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ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Un Enfoque en Procesos para la Gerencia
Fernando A. D´Alessio Ipinza 1
Complemento A
Estrategia de la
Cadena de
Suministro

Contenido
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 2
1. La cadena de suministro.
2. Desempeño de la cadena de suministro.
3. Coordinación en la cadena de suministro.
4. Cadenas de suministro de alto
rendimiento.
5. Subcontratación.

1. La Cadena de Suministro
Una cadena de suministro está compuesta por todas las partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la
solicitud de un cliente.
La administración de la cadena de suministro (Supply Chain
Management, SCM) abarca todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformación de bienes, desde la etapa de la materia prima
(extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información
relacionados.

Una cadena de suministro típica puede comprender varias etapas
que incluyen:

Etapas de la cadena de suministro de un tarro de leche.

Las diferentes etapas en una cadena de suministro se justifica por
las siguientes razones:
1. Permite la especialización y la división del trabajo.
2. Complementariedad en el servicio de la oferta.
3. Cercanía al mercado meta.
4. Simplificación del proceso de compra.
5. Reducción de contactos.
6. Economías de escala.
7. Generación de valor en tiempo, lugar, costo y servicio.

Consideraciones al momento de ampliar la cadena de suministro:
1. Riesgo de pérdida de control por parte del productor sobre
las variables del marketing.
2. Pérdida de información, tanto la que baja de la empresa hacia
el consumidor como la que debería subir hacia la empresa.
3. Disminución en la fuerza de ventas.
4. Encarecimiento del producto al consumidor final

Decisiones en una Cadena de Suministro:
Estrategia o diseño de la
cadena de suministro
Planeación de la cadena
de suministro
Operación de la cadena
de suministro
Cómo estructurar la cadena de suministro
para los siguientes años teniendo en
cuenta los planes de fijación de precios y
de marketing para un producto (bien o
servicio).
Se establecen las restricciones dentro de
las cuales debe hacerse la planeación, va
desde un trimestre hasta un año.
En esta etapa el horizonte de tiempo es
semanal o diario, y se toman decisiones
respecto a los pedidos de cada cliente.
Chopra y Meindl (2008)

Ejemplos de Toma de Decisiones en la Cadena de Suministro
ÁREA DE
DECISIÓN
NIVEL DE DECISIÓN
ESTRATÉGICA PLANEACIÓN OPERATIVA
Ubicación de las
instalaciones
Número, tamaño y ubicación de
almacenes, plantas y terminales
Inventarios Ubicación de inventarios y políticas de
control
Niveles de inventarios de
seguridad
Cantidades y tiempos de
reabastecimiento
Transporte Selección del modo Arrendamiento estacional
del equipo
Asignación de ruta,
despacho
Procesamiento
de pedidos
Ingreso de pedidos, transmisión y
diseño del sistema de procesamiento
Procesamiento de pedidos,
cumplimiento de pedidos
atrasados
Servicio al cliente Establecimiento de estándares Reglas de prioridad para
pedidos de clientes
Celeridad en las entregas
de pedidos
Almacenamiento Manejo de la selección de equipo,
diseño de la distribución
Opciones de espacio
estacional y utilización de
espacio privado
Selección de pedidos y
reaprovisionamiento
Compras Desarrollo de relaciones proveedor-
comprador
Contratación, selección de
vendedores, compras
adelantadas
Liberación de pedidos y
rapidez de suministros
Ballou (2004)

Sistemas de Empuje y Arrastre
Sistema de Empuje (push): produce bienes
antes de que ocurra la demanda del cliente,
utilizando los pronósticos de ventas, y los
mueve hacia los puntos de venta en los que
se almacenan como producto terminado.
Sistema de Arrastre (pull):Arrastre donde la
ejecución del proceso se inicia en respuesta a
un pedido del cliente, lo que permite conocer
con certeza la demanda.

Procesos de Empuje y Arrastre de la Tienda Minorista de Leche

Procesos de Empuje y Arrastre para Dell

2. Desempeño de la Cadena
de Suministro
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro
3. Lograr un ajuste estratégico
Para que toda compañía sea exitosa es necesario que la estrategia de la
cadena de suministro esté sincronizada con la estrategia competitiva
de la empresa, por lo que se requiere una alineación entre los
objetivos de las mismas.

