O documento discute competências de liderança, abordando tópicos como gerenciamento versus liderança, habilidades de um líder, modelo de desenvolvimento de habilidades de liderança e habilidades intrínsecas de um líder. Autores como Bennis, Nanus, Covey e Boyett são citados para discutir esses tópicos.

1. Psicologia Industrial
Ministrando: Jomara Gorgozinho
Liderança e Motivação
Autores:
Cavalcanti; Vera Lucia
Carpilovsky; Marcelo
Lund; Myrian
Lago; Regina Arczynska
3ª edição /FGV/ EDITORA

2. TEMA ESTUDADO:
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Anderson Alvim,
Alex Fabiane,
Diego Davi,
Keila Martins,
John Paulo,
José Lara.

3. SUBTÍTULOS ABORDADOS:
Gerenciamento e Liderança;
Habilidades de um Líder;
Modelo de desenvolvimento
das habilidades de liderança;
Habilidades intrínsecas: a
sensibilidade do líder.

4. É possível ensinar Liderança?
Boyett e Boyett
(1999), afirmam que
podemos aprender as
técnicas, as
Bennis (1996), afirma habilidades, os estilos de
que não se pode comunicação, assim
ensinar liderança, uma como podemos dominar
vez que as bases da as teorias, as estratégias
liderança são caráter e e as táticas de liderança.
julgamento – valores O que não é fácil e
que não se ensinam. rápido é aprender os
sentimentos, a intuição, a
emoção, as sutilezas, os
desejos, os cuidados, a
empatia e o
entusiasmo, enfim, a
paixão por liderança.

5. É possível ensinar Liderança?
Kouzes e Posner (2003), a
liderança é um conjunto
reconhecível de habilidades
e práticas que estão
disponíveis para todos e
pode ser encontrada em
qualquer parte, não apenas Drucker (2003), diz que
nos níveis mais altos das liderança pode e
organizações. deve ser aprendida.

6. Gerenciamento e Liderança:
Gerenciamento é o mesmo que liderança?
Lapierre (segundo Bergamini, 1994: 110-111), gerente é alguém
que dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz
em uma estrutura interna ordenada, regulamentada e
hierarquizada. Por outro lado o “líder apresenta-se como uma
pessoa que dirige e inicia uma empresa, centrada, antes de
mais nada, na sua visão pessoal”.
McLean e Weitzel (segundo Bergamini, 1994: 111), o
administrador é aquele que faz as coisas de maneira certa e
que tem as seguintes qualificações: “restringir, controlar , agir
com
segurança, moldar, forçar, regulamentar, sufocar, enrijecer, ser
autoritário, ser consistente”. O líder faz as coisas
certas, “capacitando, desafiando, participando, sendo
flexível, democrático, prognostico.

7. Gerenciamento é o mesmo que liderança?
Covey (1996:163), “liderança está mais voltada para fazer as
coisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazer
certo as coisas”. “Se existe uma distinção clara entre os
processos de gerência e de liderança, esta é a diferença
entre conseguir que os outros façam e conseguir que os outros
desejem fazer.”
Os lideres estabelecem uma relação de credibilidade com as
pessoas por meio de suas ações, e esta é a base da liderança
(Kouzes e Posner, 1994:26).

8. Comportamento de Gerentes e Líderes
Administra; Inova;
Prioriza sistemas e Prioriza as pessoas;
estruturas; Tem perspectiva
Tem uma visão de de futuro;
curto prazo; Pergunta o quê e
GERENTE
Pergunta como e por quê;
LÍDER
quando; Inspira confiança;
Exerce o controle; Desfia o status quo;
Aceita e mantém o É a sua própria
status quo; pessoa;
É o clássico bom Faz a coisa certa
soldado; (é eficaz).
Faz certo as coisas
(é eficiente).
Fonte: Bennis, 1996:42.

