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UNIDAD: Nueva Industria y Equipos de Trabajo
CURSO:
Expositor:
MBA. Kurt Goldman Zuloaga
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
DURANTE TIEMPOS DE CRISIS

3. ACERCA DEL EXPOSITOR
MBA. KURT GOLDMAN
Formación:
Psicólogo Organizacional e Ingeniero en Prevención de Riesgos. Posee
estudios de posgrado de Máster en Administración de Negocios (MBA),
Máster en Dirección de Recursos Humanos y Habilidades Directivas,
Diploma en Gestión efectiva de la Capacitación y Certificado International
Professional Mentor por la RG Mentores. Su formación le permite tener una
visión global y sistémica del desarrollo de las personas al interior de las
organizaciones.
Experiencia:
Profesor Adjunto en Universidad de Santiago de Chile. Colaborador de
prestigiosas empresas a nivel nacional e internacional. Miembro del Comité
Técnico Consultivo de la Cámara Minera del Perú (CAMIPER), donde
participa en distintos programas de cursos, diplomados y maestrías
desarrolladas en el Perú y Latinoamérica.

4. 01
T E M A R I O
Introducción
Aspectos relevantes
01
Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02 Conclusiones y Recomendaciones
Contenido y propósito de estudio
06
Integrantes de Equipo
Selección
05
Equipos de Trabajo
Clasificación
03
Dirección de Equipos
Características importantes
04
Referencias
Identificación de fuentes
07

5. OBJETIVO DEL CURSO
Analizar las diferentes
características de los equipos de
trabajo, como se conforman y
dirigen en el contexto minero y
de las nuevas tendencias.
02

6. Introducción
Aspectos relevantes
Tema 01

7. Introducción
Aspectos relevantes
01 04
El espíritu de equipo es lo
que da a mucha
empresas una ventaja
sobre sus competidores
George Clements
“
”
CASO:
Organizando equipos para aumentar su eficiencia

8. 05
Introducción
Aspectos relevantes
01
Primera
MECANIZACIÓN
Basada en la introducción de
equipos de producción
mecánicos impulsados por
agua y la energía de vapor.
Segunda
ELECTRICIDAD
Basada en la producción en
masa que se alcanza al
concepto de división de
tareas y el uso de energía
eléctrica.
Tercera
INFORMÁTICA
Basada en el uso de
electrónica e informática (IT)
para promover la producción
automatizada.
Cuarta
DIGITALIZACIÓN
Basada en el uso de sistemas
físicos cibernéticos (cyber
physical systems – CPS).
Primer telar mecánico 1784
Primera cinta transportadora
Matadero de Cincinnati 1879
Primera controlador
lógico programable
(PLC) Modicon 084
1969
1800 1900 2000 Presente Tiempo
Grado de
Complejidad

9. 06
Introducción
Aspectos relevantes
01
INDUSTRIA 4.0
Simulación
Fabricación
aditiva
Ciberseguridad
Big Data y
Análisis
Internet industrial
de las cosas
Realidad
aumentada
Computación en la nube
Robots
autónomos
Sistemas de integración
horizontales y verticales

10. Industria 4.0
Desarrollo e importancia
Tema 02

11. 08
Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02
INDUS
TRIA
INDUSTRIACONECTADA
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
SEGUROSEN EL RAMO
COMPETITIVOS
EFICIENTES
GRAN IMPACTO
EN LOS
GRUPOS
MANTENIMIENTO
CONTROLDE
PROCESOS
OPERACIÓN

12. 09
Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02
PARADOJA DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO
PARADOJAS EN EL
TERRENO DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL Y LAS
INDUSTRIAS 4.0
PRIMERA
CUARTA
SEGUNDA
TERCERA
PARADOJA DEL
TALENTO
HUMANO
PARADOJA DE LA
ESTRATEGIA
PARADOJA DE LA
INNOVACIÓN

13. 10
Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02
Tendencias normales determinantes
para el futuro de la minería
MEDIO
AMBIENTE Y
COMUNIDAD
TECNOLOGÍAS
PRODUCTIVAS
TECNOLOGÍAS
DE LA
INFORMACIÓN
SEGURIDAD
OPERACIONAL
EFICIENCIA
ENERGÉTICA
Haga click en cada ícono para mayor información

14. 11
Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02
Roadmap Innovación Tecnológica para
la Industria
DESAFÍOS
Núcleos Habilitantes
Núcleos Traccionantes
Busca orientar e
identificar aquellos
ámbitos donde las
tecnologías de la
industria 4.0 puedan
agregar más valor al
negocio minero en los
próximos 15 años.

