Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

06 覺旅組織系統 - 自由與責任 20160408

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 80 Anzeige
Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie 06 覺旅組織系統 - 自由與責任 20160408 (20)

Anzeige

Aktuellste (20)

06 覺旅組織系統 - 自由與責任 20160408

  1. 1. 覺旅組織系統 ⾃自由與責任
  2. 2. 覺旅組織系統的三件事 • 各⾃自、⼀一起的組織系統 • 有機的圓體聯展結構 • 覺旅⼈人基本⼯工作循環 2
  3. 3. 有⼈人喜歡android系統,有⼈人喜歡ios系統; 所以⼀一樣的, 覺旅組織系統不會適合所有⼈人。 3
  4. 4. 
 ⼈人類的⽣生活型態在轉變, ⼈人類的資訊速度在轉變, ⼈人類的⾏行為意識在轉變, 那我們共事的基礎,組織系統呢? 4
  5. 5. 5
  6. 6. 6
  7. 7. ⺫⽬目前在台灣最常⾒見的組織系統有兩種 ⾃自由家庭,各⾃自為政 聽命⾏行事,⽼老闆為上 7
  8. 8. 聽命⾏行事,⽼老闆為上 可能有⼀一些好處 譬如:結構鮮明、標準化、⼀一致化、SOP⾄至上... 也許能快速獲得⼤大量的利潤、⽅方便管理 但更有可能衍⽣生 有責任,沒⾃自由的重重限制。 每次有新點⼦子需要經過主管、再上層,再上上層的關卡, 然後案⼦子還沒批准,市場、顧客需求已經改變了。 沒有⾃自主學習、成⻑⾧長的空間, 反倒是聚焦在『怎麼往上爬?怎麼討好主管?』 8
  9. 9. ⾃自由家庭,各⾃自為政 可能有⼀一些好處 譬如:吸引⼤大量對階級式組織反感的夥伴加⼊入, 夥伴之間感情很好,也沒有框架限制。 但更有可能衍⽣生 有⾃自由、沒責任的災難。
 做壞,不會怎麼樣, 做好,也沒被看⾒見。 你明明想解決真正的問題, 但卻⼀一直在解救其他夥伴製造出來的問題。
 決策速度更慢, 因為,⼈人⼈人都好、都喜歡的那⼀一天,不存在。 9
  10. 10. ⾃自由與責任平衡的組織系統 覺旅選擇 負責任的⼈人 能藉擁有⾃自由⽽而成⻑⾧長 所以夠資格擁有⾃自由 (所以不會是每個⼈人都享有同樣⾃自由,因為每個⼈人承擔的⾓角⾊色、專案,責任的⾯面向與⼤大⼩小不同) 10
  11. 11. 這不是⼀一個公平的組織系統, 因為,每個⼈人所承擔的責任、與⽣生的能⼒力, 絕對都不同。 11
  12. 12. 每個⼈人『責、能、權』的狀態不同, 所以承擔的⾓角⾊色組合當然會不同。 覺旅不選擇以『職缺』來定義個⼈人, ⽽而是讓每個⼈人擔任不同的⾓角⾊色組合, 釋放內在潛能,讓與⽣生的天賦⾃自由。
 註:『⾓角⾊色』的定義,可到 P.28瞭解更多 12
  13. 13. 在覺旅,因為責任與能⼒力, 在這個組織系統中, 你也將擁有權⼒力。 譬如: 『⾓角⾊色』或『專案』,就是其中⼀一種權⼒力的載體。 當『責、能、權』達成平衡, 你就有機會為組織創造改變, 同時,也能讓⾃自⼰己進⼊入神馳狀態! 13
  14. 14. 這個系統的公平, 是建構在『責、能、權』的平衡狀態, 各⾃自、⼀一起為彼此找到最⾼高版本。 ⽽而⾮非: 無論你承擔的責任多寡,⼀一律享有相同⾃自由、福利。 也不會是: 上級、主管、⽼老闆、股東利益最⼤大化。 14
  15. 15. 為什麼要分⼩小隊? 15