9. Habilidades de um Líder
O verdadeiro líder é autêntico, amigo, valoriza e reconhece
as pessoas sem preferências. É compreensivo, mas, ao
mesmo tempo, age, com determinação, estimula novas
ideias e admite erros, pois é, durante as tentativas sem
medo de errar, que se descobrem os acertos e os consertos.
Bennis (1996), defende o foco é a visão;
Nanus (2000), refere-se a sete megahabilidades;
O’Toole (segundo boyett e Boyett, 1999), baseia-se em
valores;
Covey (1996), reporta-se a princípios.

10. As sete megahabilidades segundo Nanus
1. Olhando para a frente: Mantenha os olhos
firmemente no horizonte, mesmo ao caminhar em
direção a ele;
2. Mudanças de domínio: Regula a velocidade,
direção e ritmo de mudança na organização para
que seu crescimento e desenvolvimento consistente
com o ritmo externo de eventos;
3. Organização Design: Um construtor na instituição
cujo legado é uma organização capaz de ter sucesso
no cumprimento das suas previsões desejado.

11. As sete megahabilidades segundo Nanus
4. Aprendizagem precoce: Um eterno aprendiz, que está
empenhada em promover a aprendizagem organizacional.
5. Iniciativa: Demonstra a capacidade de fazer as coisas
acontecerem.
6. Domínio de interdependência: Inspire os outros a terem
ideias e confiar uns nos outros, de se comunicar bem e
frequentemente, e procurar soluções colaborativas para
problemas.
7. Altos níveis de integridade, é
honesto, sincero, tolerante, formal, cuidado, aberto, leal e
comprometido com as melhores tradições do passado.

12. Modelo de desenvolvimento das habilidades de
liderança
Afirmar que os lideres são “dotados de otimismo” ou
“honestos e inspiradores naturais” não ajuda na
construção de bases práticas de aprendizado para o
desenvolvimento de habilidades especificas de liderança.
Essas afirmações são apenas julgamentos e observações
feitos pelos outros quase sempre em relação ao que tem
sido eficaz num determinado ambiente, cultura ou
negocio.

13. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

14. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
O papel do mentor;
Compreensão de si próprio e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência);
Comunicação eficazes (por meio de escuta e da presença);
Desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching).
O papel do facilitador;
Construção de equipes com meta e propósito comum;
Uso de decisões participativas;
Gerenciamento de conflitos, estimulando a solução integrada.

15. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
O papel do monitor;
Administração de informações por meio do pensamento crítico
(desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados);
Administração da sobregarga de informações (velocidade e agilidade na
seleção das informações importantes);
Gestão de processos.
O papel do coordenador;
Gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidades para
mudanças);
Planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito,
intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse
conhecimento pode ser disseminado na empresa);
Gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe,
aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação
organizacional).

16. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
O papel do diretor;
Desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da
organização);
Estabelecimentos de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar,
realizar);
Planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as
metas e objetivos).
O papel do produtor;
Trabalho produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional);
Fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos
motivadores, como remuneração /benefícios, oportunidades, segurança no
emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade);
Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes
(tanto pessoal quanto de seus colaboradores).

17. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
O papel do negociador;
Construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando
as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de
produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas);
Negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de
pontos de vista para resolução de divergências;
Apresentação de ideias: apresentações orais eficazes.
O papel do inovador;
Convivência da mudança (sair da normose, eliminar resistência psicológica
tanto dele quanto dos colaboradores);
Pensamento criativo (geração de novas ideias e soluções);
Gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).

18. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
Zona negativa na eficácia organizacional
Papéis Zona positiva - competências Zona negativa - características
Inovador Inovação, adaptação, mudanças Resposta prematura,
experimentação desastrosa
Negociador Apoio externo, aquisição de Conveniência política, oportunismo,
recursos, crescimento não ético
Produtor Conquista de produtividade, Esforço perpétuo, exaustão humana
impacto
Diretor Direção, clareza de objetivos, Regulamentação arbitrária, dogmas
planejamento cegos
Coordenador Estabilidade, controle, Repetição por habito, tradição
continuidade férrea
Monitor Gerencia de informações, Procedimentos estéreis, rigor trivial
documentação
Facilitador Participação, abertura, discussão Participação inadequada, discussão
improdutiva
Mentor Compromisso moral, Permissividade externa,
desenvolvimento humano individualismo descontrolado
Fonte: Quinn et al., 2003:24.

19. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
O grande desafio do líder é integrar, de maneira
dinâmica, as competências de cada um dos papéis
às situações gerenciais encontradas;
Para atingir o equilíbrio entre os oito papéis, o líder
deve perceber as situações de perspectivas
contrastantes e lançar mão de competências
antagônicas. Com frequência, é preciso mesclar
competências opostas para gerar rentabilidade e
produtividade, continuidade e
eficiência, comprometimento e entusiasmo, bem
como adaptabilidade e inovação, exigências do
século XXI para os lideres globais.

20. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
Cinco passos para a transformação de um líder:
No passo 1, o líder está preocupado em seguir fatos e regras
que lhe foram ensinados.
No passo 2, aos fatos e regras o líder acrescenta a experiência
de vida, reconhecendo que determinados elementos não são
mencionados nas regras, como, por exemplo, valores e cultura.
No passo 3, ele verifica que tem mais elementos que orientam
seus atos. Confia mais em sua intuição correndo riscos ou
sugerindo novas abordagens que podem, eventualmente,
gerar bons resultados, mas muito das vezes não é o que
ocorre. O processo de tentativa e erro é crucial para a
continuidade do desenvolvimento.

21. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
Cinco passos para a transformação de um líder:
No passo 4, o líder torna-se mais confiante, atuando
preponderantemente de forma holística e intuitiva, em vez de
utilizar cálculos e análise racional de causa e efeito. É preciso
prática e habilidade para desenvolver a sensibilidade a ponto
de se reconhecerem padrões intuitivamente.
Os líderes que alcançam o passo 5 não têm mais consciência
dos detalhes; pelo contrário, adotam uma perspectiva
holística. Transcendem plenamente todas as suas limitações
naturais, conseguindo alternar entre os vários papéis conforme
necessário. O líder nesse momento parece encarrar sem
esforço as contradições da vida organizacional, pois segundo
Klein (citado em Quinn et al., 2003), “o acumulo de
experiência, em vez de sobrecarregá-lo, os alivia, torna-os
mais rápidos. ”

22. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder
Byham, Smith e Paese (2003), sugerem quatro domínios básicos
de competências: habilidades interpessoais, de liderança, de
negócios/administração e atributos pessoais.
Boyett e Boyett (1999), ressaltam aspectos importantes como:
experiências na primeira infância, educação voltada para as
artes, experiência profissional e de vida, e treinamento em
áreas específicas, como comunicação, por exemplo.
Wilber (2004), destaca que o autodesenvolvimento deve ser
amplo, englobando uma dimensão interior, uma dimensão
subjetiva e interpretativa, que de evolução da consciência
singular a cada ser humano que almeje a “verdadeira”
liderança.

23. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder
Autodesenvolvimento para uma nova liderança
O autodesenvolvimento dos novos líderes pressupõe
distinguir entre o antigo paradigma de gestão,
newtoniano-cartesiano, e o novo paradigma
transdisciplinar.

24. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder
Antigo e novo paradigma de liderança
Antigo paradigma de liderança Novo paradigma de liderança
Separação entre líder e liderados Integração entre líder e liderados
Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e
liderados
Estilos autocráticos, laissez-faire ou Estilo participativo de liderança
burocrático de liderança
Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao
crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores
Visão superficial dos objetivos de vida e do Conscientização do sentido profundo da existência
trabalho e do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem,
imediatos sociedade e natureza
Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de
aprender e dialogar
Dirige grupos, departamentos, seções, Incentiva redes de organismos vivos
setores isolados de organizações
Ênfase em personalidades autoritárias ou Ênfase em personalidades harmoniosas, porém
obedientes, disciplinadas e energéticas firmes e lúcidas
Fonte: Weil, 2000:269.

25. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
O processo de comunicação
Comunicação é uma das habilidades mais importantes na vida de um
líder, por ser necessária a todos os oitos papéis. São formas de
comunicação: ler e escrever, falar e ouvir;
O mais interessante no processo de comunicação é que a maioria das
pessoas, na tentativa de simplificá-lo acaba complicando mais, com
fórmulas infalíveis e regras milagrosas, de como e o que fazer ou dizer;
Para que a comunicação atinja o seu objetivo, o melhor caminho é a
simplicidade (por incrível que pareça!);
Simplicidade quer dizer: o emissor transmite uma mensagem para o
outro de forma clara.

26. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a
comunicação simples, rápida e eficaz:
Saber ouvir: quando ouvimos e compreendemos a mensagem do
outro, somos capazes de responder o que foi perguntado, evitando a
reatividade.
Adaptar a mensagem: cada tipo de público exige um tipo de
mensagem, mesmo que o assunto seja o mesmo.
Ser paciente: cada pessoa tem um ritmo/modo de aprender as coisas.
Demonstrar segurança/confiança: pessoas inseguras não cativam e
não capturam a atenção dos interlocutores.

27. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a
comunicação simples, rápida e eficaz:
Ser claro e objetivo: quem não sabe o que
quer, nem a direção que seguirá, não pode esperar
que os outros acreditassem na sua mensagem.
Perguntar se a mensagem foi bem transmitida e não
se a pessoa entendeu, para que a pessoa não se
sinta inferiorizada e se feche para o diálogo.
Escolher o momento certo: grandes oportunidades
são perdidas muitas vezes por serem comunicadas
para a pessoa certa, mas na hora errada.

28. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
O processo de comunicação
Comunicar-se pode ser um processo tão natural,
quanto complicado, depende de como você está
disposto a enfrentar o desafio e, apesar de ser um
processo de mão dupla, depende muito mais de
você.
O aprendizado integral do líder pressupõe a
sustentação de duas dimensões complementares: a
do saber e a do ser. Para a primeira o líder necessita
da disciplina do estudo e da pesquisa; para a
segunda, a vivência profunda do próprio caminho.

29. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder
Traços brasileiros e característicos presentes nas organizações
Traço Características-chave
1. Hierarquia  Centralização do poder
 Distanciamento nas relações entre os diferentes grupos
 Passividade e aceitação dos grupos inferiores
2. Personalismo  Busca de proximidade e afeto nas relações pessoais
 Paternalismo
3. Malandragem  Flexibilidade e adptalidade
 “Jeitinho”
4. Sensualismo  Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais
5. Aventureiro  Espirito sonhador
 Tendências à aversão ao trabalho manual ou metódico
Fonte: Adaptado de Freitas (segundo Motta e Caldas, 1997:44).

30. Resumo
Pode-se observar que se por um lado é possível
desenvolver competências de liderança, por outro
a integração de todos os papéis que um líder tem
de exercer é muito difícil, mas pode ser facilitada
quando existe a consciência e a disposição de
rever e mudar paradigmas.
E é essa conscientização se traduz em um processo
de evolução permanente, por meio do
autodesenvolvimento que deve privilegiar a visão
transdisciplinar, em que os aparentes paradoxos
são considerados variáveis imprescindíveis ao
desenvolvimento do líder.

31. Conclusão
Quando exercemos uma posição de liderança lidamos
com um fenômeno complexo, um palco onde se
movimentam vários atores, na maioria das vezes com
interesses distintos e finalidades não tão convergentes
quanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vez
mais rapidamente a partir de vários aspectos;
O líder indica a direção e verifica a rota, transmite a
missão e o significado da tarefa e das ações, tentando
assim, harmonizar e equilibrar as vontades e metas
individuais com a coletiva, sendo este equilíbrio, a
principal fonte de impulso para o desenvolvimento
empresarial e pessoal.
Eduardo Shinyashiki

32. OBRIGADO A
TODOS PELA À
ATENÇÃO!