GRRHH111117D - S3 - PARTE 1

“GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS”

“RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN”

GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS Capacitación
y
EntrenamientoEvaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Fuente: Martha Alles
4

5
Reclutamiento Selección
• Convocatoria de candidatos
• Actividad de divulgación para atraer a los
candidatos que cubren los requisitos mínimos
para el puesto requerido.
• Base para la etapa siguiente: selección
• Fase comparativa para toma de decisiones.
• Actividad de clasificación donde se escoge a
aquellos que tengan mayor probabilidad de
adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organización y del perfil de
cada puesto.
• Consta de varia etapas y procedimientos.
Diferencias entre reclutamiento y selección
Fuente: Alles, M. (2003). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica

Mercado de
Candidatos
Recluta-
miento
Selección Organización
Relación entre Reclutamiento y
Selección
Idalberto Chiavenato 6

7
Ventajas Desventajas
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la
organización.
2. Motiva el desarrollo profesional delos actuales
empleados.
3. Incentiva la permanencia de los empleados y su
fidelidad a la organización.
4. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio
ambiental.
5. No requiere socialización organizacional de nuevos
miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, pues los
candidatos son bien conocidos.
7. El costo financiero es menor que el del
reclutamiento externo.
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina
actual.
3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio
humano de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y
mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional
existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje
continuo.
Fuente: Chiavenato, I (2002). Gestión del Talento Humano. El Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las
Organizaciones. Bogotá: McGraw – Hill, pp. 96-97.

8
1. Introduce ideas nuevas en la organización:
talentos, habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humanos, por el aporte
de nuevos talentos y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos
conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece
con nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interacción de la organizacional con
el mercado laboral.
6. Indicado para enriquecer más intensa y
rápidamente el capital intelectual.
1. Afecta negativamente la motivación de los
empleados de la organización.
2. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer
las oportunidades a extraños.
3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para
elegir a los candidatos externos. Esto
representa costos operacionales.
4. Exige esquemas de socialización organizacional
para los nuevos empleados.
5. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro
que el reclutamiento interno.
Reclutamiento externo
Fuente: Chiavenato, I (2002). Gestión del talento Humanos. El Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las
Organizaciones. Bogotá: McGraw-Hill, p.98

Ventajas
 Más económico.
 Más rápido.
 Presenta mayor índice de validez
y seguridad.
 Poderosa fuente de motivación
para los empleados.
 Retorno de la inversión de la
empresa en entrenamiento de
personal
Desventajas
 Exige empleados “listos” para
ascender y que la organización
ofrezca oportunidades de
progreso
 Puede generar conflictos de
intereses
 Puede elevar a los empleados al
máximo de su incompetencia
 Puede inducir al status quo
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 9
ReclutamientoInterno

Reclutamiento Externo
Ventajas
 Trae sangre nueva y nuevas
experiencias a la organización.
 Renueva los recursos humanos
de la empresa.
 Aprovecha las inversiones en
capacitación y desarrollo de
personal efectuadas por otras
empresas o por los propios
postulantes.
Desventajas
 Tarda más que el interno.
 Es más costoso, exige gastos
inmediatos.
 En principio, es menos seguro que
el reclutamiento interno.
 Se puede percibir como una
deslealtad de la empresa hacia el
personal.
 Puede afectar la política salarial de
la empresa.
Dirección estratégica de RecursosHumanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000
10

Descripción y análisis
de puesto
 Competencias
 Responsabilidades
 Tareas
Indicadores de
desempeño
Comparación perfil
del puesto y perfil
del candidato
Fuentes de información
sobre el candidato
 Formulario
 Tests
 Referencias
Rechazo = - + = AprobaciónDecisión
Proceso de
Selección
11

Entrevistas
Pruebas
de
Conocimiento
Pruebas
Psicométricas
Pruebas de
Personalidad
Técnicas de
Simulación
Técnicas de Selección
12

COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz
de lo estudiado, va
a poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no quede
en buenos
deseos?
¿Cuándo lo pondrá
en obra y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

“Planilla e Intermediación Laboral”

Existen colaboradores que estan en Planilla y trabajadores
que son extrenos, esto es, No están en Planilla.
Los trabajadores externos pueden pasar a Planilla:
Fuente : Diario Gestión
http://gestion.pe/noticia/652805/trabajadores-intermediacion-laboral-pueden-pasar-planilla

http://adecco.com.pe/es/intermediacion-laboral
EMPRESAS DE INTERMEDIACION LABORAL
Intermediación Laboral
•Ley que regula la actividad de las empresas especiales de servicios y de las
cooperativas de trabajadores
Ley N° 27626 (09.01.2002) - Ley de intermediación.
•Establecen disposiciones para la aplicación de las leyes N ºs. 27626 y 27696,
que regulan la actividad de las empresas especiales de servicios y de las
cooperativas de trabajadores
D.S. N° 003-2002-TR (28.04.2002) – Reglamento de Intermediación.
•Modificación del Árticulo 1° del Decreto Supremo N° 003-2002-TR, Reglamento
de la Ley que regula la actividad de las Empresas Especiales de Servicios y
Cooperativas de Trabajadores.
Decreto Supremo 008-2007-TR
•Amplían artículo del D.S. N° 003-2002-TR D.S. N° 020-2007-TR (20.09.2007)

La Intermediación Laboral
Concurso Público de Méritos para la cobertura de plazas de inspectores
auxiliares de Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo.
Fase Formativa Práctica
Abog. Vanessa Barzola Ortiza
Marzo, 2007.

¿Qué es la intermediación laboral?
Marco normativo:
Ley N° 27626 (09.01.2002) Ley que regula la actividad de
las empresas Especiales de Servicios y de las Cooperativas
de Trabajadores
Decreto Supremo N° 003-2002-TR (28.04.2002).
Reglamento de la Ley N° 27626.

