Metodología para la solución de probelams en los proyectos

2. ¿Modelo SPGP?
Es un método creativo, diseñado para la discusión de problemas generados
en los proyectos, comités de evaluación, grupos de calidad, reuniones de
avance etc.
Exige integrar el análisis causal con el conocimiento y la vivencia particular
de la realidad.
Identifica y selecciona problemas foco de atención.
Permite identificar soluciones creativas a los problemas.
Es un método diseñado especialmente para trabajar problemas de menor
complejidad o para procesamiento veloz de problemas.

3. PASOS DEL SPGP
Paso 1: Identificación y Protocolo de selección de
problemas
Paso 2: Identificación de autor y actor
Paso 3: Descripción del problema
Paso 4: Análisis de causas y consecuencias
Paso 5: Árbol del Problema

4. PASOS DEL SPGP (cont.)
Paso 6: Selección de Nudos Críticos
Paso 7: Plano Dual de Acción: OP e DOP
Paso 8: Evaluación de las operaciones:
Relación Recursos - Produtos - Resultados
Paso 9: Programación de Actividades

5. PASOS DEL SPGP (cont.)
Paso 10: Presupuestación de las Operaciones
Paso 11: Análisis de viabilidad del Plan: Interés y
valor, matriz de motivaciones y recursos críticos.
Paso 12: Construcción de la Trayectoria
Paso 13: Diseño del Sistema de Petición y
Rendición de Cuentas.
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6. 1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE
SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Identificar y hacer un listado de los problemas que afectan el
desarrollo normal de los proyectos
• Protocolo de Selección de Problemas utilizando criterios como:
- valor político del problema
- cobertura del problema (procesos/actividades que afecta)
- tiempo de maduración
- recursos exigidos
- Control sobre el problema
- costo de postergación
- exigencia de innovación o continuidad
La evaluación de cada uno de los criterios para el conjunto de
problemas identificados es subjetiva, está cargada de valores y está
sujeta al nivel de conocimiento, a la capacidad de análisis y a los
distintos intereses del grupo.

7. 1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE
SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Cuáles
problemas debo
incluir en mi Satisfacción del
plan de S.P? Cliente Alcance - Tiempo
Costos
Capacitación
Recursos
Presupuestos

8. 1. ENUNCIE EL PROBLEMA (CONT.)
Capacita
ción
Poca
Cobertura Baja
Deficiente
motivació
capacitació
n
Pocos n
Recursos profesionaliz
Poca ante
Colaboraci
ón
El enunciado del problema debe ser expresado como una
situación insatisfactoria y no como el nombre de un área
problemática ni como una ausencia de solución.
Capacitación ámbito de problemas
Faltan Recursos Ausencia de solución

9. 2. IDENTIFICACIÓN DE AUTOR Y ACTOR
El actor permite reconocer la óptica desde la cual el problema está
siendo explicado, además de fijar el espacio de solucionabilidad.
No siempre es el propio actor quien hace la explicación, pues hay
casos en que el actor es un dpto, sección. En esos casos es necesario
identificar el grupo autor, es decir, el nombre del grupo que hace la
explicación desde la óptica del actor (persona o dpto).
Somos el grupo
técnico del Dpto de
Ingeniería, estamos
analizando el
problema de la
perdida de ventas y
deficiente calidad del
producto elaborado
en la sección de
termofijado.

10. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Cuáles son los hechos que
evidencian la existencia del
problema de baja rotación y
deficiente calidad del producto 1
en la sección de termofijado?
Un síntoma o descripción de un problema es un conjunto de hechos de la
realidad por los cuales se verifica la existencia de un problema.
• El conjunto de síntomas de un problema es su descripción: (d1, d2, d3...)
• Evidencian los síntomas del problema y no sus causas o consecuencias.
• Deben ser precisos. Deben expresar con la mayor exactitud posible cuáles son
los hechos que producen malestar.

11. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Cont.)
Cada descriptor debe ser necesario a la descripción y ningún
descriptor debe repetir lo que fue dicho por otros.
El conjunto de descriptores debe cubrir todos los hechos que pueden
ser considerados síntomas del problema.
La descripción debe completarse con las tendencias. Si no se hace
nada, qué sucederá con los síntomas? Mejoran, empeoran o
permanecen tal como están?.
Para cada descriptor o síntoma se debe construir un indicador. Los
síntomas del problema constituyen un punto de verificación de la
evolución del problema.

