Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2

DIPLOMADO
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
PARA EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA
Juan
Esteban
Álvarez
Hernández
juan.alvarez@inteligroup.com.co

Conozcamos algunas
herramientas e innovemos
en nuestras empresas

La
pregunta
es:
como
podemos
adaptarnos,
reinventarnos
y
seguir
haciendo
negocios?
ILUSTRACIÓN:
THE
GROVE
(grove.com)

Como?
Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex
Osterwalder

un modelo de negocio describe el valor que una
organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las
capacidades y los socios necesarios para la creación,
comercialización y distribución de este valor y relaciona el
capital con el objetivo de generar flujos de ingresos
rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
¿Qué es un modelo
de negocios?

9
Bloques de
construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

Segmentos de clientes
Business
Model
GeneraSon
Book.

Propuestas de valor (Propuestas
únicas de venta)
Business
Model
GeneraSon
Book.

Canales de distribución y
comunicación
Business
Model
GeneraSon
Book.

Relación con el cliente
Business
Model
GeneraSon
Book.

Flujos de ingreso
Business
Model
GeneraSon
Book.

Recursos clave
Business
Model
GeneraSon
Book.

Actividades clave
Business
Model
GeneraSon
Book.

Red de Partners (socios
estratégicos)
Business
Model
GeneraSon
Book.

Estructura de costos
Business
Model
GeneraSon
Book.

Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Business
Model
GeneraSon
Book.

Relación
con
el
cliente
se
establecen
y
manSenen
con
cada
segmento
de
clientes
Segmentos
de
clientes
Uno
o
varios
segmentos
de
clientes
Flujos
de
ingreso
Los
ingresos
son
el
resultado
de
propuestas
de
valor
ofrecidas
con
éxito
a
los
clientes.
Canales
de
distribución
y
comunicaciones
Las
propuestas
de
valor
se
entregan
a
los
clientes
a
través
de
la
comunicación,
la
distribución
y
los
canales
de
venta
Estructura
de
costos
Los
elementos
del
modelo
de
negocio
dan
como
resultado
la
estructura
de
costos.
Propuesta
de
valor
Trata
de
resolver
problemas
de
los
clientes
y
saSsfacer
las
necesidades
del
cliente
con
propuestas
de
valorr
AcSvidades
clave
mediante
la
realización
de
una
serie
de
acSvidades
fundamentales
Recursos
clave
son
los
medios
necesarios
para
ofrecer
y
entregar
los
elementos
descriptos
anteriormente
Red
de
partners
Algunas
acSvidades
se
externalizan
y
algunos
recursos
se
adquieren
fuera
de
la
empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business
Model
GeneraSon
Book.

Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
Business
Model
GeneraSon
Book.

REDES
DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA
RELACIONES
CON
LOS
CLIENTES
SEGMENTOS
DE
CLIENTES
RECURSOS
CLAVES
CANALES
DE
DISTRIBUCIÓN
Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE
COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business
Model
GeneraSon
Book.

Cómo Qué Quién
$
4
ÁREAS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business
Model
GeneraSon
Book.

Producción Producto/Servicio Interacción Compradores
Flujos de $$ Logística de entrega

TENDENCIAS
Regulatorias Sociales y culturales
Condiciones
ENTORNO MACROECONÓMICO
ENTORNO COMPETITIVO
MERCADO
TENDENCIAS
CLAVE
FUERZAS DE
MERCADO
FUERZAS
MACROECONÓMICAS
Proveedores y otros actores de
la cadena de valor
FUERZAS DE LA
INDUSTRIA
Stakeholders
Competidores
actuales
Nuevos competidores
Productos y servicios
sustitutos
Tecnológicas
Socioeconómicas
Segmentos de mercado
Necesidades y demanda
Problemáticas
Costos de cambios
Atractivo de los ingresos
Infraestructura económica
Mercados de capitales Commodities y otros recursos

Opciones
Tiempo
ENTORNO
ACTUAL
ENTORNO
FUTURO

Modelos de Negocio Fecha:
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Canales
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Fases en los canales:
1. Conocimiento
C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. P ost-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Flujo de Ingresos
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
Costes Variables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Iteración:
Diseñado por: Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del Volumen
Dependiente del segmento de
Clientes
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
Diversificado
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:

….diseñando nuestro
modelo

Usted se convierte en el nuevo
propietario de un club de fútbol ...

Describa el modelo de
negocios de SU Club

¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada
uno de los segmentos de mercado clientes?

¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los
segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
Oferta Cliente
Futbol ofensivo
espectacular hinchas
Espacio de
patrocinios y
gran visibilidad
patrocinadores
… …

¿cómo llegar a sus clientes?

¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
Oferta Clientes
Fútbol
Ofensivo
espectacular
estadio &
taquillas
club es dueño
de canal TV hinchas
TV movil
Espacios
publicitarios &
alta visibilidad
Fuerza de
ventas patrocinadores

¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
OFERTA CLIENTES
Fútbol espectacular
ofensivo
Página web
personalizada (escogencia de
locaciones)
Blog del equipo
(RSS) Hinchas
…

¿Cómo genero dinero con este
modelo de negocios?

¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
OFERTA MODELO DE INGRESOS
Fútbol
espectacular
ofensivo
Venta de
tiquetes
TV channel
suscripción Hinchas
mobile phone
TV suscripcion
Espacio para patrocinios &
alta visibilidad
Entradas por
patrocinios patrocinadores

ESQUEMA COMPLETO
(modelo de negocios)

Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PROPUESTA DE
VALOR
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIÓN CON
CLIIENTES
SEGMENTOS
CLIENTES
CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALE
S SOCIOS
MODELO DE
INGRESOS
INTERNOS,
EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS
PRINCIPALES
PRODUCTOS –
SERVICIOS OFERTA
FINANZAS

ESQUEMATIZACIÓN
DE
MODELOS
DE
NEGOCIO

ESQUEMATIZACIÓN
DE
MODELOS
DE
NEGOCIO
16
bloques
para
visualizar
su
modelo
de
negocio
Todos
los
modelos
de
negocio
se
podrán
visualizan
con
este
conjunto
de
16
bloques
de
construcción.
Para
dar
una
visión
más
clara
de
cómo
funciona,
le
damos
una
breve
descripción
de
los
diferentes
bloques
de
construcción.
El
uso
de
un
lenguaje
común,
visual
le
permite
comunicar
fácilmente
los
diferentes
modelos
de
negocio
para
diferentes
audiencias.