  16. 16. 分⼩小隊的⺫⽬目的,是希望能促成: • ⼩小型團隊的經營感 • 做好,能夠被看⾒見 • 做不好,能負起責任 • 溝通、連結快速 • 遇到任何事實⽴立即做反應 16
  17. 17. 所以,在理想的狀態下,
 每⼀一個⼩小隊會負責⼀一個完整的顧客價值鏈。 譬如:餐點服務⼩小隊做完⼀一碗沙拉,送餐到顧客⾯面前。 你可以第⼀一⼿手的掌握顧客的反饋(市場反應), 並且,因應事實, 快速且彈性的做出下⼀一步⾏行動。 17
  18. 18. 為什麼要切割責任範疇? 這樣做,害⼤大家都不利他了? 註:『責任範疇』的定義,可到P.28瞭解更多 18
  19. 19. 清晰的責任範疇劃分, 可以讓⼤大家為⾃自⼰己的承諾負起責任,
 持續維護、進化改變,並且被看⾒見, 
 譬如: 當顧客旅程受阻, 也可以明確、即時的找到⾓角⾊色擔任⼈人, 因應事實,做下⼀一步⾏行動, 推展議題,促成改變。 19
  20. 20. 但同時,我們也都擁有組織內的全盤責任。 20
  21. 21. 觀察到餐點服務⼩小隊因為餐期⼤大爆單, 但我是基礎備料⼩小隊的夥伴,我需要幫他們送餐嗎? 回到原點, 我們共同的使命, 是為顧客創造超越性的價值, 你應該可以,
 也應該要有能⼒力, 找出當下狀況的應變⽅方案。 因為,為顧客創造超越性價值, 每個⼩小隊都是缺⼀一不可、環環相扣的。 21
  22. 22. 但是,沒有釐清⾓角⾊色責任⾏行動, ⼀一股腦地熱情接事做的⼈人, 也不會是我們樂⾒見的情況。 22
  23. 23. 也許當下可能可以⽴立即解決事情, ⼤大家也會覺得這位夥伴好熱情、好拼命。 但,可能延伸的議題是, 解決⼀一個問題,製造更多問題。 譬如: 原專案已經推展到⼀一個階段, 你們正使⽤用重複的資源在推展某個議題。 或是 反正送⼆二不是我們⼩小隊的責任, 所以紅⾊色驚喜出現,我也不⽤用負責吧... 23
  24. 24. 所以,組織系統⽤用得好的適配夥伴, 你會感到系統『清晰明確』且『彈性應變』; 你會覺得系統『各⾃自當責』且『全盤負責』。 24
  25. 25. 覺旅組織系統的三件事 • 各⾃自、⼀一起的組織系統 • 有機的圓體聯展結構 • 覺旅⼈人基本⼯工作循環 25
  26. 26. 有機的圓體聯展結構 圓體跟圓體之間,就是天命脈絡的關係; ⽽而⾓角⾊色,是最⼩小的圓體。 所以每個⼈人與覺旅的天命交會處, 就是⾓角⾊色的擔任。 26
  27. 27. 遇到任何事實, 請先思考:『會是什麼⾓角⾊色負責?』 才會思考,要找誰(擔任此⾓角⾊色的⼈人)。 27
  28. 28. 28
  29. 29. 在某些特定情況下, 『⾓角⾊色』或『圓體』的責任範疇, 可以使⽤用『⾃自訂政策』(policy) 會部分授權給其他『⾓角⾊色』或『圓體』 譬如:『新⼈人到職任務』本來隸屬於『⼈人資管理』⾓角⾊色, 但新夥伴需要因應『基礎訓練』的需求, 新增或修改、變動部分新⼈人到職任務。 在這種狀況下,
 『⼈人資管理』就可以在責任範疇『⼈人事⽂文件、資料及資訊管理』中, 新增⾃自訂政策,將『到職信函範本進化』, 授權給『基礎訓練⼯工作坊系列設計』⾓角⾊色, 便能更即時因應真實需求做出進化。 29
  30. 30. 覺旅組織系統的三件事 • 各⾃自、⼀一起的組織系統 • 有機的圓體聯展結構 • 覺旅⼈人基本⼯工作循環 30
  31. 31. 在覺旅,你的每個下⼀一步⾏行動,
 都會落在基本⼯工作循環。 31
  32. 32. 當下事實 經營成果 經營機會 市場變化 32
  33. 33. 