15. 12
Minería 4.0
Desarrollo e importancia
02
Roadmap Innovación Tecnológica para
la Industria
01 02
03
01
Capacitación
02
Búsqueda de nuevos
talentos
03
Generación de modelos de
gestión
En términos de Capital
Humano, el Roadmap
será un insumo relevante
en 3 términos esenciales.

16. 13
Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02
Identificación de las competencias estandarizadas
Competenciasúnicas en la revisión bibliográfica
177
54
15
5+1
6
Competenciashomologadaspor contenido
Competenciasseleccionadas por consistencia
Competenciaspriorizadas por stakeholders
Competenciasdefinidas del modelo transversal
1.
Razonamiento
lógico-
matemático
2.
Creatividad
e innovación
3.
Pensamiento
crítico
4.
Análisis de
datos
5.
Juicio y toma de
decisiones
6.
Cambio
climático
MODELO DE COMPETENCIAS
TRANSVERSALES PARA LA
INDUSTRIA 4.0
Seis competencias
transversales para la industria:

17. 14
Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02
Habilidad para razonar de
manera deductiva e
inductiva.
ANÁLISIS DE
DATOS
JUICIO Y TOMA DE
DECISIONES
CAMBIO CLIMÁTICO
PENSAMIENTO
CRÍTICO
CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN
RAZONAMIENTO
LÓGICO-MATEMÁTICO
01 06
02 05
03 04
COMPETENCIAS
TRANSVERSALES
Habilidad para
proponer ideas,
solucionesy
respuestas.
Capacidad de analizar y
cuestionar de manera
independientey lógica un
tema o problema.
Habilidad para identificar,
recoger, procesar y
analizar datos en tiempo
real e histórico.
Habilidad de identificar
y evaluar posibles
cursos de acción o
solucionesalternativas.
Capacidad de identificar
riesgos climáticosque
demandan otras
condiciones operacionales
en las labores mineras.
6

18. Industria 4.0
Desarrollo e importancia
02
CASO
Evaluación de competencias
y plan para el cierre de
brechas
15

19. Equipos de Trabajo
Clasificación
Tema 03

20. Equipos de Trabajo
Clasificación
03 17
El trabajo en equipo es el
combustible que permite a
personas comunes conseguir
resultados poco comunes
Andrew Carnegie
“
”
GRUPO EQUIPO
Definición
Personas reunidas o que
comparten ciertas
características.
Personas organizadas para
actuar en conjunto.
Objetivos
Cada miembro puede tener
objetivos particulares y
conseguirlos individualmente.
Los objetivos son comunes a
todos los integrantes y se
consiguen en conjunto.
Desempeño
Individual, no depende de los
demás integrantes.
Colectivo, depende del
aporte de los demás
integrantes.
Actitud
Pasiva, normalmente los
miembros solo siguen las
directrices establecidas.
Proactiva, es más común la
participación y aporte de los
integrantes.
En el ámbito
laboral
Trabajan con un esquema de
forma direccional.
Se valora la creatividad y la
novedad en las ideas de los
miembros.

21. Equipos de Trabajo
Clasificación
03 18
Equipo de trabajo Características
Líder claramente enfocado. Roles de liderazgo.
Responsabilidad propia. Responsabilidad propia y compartida.
El equipo de trabajo comparte los mimos
objetivos que la organización.
Se trazan propósitos específicos.
Todo el equipo aporta al trabajo. Productos de trabajos colectivo.
Reuniones eficientes.
Se organizan sesiones de debates
activas y resolución de problemas.
Se mide la eficacia indirectamente por la
forma en como se influye en el equipo.
Se mide el trabajo realizado por el
equipo de trabajo.
Argumenta, decide, delega. Argumenta, decide, y trabaja en equipo.
Equipo de trabajo, Katzenbach & Smith (2000)