ENTIDAD DE INTERMEDIACIÒN EMPRESA USUARIA
PROPORCIONA TRABAJADORES
Pertenece a la
entidad de
intermediación
Actividad es
dirigida y
controlada por la
empresa usuaria
¿Qué es la intermediación laboral?

Supuestos de intermediación laboral
Temporalidad, complementariedad y especialización.
a. Empresas y cooperativas de trabajadores de servicios
temporales: Suministran trabajadores para realizar labores de
naturaleza ocasional o de suplencia (ejemplos: cubrir puestos
vacantes temporales o para cubrir necesidades temporales de la
empresa que no corresponden a su actividad principal).

Supuesto de intermediación laboral
b. Empresas de servicios complementarios:
Destacan personal para la realización de labores
secundarias, de carácter auxiliar, accesorio:
mantenimiento, limpieza, vigilancia, seguridad y
mensajería externa.
Cooperativas de trabajo y fomento del empleo

Supuestos de intermediación laboral
c. Empresas de servicios especializados:
Brindan servicios de alta especialización, es una labor auxiliar,
secundaria o no vinculada a la actividad principal. La empresa
usuaria carece de poder de dirección sobre el personal
destacado. (Ejemplo: auditorías, implementación de soportes
informáticos, entre otros).
Cooperativas de trabajo y fomento del empleo

Requisitos de constitución y porcentajes limitativos
 Empresas de intermediación: Objeto social: brindar exclusiva o
conjuntamente servicios temporales, complementarios o especializados.
 Cooperativas: No pueden prestar servicios temporales,
complementarios o especializados conjuntamente,
 45 UIT: capital
 Registro Nacional de Empresas y Entidades que realizan actividades
de Intermediación Laboral (requisito esencial).
 Límite 20% del total de trabajadores de la empresa
usuaria (*modalidad temporal).

Supuesto de intermediación prohibidos
Para cubrir personal que se encuentre ejerciendo el
derecho de huelga.
Para cubrir personal en otra entidad de
intermediación.
Para prestar servicios que impliquen la ejecución
permanente de la actividad principal de la empresa
usuaria.

Desnaturalización de la intermediación.
Principio de primacía de la realidad.
 Exceso de los porcentajes limitativos.
 Intermediación para servicios temporales distintos a los que
pueden ser cubiertos por los contratos de naturaleza ocasional y
temporal.
 Intermediación para labores distintas a las reguladas en la ley y su
reglamento.
 Reiterancia del incumplimiento de las obligaciones de la empresa
usuaria.
 Destaca trabajadores para realizar la actividad principal de la
empresa usuaria.

Otros aspectos de la intermediación laboral
CARTA FIANZA
Fianza a nombre del MTPE
Fianza individual
Fianza global
Fianza a favor de la empresa usuaria
Solidaridad: Fianza resulte insuficiente para el pago de los
derechos adeudados a los trabajadores destacados a las
empresas usuarias.

Otros aspectos de la intermediación laboral
 Extensión de derechos laborales para trabajadores de la
empresa de intermediación o cooperativa de trabajadores.
(*funciona en los casos de modalidad temporal).
 Nulidad de la intermediación cuando tenga por objeto
vulnerar o limitar el ejercicio de los derechos colectivos
(demostrar en juicio).
 Deber de información trimestral.

Intermediación Laboral y Empleo Precario
en México
Banco Interamericano de Desarrollo

I. Servicios de
Intermediación laboral
• Mejoran la rapidez y la
calidad de la inserción de
los trabajadores en el
mercado laboral

Beneficios Directos:
– Mejora la transparencia en los
mercados de trabajo
– Incrementa y mejora la
información sobre el mercado
laboral
– Reduce el periodo de la transición
laboral
– Reduce la discriminación
Beneficios Indirectos:
– Aumenta la productividad
– Reducen la rotación de
trabajadores
Funciones Principales:
Información sobre el mercado de
trabajo
Búsqueda de trabajo
Colocación/Intermediación
 Capacitación
 Servicios especializados a
empleadores
Prestación de servicios sociales

MODELOS INSTITUCIONALES
Modelo A:
Monopolio del Servicio Público de Empleo
Modelo B:
Servicio Público operando en competencia con proveedores privados de empleo
Modelo C:
Alianzas estratégicas entre proveedores públicos y privados de servicios de
intermediación (México y Perú)
Modelo D:
Servicio autónomo tripartita (OCDE)
Modelo E:
Red nacional basada en competencia con fondos públicos (Panamá)
Modelo F:
Servicio nacional manejado por el sector privado (El Salvador)

II. Desafíos para México
Poca creación de empleos, y el empleo creado es
precario.
• Empleo precario: empleo sin prestaciones
sociales, y con un sueldo por debajo de US$20
por día.
• Sueldo promedio del sector formal
1996 (US$ 13 día) a 2005 (US$ 16 día).
• En el 2000 12,606,753, en el 2005 12,926,637; es
decir, prácticamente no se creó empleo
asalariado en los últimos años.
– Fuente: IMSS
• Incremento del tamaño de la fuerza laboral:
en el 2000, la Población Económicamente
Activa (PEA) significó 40,2 millones; en el 2005,
43,9 millones; para el año 2010 será cerca de
50,0 millones (CONAPO)

CAUSAS DEL EMPLEO PRECARIO
1. Tasas bajas de crecimiento económico.
2. Falta de inversión privada y extranjera.
– Decreciente formación bruta de capital fijo.
3. Insuficiente gasto público y privado en innovación tecnológica.
4. Alto costo para crear un negocio (altas tasas de crédito).
5. Alto costo de operar una empresa (energía, telecomunicaciones, distribución de
productos).
6. Nivel de la educación de la fuerza laboral (8 años de escolaridad).
7. Sobre regulación (costos de iniciar una empresa), lo que supone un ambiente
empresarial desincentivador de inversiones productivas.
Factores que derivan en una Baja productividad laboral.
– La productividad de México es alrededor de un tercio del nivel
promedio de los OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico).
– La brecha aumentó desde 1990 ya que la productividad de México
no creció como la de países desarrollados como Estados Unidos,
Japón, Reino Unido o Canadá.