TRES
ASPECTOS
CRÍTICOS
DEL
MODELO
DE
NEGOCIO
1. ParFcipantes
• Mi
empresa:
la/las
empresa(s)
de
interés
• Clientes
y
proveedores
• Aliados
2.
Relaciones
• Relaciones
primarias:
relaciones
fuertes
–
directas
-‐
gsicas
• Relaciones
secundarias:
relaciones
débiles
–
indirectas-‐
virtuales
3.
Flujos
• Dinero
• Producto
o
servicio,
digitales
o
gsicos
• Información

LA
LEYENDA
DE
ESQUEMAS
DE
MODELO
DE
NEGOCIO
1. ParFcipantes
• Mi
empresa:
la/las
empresa(s)
de
interés
• Clientes
y
proveedores
• Aliados
3.
Flujos
• Dinero
• Producto
o
servicio,
digitales
o
gsicos
• Información
2.
Relaciones
• Relaciones
primarias:
relaciones
fuertes
–
directas
-‐
gsicas
• Relaciones
secundarias:
relaciones
débiles
–
indirectas-‐
virtuales

El
ROLL
DE
CADA
PARTICIPANTE
1.
Su
organización
Aquí
es
donde
su
modelo
de
negocio
comienza
a
ponerse
la
forma.
Coloque
este
bloque
en
el
centro
y
construir
su
modelo
a
su
alrededor.
2.
La
compañía
El
segundo
bloque
más
importante
es
la
compañía.
En
la
mayoría
de
los
modelos
de
este
será
el
actor
que
ofrece
un
producto
o
servicio.
3.
El
consumidor
El
que
recibe
el
producto
y
le
da
algo
a
cambio,
es
el
consumidor.
En
los
modelos
B2B,
el
cliente
es
una
empresa
y
por
lo
tanto
ser
ilustrado
con
el
icono
anterior
empresa.
La
relación
general
de
la
empresa-‐cliente
es
la
misma
en
ambos
sistemas
de
negocio.

El
ROLL
DE
CADA
PARTICIPANTE
4.
Proveedor
Aunque
preferimos
no
incluir
la
mayor
parte
de
los
actores
secundarios,
a
veces
es
importante
para
mostrar
cómo
funciona
el
lado
proveedor
de
un
sistema
de
negocios.
Este
icono
también
se
puede
uSlizar
para
los
proveedores
de
servicios
como
agencias
web
o
de
markeSng.
5.
Empresas
Sin
fines
de
lucro
Sindicatos
u
organizaciones
de
caridad
no
se
centran
en
ganar
dinero,
pero
a
menudo
lo
hacen
paraíso
un
impacto
en
su
organización.
En
su
caso
se
puede
añadir
a
este
jugador
en
el
sistema.
6.
Gobierno
Muchas
empresas
no
les
gusta
la
parScipación
de
un
gobierno
en
su
modelo
de
negocio,
excepto
cuando
Senen
algo
de
dinero
para
ofrecer.

El
ROLL
DE
CADA
PARTICIPANTE
7
.
producto
La
primera
oferta,
más
directa
a
los
clientes
es
un
producto
real
,
que
van
desde
los
productos
básicos
hasta
los
productos
terminados
.
Un
coche
de
BMW
es
un
ejemplo,
pero
hoy
en
día
también
los
productos
digitales
pueden
ser
incluidos.
8
.
servicio
Una
primera
manera
de
actualizar
su
modelo
de
negocio
es
ofrecer
un
servicio
al
lado
del
producto
.
BMW
en
este
caso
no
sólo
de
vender
un
coche,
sino
que
incluirá
el
mantenimiento
y
otros
servicios
alrededor
del
producto.
Por
supuesto
,
una
gran
canSdad
de
empresas
que
le
ofrecen
sólo
servicios
sin
producto.
9
.
experiencia
Los
dos
conceptos
de
producto
y
de
servicio
se
aplican
comúnmente
a
través
de
nuestra
economía.
En
los
úlSmos
años
,
varias
empresas
han
dado
un
paso
más
allá
al
ofrecer
una
experiencia
a
los
clientes.
BMW
Sene
que
vender
un
coche
con
un
servicio
,
en
este
caso
,
sino
una
experiencia
de
conducción.

El
ROLL
DE
CADA
PARTICIPANTE
10
.
reputación
Hoy
en
día,
la
próxima
actualización
de
la
reputación
sólo
se
puede
encontrar
en
algunos
sectores.
En
estos
casos
,
la
venta
de
"reputación"
puede
ser
descrito
como
la
experiencia
de
marca
más
importante
.
Si
se
toma
el
ejemplo
de
BMW,
entonces
se
podría
decir
que
algunas
personas
no
ven
su
BMW
como
una
experiencia
de
conducción,
sino
que
los
valores
fundamentales
y
la
reputación
de
la
marca
como
tal.
Por
este
medio
,
los
clientes
son
capaces
de
dar
forma
a
su
propia
idenSdad
con
la
de
la
empresa.
Normalmente
reputación
se
colocará
en
la
parte
superior
de
la
jerarquía
de
necesidades
,
lo
que
hace
este
Spo
de
operaciones
de
gran
valor
a
las
empresas
de
Maslow.
11
.
dinero
La
moneda
opica
que
los
clientes
pagan
con
,
es
el
dinero
-‐
que
es
fundamental
para
los
modelos
de
ingresos
de
la
empresa.
Esto
está
en
contraste
con
el
intercambio
.
Los
bloques
de
construcción
hacen
una
diferenciación
entre
dos
Spos
de
dinero
.
Este
primer
icono
representa
el
valor
normal
de
un
bien,
incluido
el
beneficio
.