12. 4. ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
CONSECUENCIAS
Las consecuencias son los impactos que tiene el problema
analizado sobre otros problemas. La identificación de las
consecuencias permite reconocer las relaciones entre
diferentes problemas.
.
Altos
índices de Perdida
Ineficientes reprocesos Fidelidad.
métodos de
programación
de ventas, Perdida de
pedidos y Mala niveles de
producción imagen competitividad
12

13. 4. ANALISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
CAUSAS
Las causas son hechos o situaciones insatisfactorias que
contribuyen a la generación, manutención y evolución de los
síntomas de los problema. Las causas son de naturaleza
variada, se relacionan unas con otras (relación de
causalidad) y tienen diferentes grados de impacto sobre los
síntomas.
La empresa no
planifica las Altos costos e
ventas y la Perdida de
incumplimiento Ventas y
producción de Pedidos por disminución de
reprocesos la imagen
Inadecuada
distribución de la
Planta

14. 5. ÁRBOL DEL PROBLEMA
PROBLEMA 1
CAUSAS DESCRIPTORES
(se debe a....) (se verifica por...)
OTROS PROBLEMAS
CONSECUENCIAS
(causa impacto
en...)

15. 5. ÁRBOL DEL PROBLEMA (Cont.)
PROBLEMA : Altos costos e incumplimiento de pedidos em la sección
de termofijados.
ACTOR: Gerente Manufactura
AUTOR: Técnicos de la sección de termofijado
CAUSAS SINTOMAS CONSECUENCIAS
1. Altos costos
1. Oferta no cubre la demanda d1= Alto % de
potencial clientes 2. Incumplimiento
potenciales no de pedidos
2. Insuficiente mantenimiento adquieren el
maquinaria producto . 3. Calidad por
debajo del
3. Reducida inversión en d2= % alto de estandar
capacitación reprocesos
4. Escasa planificación compras d3= Baja
motivación del
5. ...... personal
6. ......

18. ¿Cuáles causas tienen
mayor
importancia en la
Para que una causa sea explicación?
considerada Nudo Crítico ¿Cuáles pueden ser
atacadas
debe reunir tres requisitos: eficazmente?
Tener un alto o mediano
impacto en los síntomas
del problema.
Ser un centro práctico de
acción. Que alguien pueda
realizar alguna acción
concreta y práctica para
mudar la causa en sí
misma.
Ser una actividad de la
ruta critica del plan.

19. 7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP
Operación (OP)
OP)
Compromiso de acción asumido por el
actor que explica el problema para mudar Qué hacer
un hecho expresado en un nudo crítico para
enfrentar
dentro do su espacio de acción. ese
problema?
Demanda de Operación (DOP)
DOP)
Compromiso de acción solicitado o
demandado por el actor que explica el
problema a otro actor con el fin de mudar
un hecho expresado en nudo crítico que
está fuera de su espacio de acción.
Para cada Op se identifica el actor que tiene poder para tomar las
decisiones necesarias para alterar el nudo crítico y los actores que
pueden apoyar la ejecución de la acción.

20. 7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP (Cont.)
MÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLAN
NIVEL PLAN DE ACCIÓN MÓDULO DE
DIRECTIVO DIRECCIÓN
MÓDULO
OPERACIÓN
GERENCIAL
ACCIÓN
NIVEL SUBMÓDULO
OPERACIONAL GERENCIALES
SUBACCIONES
ACTIVIDADES Y
TAREAS

21. 8. EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES
La inversión económica es apenas un tipo de producto de una
operación:
Recursos Producto Resultados
(lo producido con la combinación de
recursos)
Exigen Recursos Productos Medibles en Dinero: Impacto:
Económicos  bienes y servicios
 inversiones político
(presupuestables) económico
 transferencias
cognitivo
Actos de Poder y Actos Cognitivos: organizativo
No Exigen Recursos  hechos políticos cultural
(aplicación de poder,  Regulaciones
 Reorganizaciones
conocimiento, etc.  Investigaciones
 Rediseños
Operaciones

22. 9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
Actividades
Son grupos de tareas necesarias para producir cierta parte del producto.
Tareas
Son los trabajos que deben ser realizados para construir cada parte del
producto de las operaciones.
Responsables
Son los individuos que están obligados a ejecutar las actividades y a
prestar cuentas(I. De G.) por los productos y cumplimiento de plazos frente
al responsable de la operación.
Plazo
Es el tiempo o fecha de ejecución de la actividad y/o tarea.
Condiciones
Se refieren a los pre-requisitos que deben cumplirse para viabilizar la
ejecución de la actividad y la obtención del producto esperado.