IMPLICACIONES PARA UNA ESTRATEGIA DE EMPLEO
INTEGRAL
• Mantener la estabilidad macroeconómica, promover la expansión de
mercados y reducir la incertidumbre jurídica.
• Promover un crecimiento no menor de 5% para generar empleos formales.
• Reducir tendencias a monopolios para estimular competencia del mercado
de productos, y contribuir a una economía más dinámica e innovadora.
• Alimentar un ambiente empresarial, eliminando los impedimentos a la
creación y expansión de empresas
• Establecer esquemas de seguridad social.

IMPLICACIONES PARA UNA ESTRATEGIA DE
EMPLEO INTEGRAL
(Cont.)
• Fortalecer el énfasis en políticas activas en el mercado de trabajo y
reforzar su efectividad (PAE, PAC). (*)
• Mejorar las competencias laborales por medio de profundos cambios
en los sistemas de educación y capacitación (reforma de la
educación académica y técnica). (*)
• Elevar el nivel de competitividad del aparato productivo nacional,
mediante la promoción mayores niveles de productividad, calidad e
innovación. (*)

Retos hacia el futuro para la STPS
• Aumentar el alcance del programa de empleo apoyándose mas en el
sector privado.
– Sistemas de información
– Incentivos económicos (600 mil becas en 2007, 800 mil en 2008 y 1.2 millones en 2009
• Focalizar los subsidios a la inserción laboral, a la identificación de
mejores empleos.
– Establecer estrategias regionales
– Incrementar promoción hacia empresas que ofrecen mejor calidad de empleo.
• Mejor aprovechamiento de recursos humanos:
– Mejorar la vinculación
– Integrar una bolsa de trabajo más completa y de mejor calidad
– Articular la oferta laboral con los requerimientos del mercado.
– PAC: cofinanciamiento de asesoramiento técnico y capacitación para mejorar la competitividad de
las empresas y trabajadores activos (PAC: 100 mil empresas).
• Mejorar las estrategias de focalización a grupos vulnerables.

Retos (cont.)
EMPLEO PARA TODOS
UN GUANTE NO LE SIRVE A TODOS.
• Medir los resultados del programa por grupos específicos para informar mejor
las decisiones de política
• Sensibilizar a los buscadores de empleo: trabajos mejor remunerados y
certificaciones más demandadas.
• Sensibilizar a los empleadores, demostrando los beneficios que puede
representar la contratacion de ciertos grupos. (Mujeres, tercera edad y
discapacitados.) Ej. EUA Trabajadores de tercera edad en turismo

Retos (cont.)
¿Cómo trabajar con grupos vulnerables bajo
las condiciones actuales del mercado de
trabajo ?

“OUTSOURCING DE RECURSOS
HUMANOS”

Introducción
La transición empresarial hacia
la era de la información está
acelerando la virtualización de
las empresas que, entre sus
diferentes formas y
desarrollos, implica también la
externalización de aquellas
áreas de la compañía que no se
consideran clave para el
negocio.
La transición empresarial hacia
la era de la información está
acelerando la virtualización de
las empresas que, entre sus
diferentes formas y
desarrollos, implica también la
externalización de aquellas áreas
de la compañía que no se
consideran clave para el negocio.
Paralelamente

El cambio tecnológico que vivimos en la actualidad está
protagonizado por la tic produciendo los siguientes efectos:
• Desarrollo de nuevos sectores económicos pero que
requieren de la existencia de personal cualificado especifico
para el desarrollo de nuevas funciones y servicios.
• Desarrollo de la gestión de los negocios.
• Las TIC actúan como catalizadores de los demás factores de
cambio

¿Qué es el outsourcing?
• Podemos definir el outsourcing como << La incorporación a
la empresa de aquellas competencias que no ha escogido
como centrales o nucleares mediante la colaboración de
otra empresa>> (Gidrón y Rueda, 1998, pág. 43)

Estratégicos
Tácticos
Administrativos
Admin.
Tácticos
Estratégicos
10%
30%
60%
Sin outsourcing Con outsourcing
Dedicación de tiempo y recursos a los
distintos aspectos

• A pesar de que suelen confundirse los términos, existen
diferencias entre el outsourcing, la externalización y otros
conceptos afines como la subcontratación o la desintegración
vertical
DIFERENCIAS ENTRE “OUTSOURCING” Y
EXTERNALIZACIÓN

Término Característica
principal
Partes Notas
Outsourcing Contratar
fuera/proveerse de
fuentes externas
Outsourcer o gestor
y empresa cliente o
core
• Relación de colaboración: compromiso
mutuo de generación de resultados
• Empresa cliente con necesidades de
mejora en la gestión de determinadas
funciones/procesos no medulares
• Razones: táctica y/o estratégicas
• Actitud “proactiva” por ambas partes
• Responsabilidad compartida
• Outsourcer: función de apoyo “derivable”
en línea de negocio
Externalización Sacar fuera lo que
estaba dentro de la
empresa
Proveedor y cliente • Relación de prestación de servicios
• Razones tácticas, inmediatas o prácticas
• Relación de carácter “comercial”
• Proveedor: función de apoyo
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE TÉRMINOS Y
CONCEPTOS

TIPOS DE “OUTSOURCING”
• De acuerdo con una serie de criterios como ahorro en
costes, la asunción de responsabilidad o el nivel de
servicio prestado, podemos hablar de tres tipos de
outsourcing: El tradicional, el colaborativo y el Business
Transformation Outsourcing (BTO) (3).

“OUTSOURCING” TRADICIONAL
• Tipo básico de outsourcing en el que se da una
«transferencia de la gestión o administración de un
proceso o función desde el personal interno a un
proveedor de servicios externo» (Breibat, 1996,
pág.