El
ROLL
DE
CADA
PARTICIPANTE
12
.
menos
dinero
Este
segundo
icono
representa
el
dinero
también,
pero
menos
de
la
canSdad
normal
que
cubre
el
costo
y
los
beneficios
de
lo
que
se
ofrece
.
Por
lo
general,
esta
operación
implica
que
otras
fuentes
de
ingresos
se
agregan
al
modelo
de
negocio
tradicional.
13
.
Exposición
/
Atención
Exposición
acSva
o
la
atención
es
el
siguiente
paso
en
la
evolución
de
la
moneda
.
Las
personas
no
sólo
están
ofreciendo
su
propia
atención
,
sino
también
la
de
sus
compañeros
en
su
entorno
social.
Para
algunas
empresas
la
difusión
de
sus
ideas
y
valores
de
la
marca
se
vuelve
más
importante
que
la
devolución
inmediata
de
dinero.
Por
supuesto
,
las
empresas
no
pueden
confiar
sólo
en
la
exposición
acSva
,
por
lo
que
su
modelo
de
negocio
debe
incluir
más
jugadores
y
otras
transacciones.
Muchas
nuevas
empresas
e
incluso
grandes
empresas
de
la
web
2.0
todavía
están
luchando
con
esto.
Hay
una
gran
canSdad
de
exposición
y
el
valor
ofrecido
a
los
clientes
,
pero
no
existe
un
modelo
de
negocio
sostenible
para
capturar
ese
valor
en
los
ingresos
y
las
ganancias..

El
ROLL
DE
CADA
PARTICIPANTE
14
.
Créditos
(Virtual
)
sistemas
de
crédito
están
aumentando
.
Para
ello
hay
que
añadir
que
los
bloques
de
modelo
de
negocio
también.
También
están
cubiertos
Tarjetas
de
fidelización
y
similares.
15
.
datos
La
información
es
uno
de
los
elementos
clave
que
está
siendo
transferidos
en
los
modelos
de
negocio
actuales.
Dependiendo
del
contexto,
una
mezcla
de
«información»
aroculos
relacionados
(contenido,
datos,
conocimientos
,
aroculos,
..
)
están
siendo
uSlizados
en
relación
con
este
bloque.
16
.
derecho
Los
derechos
de
propiedad
intelectual
,
e
incluso
el
derecho
a
emiSr
CO2
son
los
elementos
que
las
partes
interesadas
puedan
intercambiar
entre
sí.
Este
debe
ser
el
bloque
más
abstracto
,
pero
es
necesario
para
ilustrar
la
capacidad
de
innovación
de
varios
modelos.

Cadena de Valor
Según: M. Porter

Business
Model
GeneraSon
Book.

Separación
1
Hay
tres
ejes
fundamentalmente
de
negocios:
• Basados
en
las
relaciones
con
los
clientes
• Basados
en
las
innovaciones
de
productos
• Basados
en
la
infraestructura
Los
tres
Spos
pueden
coexisSr
en
una
sola
empresas,
pero
lo
ideal
sería
que
subdividan
en
enSdades
separadas,
generando
tres
modelos
de
negocios
en
uno,
con
el
fin
de
evitar
conflictos
o
compromisos
comerciales
no
deseados.
Business
Model
GeneraSon
Book.

1
Separación
TELCO
Las
empresas
de
telecomunicaciones
móviles
han
comenzado
la
separación
de
sus
negocios.
Tradicionalmente
compiSeron
en
la
calidad
de
la
red,
pero
ahora
están
alcanzando
acuerdos
comparSendo
la
red
con
sus
compeSdores,
externalizando
operaciones
en
conjunto
con
los
fabricantes
de
equipos,
etc.
¿Por
qué
=
Porque
se
dan
cuenta
de
que
su
acSvo
clave
ya
no
es
la
red
sino
que
es
su
marca
y
sus
relaciones
con
los
clientes.

Long
Tail
2
El
modelo
de
negocio
de
larga
cola
(Long
Tails)
es
simplemente
vender
menos
de
más.
Se
centra
en
ofrecer
una
gran
canSdad
de
productos
nichos,
los
cuales
se
venden
en
menores
volúmenes.
Requieren
de
bajo
costo
de
inventario
y
de
robustas
plataformas
productos
de
nicho
disponible
a
los
compradores
interesados
Business
Model
GeneraSon
Book.

2
MODELO
DE
NEGOCIO
Long
Tail
Business
Model
GeneraSon
Book.

plataformas
múlSples
Estos
modelos
de
negocios
basados
en
plataformas
múlSples,
Senen
como
fin
reunir
a
dos
o
más
grupos
interdependientes
y
disSntos
de
clientes.
Estas
plataformas
son
de
valor
para
un
grupo
determinado
de
personas
sólo
si
los
otros
grupos
de
clientes
también
están
presentes.
La
plataforma
crea
valores,
facilitando
la
interacción
entre
los
diferentes
grupos.
A
su
vez
éstas
plataformas
se
robustecen
cuando
se
exSende
atrayendo
más
usuarios,
(efecto
Red)
3
Business
Model
GeneraSon
Book.

3
MODELO
DE
NEGOCIO
mulSplataforma
Business
Model
GeneraSon
Book.

3
MODELO
DE
NEGOCIO
mulSplataforma
sellaband.com

GraSs
4
Los
modelos
de
negocios
¨GraSs¨
están
basados
en
que
un
segmento
importante
de
clientes
pueden
beneficiarse
del
producto
o
servicio
de
manera
gratuita
conSnuamente.
Diferentes
modelos
hacen
posible
la
oferta
gratuita,
y
los
clientes
que
no
pagan
son
financiados
por
un
menor
segmento
de
clientes.
Business
Model
GeneraSon
Book.