22. Equipos de Trabajo
Clasificación
03 19
TRABAJO
COLABORATIVO
01 02
03
04
05
06
Promueve
el sentido
de logro, la
equidad y la
amistad.
El resultado
de la suma es
mayor que las
partes.
Empodera
miento a
cada uno
de los
miembros.
Promueve
estructuras
de trabajo
más
flexibles.
Impulsa el
trabajo
multidisciplinario.
Fomenta la
responsabilidad y
la capacidad de
respuesta al
cambio.
Brindar capacidades,
inteligencias, ideas y destreza
al servicio de una actividad, de
modo tal que por el mismo
hecho de compartir esa
actividad los resultados se den
de manera más rápida y sólida.
OBJETIVO

23. 20
Equipos de Trabajo
Clasificación
03
Gerentes o Directivos que se reúnen
para abarcar los límites entre las
diferentes funciones de la organización.
EQUIPOS DE LÍDERES
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
EQUIPOS VIRTUALES
EQUIPOS INFORMALES
EQUIPOS TRADICIONALES
EQUIPOS PARA RESOLVER
PROBLEMAS
Se les da autonomía para decidir cómo
se hará un trabajo.
La tecnología está modificando la forma
en que los equipos se encuentran y
funcionan.
Generalmente se forman con fines
sociales.
Áreas de la organización comúnmente
consideradas como departamentos o áreas
funcionales.
Se forman cuando surge un problema que
no puede ser resuelto dentro de la
estructura organizativa estándar.

24. Dirección de Equipos
Características importantes
Tema 04

25. 22
Control de la gestión de equipos de trabajo
foco, hacia dónde se dirige el equipo y cómo
Grandes resultados finales
Establecen
que equipodebe
alcanzar en un
determinado de
tiempo.
Objetivos
que seactualizan
periódicamentepara
hacerfrentea los
nuevosdesafíos.
Objetivos y roles
que van juntosy se
ajustancomo el anillo
al dedo. Empieza con
los objetivosy después
elabora tusplanes.
 El primer paso para el trabajo en equipo es
clarificar las metas que se han de alcanzar.
Objetivos de rendimiento del equipo
1
Dirección de Equipos
Características importantes
04

26. 23
Control de la gestión de equipos de trabajo
foco, hacia dónde se dirige el equipo y cómo
Planear los proyectos y las asignaciones
2
Definir los pasos clave que el equipo debe seguir con el fin de cumplir sus objetivos.
Planear cómo lograr los objetivos
El enfoque hacia delante: El enfoque de planificación hacia atrás:
Cuando planees tu estrategia,
empieza con el día de hoy y traza
cada paso necesario para
alcanzar el objetivo.
En este enfoque, empiezas con la
fecha final en la cual tu objetivo
debe haberse alcanzado y trabajas
hacia atrás hasta el presente día.
Dirección de Equipos
Características importantes
04

27. 24
Control de la gestión de equipos de trabajo
foco, hacia dónde se dirige el equipo y cómo
Aclarar roles y responsabilidades
3
Determinar quién va
a hacer qué.
No des por sentado
que los miembros
de tu equipo saben
lo que tiene que
hacer.
Hablacon los
miembros de tu equipo
para que los roles
estén bien definidos.
Poner porescrito estas
asignaciones permite a
todos saberquiénestá
haciendo qué en cada parte
del trabajo.
Dirección de Equipos
Características importantes
04

28. 25
Control de la gestión de equipos de trabajo
foco, hacia dónde se dirige el equipo y cómo
Definir las medidas de rendimiento
4
Estándar de rendimiento Los estándares
es pueden establecerse a
Un nivel de
rendimiento
Una práctica
de trabajo
se debe mantener para producir
resultados consistentes de alto nivel.
que
Nivel de políticas Directrices
Áreas importantes de rendimiento
que comparten muchos miembros del
equipo.
se refieren a
Dirección de Equipos
Características importantes
04