“OUTSOURCING” COLABORATIVO
• Es aquel en el que se inyectan nuevas capacidades en
la empresa cliente para mejorar en la gestión de
determinados servicios

Business Transformation Outsourcing (BTO)
• Programa que persigue la transformación del modo en que
funciona el negocio para lograr una mejora inmediata y
sostenible en el nivel de gestión empresarial

Posición de los distintos tipos de outsourcing
Nivel de decisión de outsourcing
Nivel táctico Nivel estratégico
Tipos de funciones
Outsourcing tradicional Outsourcing colaborativo Business Transformational
Outsourcing
Eficiencia en costes y
procesos de soporte
Transformación funcional o
de procesos. Inyección de
capacidades.
Transformacion a nivel de toda la
organización.
Centro de costes convertido en
centro de beneficios.
Funciones de apoyo Funciones críticas

EL OUTSOURCING DE RECURSOS HUMANOS
• Al igual que ha ocurrido en otras funciones, la de recursos
humanos ha evolucionado vertiginosamente a lo largo de los
últimos treinta años. Los recursos humanos han pasado de ser el
“Departamento de personal” a construir un área que desempeña
un papel fundamental en el desarrollo de las organizaciones.

Cuadro 3. Evolución de la función de recursos humanos
Fuente: Elaboración propia.
1970
“Administrativo”
1980
“Policía”
1990
“Socio”
2000
“Estratega”
Rol de recursos
humanos
Depart. de personal con
tareas burocráticas
• Selección
• Almacenamiento de
datos
• Nóminas
Depart. de personal
“vertebrado”
• Compensación y
beneficios
• Formación
• Relaciones
laborales
Depart. De recursos
humanos alineado con
el negocio
• Acceso a todas las
áreas de
especialización
• Involucrar
directores en
recursos humanos
• HRIS
Área de recursos humanos
involucrada en el desarrollo de
la organización
• Papel activo en atracción,
desarrollo y retención del
talento
• Maximizar la contribución
de los recursos humanos a
la ventaja competitiva
• Delegación de actividades
de escaso valor añadido
Funciones

• El outsourcing de las funciones de recursos humanos es una de
esas fórmulas a las que los directores de recursos humanos de
las empresas españolas están acudiendo cada vez mas a la hora
de replantarse el valor añadido de sus propias funciones y las de
su departamento.

ORIGEN Y DEFINICIÓN DE OUTSOURCING DE
RECURSOS HUMANOS
• El outsourcing de los recursos humanos significa disponer del
servicio de un proveedor (outsourcer), el cual proporcionará, de
manera continuada, la administración de una actividad de
recursos humanos que normalmente se realizaría dentro de la
organización»
(Cook, 1999,pág. 27)

Según explica Mary F. Cook, para que una actividad de recursos
humanos pueda ser objeto de un acuerdo de outsourcing con éxito,
tiene que cumplirse tres características:
• 1. Que sea una tarea que pueda ser realizada por empleados
de la propia compañía, pero cuyos servicios puedan ser
también proporcionados por un proveedor externo posiblemente
a un precio inferior.

• 2. Que pueda negociarse un contrato con un outsourcer , el cual
estará vinculado por un acuerdo contractual de nivel de
servicio y a un precio negociado.
• 3. Que pueda establecer un límite de tiempo en el contrato,
con la responsabilidad de una extinción adelantada en el caso de
que alguna de las partes no cumpla lo convenido.

Razones para el “outsourcing” de recursos humanos
y necesidad del mismo
• Ahorro en costes, o la posibilidad de convertir los costes fijos en
variables a través del outsourcing, serían ejemplos de razones
tácticas o de operatividad.
• Sin embargo, otros conceptos ligados a la competitividad , como
la flexibilidad, agilización de estructuras y aceleración de la
velocidad de creación de valor son razones estratégicas.

Razones que inducen al outsourcing de funciones del departamento de recursos humanos
Fuente: IRCO (International Research Center on Organizations). IESE
Razones tácticas Razones estratégicas
Ahorro en costes (54%) La concentración de recursos en actividades
medulares (35%)
Conversión de costes fijos en variables(14%) El acceso a expertise o especialización (18%)
Mejora de eficiencia operativa (8%) La flexibilidad (12%)
Acceso a tecnología avanzada (3%) Mejora en la calidad del servicio (8%)
Control de recursos (1%) Promoción interna (4%)

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS EN
“OUTSOURCING”
Estudios Funciones de recursos humanos en outsourcing
Europa
Cranfield School of Management y
William M. Mercer (2000)*
• Formación y desarrollo (77%)
• Reclutamiento y selección (59%)
• Gestión de compensación y beneficios (30%)
• Outplacement (29%)
Estados Unidos
American Management Association
(1997)**
• Empleo de personal temporal
• Nóminas
• Formación-gestión y supervisión
• Formación – funcional
• Administración de beneficios
• Contratación de personal
• Empleo de personal fijo

GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS Capacitación
y
EntrenamientoEvaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Fuente: Martha Alles
64

65
Reclutamiento Selección
• Convocatoria de candidatos
• Actividad de divulgación para atraer a
los candidatos que cubren los
requisitos mínimos para el puesto
requerido.
• Base para la etapa siguiente: selección
• Fase comparativa para toma de
decisiones.
• Actividad de clasificación donde se
escoge a aquellos que tengan mayor
probabilidad de adaptarse al cargo
ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organización y del
perfil de cada puesto.
• Consta de varia etapas y
procedimientos.
Diferencias entre reclutamiento y selección
Fuente: Alles, M. (2003). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica

Mercado de
Candidatos
Recluta-
miento
Selección

67
organización.
empleados.
ambiental.
miembros.
actual.
mecanicistas.
existente.
continuo.

68
1. Introduce ideas nuevas en la organización:
talentos, habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humanos, por el aporte
de nuevos talentos y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos
conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece
con nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interacción de la organizacional con
el mercado laboral.
6. Indicado para enriquecer más intensa y
rápidamente el capital intelectual.
1. Afecta negativamente la motivación de los
empleados de la organización.
2. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer
las oportunidades a extraños.
3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para
elegir a los candidatos externos. Esto
representa costos operacionales.
4. Exige esquemas de socialización organizacional
para los nuevos empleados.
5. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro
Reclutamiento externo
Fuente: Chiavenato, I (2002). Gestión del talento Humanos. El Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las
Organizaciones. Bogotá: McGraw-Hill, p.98

Ventajas
 Más rápido.
 Presenta mayor índice de validez
y seguridad.
para los empleados.
personal
Desventajas
progreso
intereses
 Puede elevar a los empleados al
máximo de su incompetencia
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 69
ReclutamientoInterno

Reclutamiento Externo
Ventajas
 Renueva los recursos humanos
de la empresa.
postulantes.
Desventajas
 Es más costoso, exige gastos
inmediatos.
 En principio, es menos seguro que
el reclutamiento interno.
deslealtad de la empresa hacia el
personal.
 Puede afectar la política salarial de
la empresa.
Dirección estratégica de RecursosHumanos:
70

de puesto
 Competencias
 Tareas
Indicadores de
desempeño
Comparación perfil
del puesto y perfil
del candidato
sobre el candidato
 Formulario
 Tests
 Referencias
Proceso de
Selección
71

Entrevistas
Pruebas
de
Conocimiento
Pruebas
Psicométricas
Pruebas de
Personalidad
Técnicas de
Simulación
Técnicas de Selección
72

A
-Convocatoria de candidatos.
-Actividad de divulgación para atraer
a los candidatos que cubren los
requisitos mínimos para el
puesto requerido.
-Base para la etapa siguiente:
selección.
-Fase comparativa para toma de
decisiones.
-Actividad de clasificacióndonde se escoge a
aquellos que tengan mayor probabilidad de
adaptarse al cargo
ofrecido para satisfacer las necesidades de
la organización y del perfil de cada puesto.
-Consta de varias etapas y
rocedimientos.
Fuente: Alles, M. (2003). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica.
reclutamiento selección

Mercado de
Candidatos
Recluta-
miento
Selección

RECLUTAMIENTO
 Consiste en proveer a las
empresas de un número
suficiente de personas que ésta
necesita para el logro de sus
objetivos.
 Conjunto de procedimientos
orientado a la atracción e
identificación de candidatos
potencialmente calificados a
ocupar un puesto de trabajo
dentro de la organización.

IDENTIFICACIONDELAVACANTE
Requerimiento
del Puesto
Planeación
Métodos, canales o
fuentes de
Reclutamiento
Requerimien
to Específico
de los
Gerentes Conjunto de
Candidatos
PROCESO DE RECLUTAMIENTO

TIPOS DE RECLUTAMIENTO
• Se efectúa cuando el reclutamiento
del candidato idóneo se busca
dentro de los colaboradores que
forman parte de la empresa.
INTERNO
• Cuando la búsqueda y
reclutamiento de la persona idónea
para el puesto se da fuera del
ambiente laboral
EXTERNO

Preferencias, comportamientos y motivadores de
los candidatos en busca de empleo
#CandidateExperienee
33% 32%
10
o
Descrpdón
do fXJOS10
R!!pLlaclón d9 Paquete de Rol
n o-esonto
Monsa¡es
Is nwca do la
errorosa
s:orsonalrlaclos
tiÓ,, 1111 1.'ldos

Reclutamiento Interno
Ventajas
 Más rápido.
 Presenta mayor índice de
validez y seguridad.
para los empleados.
personal
Desventajas
progreso
intereses
 Puede elevar a los empleados
al máximo de su incompetencia

81
organización.
empleados.
ambiental.
miembros.
actual.
mecanicistas.
existente.
continuo.

RECLUTAMIENTO INTERNO
Reclutamiento Interno – Reubicación de colaboradores
VENTAJAS
•Es más económico
•Es más rápido
•Motiva a los colaboradores
•Retorno de inversión de la empresa en entrenamiento de personal
DESVENTAJAS
•Exige potencial de los colaboradorespara ascender.
•Generaconflicto de intereses
•Eleva a los empleados a su máximo de competencia.
•No promueve la contrataciónde gente nueva.
RECLUTAMIENTO
INTERNO

Canales Internos
Canales
Internos
Job posting-Programa de
promoción de
información de vacantes
Planes de sucesión

OFICINA DE
OPORTUNIDADES LABORALES
Bienvenidos. aquí
encontrarás las
meiores ofertas
laborales a nivel
nacional.
LISTADO DE OFERTAS LABORALES
DE O PRE GRADO • UPN .. Trujillo, La Libertad
Area Otros
Tipo de Puesto Full-time
Vacantes
Sexo Indistinto.
Salari
o
No especificado.
Fecha de Publicación 10/01/2014
Descripción
FUNCIÓN BÁSICA:
• Apoyar en lasactividades académica y administrativas que se llevan a cabo por la dirección académica de la sede.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
• Cumplircon todas las funciones inherentes a una asistente (recepción de
EDUCACIÓN:
• Egresado de la Carrera de lng. Sistemas, lng. Industrial, Administración y/o técnicos de carreras afines.
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS:
Ing éslnter-medio.
Domin io de M icrosoft Office.
EXPERIENCIA :
• Experiencia mínima 01 año en cargos similares.
HABILIDADES Y ACTITUDES:
Comunicación efectiva y proactividad. Sentido Común y criterio.
Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.
Receptividad ante los requerimientos de los clientes internos y externos. Capacidad de análisis y síntesis.
Alto grado de confidencialidad.

RECLUTAMIENTO EXTERNO
Ventajas
 Renueva los recursos humanos de
la empresa.
postulantes.
Desventajas
 Es más costoso, exige
gastos inmediatos.
 En principio, es menos seguro
deslealtad de la empresa hacia
el personal.
 Puede afectar la política salarial
de la empresa.Dirección Estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por Competencias, Alles Martha, Ediciones Gránica 2000.

86
organización.
empleados.
ambiental.
miembros.
actual.
mecanicistas.
existente.
continuo.

RECLUTAMIENTO
EXTERNO
Opera con
candidatos que no
laboran en la
empresa
VENTAJAS
*Genera el ingreso de personal
nuevo en la empresa.
* Enriquece los recursos humanos.
* Aprovecha de know how .
DESVENTAJAS
*Es más costoso y lento
*Menos seguro que el
reclutamiento interno
*Puede ser visto como una
deslealtad por el personal.
* Afecta la política salarial
RECLUTAMIENTO EXTERNO

Canales Externos
Canales
Externos
A través de las fuentes de la
empresa
Agencias Estatales de
colocación
Agencias, consultoras, head
hunters
A través de referidos de
personal
Anuncios, instituciones
educativas, reclutamiento
internacional

 Es un proceso dinámico cuyo propósito
es encontrar la persona más
adecuada (por sus aptitudes,
motivación, personalidad), para cubrir
el puesto de trabajo para una
empresa.
 El head hunting, o también llamado
“cazador de talentos”, es un
reclutamiento para puestos de
trabajo de directivos y ejecutivos,
que se realiza con un proceso de una
manera formal, rigurosa,
dinámica y flexible como la selección
del personal.
SELECCIÓN

Anteriormente las empresas no ponían mayor énfasis en esto,
conllevando a conseguir empleados no acordes al puesto de trabajo
y esto traía como consecuencias: ausentismos, accidentes
laborales, clima laboral inadecuado, rotaciones, poca satisfacción
laboral y la producción no era la óptima.
En la actualidad, se ha demostrado que si se realiza una
adecuada selección, se genera el éxito en la empresa porque la
productividad supera las expectativas propuestas y porque los nuevos
calzan con la cultura organizacional.
IMPORTANCIA DE LA
SELECCIÓN

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Se establece los indicadores por
competencias, en 4 grados / niveles:
 Alto o desempeño superior
 Bueno
 Mínimo, necesario para el puesto,
pero dentro del perfil requerido
 Insatisfactorio

de puesto
 Competencias
 Tareas
Indicadores de
desempeño
Comparación perfil
del puesto y perfil
del candidato
sobre el candidato
 Formulario
 Tests
 Referencias
Proceso de
Selección
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PROCESO DE SELECCIÓN

TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Entrevista
Pruebas de
Conocimiento
Pruebas
Psicométricas
Pruebas de
Personalidad
Técnicas de
Simulación

“Tipos de Evaluaciones y Entrevistas.”

La entrevista de trabajo más habitual se suele
llevar a cabo entre el solicitante,
la persona que busca empleo, y un representante
de la empresa que ofrece el empleo,
mediante una sucesión de preguntas y respuestas.
Es lo que se conoce como entrevista individual.
No obstante, no es el único tipo que se practica.

Cada vez más, la empresas apuestan por otro tipos de reuniones que les ayuden a
conocer más y mejor las capacidades de los aspirantes.
Conócelas y aprende a prepararte.
Según el número de participantes distinguimos:
Entrevista individual
Entrevista de panel
Entrevista de grupo
Según el procedimiento de la entrevista distinguimos:
Entrevista estructurada
Entrevista no estructurada
Entrevista mixta
Entrevista de provocación de tensión
También existe la entrevista de trabajo por Skype.

La entrevista de trabajo individual es la más habitual de todas.
Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un
representante de la empresa que ofrece el puesto,
normalmente un miembro del departamento de recursos humanos.
No existe un patrón ni un modelo a seguir.
El orden y los temas que se aborden dependen únicamente
de la voluntad del entrevistador.
Sin embargo, el carácter confidencial de este tipo de entrevista
permite alcanzar una profundidad mayor en las cuestiones.
LA ENTREVISTA INDIVIDUAL

Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar a la entrevista individual.
Sin embargo, en este caso intervienen varios entrevistadores, en lugar de sólo uno.
Normalmente forman parte del departamento de Recursos Humanos de la empresa.
No existe un orden prestablecido ni unas temáticas determinadas, éstas dependen
íntegramente de los entrevistadores.
Se puede alcanzar una gran profundidad en el diálogo, siempre que se supere la más
que probable intimidación inicial que supone enfrentarse a varios entrevistadores a la
vez.
LA ENTREVISTA DE PANEL

LA ENTREVISTA DE GRUPO
La entrevista de grupo es, como su propio nombre indica, aquella en la que participan un
grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy similar a la entrevista de panel, aunque en
este caso el aspirante es entrevistado sucesivamente por diferentes personas que
pertenecen a distintas áreas y, por lo tanto deberás conocer algunas de las preguntas en
una entrevista de trabajo en grupo. En este tipo de entrevista es bastante frecuente que
haya un psicólogo de empresa.Cada entrevistador evaluará al candidato según sus propios
criterios y una vez concluidas las entrevistas, se unificarán criterios y se tomará una
decisión en común sobre la idoniedad del candidato.
A la hora de preparar la entrevista de grupo, tienes que saber cómo afrontar la entrevista
de trabajo grupal en inglés ya que cada vez es más frecuente hacer las entrevistas en el
idioma angosajón.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA O PREPARADA
La entrevista estructurada o preparada es la más estática y rígida de todas,
ya que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que
deben responder todos los aspirantes a un determinado puesto.
Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración
del candidato, pero no permite que el entrevistador ahonde en las
cuestiones más interesantes.
Es recomendable para aquellas empresas que necesitan
cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden invertir
demasiado tiempo en el proceso de selección.
Fuentes: http://www.entrevistadetrabajo.org/entrevista-estructurada.html

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA O LIBRE
La entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas,
sin un orden preestablecido, adquiriendo características de conversación.
Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo
durante la entrevista.
Así, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el entrevistador solo
tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las cuestiones
dependiendo del tipo y las características de las respuestas.
Además, el énfasis se pone más en el análisis de las impresiones que en el de los hechos.
El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que, al no tener un listado de
temas y cuestiones, se puede pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante, obviando preguntas importantes del tema a tratar.
Cuando esto ocurre la empresa no resulta beneficiada, porque se pierde información que puede
ser de interés. Además, no hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del
entrevistador.
Con todo, este tipo es, sin duda, el que más gusta a los entrevistadores, a causa de la libertad que
le deja.

