui lient les deux entités :
« Il s’agit de réassorts donc les personnes qui s’en chargent font du réapprovisionnement en
ligne suite à des accords qui ont été définis au préalable avec nos fournisseurs. Par exemple
nous travaillons avec une agence de voyage online, donc nous commandons nos billets en
ligne. »
Les achats opérationnels en ligne sont courants au sein des entreprises. Toutefois, certains
points de validation peuvent être effectués en amont et hors ligne.
2.3.2.2 Les achats stratégiques
Les achats stratégiques ne se finalisent jamais en ligne. Comme indiqué ci-dessus, les
professionnels ont un besoin de réassurance qu’ils trouvent dans le contact direct avec leurs
fournisseurs :
« Lorsque je dépense une somme importante sur Internet, je m’assure par contact téléphonique
que celle-ci a bien été prise en compte afin de me rassurer. »

39
De plus, les achats stratégiques représentent des achats souvent spécifiques et techniques. Ainsi
avant de procéder au paiement, les professionnels souhaitent vérifier de manière physique que
le produit ou service convient au cahier des charges établi :
« Je me déplace [...] d’autant plus pour une œuvre qui dépasse le millier d’euros. A la limite, je
pourrais bloquer la pièce en ligne dans l’attente de venir voir la pièce en physique pour que
l’offreur ne soit plus en mesure de la vendre ».
Les achats stratégiques sont plus complexes que les achats opérationnels et impliquent donc
des investissements plus conséquents. Pour cette typologie d’achats et pour des raisons
principalement liées à la sécurité de l’investissement, les professionnels ne réalisent pas l’achat
en ligne.
Pour les offreurs B2B en ligne, il est important de différencier ces deux typologies d’achats qui
entrainent des comportements spécifiques. Il est donc fondamental de proposer des processus
qui correspondent aux différents comportements étudiés. En ce qui concerne la finalisation de
l’acte d’achat en ligne, la gestion des modes de paiements est également cruciale.
2.3.3 Les modes de paiements
Au même titre que les particuliers, les professionnels effectuant des achats en ligne, utilisent
principalement la carte bancaire afin de finaliser leur acte d’achat :
« Nous utilisons le paiement par carte bancaire. »
De plus, ils ont fréquemment recours au virement bancaire dans le processus d’achat hors
ligne, bien que ces virements soient réalisés sur Internet via des plates-formes mises à
disposition par les banques :
« Tout dépend de mes fournisseurs. Je réalise soit des paiements par carte bancaire lorsque
l’ensemble de mon acte d’achat a été réalisé en ligne, soit des virements pour les autres achats
via les outils mis à disposition par mon établissement bancaire. »

40
Les offreurs B2B en ligne doivent se servir du développement des outils des établissements
bancaires pour permettre une finalisation de l’acte d’achat en ligne identique à la finalisation
de l’acte d’achat hors ligne. Le paiement historique par virement peut être facilement mis en
place pour des clients professionnels qui sont en compte chez leurs fournisseurs. Bien que les
professionnels puissent finaliser leur acte d’achat en ligne, ce processus révèle de nombreuses
ruptures de canal. Ces ruptures sont à l’origine des freins des professionnels à l’achat en ligne.
2.3.4 Les freins des professionnels à l’achat en ligne
Les professionnels évoquent certains freins lors de leur processus d’achat en ligne. Ils
soulignent le manque de relationnel, l’offre trop générique qui ne s’adapte pas à leurs besoins,
le faible pouvoir de négociation avec les fournisseurs et le manque de maîtrise lors de leur
achat.
2.3.4.1 Le manque de relationnel
L’utilisation d’Internet dans le processus d’achat des professionnels supprime l’aspect
relationnel qui existe entre clients et fournisseurs. Ce manque de contact apparaît comme une
frustration aux yeux des clients professionnels :
« Internet ne permet pas de lier une relation avec ses fournisseurs. »
Un relationnel direct entre êtres humains apparaît indispensable aux professionnels :
« Tous les aspects relationnels qui demandent une relation physique et ce notamment avec mes
clients et mes fournisseurs, ne peuvent pas être réalisés en ligne. Internet a un impact relationnel
faible comparé à une rencontre physique ou téléphonique ».
En plus de créer une relation forte basée sur une confiance mutuelle entre clients et fournisseurs,
le contact relationnel permet aux acheteurs professionnels de valider les aspects techniques de
l’achat :

41
« Une rencontre physique ou téléphonique a toujours lieu en amont afin de valider certains
points. Ces rencontres permettent notamment d’avoir une notion de confiance qui se met en
place avec le partenaire potentiel.»
Le relationnel a une place très importante dans le cadre professionnel. A l’inverse d’Internet, il
permet d’instaurer une relation de confiance entre les différents partenaires. Ce contact est
également indispensable pour les demandes spécifiques des clients professionnels.
2.3.4.2 Une offre impersonnelle et standardisée
Les professionnels critiquent vivement l’offre en ligne. Celle-ci ne correspond pas à leurs
attentes. Ils estiment avoir des demandes spécifiques en fonction de leur activité :
« Il est difficile de gérer des achats complexes. »
Pour les achats qui sont alors définis comme complexes, une rupture de canal survient
fréquemment au profit du téléphone pour mener à bien l’achat :
« Il arrive cependant que certains critères impliquent que je passe par le téléphone afin de
réaliser une demande de devis. Je ne peux pas réaliser des demandes spécifiques.»
L’offre B2B en ligne est trop générique pour être adaptée aux différentes spécificités métiers
des clients professionnels. Les systèmes mis en place en ligne ne permettent pas non plus une
personnalisation simple de l’offre. Par conséquent, la négociation est également impactée.
2.3.4.3 Un faible pouvoir de négociation
La négociation en ligne est impossible selon les professionnels. Ceux-ci privilégient alors la
finalisation de l’acte d’achat hors ligne :
« La finalisation de l’achat est préférable via une rencontre physique ou téléphonique. Le
contact direct avec la personne me permet de négocier ce qui est important dans mon métier. »

42
Pour d’autres, la négociation représente la seule phase hors ligne avant de rebasculer sur le
canal digital pour le paiement :
« Pour des cas spécifiques avec de gros montants, nous essayons de négocier par téléphone
avant de faire l’acte d’achat sur le marchand en ligne. Le processus est donc plus long pour un
achat coûteux. »
Les professionnels ont un fort besoin de négociation qu’ils ne peuvent assouvir en ligne. Ce
sentiment de perte de pouvoir doit être comblé via l’utilisation d’un autre canal plus favorable
à la négociation, qui leur permettra de reprendre la main sur le processus d’achat.
2.3.4.4 Un manque de maîtrise
L’argument du manque de maîtrise sur Internet, est particulièrement sensible pour les achats
stratégiques. En effet pour les achats à forte implication, les process d’entreprise sont longs et
comprennent de nombreuses étapes de validation. Seul un interlocuteur humain à le pouvoir de
s’y adapter :
« Les process de validation sont nombreux au sein de l’entreprise pour les achats stratégiques.
Plusieurs interlocuteurs doivent donner leur accord au sein de l’organisation avant que l’acte
d’achat soit validé. Il y a également une notion de maîtrise qui rentre en compte. »
De plus, certains processus d’achat comme les appels d’offres ne sont pas compatibles avec une
offre en ligne, puisque ce sont là des demandes spécifiques qui impliquent pour les offreurs le
respect d’un cahier des charges précis La recherche d’un contact direct est alors indispensable :
« Quand nous avons des dépenses qui dépassent plusieurs millions d’euros, notre processus
d’achat sous forme d’appel d’offres nous permet de nous sécuriser lors de l’acte d’achat. »
Les freins à l’utilisation d’Internet dans le processus d’achat des entreprises sont nombreux.
Internet reste cependant un atout majeur pour les offreurs B2B, puisqu’il permet d’améliorer
leur notoriété et leur visibilité. Les offreurs B2B ont donc mis en place des stratégies en ligne

43
spécifiques à ce marché, pour répondre au mieux aux attentes des professionnels afin de
diminuer au maximum les freins à l’achat en ligne.
2.4 L’offre B2B en ligne
L’offre B2B en ligne est très diverse. Il faut distinguer deux types d’acteurs principaux : les
entreprises dites pure-players et les entreprises dites click & mortar. Afin de mieux comprendre
les stratégies mises en place, nous nous intéresserons dans un premier temps la place du digital
dans la stratégie globale des entreprises, pour ensuite nous focaliser sur la stratégie digitale en
elle-même. Ensuite, nous analyserons les stratégies d’acquisition B2B, les stratégies de
contenus B2B et la finalisation de la vente en ligne.
2.4.1 La place du digital dans la stratégie globale
En fonction de la typologie de l’entreprise offreuse, pure-player ou click & mortar, la place
qu’occupe le digital dans la stratégie globale varie.
Du coté des entreprises click & mortar, le digital apparaît comme un canal de distribution en
complément des magasins physiques et de la force de vente :
« Nous passons par notre réseau qui comporte aujourd’hui plus de 400 agences dans toute la
France. Nous sommes aussi présents sur le marché polonais depuis quelques années et sur le
marché espagnol depuis quelques semaines. Nous passons également par notre site Internet, par
de la prospection téléphonique, par de l’envoi d’emailings et par nos commerciaux qui se
déplacent en région sur le terrain. »
Pour ce qui est des entreprises pure-players, le digital est au cœur de leur activité. Leur modèle
économique repose sur l’utilisation d’Internet comme canal de distribution unique. En B2B,
ces entreprises doivent cependant disposer d’un réseau physique représenté par une équipe
commerciale :

44
« Nous utilisons une force de vente directe donc des commerciaux terrain, des commerciaux
télévente et une boutique en ligne. Nous privilégions la vente directe, la boutique en ligne est
une petite partie de notre distribution. »
Bien que la place du digital dans les stratégies des entreprises diffère, chacune d’entre elles
s’appuie sur l’outil Internet pour développer son activité. Ces entreprises disposent toute d’une
équipe de commerciaux pour répondre à la demande de relationnel « humain » de leurs clients
professionnels.
2.4.2 L’acquisition B2B
Pour favoriser l’utilisation de leurs outils digitaux, les entreprises ont mis en place des stratégies
d’acquisition dans l’objectif de prospecter de nouveaux clients. Ces stratégies sont appliquées
à la fois en ligne et à la fois hors ligne. De plus, certaines entreprises misent sur des stratégies
novatrices en visant les particuliers dans le but d’atteindre également les professionnels.
2.4.2.1 L’acquisition en ligne
L’acquisition B2B en ligne passe par une présence sur les principaux canaux d’acquisition
digitaux que sont le SEM (Search Engine Marketing) qui comprend le SEO (Search Engine
Optimization : référencement naturel) et le SEA (Search Engine Advertising : référencement
payant), le display, les médias sociaux et le linking :
« Nous réalisons de l’acquisition en ligne au travers de cinq canaux de communication que sont
le référencement naturel, le référencement payant, les médias sociaux, les campagnes de display
et le référencement sur des sites partenaires. »
Pour adapter leur présence sur les canaux d’acquisition digitaux, les offreurs B2B en ligne
favorisent l’utilisation de mots appartenant au champ lexical du professionnel.

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