 
 布萊德・博德 《超⼈人特攻隊》《料理⿏鼠⺩王》電影導演 33
  34. 34. 如果因為內⼼心恐懼, ⽽而逃避去⾯面對分歧, 你同時也避開了, 潛伏組織的關鍵議題。 34
  35. 35. 『共同化解分歧』必須做到 雙⽅方的需要都滿⾜足為⽌止 35
  36. 36. 『共同化解分歧』 是從彼此請求中,重建承諾,
 也是為了激發創新! 36
  37. 37. 發起者 (分歧共有者) 受邀者 (分歧共有者) 請求⾏行動 承諾⾏行動 同時也可能 承諾⾏行動 同時也可能 請求⾏行動 雙⽅方的需要 都滿⾜足為⽌止 請求⾏行動:必須是『具體可⾒見』的⾏行動⽅方案; ⽽而⾮非『我不要你如何』的無效請求,或是聽起來像是攻擊語⾔言的無效請求。 37
  38. 38. 『共同化解分歧』四回合 38
  39. 39. 當下事實 經營成果 經營機會 市場變化 39
  40. 40. 安德魯・史坦頓《蟲蟲危機》《海底總動員》電影導演 40
  41. 41. 覺知進化點、痛苦點的 重要下⼀一步就是, ⾓角⾊色釐清。 這是什麼⾓角⾊色的責任範疇? ⽽而你在這個決策過程扮演的⾓角⾊色是? 41
  42. 42. 邀請反饋 (決策者) 受邀反饋 (反饋者) 主動反饋 (反饋者) 受邀決策 (反饋者) 第⼀一種 程序 第⼆二種 程序 每⼀一位夥伴在這四種位置上的運⽤用越活絡,就越能有發揮,彼此的天命也越得到進化! 42
  43. 43. 譬如: George覺得好友Janet最近⼯工作壓⼒力很⼤大, 所以撥了通電話, 建議他在下個⽉月調整休假,出國旅⾏行。 所以 George擔任的是『主動反饋』的⾓角⾊色, Janet擔任的是『受邀決策』的⾓角⾊色。 43
  44. 44. 延續來談: Janet 後來打算要到⼟土⽿耳其⾃自助旅⾏行, 除了上網找了⼀一些資料,及旅遊書籍, 也詢問了好友 George 的建議。 但最後的⾏行程安排, 還是會由Janet做決策。 所以 Janet 擔任的是『邀請反饋』的⾓角⾊色, George 擔任的是『受邀反饋』的⾓角⾊色。 ⽽而任何決策,
 也都會在因應事實,不停進化。 (如,班機延期、當地氣候與預估時不同...) 44
  45. 45. 45
  46. 46. 所以 運⽤用反饋式⾃自主決策 任何⼈人 幾乎可以 做成任何決策 或 促成任何決策 (但必須先尋求專家及關鍵受眾的反饋,並且不牴觸其他圓體或⾓角⾊色的責任範疇) 46
  47. 47. 當下事實 經營成果 經營機會 市場變化 47
  48. 48. 48
  49. 49. 49
  50. 50. 領導連結可以指派組織裡任何⼈人擔任⾓角⾊色, 組織裡的任何⼈人也可以⽑毛遂⾃自薦, 向領導連結推薦,適配⾃自⼰己的⾓角⾊色。 當然,每個⼈人也有責任去釐清, ⾃自⼰己是否有能⼒力擔任該⾓角⾊色? ⾃自⼰己是否有辦法完整體現該⾓角⾊色的天命? 因為『擔任⾓角⾊色』就是對整個圓體許下承諾。 50
  51. 51. 領導連結的⾓角⾊色, 承諾了整個圓體的責任範疇和責任⾏行動中, 尚未被定義成任何⾓角⾊色 或 尚未有擔任⼈人的所有內容。 51
  52. 52. 所以, 如果『⻄西湖餐點服務』⼩小隊『領導連結』沒有擔任⼈人, 那該找誰? 就會是由『⻄西湖餐點服務』的⺟母圓體領導連結, 也就是『覺旅咖啡⻄西湖』的『領導連結』 負責承諾該⾓角⾊色的所有內容。 『⺟母圓體領導連結』也有權責, 指派『⼦子圓體的領導連結』。 (所以領導連結,並⾮非經由推選產出) 52