Entrevista mixta o semiestructurada
La entrevista mixta o semiestructurada es aquella en la que, como su propio nombre
indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta,
alternando preguntas estructuradas y con preguntas espontáneas.
Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar
entre los diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las características
especificas del candidato.
Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtención de información. Antes de
acudir a la prueba es aconsejable preparar las preguntas en una entrevista de trabajo mixta
para saber con qué te puedes encontrar.

ENTREVISTA DE TENSIÓN
La entrevista de tensión o de provocación de tensión es aquella
en la que se emplean modos y actitudes que tienen como objetivo provocar tensión en
el candidato.
Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que
deben desempeñarse en condiciones de gran tensión.
En estos casos, el entrevistador necesita saber como reacciona el solicitante al
elemento presión.
Personas con poco control emocional suelen perder el control por lo que se pueden
detectar los engaños preguntando minuciosamente al candidato.

Entrevista de tensión
Hay diferentes métodos de inducir situaciones de tensión. Las más habituales son:
-Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas
-Interrumpir al entrevistadoGuardar silencio durante un largo periodo de tiempo después
de que el candidato haya
acabado de hablar
[…]
-Otras veces no es sólo el entrevistador el que puede generar una situación tensa.
-En ocasiones son los propios candidatos los que no son fáciles de entrevistar, ya que son
ellos los que intentan conducir y dirigir la entrevista, ya sean o no conscientes de ello.

ENTREVISTA DE TENSIÓN
Sin embargo, este método debe aplicarse con extremo cuidado.
No se debe usar con candidatos que, en una situación tensa, hayan mostrado
signos de desequilibrio emocional.
Normalmente, no se debe usar al comienzo de la entrevista porque este
proceder imposibilita la comparación entre el comportamiento normal del
candidato y el que se produce bajo tensión.
Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es recomendable dar al
candidato la oportunidad de recobrarse de la tensión antes de su terminación.
No existe ningún método que a priori genere tensión en todos los candidatos.
Uno puede dejar frío y relajado a un tipo de persona, mientras que usando
otro se le puede causar una respuesta emocional.

1. Búsqueda de trabajo
2. Errores más comunes que se cometen en la entrevista laboral
3. Tips, consejos para sortear una buena entrevista

1. MONETIZACIÓN DE LA MARCA PERSONAL
2. BUEN MANEJO DE LAS REDES SOCIALES Y CUENTA DE CORREO
3. PLAN DE MEJORA DE MARCA PERSONAL EXISTENTE
4. CURRICULUM VITAE

¿CÓMO EMPEZAR A DISEÑAR TU MARCA?
• TU NOMBRE
• TU CORREO
• PALABRAS CLAVES
• CÓMO QUIERES QUE LAS PERSONAS TE IDENTIFIQUEN
• EMOCIONES E IMAGEN
• EMOCIONES Y NARRACIÓN

CREAR REDES
• CREA TUS REDES DE CONTACTOS
• SELECCIONA A TUS CONTACTOS
• SELECCIONA A TUS AMISTADES
• DESENVUELVETE EN DIVERSOS MEDIOS SOCIALES

INFLUENCIA EN EL MEDIO DONDE TE ENCUENTRAS

MANEJO DE REDES SOCIALES
• UTILIZA REDES SOCIALES COMO MEDIO ACTIVO DE DIFUSIÓN Y
COMUNICACIÓN

ESCUCHA , ACTUALIZATE Y OPINA
• ESCRIBE ARTÍCULOS DE OPINIÓN
• ACTUALIZATE DE MANERA CONSTANTE Y CONVIERTETE EN
EXPERTO EN EL UN TEMA EN PARTICULA
• SE LIDER DE OPINIÓN Y UN REFERENTE PARA LAS
PERSONAS

¿CÓMO ME VEO?¿CÓMO ME VEN?

¿CÓMO ME VEO?¿CÓMO ME VEN?
LA BELLEZA NO SOLO ES FISICA TAMBIEN ES
INTERIOR.CUANDO TOMES EN SERIO TU IMAGEN, TE
DARÁ CUENTA QUE CON TU ENCANTO PUEDES
DESTACAR,INFLUIR,DESARROLLARTE, GENERAR
INTERÉS Y CREAR UN AMBIENTE DE SEGURIDAD

LA PRIMERA IMPRESIÓN ES LO QUE QUEDA
• CULTIVAR NUESTRO ESPIRITU ES MUY IMPORTANTE PERO
CÓMO NOS VEMOS POR FUERA ES REFLEJO DE CÓMO
ESTAMOS POR DENTRO.

¿POR QUE DEBEMOS TRABAJAR EN NUESTRA IMAGEN EN
TODO MOMENTO?

RAZONES POR LAS QUE DEBEMOS DE TRABAJAR
NUESTRA IMAGEN
• ¿ARREGLARTE ES UNA PRIORIDAD EN TU VIDA?
• ¿LOS HIJOS, EL TRABAJO Y LAS
RESPONSABILIDADES DE DÍA A DÍA HAN
HECHO QUE TE OLVIDES DE INVERTIR EN TI?