2. Desempeño de la Cadena
de Suministro
Marco de Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro
Chopra y Meindl (2008)

3. Coordinación en la Cadena
de Suministro
El Efecto Látigo: distorsiona la información de la demanda dentro de la
cadena de suministro, ocasionando que cada etapa tenga un estimado
diferente de lo que será la demanda, llevando a la cadena a una pérdida
de coordinación.
 Resulta de la ampliación de la orden en la cadena de suministro, que ocurre
cuando cada miembro de la cadena ordena más para amortiguar su propio
inventario.
 Reduce la rentabilidad de la cadena de suministro.
 Incrementa el costo de fabricación, costo del inventario, tiempo de espera del
reabastecimiento, costo del transporte, y costo de la mano de obra.
 Disminuye el nivel de disponibilidad del producto y la rentabilidad de la cadena
de suministro.

de Suministro
Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (1/2)
CATEGORÍAS OBSTÁCULOS ACCIONES DE MEJORA
Incentivos  Optimización individual dentro de
las funciones o etapas de una
cadena de suministro.
 Incentivos estructurados
incorrectamente que se ofrecen a
los vendedores.
 Alienación de los objetivos de las etapas de
la cadena con el objetivo global de la
empresa.
 Asignación de precios para lograr la
coordinación.
 Modificar los incentivos que se ofrecen a
los vendedores para basarlos en las ventas
a los consumidores y no en las ventas a los
distribuidores y minoristas.
Procesamiento
de la
información
 Pronósticos basados en los pedidos
y no en la demanda de los clientes.
 No compartir información.
 Compartir datos del punto de venta.
 Implementación de pronóstico y planeación
colaborativos.
 Diseño de control del reabastecimiento por
una sola etapa.

de Suministro
Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (2/2)
CATEGORÍAS OBSTÁCULOS ACCIONES DE MEJORA
Operación  Pedidos en lotes grandes.
 Tiempos de espera del reabastecimiento
largos.
 Esquemas de racionamiento.
 Reducción del tamaño de los lotes.
 Reducción del tiempo de espera del
reabastecimiento.
 Racionamiento basado en las ventas pasadas y
compartir la información para limitar los pedidos
inflados artificialmente.
Precio  Descuentos por cantidad basados en el
tamaño del lote.
 Fluctuaciones de precios.
 Cambiar los descuentos por cantidad basados en el
tamaño del lote por los basados en el volumen.
 Estabilizar los precios y eliminar las promociones.
Comporta-
miento
 Cada etapa de la cadena ve sus acciones de
manera local sin entender el impacto en las
otras etapas.
 Con base en el análisis local, las diferentes
etapas se culpan entre sí por las
fluctuaciones en lugar de buscar las causas
fundamentales y manejarlas como socios.
 Falta de confianza entre los socios de la
cadena de suministro.
 Formar asociaciones estratégicas:
 Evaluar el valor de la relación.
 Identificar las funciones de operación y los derechos
de decisión de cada parte.
 Crear contratos eficaces.
 Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de
conflictos.
 Administrar las relaciones de la cadena de suministro
para fomentar la cooperación y la confianza.

4. Cadenas de Suministro de
Alto Rendimiento
Agilidad, Adaptabilidad y Alineamiento en las Cadenas de Suministro
OBJETIVOS MÉTODOS
Agilidad
Responder rápidamente a
cambios en la demanda o la
oferta a corto plazo;
gestionar las alteraciones
externas fácilmente.
 Fomentar el flujo de información con los proveedores y los clientes.
 Desarrollar relaciones de cooperación con los proveedores.
 Crear stocks reguladores manteniendo un stock de componentes baratos pero vitales.
 Contar con un socio o un sistema de logística fiable.
 Establecer planes de contingencia y crear equipos de gestión de crisis.
Adaptabilidad
Ajustar el diseño de las
cadenas de suministro para
que puedan hacer frente a
los cambios estructurales de
los mercados; modificar las
etapas de suministro según
las estrategias, productos y
tecnologías.
 Supervisar las economías globales con el fin de identificar nuevos mercados y bases
de proveedores.
 Utilizar intermediarios para desarrollar una nueva infraestructura de proveedores y
de logística.
 Evaluar las necesidades de los consumidores finales, no sólo las de los clientes
inmediatos.
 Crear diseños flexibles de los productos.
 Determinar en qué punto se encuentran los productos de las empresas en términos
de ciclos de la tecnología y ciclos de vida útil de los productos.
Alineamiento
Crear incentivos para lograr
un mejor rendimiento.
 Intercambiar libremente información y conocimientos con los proveedores y los
clientes.
 Establecer papeles, tareas y responsabilidades de forma clara para los proveedores y
los clientes.
 Compartir equitativamente los riesgos, costos y beneficios de las iniciativas de
mejora.
Lee (2005)