29. Control de la gestión de equipos de trabajo
foco, hacia dónde se dirige el equipo y cómo
Definir los valores fundamentales
5
Son los principios guía. Son el conjunto de
convicciones que inspiran las prácticas del
equipo y guían a sus miembros mientras
trabajan.
Los valores fundamentalesson los
principios que gobiernan el comportamiento
y refuerzan la cultura organizativa o el clima
que quieres mantener en el grupo.
Dirección de Equipos
Características importantes
04 26

30. 27
Cinco errores a evitar en la dirección de equipos
01 02 03 04 05
Ejercer un
solo estilo de
liderazgo
Suponer que
tu equipo
está
motivado de
antemano
Ignorar las
opiniones
minoritarias
Optar por
una dirección
basada en la
autoridad
No tener los
objetivos
claros
Dirección de Equipos
Características importantes
04

31. Dirección de Equipos
Características importantes
04
CASO:
Evaluación de cultura de
seguridad
28

32. Integrantes de Equipos
Selección
Tema 05

33. 30
Integrantes de Equipos
Selección
05
Sólido trabajador
en equipo.
Afinidad y
buena sintonía.
Roles dentro
del equipo.
Diagnóstico del
estado del equipo.
Diversidad y
complementariedad.
Construir un
equipo inteligente
en todas sus
dimensiones.
1 6
5
4
2
3

34. 31
Integrantes de Equipos
Selección
05
Especialista
08
09 01
02
03
04
05
06
07
Cerebro
Investigador
de recursos
Coordinador
Impulsor
Monitor/
Evaluador
Cohesionador
Implementador
Finalizador
La tendencia de un individuo a
comportarse, contribuir o
interrelacionarse con los demás
en un equipo de ciertas maneras
Los Roles de Belbin
“
”
Dr. Meredith Belbin

35. 32
• Debilidades del rol: Puede carecer de
flexibilidad y ser resistente al cambio.
• Comportamientos a evitar:Crítica no
constructiva de las ideas de otros
miembros del equipo.
Implementador
• Debilidades permisibles: Baja creatividad.
• Comportamientos a evitar: Ser partícipe de
los éxitos pero nunca de los fracasos.
Coordinador
Integrantes de Equipos
Selección
05

36. 33
• Debilidades permisibles:
 Puede ser directo o sincero, además de
impaciente con otros miembros del equipo.
 Puede irritarse fácilmente.
• Comportamientos a evitar:Tomar más autoridad
de la permitida.
Impulsor Cerebro
• Debilidades permisibles:
 Puede parecer despistado o preocupado.
 Puede enfocarse en conceptos en
detrimento de lo práctico.
• Comportamientos a evitar:
 Ser espinoso.
 No escuchar los comentarios.
Integrantes de Equipos
Selección
05

37. 34
Investigador de
recursos
El evaluador del
monitor
• Debilidades permisibles:
 Tiende a ralentizarse o incluso a pararse.
 Puede llegar a carecer de inspiración o ideas.
• Comportamientos a evitar:
 Que sea crítico con las ideas.
 Que exista negatividad excesiva.
• Debilidades permisibles:
 Puede tener poca atención.
 Puede ser indisciplinado y llegar a relajarse.
• Comportamientos a evitar:
 Dejar que se persigan únicamente los
propios intereses.
 Relajarse demasiado.
Integrantes de Equipos
Selección
05

38. 35
Cohesionador Finalista o
Finalizador
• Debilidades permisibles:
 Puede renunciar a delegar su rol.
 Centrarse en los detalles.
• Comportamientos a evitar:
 Permitir que la ansiedad haga las cosas bien.
 Negarse a aceptar la ayuda de otros.
• Debilidades permisibles:
 Puede luchar bajo presión.
 Puede carecer de dureza o solidez.
• Comportamientos a evitar:
 Tomar decisiones difíciles.
 Aliarse con un miembro del equipo contra otro.
Integrantes de Equipos
Selección
05

39. Especialista
• Debilidades permisibles:
 Contribuye en áreas limitadas.
 Se explaya en cosas
demasiado técnicas.
• Comportamientos a evitar:
 La saturación de información.
36
Integrantes de Equipos
Selección
05

40. 37
Modelo de equipos de Peter Scholtes
01 Claridad en las metas del equipo
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Un plan de mejora
Papeles claramente definidos
Comunicación clara
Comportamiento benéfico del equipo
Procedimientode decisión bien
definidos
Participación equilibrada
Reglas básicas establecidas
Toma de conciencia del proceso del grupo
Uso del procedimiento científico
Integrantes de Equipos
Selección
05

41. 38
Integrantes de Equipos
Selección
05
CONTEXTO
- Contexto de organización
- Historia de la organización
- Ajustes físicos
- Proveedores y
competidores
- Mercado laboral
- Mercado financiero
- Sistemas culturales,
políticos y legales
• Actividades emergentes
• Interacciones requeridas
• Valores compartidos
• Normas
• Roles
• Subgrupos
• Otros: rituales, mitos, lenguaje compartido,
convenciones compartidas
EFICACIA
• Bienestar de los miembros y
desarrollo
• Capacidad compartida para
la adaptación de aprendizaje
COMPOSICIÓN DE
GRUPO
Demografía
Competitividad
Intereses
Estilo de trabajo
Valores
DISEÑO DE TAREAS
Actividades requeridas
Interacciones requeridas
Interdependecias
Variedad y alcance
Significancia
Autonomía
ORGANIZACIÓN
FORMAL
Estructura
Sistema
Personal
MODELO DE HILL Y ANTEBY

42. 39
Falta de
COMPROMISO
Evade
RESPONSABILIDADES
No se enfoca en
RESULTADOS
Temor al
CONFLICTO
Ausencia de
CONFIANZA
Genera
Genera
Genera
Genera
Integrantes de Equipos
Selección
05

43. 40
Integrantes de Equipos
Selección
05
Tiene COMPROMISO con
decisiones y planes.
Asume RESPONSABILIDADES
mutuas.
Tiene RESULTADOS
colectivos.
No le temen al CONFLICTO y
participan con idea.
La CONFIANZA de los unos
en los otros.
Genera
Genera
Genera
Genera

44. 41
Integrantes de Equipos
Selección
05
Modelo de equipo de alto desempeño
CONTEXTO DE EQUIPOS
La organización y el ambiente externo
Líder del equipo
Miembros del equipo
Diseño de
sistema de
trabajo de
equipo
Desarrollo de
equipo
Facilitación de
herramientas
de equipo
Evaluación del
equipo

45. Conclusiones y Recomendaciones
Contenido y propósito de estudio
Tema 06

46. Conclusiones y Recomendaciones
Contenido y propósito del estudio
06
Se vuelve imperioso que las empresas resuelvan las distintas paradojas que las alejan de
una correcta implementación de la industria 4.0.
El aprovechamiento de los datos es un tema que debe resolverse para contar con una
mejor proyección estratégica y predicciones en la industria.
En este nuevo escenario, las competencias de las personas son un activo clave para la
industria 4.0. debemos evaluarlas y cerrar las brechas que impidan a los equipos ser más
eficientes.
Los equipos de trabajo con piedra angular de la efectividad de las empresas mineras, ya que
una correcta conformación, planificación y seguimiento de su trabajo facilita el ajuste a las
nuevas tendencias y asegura resultados de excelencia exigidos por la industria.
43
Dirigir equipos de trabajo en la industria se logra con una adecuada definición de objetivos, una
correcta planificación de actividades, roles adecuados, estándares de desempeño y valores
fundamentales.
La confianza es la clave para el funcionamiento de los equipos que se enfocan en resultados.
Cuando esta se pierde, es posible que se genere una suerte de efecto dominó que termina
destruyendo el compromisoy la responsabilidad.

47. Referencias
Identificación de fuentes
Tema 07

48.  Instituto Tecnológico de Aguascalientes(2017).
“El Entorno de la Industria 4.0: Implicaciones y
Perspectivas Futuras” Conciencia Tecnológica,
núm. 54, 2017.
 Aguileta y Cols (2017). “Explorando la influencia
de los roles de Belbin en la calidad del código
generado por estudiantes en un curso de
ingeniería de software” Revista Educación en
Ingeniería.
Referencias
Identificación de fuentes
07 45