• CULTIVAR NUESTRO ATRACTIVO NO ES UNA FRIVOLIDAD
• NO SOMOS MENOS INTELIGENTES POR CUIDAR NUESTRO
ASPECTO
• LA REIVINDICACIÓN CON TU IMAGEN NO EXCLUYE DEL
TRABAJO Y LA RESPONSABILIDAD

TU VIDA PUEDE DAR UN GIRO IMPORTANTE MIENTRAS QUE
TE PREOCUPAS POR TI MISMO

IMAGEN DE EXITO
• TRABAJAR EN NUESTRA IMAGEN REPOTENCIA NUESTRA MARCA PERSONAL
• NOS BRINDA UNA IMAGEN DE ÉXITO
• PARA TENER ÉXITO DEBEMOS HACER LO POSIBLE POR PARECER EXITOSOS

GANAR AUTOESTIMA
• NUESTRO FISICO Y NUESTRA IMAGEN DEPENDE DE NOSOTROS
MISMOS
• EL ESTAR SIEMPRE ARREGLADOS NOS DA SEGURIDAD Y GENERA
IMAGEN DE CONFIANZA Y RESPETO HACIA NUESTROS CLIENTES

IMPORTANTE: INVIERTE EN TI
• INVERTIR EN TU IMAGEN NO ES UN GASTO
• SOMOS REPRESENTANTES DE NUESTRA FAMILIA
• NUESTRA IMAGEN TIENE QUE DENOTAR RESPETO, CONFIANZA Y AUTORIDAD
• NUESTRA IMAGEN APORTA AL CUIDADO DE NUESTRA FAMILIA Y LA PROTECCION DE
NUESTROS MATRIMONIOS

RESPETO A LOS DEMÁS
• UNA BUENA IMAGEN TENGAS EL CARGO QUE TENGAS
,INCONCIENTEMENTE DENOTARÁ RESPETO HACIA MI CLIENTE .
• DEMUESTRA QUE ME IMPORTA Y QUE QUIERO MOSTRARLES LO MEJOR
DE MI

FIEL A TU ESTILO
• BUSCAR ESTILOS QUE NOS FAVOREZCAN
• LA MODA PUEDE PROPONER , PERO DE NOSOTROS DEPENDE
DISPONER .
• NO ES NECESARIO GASTAR EXCESIVAMENTE PARA VERNOS BIEN

¿CÓMO SABER QUE TIPO DE PRENDAS ME
FAVORECEN SEGÚN MI MORFOLOGÍA?

CONCEPTOS BASICOS DE
VESTIMENTA

• ARMONÍA DEL CUERPO :
LA BELLEZA SIGNIFICA ARMONÍA Y
PROPORCIÓN
INDEPENDIENTEMENTE DEL TIPO DE CUERPO
QUE TENGAMOS ES IMPORTANTE TENER EN
CUENTA QUE LAS PRENDAS QUE USAMOS
DEBEN DE TENER ARMONÍA ENTRE SÍ

IMPORTANTE
• NO MEZCLAR ESTILOS
• PRACTICAR LA LEY DE COMPENSACIÓN
• NO MOSTRAR DEMASIADO

EL CONFORT
• IMPORTANTE QUE LA ROPA QUE USES SEA SIEMPRE
COMODA .
¿QUÉ NOS GENERA COMODIDAD?
• UN TOP DEBAJO DE UNA BLUSA
• PRENDAS DE TELAS DE ALGODÓN
• SABER QUE LAS CAMISAS , SACOS Y PANTALONES
ESTÁN EN PERFECTO ESTADO

• ZAPATOS CÓMODOS
• LOS ACCESORIOS (CARTERAS, COLLARES,CORBATAS,CINTURONES )
• FIJATE QUE TODAS LAS PRENDAS QUE USES ESTEN EN BUEN ESTADO

TENER EN CUENTA NUESTRA EDAD
• NO VESTIR DE ACUERDO A NUESTRA EDAD IMPLICA TRATAR DE AFERRARSE A LA
JUVENTUD DE MANERA DESESPERADA
NO DESCUIDAR LOS SIGUIENTES DETALLES :
• USAR ROPA ENTALLADA VS USAR ROPA CEÑIDA
• USAR FALDAS CON CORTE APROPIADO

• USAR POLOS QUE VAYAN CONFORME A LA EDAD
• DISEÑOS DE POLOS Y VESTIMENTA

¿CÓMO LOGRAR QUE NUESTRA IMAGEN
CAPTE LA ATENCIÓN CORRECTA?

• NO EXIBIRSE NI PRESENTARSE DE MALA MANERA PUES ESO NOS
RESTA CATEGORÍA
• RECUERDA : EL MISTERIO, ES MITAD DE LA BELLEZA

DETALLES DE IMAGEN
• LIMPIEZA Y ASEO
• RENUEVA LA ROPA QUE TENGAS VIEJA Y QUE SE VEA GASTADA
• A MÁS EDAD ES IMPORTANTE USAR PRENDAS CON MEJOR CORTE ,
MEJOR CALIDAD
• CUIDADO CON BOTONES
• CONTAR CON LA ROPA BIEN CUIDADA Y PLANCHADA

• ZAPATOS LIMPIOS
• BUEN PEINADO
• MAQUILLAJE(MUJERES)
• USAR UN BUEN PERFUME

SENCILLEZ
MIENTRAS MÁS SENCILLO SEA EL ATUENDO, MÁS ELEGANTE NOS VEREMOS
VESTIRSE DE MANERA ADECUADA LOGRARÁ QUE LAS DEMÁS PERSONAS SE
INTERESEN POR QUIENES SOMOS

CONSTANCIA
• HABRÁN DÍAS BUENOS, DÍAS MALOS , PERO NUNCA DEBEMOS DEJAR
DE ESMERARNOS POR TENER UNA BUENA IMAGEN

ARMONIA DEL CUERPO
• IMPORTANTE ENFATIZAR NUESTRA IMAGEN Y PORTENCIARLA A TRAVES
DE COLORES, TEXTURAS Y CREAR EFECTOS QUE NOS CONVENGAN .

Bill Gates
(Microsoft
Lar Pages
(Góogle)
A

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