4
MODELO
DE
NEGOCIO
graFs
/
3
Fpos

4
MODELO
DE
NEGOCIO
graFs
/
freemium
Business
Model
GeneraSon
Book.

4
MODELO
DE
NEGOCIO
graFs
/
freemium
5
años
en
el
mercado
400
millones
de
usuarios
100
billones
de
llamadas
graSs
realizadas
Los
ingresos
del
2008
fueron
de
U$S
550
millones

"Every
industry
that
becomes
digital
eventually
becomes
free"
Chris
Anderson
"The
demand
you
get
at
a
price
of
zero
is
many
Smes
higher
than
the
demand
you
get
at
a
very
low
price"
KarSk
Hosanagar

4
MODELO
DE
NEGOCIO
graFs
/
cebo
y
anzuelo
Modelo
del
cebo
y
el
anzuelo
(también
llamado
el
de
los
productos
atados).
Consiste
en
ofrecer
un
producto
básico
a
un
precio
muy
bajo,
a
menudo
con
pérdidas
(el
cebo)
y
entonces
cobrar
precios
excesivos
por
los
recambios
.
Ejemplos
:
Gille|e,
Epson,
HP
(impresora
y
cartuchos)
Business
Model
GeneraSon
Book.

Abiertos
5
Los
modelos
de
negocios
abiertos,
están
siendo
aplicados
por
las
empresas
para
crear
y
capturar
valor
a
parSr
de
la
colaboración
con
los
clientes
y
socios
externos.
Este
proceso
puede
darse
tanto
desde
adentro
hacia
afuera,
explorando
nuevas
ideas
propuestas
por
la
empresa
en
conjunto
con
sus
clientes
y
partners.
O
de
afuera
hacia
adentro
aplicando
dentro
de
la
empresa
ideas
externas.
Business
Model
GeneraSon
Book.

5
MODELO
DE
NEGOCIO
Abierto
Open
InnovaSon
Marketplace
Business
Model
GeneraSon
Book.

Diseño
Técnicas
y
herramientas
del
mundo
del
diseño
que
ayudan
a
innovar
en
modelos
de
negocios

1
Customer
insight
Aproximándonos
al
cliente,
planteándonos
preguntas
y
respuestas
sobre
él
o
ella.
El
mapa
de
la
empaoa
Business
Model
GeneraSon
Book.

¿QUÉ
PIENSA
Y
SIENTE?
¿Qué
es
lo
que
le
mueve?
¿Cuales
son
sus
preocupaciones?
¿Que
es
lo
que
le
importa
realmente
(y
que
no
dice)?
¿Cuales
son
sus
expectaSvas?
¿QUÉ
VÉ?
¿Cual
es
su
entorno?
¿A
qué
Spo
de
ofertas
está
expuesto?
¿Quienes
son
las
personas
clave
de
su
entorno?
¿A
qué
Spo
de
problemas
se
enfrenta?
¿QUÉ
DICE
Y
HACE?
¿Cómo
se
comporta
habitualmente
en
público?
¿Que
dice
que
le
importa?
¿Con
quien
habla?
¿Influencia
a
alguien?
¿Existen
diferencias
entre
lo
que
dice
y
lo
que
piensa?
¿QUÉ
ESCUCHA?
¿Qué
es
lo
que
escucha
en
su
entorno
profesional?
¿Qué
le
dicen
sus
amigos
y
familia?
¿Quienes
son
sus
principales
influenciadores?
¿Cómo
lo
hacen?
¿A
través
de
que
medios?
¿QUÉ
LE
FRUSTRA?
¿Qué
le
frustra?
¿Que
miedos
o
riesgos
le
preocupan?
¿Qué
obstáculos
encuentra
en
el
camino
de
sus
objeSvos?
¿QUÉ
LE
MOTIVA?
¿Que
es
lo
que
de
verdad
le
gustaría
conseguir?
Para
el/ella
¿Qué
es
el
éxito?
¿Cómo
intenta
alcanzarlo?

2
IdeaSon
Compone
un
equipo
mulSdisciplinar
Implícalos
a
analizar,
invesSgar,
plantear
preguntas
y
respuestas
para
generar
un
proceso
de
generación
de
ideas
(brainstormings)
Manténgase
enfocado
en
el
problema
a
resolver.
Haga
cumplir
las
normas:
• no
juzgar
tempranamente,
• una
conversación
a
la
vez,
• Expresarse
visualmente
• y
fomentar
ideas
locas
Business
Model
GeneraSon
Book.

2
IdeaSon
Las
ideas
para
crear
un
modelo
de
negocio
innovador
pueden
parSr
desde
cualquiera
de
los
9
bloques
de
construcción.
1
2
3
4
5
Se
puede
ver
claramente
4
epicentros
de
parSda
que
algunas
empresas
han
uSlizado
para
diseñar
sus
modelos.
Business
Model
GeneraSon
Book.
• A
parSr
de
los
recursos
• A
parSr
de
la
oferta
• A
parSr
del
cliente
• A
parSr
de
las
finanzas
• A
parSr
de
múlSples
epicentros
A
parSr
de
los
recursos
A
parSr
de
la
oferta
A
parSr
de
las
necesidades
del
cliente
A
parSr
de
las
finanzas.
A
parSr
de
múlSples
epicentros

3
Visual
thinking
El
pensamiento
visual
es
indispensable
para
trabajar
con
modelos
de
negocios.
Significa
que
debemos
expresarnos
usando
herramientas
visuales
como:
fotos,
bocetos,
diagramas,
notas
móviles
(Post-‐it)
para
la
construcción
de
conceptos
y
discusión
de
significados
.

3
Visual
thinking
Día
a
día
crean
nuevas
herramientas
para
ayudarnos
a
hacer
visual
nuestro
pensamiento.

3
Visual
thinking
imagina
tu
empresa
a
través
de
una
nube
de
eSquetas.

3
Visual
thinking
Haz
lo
mismo
pero
con
imágenes.
(moodboard)

4
Prototyping
Realizar
protoSpos
es
una
poderosa
herramienta
para
el
desarrollo
de
nuevos
modelos
de
negocios.
Al
igual
que
el
pensamiento
visual,
hace
tangible
los
conceptos
abstractos
y
facilita
la
exploración
de
nuevas
ideas.
Haz
varios
protoSpos
de
modelos
de
negocios
para
una
misma
empresa.
Business
Model
GeneraSon
Book.