23. 9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
Op1
Op1: Ampliación de la infraestructura en la sección termofijado.
Acción:
Acción: Construcción de área de mantenimiento preventivo en la sección termofijado.
Gerente:
Gerente: Daniel Mendez – Director De R.H..
Fecha de Elaboración: 24 de Marzo de 20XX.
Elaboración:
Actividades/ Plazo Producto Condiciones
Responsable Recursos
Tareas
1. Elaboración y Financiero: Un
María 1 50 Millones proyecto Disponibi-
aprobación del lidad
proyecto Posada mes pesos. aprobado
Otros: presupuestal
arquitectónico.
Estudio de
viabilidad .

24. 10. PRESUPUESTO DE LAS OPERACIONES
El plan debe ser presupuestado para conocer su costo y determinar las
contribuciones que cada quien debe hacer para ejecutarar las
operaciones que exigen recursos financieros. Se debe indicar el monto
de recursos total y las fuentes de financiamiento propias y externas.
Fuente de Financiamiento
Operación Recursos Recurso Recursos
s Externos
Propios
OP1: Ampliación
de la infraestruc- 80 millones 60 millones Crédito: 15
tura y dotación de pesos millones pesos
talleres.
Generación
Interna: 5
millones

25. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN
Los actores tienen posiciones sobre el plan en su conjunto y sobre cada
operación (distintos intereses, desconfianza, rivalidades, prejuicios,
ceguera y las parcelas de poder, etc.)
INTERÉS VALOR MOTIVACIÓN
Posición de un grupo o una Importancia del impacto de la Expresa la combinación
persona por una operación: operación para el grupo o del interés y el valor:
actor:
Apoyo (+) Apoyo Fuerte (+A)
Rechazo (-) Alto (A)
Indiferencia (0) Rechazo Fuerte (-A)
Indiferencia táctica (00) Medio (M)
Indiferencia por Apoyo Débil (+B)
ignorancia (000) Bajo (B)
Rechazo Débil (-B)

26. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)
Matriz de Motivaciones
La motivación combina el signo del interés con la calificación de la
importancia o valor. La motivación expresa la fuerza del deseo de
actuar, pero puede no representar la capacidad o fuerza para
actuar, según ese deseo.
Actores OP1 OP2 OP3 OP4 DOP5
A1 +A +A +A +A +A
A2 +A +B +M +A +A
A3 +A +A -A -A -A
A4 -A +B +A +A +A

27. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)
Recursos Críticos para Producir las Op
Para controlar un problema se requiere tener poder de acción sobre las
variables críticas, que permiten producir u obstaculizar la creación de las
operaciones diseñadas para atacar los NC del árbol del problema.
OP Control de Recursos Apoyo del Gerente Apoyo de Colegas
OP1 SI SI SI
OP2 SI NO SI

28. 12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA
LA SECUENCIA EN QUE
SE REALIZAN LAS
OPERACIONES INFLUYE EN LA
VIABILIDAD Y CALIDAD DEL PLAN
 El grupo debe pensar primero en la peor
trayectoria posible, como estrategia
torpe.
 El análisis permitirá concebir una
secuencia de operaciones que abra
nuevas oportunidades.

29. 12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA (Cont.)
Es necesario determinar el período de tiempo que necesitan las Op y Dop (el
plan de acción) para alcanzar el resultado deseado, es decir, mudar la
tendencia negativa de los síntomas o descriptores y conducir a un resultado
satisfactorio con la mayor eficiencia posible.
Pero sólo algunas trayectorias son posibles y viables. Es importante evaluar
las secuencias de operacionalización de las acciones del plan.
Período de Tiempo: 2 Años
Enero-Junio/2010 Julio-Diciembre/2012 Enero-Dbre/2011
Op4:
Op2: Op1:
Aumento de un
Fortalecimiento Ampliación
4% en el
del sistema de de la infra-
presupuesto
planeación de estrutura
destinado a
la empresa.
mantenimiento.

30. 13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y
RENDICIÓN DE CUENTAS
 Cada responsable de operación debe tener suficiente
poder y responsabilidad
 El responsable participa en el diseño de indicadores y
condiciones en que le serán exigidos los resultados.
 El sistema es establecido previamente al acto de
exigencia
 Considera las circunstancias en que fue realizado el
Plan.
Elevar la responsabilidad de un
grupo requiere un SISTEMA DE
PETICIÓN Y RENDICIÓN DE
CUENTAS POR DESEMPEÑO, para
que cada compromiso sea exigible.

31. 13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y
RENDICIÓN DE CUENTAS (Cont.)
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
PERÍODO DE LA CUENTA: DESDE _______ HASTA _____________
FECHA DE LA CUENTA: ____________
SUPUESTOS LETALES:
RESULTADOS PREVISTOS: CUMPLIDOS INCUMPLIDOS PARCIALES
RESULTADOS PREVISTOS RESULTADOS OBTENIDOS CAUSAS
DECISIONES: RESPONSABLE: