Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

CAS ESADE Cooperacio TECNOCAMPUS-IMPEM guio-intro-conclusions v05

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Nächste SlideShare
Pla
Pla
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 14 Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Ähnlich wie CAS ESADE Cooperacio TECNOCAMPUS-IMPEM guio-intro-conclusions v05 (20)

Anzeige

CAS ESADE Cooperacio TECNOCAMPUS-IMPEM guio-intro-conclusions v05

  1. 1. CAS IMPEM-TECNOCAMPUS: Impulsant la cooperació empresarial local Autor: Tutora: Jordi Marti i Costa Tamyko Isa Figueras Barcelona, ESADE Setembre de 2.015
  2. 2. ÍNDEX Pag. 1. INTRODUCCIÓ....................................................... 4 2. NARRATIVA DEL CAS........................................... 5 3. TEACHING NOTE................................................... 20 4. CONCLUSIONS...................................................... 41 5. REFERÈNCIES....................................................... 52 6. ANNEXES............................................................... 54  CASOS DE COOPERACIÓ EMPRESARIAL  VIDEO: COL·LABORAR PER A GUANYAR  POST: ERRORS EN L’ESTRATÈGIA DE COOPERACIÓ  MANUAL “MOTOR DE COOPERACIÓ EMPRESARIAL” (selecció)  ACTUACIONS DE COOPERACIÓ DESENVOLUPADES PEL IMPEM  PROJECTES DE COOPERACIÓ EMPRESARIAL DEL TECNOCAMPUS o Projecte Consorci Maresme-Marítim o Projecte de Plataforma de Polígons d’Activitat Econòmica de Mataró (PAE)  MANUAL PRÀCTIC DE COOPERACIÓ LOCAL ENTRE PIMES  AUTODIAGNOSI DE COOPERACIÓ ENTRE PIMES EN INTERNACIONALITZACIÓ  MODEL DE NEGOCI CANVAS POTENCIANT COOPERACIÓ I ALIANCES  GUIA DE COOPERACIÓ EMPRESARIAL, Diputació de Barcelona-INDRA 7. AGRAÏMENTS....................................................... 153
  3. 3. 1. INTRODUCCIÓ Cas IMPEM-TECNOCAMPUS Com promoure el desenvolupament econòmic, competitivitat i innovació local... ...impulsant la cooperació empresarial de les pimes... ...i fer-ho de forma eficient i amb resultats? Aquesta pregunta el Carles Fillat se l’ha plantejat de forma reiterada els darrers 10 anys. Per això ha viscut i executat actuacions diverses per donar-hi resposta, i en situacions molt diferents. Primer des de l’IMPEM- Institut Municipal de Promoció Econòmica de l’Ajuntament de Mataró, treballant-hi des del 1.997 com a tècnic municipal de promoció econòmica i des del 2.008 com a Cap del Servei d’Empresa. Més tard, des del 2.012 fins a l’actualitat, com a Cap de Serveis del Parc Tecnològic i empresarial TECNOCAMPUS Mataró- Maresme. D’aquests fets, de l’evolució i resultats s’aporten i contrasten punts de vista sobre l’experiència d’incorporar la cooperació empresarial com una estratègia transversal -no com a finalitat en si mateixa- generant serveis i projectes de suport a les empreses del territori. Comenta la importància que ha tingut per a ell comptar amb un equip de tècnics motivats i preparats en cooperació empresarial, amb formació i metodologia, gestionant la cooperació empresarial de forma continuada i acumulant coneixement i experiència sobre cooperació en pimes. Tanmateix això ho ha hagut d’aplicar en dos entorns molt diferents i amb propòsits ben diversos. La dinàmica d‘impuls de la cooperació empresarial al territori va ser iniciada per part anteriors Caps seus, amb la finalitat d’impactar de forma efectiva i sostinguda en el desenvolupament de les pimes i del territori, generant una cultura col·laborativa al teixit empresarial local. També per captar més recursos públics d’altres institucions i ser més eficient en el seu ús dels recursos, en prioritzar un ús col·lectiu. La informació d’aquest cas està recollida a partir d’entrevistes personals, d’informes de la consultora que va donar suport especialitzat en cooperació empresarial i de Plans i Memòries de l’IMPEM i de l’Ajuntament de Mataró. També de les webs municipal, del Consell Comarcal del Maresme, del TECNOCAMPUS i de mitjans de comunicació. Així mateix s’ha comptat amb informació de l’equip tècnic del TECNOCAMPUS Mataró- Maresme, d’informes de projectes realitzats i, especialment, de la visió i reflexions dels seus protagonistes. A les Referències s’inclou informació vinculada de guies i manuals divulgatius i pràctics sobre cooperació empresarial entre pimes o amb participació de pimes, ja sigui en