5
Storytelling
Contar
cuentos
es
un
arte
no
muy
uSlizado
ni
valorado
en
los
negocios.
Hasta
las
ideas
más
innovadoras
y
brillantes
necesitan
ser
contadas
con
una
buena
historia
para
que
cobren
fuerza.
A
todos
nos
gusta
la
innovación
hasta
que
nos
afecta,
por
lo
tanto
un
nuevo
modelo
de
negocio
debe
poder
contarse
a
sus
empleados,
inversores
y
partes
involucradas
con
la
mejor
historia
posible
para
superar
la
natural
resistencia
al
cambio
y
lo
desconocido
de
los
seres
humanos.
Business
Model
GeneraSon
Book.
La
narración
del
modelo
de
negocio.

5
Storytelling
Business
Model
GeneraSon
Book.
Técnicas
para
contar
una
historia

6
Scenarios
El
planteo
de
diferentes
escenarios,
es
otra
herramienta
de
pensamiento
que
nos
ayuda
a
reflexionar
sobre
nuestro
modelo
de
negocio
a
futuro.
El
planteo
de
escenarios
concretos
suele
ser
más
fácil
y
producSvo
que
el
libre
intercambio
de
ideas
a
cerca
sobre
el
futuro
de
nuestro
modelo
de
negocio.
Business
Model
GeneraSon
Book.
Pharma
Business
Models
of
the
Future

6
Scenarios
Para
visualizar
posibles
futuros
escenarios
es
aconsejable
llevar
adelante
las
técnicas
del
Cool
HunSng
y
captar
tendencias
rápidamente
para
aplicarlas
a
nuestro
modelo.
Business
Model
GeneraSon
Book.
Observar
tendencias
de
consumo,
de
mercados,
de
productos,
de
comportamientos,
de
materiales,
de
colores,
etc.

Estrategias
Para
crear
y
gesFonar
modelos
de
negocios
FOTO
BY
Alex
Osterwalder
on
FLICKR

Estrategias
/
evaluar
el
entorno
Evaluar
el
entorno
del
Modelo.
El
contexto,
los
conductores
de
diseño
y
limitaciones
Business
Model
GeneraSon
Book.

Estrategias
/
evaluar
el
entorno
¿Cómo
debería
evolucionar
su
modelo
de
negocio
a
la
luz
de
un
entorno
cambiante?
Business
Model
GeneraSon
Book.

Estrategias
/
analiza
y
valida
Analiza
y
valida
conSnuamente
tu
modelo
de
negocio.
Mediante
la
ayuda
de
cheklist,
analisis
de
foda,
reanalizando
una
y
otra
vez
las
fortalezas,
oportunidades,
debilidades
y
amenazas.
Este
proceso
ayuda
a
validar
y/o
modificar
los
9
bloques
de
construcción
de
modelos
de
negocio.
Business
Model
GeneraSon
Book.

Estrategias
/
analiza
las
perspecSvas
del
modelo
de
negocio
a
través
de
la
estrategia
"Blue
Ocean"
Blue
Ocean:
crear
productos
y
servicios
en
donde
la
competencia
es
irrelevante
porque
creas
mercados
donde
no
hay
competencia.
Business
Model
GeneraSon
Book.

Estrategias
/
ejercítate
para
gesSonar
múlSples
modelos
de
negocios"
Ejercita
una
y
otra
vez
para
poder
gesSonar
múlSples
modelos
de
negocios.
Hay
casos
donde
conviene
crear
nuevos
modelos
de
negocios
subsidiarios
sin
afectar
al
principal.
Business
Model
GeneraSon
Book.

Procesos
Para
crear
un
modelo
de
negocio
Moviliza
Analiza
Diseña
Implementa
GesSona
Business
Model
GeneraSon
Book.

25
m a n e r a s d e
re - inventar su
n e g o c i o
Innovación en:
Mercado
Propuesta de Valor
Modelos de Negocio

#
2
Mirar
las
industrias
completamente
Modelos de Negocio Fecha:
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Canales
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
#
19
Re-‐inventar
la
interfaz
con
el
cliente
(canales)
Fases en los canales:
1. Conocimiento
C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. P ost-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
#10
oferta
de
productos
y
servicios
complementarios
diferente
Flujo de Ingresos
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
Costes Variables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Iteración:
Diseñado por: Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del Volumen
Dependiente del segmento de
Clientes
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
Diversificado
#
03
ObjeSvo:
no
clientes
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
#
25
expandirse
con
proveedores,
socios
de
la
red
y
el
ecosistema
#
24
Re-‐evaluar
sus
acSvidades
y
procesos
principales
#
20
reinventar
su
relación
con
los
clientes
#
23
Reinventar
la
base
de
costes
#
22
Diferenciación
en
Precio
#
21
IdenSficar
nuevas
fuentes
de
ingresos
#
11
Ofrecer
soluciones
y
experiencias
#
15
Eliminar
selecSvamente,
reducir,
aumentar
y
crear
#
12
Oferta
de
paquetes
#
17
Ampliar
el
uso
de
sus
acSvos
y
capacidades
#
13
Cambiar
el
senSdo:
funcional
versus
emocional
#
18
Mira
la
experiencia
del
cliente
#
6
ObjeSvo:
la
cadena
de
compradores
#
5
ObjeSvo:
clientes
menos
saSsfechos
#
8
segmentar
de
acuerdo
a
las
circunstanciass
#
7
segmentos
de
acuerdo
a
caracterísScas
comunes
#
1
cambio
en
los
supuestos
de
la
Industria
#
4
ObjeSvo:
clientes
menos
rentables
#
9
desegmentar
basado
en
el
cliente
#
14
Centrarse
en
el
trabajo
por
hacer
#
16
Mira
subsStutos