Alto Rendimiento
De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (1/3)
ASPECTO
CADENAS DE
SUMINISTRO
TÍPICAS
CADENAS DE
SUMINISTRO BEST VALUE
CLAVES PARA LA
TRANSCICIÓN
EJEMPLOS
Enfoque de la
Cadena de
Suministro
Las cadenas de
suministro apoyan la
estrategia al
garantizar el flujo
necesario de bienes
y servicios.
Las empresas deben
aprovechar la gestión
estratégica de la cadena
de suministro, la agilidad,
la adaptabilidad y
alineación para crear
ventajas competitivas.
Los ejecutivos deben
ver las cadenas de
suministro como un
arma estratégica y no
como un centro de
costos.
Zara se mantiene al día y crea
modas transitorias en la
industria de la moda a través
del rápido desarrollo de
productos y la rápida
distribución.
Agilidad
Moderada capacidad
para reaccionar a los
cambios.
Buena capacidad para
anticipar y reaccionar a
los cambios dramáticos
de la oferta y la demanda.
idear una manera
específica en su
compañía para
gestionar los costos de
los buffers.
RaytheonTechnical Services
localiza oficinas cercanas a
sus clientes clave.
Adaptabilidad
Enfoque en la
eficiencia mediante
el uso de las cadenas
de suministro
discretas.
Mantener la
superposición de las
cadenas de suministro
para asegurar el servicio
al cliente.
estar dispuestos a
aceptar el costo
agregado de la
duplicación.
Computer Science
Corporation mantiene cierto
inventario cerca de las
ubicaciones de los clientes,
mientras que otros artículos
son almacenados en un
almacén central.

Alto Rendimiento
ASPECTO
CADENAS DE
SUMINISTRO
TÍPICAS
CADENAS DE
SUMINISTRO BEST
VALUE
CLAVES PARA LA
TRANSCICIÓN
EJEMPLOS
Alineamiento
Los miembros de la
a veces son obligados
a elegir entre sus
propios intereses y el
interés de la cadena.
Una marea creciente
levanta todos los barcos.
Los intereses de los
miembros de la cadena de
suministro son coherentes
entre sí.
analizar los problemas
desde el nivel de la
cadena de suministro ,
más que desde el nivel
de la empresa.
Cuando la sugerencia de un
proveedor ahorra dinero a RR
Donnelly, esta empresa se
divide el ahorro con el
proveedor.
Abastecimient
o Estratégico
Involucra a los
proveedores en la
última etapa del
proceso de desarrollo
del producto.
Monitorear procesos
internos.
Involucra a los
proveedores desde el
inicio y durante el
desarrollo del producto.
Monitorear el rendimiento
de un extremo al otro.
Gerentes de
abastecimiento deben
adoptar un enfoque
holístico, tener una
visión general de su
papel en la empresa.
Empresas aeroespaciales
como NorthrupGrumman
crean alianzas para el
desarrollo de productos con
años de antelación a las
propuestas del gobierno para
nuevos aviones.
Administración
de Logística
Trata la logística
como un mecanismo
de transporte.
Trata la logística como un
mecanismo de inventario
estratégico
Encontrar el equilibrio
ideal entre rapidez,
calidad, costo y
flexibilidad dentro de
los sistemas de
distribución.
Dell Computers revolucionó el
negocio de computadoras
personales a través de la
eliminación de intermediarios
y la distribución directa a los
clientes.

Alto Rendimiento
ASPECTO
CADENAS DE
SUMINISTRO
TÍPICAS
CADENAS DE
SUMINISTRO BEST
VALUE
CLAVES PARA LA
TRANSCICIÓN
EJEMPLOS
Sistemas
Informáticos
de Cadenas de
Suministro
Los participantes
disponen de datos
al mismo tiempo o
después del
movimiento de un
producto.
Los participantes tienen
datos antes del
movimiento de un
producto.
Los sistemas de
información deben ser
creados para permitir
el intercambio de
datos entre los
participantes de la
cadena de suministro;
a su vez, deben ofrecer
protección de los datos
privados de cada
empresa.
Wal-Mart utiliza la
tecnología satelital,
identificación por
radiofrecuencia (RFID), y
sistemas de posicionamiento
global para rastrear el
inventario en tiempo real.
Administración
de las
Relaciones
entre las
Etapas de la
Cadena
Éxito moderado al
igualar el origen de
las relaciones con
la tareas.
Éxito eficaz al igualar el
origen de las relaciones
con las tareas.
Reconocer que la
mayoría de las
relaciones en una
deben ser manejadas a
través de contratos y
no creando
asociaciones.
Wendy's examinó
cuidadosamente sus 225
proveedores, identificando a
menos de 40 como
candidatos para establecer
relaciones eficaces
Ketchen et al.(2008)