creixement, innovació, economia social, internacionalització i clústers. També metodologies d'autodiagnosi i avaluació de la cooperació empresarial, especialment en grup, per a donar suport en les diferents fases de gestió. Finalment s’inclouen referències en comportament humà -clau en la generació de confiança en les relacions humanes i col·laboració empresarial- així com de grups d’alt rendiment i ecosistemes empresarials, incloent-se també bibliografia de “network analysis” com enfoc estratègic d’anàlisi d’un ecosistema canviant, complex i en xarxa. L’Annex recull informació que contribueix a facilitar el coneixement i desenvolupament de la situació, metodologies aplicades, actuacions i projectes realitzats. Permet aprofundir en elements rellevants d’una gestió professionalitzada de la cooperació empresarial i del seu impuls institucional, com a factor de desenvolupament econòmic i innovació empresarial sostenible, al territori i teixit econòmic. El format del cas és tipus Harvard, limitant-se per tant l’extensió de la narrativa del cas a un màxim de 15 pàgines, i s’adapta també al requeriment de ser usat a classe amb una durada de 1h 30minuts. Cal tenir en compte que el cas no ha estat testat, per tant caldria fer-ne pilots i adaptar-lo prèviament a l’aplicació real.
  4. 4. 4. CONCLUSIONS Cas IMPEM-TECNOCAMPUS Propòsit i àmbit El propòsit que ha dut a la creació d’aquest cas és l’aprenentatge en la promoció i impuls de la cooperació empresarial local amb suport públic, amb cooperació entre administracions i també pública-privada. El cas es planteja en dos marcs institucionals diferents, a través dels fets viscuts al municipi de Mataró i comarca del Maresme, en concret al IMPEM-Ajuntament de Mataró i al Parc Tecnològic TECNOCAMPUS Mataró- Maresme. Dues situacions institucionals amb projectes i actuacions diferents però basats en el desenvolupament d’una cultura col·laborativa i l’orientació a resultats sostenibles en el territori. Per tant el cas té una perspectiva d’innovació pública i de cooperació pública-privada en el marc de les estratègies de desenvolupament econòmic local, centrat en l’impuls de la cooperació empresarial des de les administracions públiques i també amb partenariats públic-privats. El cas IMPEM-TECNOCAMPUS contraposa dos entorns on s’impulsa la cooperació empresarial: el IMPEM, com institut autònom municipal de promoció econòmica i el TECNOCAMPUS, com fundació privada amb voluntat de servei públic en R+D+i i formació en un marc comarcal, i impulsora de la col·laboració empresarial publica-privada. Els dos entorns amb propòsits , govern, organitzacions, projectes, actuacions i àmbits territorials d’actuació totalment diferents, però amb un mateix equip, metodologia i experiència en l’impuls de la cultura empresarial col·laborativa. El cas facilita la identificació de condicionants clau en la cooperació empresarial, i d’avantatges i inconvenients de cada situació. Tanmateix se’n pot deduir que, més enllà de cada situació i de la transició d’un entorn institucional a l’altre, sense unes condicions bàsiques en actituds, relacions i gestió, aquesta evolució difícilment hauria estat satisfactòria. En tot cas el cas s’evidencia com les actituds i relacions humanes són determinants en aquests processos, però que també cal una visió estratègica que el territori ha desenvolupat per sobre de condicionaments polítics i de govern. Tal i com s’ha comentat a la introducció recordar que el format del cas és tipus Harvard, limitant-se per tant l’extensió de la narrativa del cas a un màxim de 15 pàgines. També està adaptat al requeriment de ser usat a per la docència amb una durada de sessió de 1h 30minuts. Així mateix tenir present que el cas no ha estat testat i que per tant caldria fer-ne pilots i adaptar-lo abans de l’aplicació real. Objectius i preguntes El cas planteja els següents objectius:  Aprendre per què, per a què i com impulsar institucionalment la cooperació empresarial local  Identificar factors clau i condicions clau per impulsar la cooperació entre pimes amb resultats  Debatre sobre avantatges i riscos d’impulsar la cooperació empresarial en diferents entorns
  5. 5. I desenvolupa, en tres fases didàctiques, les següents preguntes: 1.1) Per què impulsar la cooperació empresarial des de l’administració local? 1.2) Quin valor aporta a les empreses i en quins àmbits? 1.3) Quins són factors clau en la gestió de la cooperació empresarial? 2.1 ) Diferències IMPEM i TECNOCAMPUS en l’impuls de la cooperació empresarial 2.2) Avantatges i inconvenients d’impulsar la cooperació des del IMPEM o TECNOCAMPUS 2.3) Quin marc, IMPEM o TECNOCAMPUS, pot ser millor per a pimes i territori? 3.1) Què entenem per cooperació empresarial i el seu impuls? 3.2) Què seria el més important per a impulsar la cooperació amb èxit? 3.3) Quins resultats o impacte són més rellevants assolir? Usuaris i coneixement El cas està orientat especialment a gestors, futurs gestors o tècnics en promoció econòmica o innovació pública local, principalment amb formació universitària però no necessàriament. No es preveu que siguin experts o especialistes en àmbits de coneixement del management relacionats amb els temes que es plantegen, però en canvi si és previsible en els usuaris una necessitat d’aprenentatge pràctic i aplicat en els àmbits que el cas planteja. El perfil d’usuari i les seves necessitats s’han intentat tenir en compte en els continguts, llenguatge i metodologia. En aquestes conclusions es vol aportar alguns vincles entre els temes plantejats a la narrativa del cas amb algunes referències acadèmiques de models, teories o propostes que, d’acord amb la meva experiència professional, poden ser útils pels usuaris del cas. En cap cas es pretén fer cap planteig exhaustiu de conceptes, teories, models o referències bibliogràfiques, ni una selecció de lo anterior per rellevància acadèmica o impacte empresarial. Tan sols es pretén aportar més valor als futurs usuaris del cas en vincular el coneixement del cas amb enfocs acadèmics. Aquest plantejament implica per tant que no hi ha cap intencionalitat d’aprofundir ni desenvolupar conceptes o definicions acadèmiques, sinó únicament aportar als usuaris algunes breus introduccions o vincles amb algunes fonts de coneixement acadèmic que, des de la meva experiència professional he considerat valuoses i poden contribuir a despertar els seus interès en la recerca de major coneixement relacionats amb experiències que possiblement han viscut o viuran. Marc d’entorn El cas cal situar-lo en un entorn econòmic i empresarial actual de complexitat (1) (2), canvi accelerat i incertesa, que afecta tant a les organitzacions públiques com privades. Els problemes, cada vegada més, comporten diagnosis i definicions diferents, segons les perspectives i valors, amb opcions diverses de solució que sovint comporten processos de decisió basats en continus, més reduïts, de prova i error davant la dificultat de fonamentar-se només en coneixement expert o poder jeràrquic. Aquesta situació comporta actuacions amb un alt grau d’aprenentatge paral·lel i la necessitat de construir elements bàsics de consens entre les parts interessades (Francisco Longo), amb una tendència a processos participatius i interaccions col·laboratives creixents, internes i externes, en el marc d’ecosistemes que fan més adaptables i reactives a les organitzacions davant l’entorn complex i incert. En la nostra societat les organitzacions s’agrupen en tres sectors (empreses privades, organitzacions públiques i organitzacions no lucratives) amb interaccions bilaterals i trilaterals entre elles, amb un creixement de les relacions entre les administracions públiques i privades (lucratives o no) en una societat
  6. 6. cada vegada més complexa i interrelacionada. Xavier Mendoza i Alfred Vernis plantegen la tesi que en cada període històric el rol de l’Estat guarda relació amb l’entorn econòmic, social i polític, i que a cada model d’Estat correspon un model organitzatiu d’Administració pública. També plantegen la proposta d’Estat relacional, com a model que coexisteix amb un model d’Estat de Benestar qüestionat en viabilitat i eficàcia social. En el model relacional es busca un nou repartiment de tasques i responsabilitats entre l’Estat, el mercat i la societat civil, buscant la màxima sinèrgia entre recursos, coneixement i capacitats del sector públic i privat (lucratiu o no), amb una corresponsabilització en objectius comuns, responsabilitats i resultats en projectes comuns, on els interessos públics no son patrimoni només de l’Estat sinó que la subsidiarietat es fa extensiva