#01
cambio en los
supuestos de la
I n d u s t r i a
#
1
cambio
en
los
supuestos
de
la
Industria
CÓMO!
1. Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un
papelógrafo!
• primera columna de "dimensión”.
• segunda columna de "supuestos”.
• tercera columna de "Desafío”
2. Paso: Definir las dimensiones!
Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega,
costos, competidores, etc Todo lo que usted considere
importante en su industria.
¿Cuáles son las principales factores competitivos en su
industria?!
Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo,
distribución, comercialización y ventas, etc
3. Paso: Listar los supuestos de la industria!
¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para
cada dimensión?
¿Qué se considera como la norma en la industria?
¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no
hacer?
¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el
cliente, o centrada en la competencia?
4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba
lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las
normas de la industria.
Ejemplos!
• Nintendo Wii!
• Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de
servicio!
• Las aerolíneas de bajo coste con servicio
• Música para descargar gratis
• Banca Directa

#02
Mirar las industrias
completamente
d i f e r e n t e
#
2
Mirar
las
industrias
completamente
diferente
CÓMO!
Otras industrias le puede enseñar mucho
sobre cómo reorganizar su modelo de
negocio. !
Preguntas:
• ¿Qué industrias enfrentan retos similares?
• ¿Cómo funcionan las industrias de
sustitución, de su sector?
Ejemplos!
• Piense en cómo una empresa de logística
podrían dirigirse a una empresa de
transporte de órganos para obtener
inspiración sobre la forma de entregar
bienes de una forma rápida.!
• McDonald's tomó ideas de fabricación en
serie a los restaurantes.!

#03
O b j e t i v o : n o
c l i e n t e s
CÓMO
Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.-
1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente
utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de
algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente.
Ellos son los más cercanos a los clientes existentes.
2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no
pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del
mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o
fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a
comprar, pero no en los términos actuales..-
3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más
lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora
por completo ya que los clientes potenciales de la
industria, ya sea que siempre se ha supuesto que
pertenecen a otra industria o no se está considerando la
pena el esfuerzo.
Centrarse en el grupo primero
- ¿Por qué habría que cambiar?-
- ¿Qué están buscando?-
- ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos?
Centrarse en el grupo segundo
- ¿Por qué se niega a ser cliente?
- - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos?
Enfoque en el 3er grupo
- ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados?
- ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus
actuales?
- ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente?
#
03
ObjeSvo:
no
clientes

#04
O b j e t i v o :
clientes menos
r e n t a b l e s
CÓMO
1. Paso: Piense acerca de clientes potenciales que:
• Pudieran necesitar su producto, pero no se lo
puede permitir, o
• Cuales Industrias y/o empresas consideran que no
es alcanzable comercializar el producto, ya que
los márgenes en la actualidad son demasiado
bajos.
2. Paso: Pregúntese
• ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes?
• ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de
su producto satisfacer esta necesidad?
• ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios?
• ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente?
• ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta
existente y aún así obtener una ganancia?
• ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio
para generar todavía un beneficio?
Ejemplos:
El Banco Grameen
Los coches de alquiler de 1 Euro
Las aerolíneas de bajo coste
Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...)
Descuento proveedores de telefonía móvil
(YESSS, Bob,...)
abogados Juraxx de bajo coste
Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...)
banca directa
Tata Motor
#
4
ObjeSvo:
clientes
menos
rentables

#05
O b j e t i v o :
clientes menos
s a t i s f e c h o s
#
5
ObjeSvo:
clientes
menos
saSsfechos
Cómo
Paso 1: Piense en sus clientes
¿Quién está menos satisfechos?
¿Por qué no están satisfechos?
¿Es su oferta demasiado costosa?
¿La calidad demasiado alta o demasiado
baja?
¿Es su producto demasiado complicado
para que ellos lo usen?
¿Usted ofrece demasiadas características o
muy pocas?
¿Con qué parte de su oferta no están
satisfechos?
Paso2:
¿Cómo su oferta tiene que cambiar para
atraer a estos clientes y satisfacerlas?

#06
O b j e t i v o : l a
c a d e n a d e
c o m p r a d o r e s
CÓMO
En lugar de centrarse en el comprador de su
producto, que a menudo es más conocido, es
posible que desee considerar la búsqueda en la
cadena de compradores.
Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia
del comprador en un rotafolio:
• Conciencia
• Evaluación
• Compra
• Entrega
• Uso
• Suplementos
• Mantenimiento
• Eliminación
Paso 2: Identificar la cadena de compradores
Para cada uno de estas etapas de experiencias del
cliente identificar a los individuos o grupos de
personas que influencian cada uno de estos pasos
por separado.
• ¿Qué es lo que ellos está buscando?
• ¿Cuáles son necesidades de cada
miembro en cada una de las etapas de la
experiencia?
Ejemplos
Coches
McDonald’s
McCafé
#
6
ObjeSvo:
la
cadena
de
compradores

#07
segmentos de
a c u e r d o a
características
c o m u n e s
CÓMO
Las empresas normalmente segmentan sus clientes a
través de categorías como género, edad, condición,
clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no
clientes en común?
Paso 1: Escriba
• Los clientes
• para no clientes
Paso 2: Haga las siguientes preguntas
¿Qué tienen tus clientes en común?
¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas
necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar
(todavía)?
¿Qué necesidades comparten?
¿Qué están ellos tratando de obtener?
Ejemplos
Si usted observa a los clientes de McDonalds es
probable que veamos un montón de diferencias
(estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres,
abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en
esencia realmente no importa. Como los podrías
segmentar?
#
7
segmentos
de
acuerdo
a
caracterísScas
comunes

#08
segmentar de
acuerdo a las
c i rcunstancias
#
8
segmentar
de
acuerdo
a
las
circunstancias
CÓMO
Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los
clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que
está disponible, también puede tratar de describir lo que
necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué
están comprando su producto.
La identificación de estas circunstancias puede volver a
ayudar de dos maneras:
• aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora
• o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la
misma necesidad, pero tradicionalmente han sido
desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo
particular de cliente.
Preguntas:
¿Cuándo esta siendo su producto comprado?
¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa?
¿Para qué se utiliza en estas circunstancias?
Ejemplos
En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser
principalmente para satisfacer su hambre.
Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a
los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que
cocinar, matar el tiempo.
Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo
mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea,
en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el
producto de una manera completamente diferente y
construimos espacios para este fin, como en el iPhone.

#09
d e s e g m e n t a r
basado en e l
c l i e n t e
CÓMO
La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en
los últimos años. Personalización en masa ha sido el
resultado.
Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes
tienen tantas opciones para configurar su coche de forma
individual que el resultado es más de un millón de
diferentes configuraciones posibles de un modelo único.
Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a
encontrar grandes segmentos, que dan como resultado
simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos
más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es
baja.
Preguntas:
¿Qué es lo que sus clientes tienen en común?
¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común?
#
9
desegmentar
basado
en
el
cliente

#10
o f e r t a d e
p r o d u c t o s y
s e r v i c i o s
complementarios
CÓMO
Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es
una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de
más alto potencial.
El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy
bajo y no compite con los productos de su organización. De
hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y
servicios que se ofrecen.
Preguntas:
• Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y
servicios complementarios mejoran la experiencia del
cliente a lo largo del ciclo de la experiencia?
• ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que
complementen su oferta?
• ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a
los clientes y la experiencia de compra mucho más
satisfactoria?
• ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo
tienen que conseguir en otro lugar?
Ejemplos
• McCafé: café y pasteles son productos complementarios
• W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones
servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa.
• Papas + salsa de tomate.
• Coches + seguro.
• Coches + financiación.
• iPod + iTunes
#
10
oferta
de
productos
y
servicios
complementarios

#11
O f r e c e r
s o l u c i o n e s y
e x p e r i e n c i a s
CÓMO
¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo
compra para un fin?
¿Cuál es ese fin?
Preguntas:
• Observar en sus clientes la experiencia total de compra:
qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta
les podría satisfacer
• ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la
experiencia de compra?
• ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co-creación"
experiencias?
• ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de
ellos mismos?
• ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o
porque quieren resolver un problema o satisfacer una
necesidad?
• ¿Qué solución completa puede ser una experiencia
total para el cliente y que valga la pena?
Ejemplos
• Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de
piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar
de un recurso funcional a un emocional
• El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia.
• UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la
cadena de suministro.
• Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el
servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No
es sólo el vuelo que cu
#
11
Ofrecer
soluciones
y
experiencias

#12
O f e r t a d e
p a q u e t e s
#
12
Oferta
de
paquetes
CÓMO
La diferencia entre los productos
complementarios y con los paquetes no hay
escogencia. Usted recibe el paquete y no los
productos por separado.
Preguntas:
¿Qué servicios y/o productos se puedan
utilizar que complementen los suyos?
¿Qué hace que el cliente compre de todos
modos?
¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los
clientes?
¿Cuál es la solución total que los clientes
quieren?
¿Puede ofrecer servicios y/o productos
adicionales para las diferentes etapas del
ciclo de compras?
Ejemplo
Ordenadores + sistema operativo
McDonald's comidas
Teléfono móvil + contrato
Cine y confitería

#13
C a m b i a r e l
s e n t i d o :
funcional versus
e m o c i o n a l
#
13
Cambiar
el
senSdo:
funcional
versus
emocional
CÓMO
Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone
simplemente debido a sus funciones. De hecho, la
primera versión no era ni siquiera buena
técnicamente. Pero eso no es lo que Apple
ofrecía: ofrece emocione
Preguntas:
• ¿Cuál es el atractivo de su industria?
• ¿Se centran más en los aspectos funcionales del
producto?¿ El servicio al cliente? O en las
emociones?
• ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de
la industria: ¿Qué significaría esto?
Ejemplos:
• Apple se centra sobre todo en las emociones
• Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas
todos los días, hazlo simple”
• Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”

#
14
Centrarse
en
el
trabajo
por
#14
Centrarse en el
t r a b a j o p o r
h a c e r
hacer
CÓMO
Los clientes No comprar simplemente un
producto. Lo compran si tiene un propósito,
un sentido. Ellos quieren satisfacer una
necesidad o conseguir algo que lo haga.
Preguntas:
¿Qué están los clientes necesitando o
deseando?
¿qué cuenta al Cliente hacer?
¿Cuál es el problema que están tratando
de resolver?
¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir
hecho?
Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café,
pero la atmósfera.

#
14
Eliminar
selecSvamente,
reducir,
aumentar
y
#15
E l i m i n a r
selectivamente,
reducir, aumentar
y c r e a r
crear
CÓMO
En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que
elementos que se pueden eliminar, porque nadie las
necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir
por debajo de los estándares del sector, cuáles
incrementar y cuáles a crear.
Preguntas:
¿Qué factores deberían reducirse por debajo del
estándar de la industria?
¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la
industria?
¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no
ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no
generan valor?
Es el consumo limitado por algún factor, que podría
reducirse?
Ejemplos
Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la
Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin
almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho
menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la
tecnología de control de movimiento, lo cual fue
creado.
Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron
muchas partes ofrecidas normalmente por la industria,
ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban
valor.

#16
Mira sustitutos
#
16
Mira
subsStutos
CÓMO
Esto podría ser un lugar potencial para
conseguir la inspiración para otros productos y
servicios, soluciones y experiencias. La pregunta
es por qué la gente puede intercambiar sus
productos por sustitutos de otras industrias o
grupos estratégicos.
¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo?
Preguntas:
¿Qué otros productos compran los clientes y/o
utilizar en lugar de las suyos (cuando están
tratando de conseguir lo mismo)?
¿Qué otros productos compran los no-clientes
en lugar de los suyos?
¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que
usted tiene?
¿Qué ofertas compran otros grupos
estratégicos a los cuales usted hoy no llega?
Ejemplos
ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la
típica experiencia de clase ejecutiva de las
compañías aéreas pero en tren.-
Las aerolíneas de bajo costo en comparación
con tren, autobús o coche.

#17
Ampliar el uso
de sus activos y
capacidades
#
17
Ampliar
el
uso
de
sus
acSvos
y
capacidades
CÓMO
Preguntas:
• ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede
utilizarlos de forma diferente?
• ¿Cuál de sus activos, capacidades y
competencias básicas son realmente únicas?
• ¿Cuál de estos son más valorados por los
clientes actuales?
• ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor
a tus clientes clientes, que la industria no ha
pensado?
• ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo
que podía hacer con ellos)
• ¿Para que son usados tus activos hoy?
• ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su
uso actual, ¿podría ser utilizados
Ejemplos
McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus
lugares privilegiados para atraer negocios
adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el
McCafé

#
18
Mira
la
experiencia
del
#18
cliente
M i r a l a
experiencia del
c l i e n t e
CÓMO
Paso 1: Piense en la experiencia del cliente
desde cuando conoce el producto y es
comprarlo hasta la disposición final.
Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos
para el cliente en cada fase?
Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos
obstáculos?

#
19
Re-‐inventar
la
interfaz
con
el
cliente
(canales)
#19
Re-inventar la
interfaz con el
cliente (canales)
CÓMO
Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes
es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los
clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos:
• El conocimiento de su oferta
• Evaluación de la oferta
• Compra
• Entrega
• Uso
• Suplementos, accesorios, complementos
• Mantenimiento
• Disposición final
Preguntas:
¿Cómo llegar a sus clientes?
¿Se basan en los canales convencionales?
¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los
canales que usted utilizan?
¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo?
¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales
¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su
empresa?
¿Cuáles son tercerizados?
¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las
necesidades de los clientes?
¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para
los clientes?
Ejemplos- Amazon para vender libros.
iTunes para vender música y software.
La innovación abierta para participar tercera partes.

#
20
reinventar
su
relación
con
los
clientes
#20
Reinventar su
relación con los
c l i e n t e s
CÓMO
Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres
imágenes de los clientes puede tener de su empresa:
”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la
excelencia operativa.
"Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la
intimidad del cliente
"Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo
e innovación de productos
Preguntas:
¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa,
sus empleados y sus productos y servicios?
¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el
enfoque típico de su sector?
¿Cuál es el foco de sus competidores?
Ejemplos
Los bancos directo: a partir de una relación personal con
prácticamente ninguna relación.
Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo.
Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted
mismo.
abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al
comprador inteligenente.

#
21
IdenSficar
nuevas
fuentes
de
ingresos
#21
Identificar nuevas
f u e n t e s d e
i n g r e s o s
CÓMO
Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un
bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros.
Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus
herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los
servicios adicionales que vienen con este generar ingresos
adicionales.
Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos
adicionales.
Preguntas:
• ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta,
concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso,
suscripción, ...)-
• ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente
• ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones
especiales) de sus productos?
Ejemplos
• Google: AdWords + aplicaciones
• Apple: iTunes + aplicaciones
• GE: Servicios Industriales + financiero
• McCafé- FlyNiki: menús preordenado
• Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros
productos y ediciones especiales.

#22
Diferenciación
e n P r e c i o
#
22
Diferenciación
en
Precio
CÓMO
Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa
fuente de diferenciación. Las opciones de precios:-
• Pago por uso
• suscripción!
• Precio / precio del menú
• función que depende del producto
• Cliente característica dependiente
• Volumen dependiente!
• basado en el valor!
• Negociación
• Gestión de Rendimiento
• La subasta!
• Subasta inversa
• Dinámica del mercado
Preguntas:
• ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su
punto de referencia los precios de la competencia frente
a las industrias o alternativa?!
• ¿Es su precio asequible a las masas?!
• ¿Cree usted que es más costoso o el menos?
• ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios?
• Pasar de los precios fijados a precios dinámicos.
• ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y
cobrar por versiones más avanzadas?
Ejemplos!
• iTunes: desde la compra de un registro a la compra de
una canción.
• Búsqueda en Google
• EasyMotion:
• 1 euros para el alquiler de coches,
• financiado por la publicidad!

#23
Reinventar la
base de costes
#
23
Reinventar
la
base
de
costes
CÓMO
Preguntas:
¿Su estructura de costes permitirá un precio
estratégico dirigido a las masas?
¿Cuál es la parte más cara de su negocio?
¿Cómo se puede minimizar?
Racionalización podría ser una opción, otra
podría ser la de subcontratar o asociarse
con un proveedor que puede ofrecer el
mismo servicio a un menor costo.
¿Cómo se puede convertir costes fijos en
costes variables?
Ejemplos
Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo
debido a la alta rotación y la forma en que
se venden los productos.

#24
#
24
Re-‐evaluar
sus
acSvidades
y
procesos
principales
Re-evaluar sus
actividades y
p r o c e s o s
p r i n c i p a l e s
CÓMO
Piense en la gente, tecnología, equipamiento,
información, canales, acceso exclusivo a las
asociaciones y alianzas, marcas,…
Preguntas:
¿Qué es realmente una competencia básica que
necesita para cumplir con las necesidades del cliente.!
¿Qué hace el trabajo para el cliente?
¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave?
¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar?
¿Cuáles son los más críticos para su negocio?!
¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio?
¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente?
¿En qué medida sus actividades en forma interna y
externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se
refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos
básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y
la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional
o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?!
Ejemplos
Nike: el desarrollo y la comercialización de las
instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!

#
25
expandirse
con
proveedores,
socios
de
la
red
y
el
ecosistema
#25
Colaborar con
p roveedore s ,
socios de la red
y el ecosistema
CÓMO!
La asociación puede proporcionar una forma
rápida de caída de los costos, pero el peligro
puede ser que externalizar una capacidad
que pueda necesitar en una etapa posterior. Si
usted puede reducir su coste mediante la
compra de componentes estandarizados que
No proporcionar beneficios adicionales a sus
clientes, no debes dejar de hacerlo.
Preguntas:
¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a
proveedores, socios y alianzas?!
¿Podría mejorar su colaboración para crear
ventajas competitivas?
Ejemplos!- Industria automóvil: empresas
conjuntas para desarrollar la tecnología
híbrida.
La industria de viajes: la colaboración para
ofrecer a los clientes una solución total.!

Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2

Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2

Ähnlich wie Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2 (20)

Mehr von JUAN ESTEBAN ALVAREZ HERNANDEZ

Mehr von JUAN ESTEBAN ALVAREZ HERNANDEZ (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2