  53. 53. 『領導連結』不是⼀一般企業的主管、或店⻑⾧長,
 ⽽而是『護持整個圓體天命』的⾓角⾊色, 也是連結『⺟母圓體天命』脈絡的關鍵⾓角⾊色之⼀一。 53
  54. 54. 54
  55. 55. ⽽而『代表連結』的天命 也是負責護持『本圓體的天命』,
 只是⽅方向向外。 譬如:『⺟母圓體』設計的『⼈人時營收』與實際店⾯面的事實有落差, 這樣的限制,可能會導致讓顧客旅程受阻,
 此時,⼦子圓體的『代表連結』就可以將此議題, 帶到⺟母圓體的⼯工作推展會議請求協助, 藉由分理過程,解開限制。 55
  56. 56. 56
  57. 57. 57
  58. 58. 補充: 1.『引導者』在議程中,可以視狀況排序會議的議題先後。 2.當核⼼心⾓角⾊色同票數時,『引導者』可以直接決策擔任⼈人。 3.『引導者』可以在⾓角⾊色結構會議上,直接決策『核⼼心⾓角⾊色任期』。 58
  59. 59. 59
  60. 60. 四個核⼼心⾓角⾊色權責互相制衡,所以在核⼼心⾓角⾊色⼈人選擔任上,也會有所限制 60
  61. 61. 如果有任何核⼼心⾓角⾊色無法出席會議, 誰要負責擔任? 61
  62. 62. 暫代圓體核⼼心⾓角⾊色優先原則 (代表連結、引導者、紀錄者) A. ⼀一個核⼼心⾓角⾊色暫時沒有⼈人擔任時 B. 原本核⼼心⾓角⾊色擔任⼈人沒辦法參與圓體內會議 C. 原本核⼼心⾓角⾊色擔任⼈人無法、不願意履⾏行⾓角⾊色 上述任⼀一情境成⽴立時,核⼼心⾓角⾊色代理⼈人選優先順序 1. 原⾓角⾊色擔任⼈人明確指定之⼈人選 2. 圓體引導者 3. 圓體記錄者 4. 圓體領導連結 5. 第⼀一位圓體內核⼼心⾓角⾊色挺⾝身⽽而出暫時代理此⾓角⾊色 62
  63. 63. 『解消』⾓角⾊色擔任,不⼀一定是『解任』。 但『解任』該位夥伴, 就是『解消』了他在組織裡的所有⾓角⾊色擔任。
 (解任可能會成⽴立於,多次承諾未履⾏行,或天命、組織系統、⾓角⾊色不適配, 或是對覺旅造成無可挽回的傷害) (所以任何覺旅⼈人都應該在組織裡,有⼀一個以上的⾓角⾊色擔任。) 63
  64. 64. 在每週的⼯工作推展會議,可以... 同步圓體成員的⼯工作推展現況 獲得別⼈人專案的進度更新 提供⾃自⼰己專案的進度更新 尋求協助 分理每個⼯工作推展的阻礙,找到各⾃自清晰的下⼀一步 什麼情況下,不⼀一定需要⼯工作推展會議... 你清楚知道⾃自⼰己的下⼀一步,⽽而且沒有難題在阻礙你 你清楚知道要找哪些⼈人討論,已順利推展⾃自⼰己的⼯工作 64
  65. 65. 65
  66. 66. 『團隊式⾃自主決策』架構 適⽤用於影響全隊的重要決策 01提案 由提案者說明提案,以及它背後 想解決的問題。 02釐清 任何⼈人都可以提出問題來釐清資 訊或增加理解。此刻還不是⼤大家 表達⾃自⼰己看法的時候。引導者會 提醒並打斷此刻所提出的看法。 03看法 每個⼈人對提案都可以發表看法。 看法必須以第⼀一⼈人稱或第三⼈人稱 表達。但此刻無需做進⼀一步討論 ,提案者也無須回應⼤大家的看法 。 04修改 提案者可以進⼀一步澄清提案的背 後意圖;或根據前⼀一輪⼤大家的看 法來修改提案;或無需任何修改 和澄清,直接前往下⼀一步驟。 05反對 引導者此刻問⼤大家:「有沒有⼈人 看到任何原因,是採⽤用這個提案 後,會造成反效果或讓我們反⽽而 更退步的?」反對意⾒見在此刻會 被陳述,但不會有進⼀一步討論; 如果此刻沒有任何的「有效反對 」提出,提案就被採⽤用了。 03看法 針對有效反對,引導者將引導⼤大 家開放討論並試著修改提案,直 到解決了有效反對且同時仍舊能 彰顯原本提案的精神。重整後的 提案再次回到前⼀一步驟「反對」 。如果有多個有效反對,就採⽤用 相同⽅方式,⼀一次⼀一個,直到全數 解決。 66
  67. 67. 67
  68. 68. 核⼼心⾓角⾊色⼈人選的『團隊推舉順序』架構 僅針對代表連結、引導者、記錄者三個⾓角⾊色 01描述⾓角⾊色 由引導者描述這個⾓角⾊色的功能, 並宣布任期。 02做出提名 每位參與者在提名單上填寫⾃自⼰己 認為最適合這個⾓角⾊色的圓體成員 姓名,並寫下⾃自⼰己的名字。 03發表提名 由引導者宣布提名,⼀一次⼀一張提 名單,並邀請各位提名者說明為 何這個⼈人選適合這個⾓角⾊色。此刻 無需做進⼀一步討論。 04調整提名 提名者此刻可以依據前⼀一輪所獲 得的資訊改變提名。此刻無需做 進⼀一步討論,但有異動的提名者 可以說明他異動的原因。
 05挑出⼈人選 由引導者挑出最多⼈人提名的⼈人選。 如果有不分上下的情況,引導者可 以閉眼隨機選擇其中⼀一位,或引⽤用 某個當下定義的原則來浮現⼈人選。 06確認⼈人選 由引導者運⽤用『團隊式⾃自主決策』
 程序的『5.反對』步驟進⾏行⼈人選確 認,並讓被提名者最後才談。如果 有反對產⽣生,引導者可以選擇收回 ⼈人選並回到『挑出⼈人選』的步驟, 挑出剛剛獲得次多提名的⼈人選。
 68
  69. 69. 69
  70. 70. 當下事實 經營成果 經營機會 市場變化 70
  71. 71. 71
  72. 72. 72
  73. 73. 待辦⾏行動跟責任⾏行動有什麼差異? 待辦清單是團隊成員想要採取的週期性⾏行動的共同清單, ⺫⽬目的是檢視、並提醒週期性任務是否如期達成。 所以,待辦⾏行動的刻度, 可能是在責任⾏行動, 每個⾓角⾊色, 更⼩小刻度的提醒清單。 譬如:週清、⽉月盤點、冷氣季度保養 73
  74. 74. 好的指標設計, 反應出的每⼀一個數據, 都能讓每個圓體的⾓角⾊色, 清晰看⾒見圓體的經營現況。 如同健康檢查報表、或是儀表板, 我們不是要去『指控』哪個地⽅方表現不好, ⽽而是找到可以進化的部分, 在後⾯面的議程, ⽴立即做分理及推展。 (指標設計,是領導連結的權責。 當然,任何⼈人有更好的建議,也都有反饋領導連結的權⼒力) 74
  75. 75. 好的專案命名, 會讓⼈人⼀一眼就能釐清『結案、或未結案』。 譬如: 『⼩小隊招募平台於官網上線』優於『建⽴立⼩小隊招募平台』、 『新版⽉月盤點表上市』優於『建⽴立盤點表』。 75
  76. 76. 議題提出來後, 有可能在⼯工作推展會議撤案嗎? 76
  77. 77. ⼯工作推展會議可能撤案, 但撤案的前提是,
 提案者的需求已被滿⾜足,或是找到其他解⽅方。 ⽽而⾮非, 出於時間壓迫,無⼈人談下⼀一步⾏行動、專案的狀態。 77
  78. 78. 如果有夥伴在⼯工作推展會議的時候, 承諾了下⼀一步⾏行動或專案, 但卻遲遲沒有任何動作, 該怎麼辦? 78
  79. 79. 任何⼈人在任何時候, 都可以向任何⼈人談組織裡的任何事。 所以你可以找到承諾的夥伴, 共同化解分歧,請求⾏行動; 或者,在下次會議再提出議程, 還有很多種在組織系統裡的可能作法。 79
  80. 80. 所以,組織系統⽤用得好的適配夥伴, 你會感到系統『清晰明確』且『彈性應變』; 你會覺得系統『各⾃自當責』且『全盤負責』。 80

×