5. Subcontratación
• No sólo se transfieren las actividades sino también los recursos con los que se
desarrollan dichas actividades, incluyendo personal, equipo, instalaciones,
tecnología y otros activos.
• También se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos
elementos
La subcontratación o tercerización (outsourcing) es el acto de trasladar
parte de las actividades internas de una empresa a un tercero por medio
de un contrato.

5. Subcontratación
Razones y Beneficios para Subcontratar
• Mejora la eficacia por enfocarse
en lo que hace mejor
• Aumenta la flexibilidad para
adaptarse a los cambios del
negocio
• Transforma a la organización
• Aumenta el valor de los
productos, la satisfacción de los
clientes y el valor para los
accionistas
RAZONES
ORGANIZACIONALES
• Mejora el desempeño operativo
• Se gana experiencia, habilidades
y tecnologías
• Mejora la administración y el
control
• Mejora el manejo de riesgos
• Refuerza la credibilidad y la
imagen al asociarse con
proveedores de renombre
RAZONES DE MEJORAS
Greaver (1999)

5. Subcontratación
Razones y Beneficios para Subcontratar
• Reduce las inversiones en activos
y libera estos recursos para otros
fines
• Genera efectivo al transferir los
activos al proveedor
RAZONES FINANCIERAS
• Se reducen los costos por el mejor
desempeño y menor estructura de
costos del proveedor
• Economías de escala del proveedor
en la producción, almacenaje y
transporte
• Los costos fijos se vuelven variables
RAZONES DE COSTOS
Greaver (1999)

5. Subcontratación
Riesgos de Subcontratar
1. El proceso tiene un defecto
2. Subestimar el costo de la coordinación
3. Contacto reducido cliente/ proveedor
4. Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del
tercero
5. Fuga de datos e información confidencial
6. Contratos ineficaces
7. Despidos masivos de personal

5. Subcontratación
Marco para Estructurar las Relaciones con los Proveedores
NO SUBCONTRATAR SUBCONTRATAR
Coordinación Interfaces confusas, tareas adyacentes que incluyen un grado
elevado de adaptación mutua, intercambio de conocimientos
implícitos y aprendizaje en el trabajo. La información
requerida es muy peculiar de la tarea.
Interfaces estandarizadas entre tareas
contiguas; la información requerida
está muy codificada y estandarizada
(precios, cantidades, calendarios de
entrega, etcétera).
Control
estratégico
Grande: inversiones importantes en activos muy duraderos,
específicos de la relación necesaria para la ejecución óptima
de la tarea. Las inversiones no pueden recuperarse si la
relación termina:
 Ubicación de instalaciones. especializadas.
 Inversión en identidad de marca.
 Curvas largas de aprendizaje de información registrada.
 Inversiones de largo plazo en programas especializados
de investigación y desarrollo.
Activos muy escasos aplicables a
negocios con un gran número de otros
clientes o proveedores potenciales.
Propiedad
intelectual
Protección de la propiedad intelectual poco clara o débil.
Tecnología fácil de imitar.
Interfaces confusas entre componentes tecnológicos
diferentes.
Protección firme de la propiedad
intelectual.
Tecnología difícil de imitar.
Límites nítidos entre los componentes
tecnológicos.

5. Subcontratación
Evaluación del Proveedor
Los factores que deben considerarse al calificar y evaluar a los
proveedores, además del precio, son los siguientes:
1. Tiempo de espera del
reabastecimiento.
2. Desempeño en la puntualidad.
3. Flexibilidad del suministro.
4. Frecuencia de la entrega / tamaño
mínimo del lote.
5. Calidad del suministro.
6. Costo del transporte.
7. Condiciones de pago.
8. Capacidad de coordinación de la
información.
9. Capacidad de colaboración en el
diseño.
10.Tipos de cambio, impuestos y
derechos.
11.Viabilidad del proveedor.

GRACIAS

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