a la societat civil. L’Estat relacional articula la interrelació social, amb un rol de lideratge i dinamització, i basa la seva legitimitat en l’eficàcia i eficiència social. La dimensió interorganitzativa és clau per assolir el major efecte multiplicador sobre els recursos propis ja que el que es busca és maximitzar el valor social assolit pel conjunt d’organitzacions participants. Com a disseny organitzatiu més adequat sorgeix l’organització en xarxa (network organization) basada en criteris de descentralització, especialització funcional, economies d’abast i flexibilitat. Articula la interrelació entre múltiples organitzacions públiques i privades, requerint altes capacitats de planificació estratègica, avaluació i seguiment, a més d’una alta capacitat institucional per poder-se associar amb garanties i requeriments pel seu desenvolupament. L’emprenedor social, com a model organitzatiu, crea i dinamitza les xarxes col·laboratives, on participen tant organitzacions públiques com privades buscant noves oportunitats per mobilitzar recursos socials -púbics o privats- per promoure l’experimentació i innovació social, i així donar resposta als problemes i necessitats socials (Xavier Mendoza, Alfred Vernis). En el cas cal situar-se en un determinat marc de competències entre administracions públiques a l’Estat espanyol, amb les seves diferents implicacions a nivell territorial (Generalitat, Diputacions, Consells comarcals i Municipis) i l’impacte que comporta en les empreses. Un debat polític especialment rellevant i creixent a Catalunya, en el rol i vinculació de Catalunya amb l’Estat espanyol, que afecta el món empresarial. En tots aquests elements d’entorn crec que és útil esmentar també el Model Cynefin (3) y especialment la comprensió que facilita a l’hora de relacionar l’entorn, els sistemes organitzatius i la presa de decisions. ( 1) Teoria de sistemes i principis sistèmics (pag 102, 103 Coop): Un sistema és un conjunt de parts que interactuen unes amb altres per funcionar com un tot. Un sistema és més que la suma de les seves parts, és el producte de les seves interaccions (Kauffman, 1980). Un sistema és per tant un conjunt d’elements interrelacionats i interdependents, amb un sentit global propi i diferenciat. La característica fonamental és la sinergia (Font: Cooplexity, de Ricardo Zamora). (2) Sistemes complexes Un sistema és complex en funció de la quantitat d’informació per a descriure’l, la possibilitat de predir algun esdeveniment o la prescripció del comportament del propi sistema (Gell-Mann, 1995). Algunes característiques dels sistemes complexes són: gran nombre d’elements interactuants, relacions no lineals, relacions no proporcionals, relacionals amb bucles de feed-backs, sistemes oberts. Es defineixen diferents tipus de problemes(Gomez&Probst, 1999): problemes simples (poques variables amb poques interaccions), problemes complicats (moltes variables però amb un nombre relativament alt de relacions creuades, estructures estables), problemes complexes (problemes complicats on les interaccions entre variables canvien en el temps, sistemes dinàmics). En un sistema complex es pot entendre el tot encara que no s’entenguin els detalls, en un sistema complicat no es pot inferir el comportament general del tot encara que s’entenguin els detalls (McMaster, 1996). (3) Model Cynefin El model Cynefin (Kurtz &Snowden, 2003) explica conceptes vinculats als sistemes i complexitat, que es poden simplificar en quatre marcs de situació: Ordre (sistema simple, lineal), Complicat (pensament sistèmic), Complex (teoria de la complexitat) i Caòtic (teoria del caos). Permet vincular, a través d’un model, els diferents entorns amb sistemes organitzatius, estratègies i presa de decisions. En complexitat es plantegen decisions basades en test i resposta, amb pràctiques emergents acotades, evolutives i de riscos delimitats. També l’ús de patrons, creació de condicions, estímuls, coneixement distribuït, descentralització, múltiples perspectives, diversitat i obertura, comunicació, catalitzadors i experimentació de l’èxit enlloc d’actuacions estables per evitar el fracàs.
  7. 7. Marc d’administració pública A nivell d’administracions públiques cal situar-se en unes tendències de reformes post-burocràtiques, més obertes i transparents, centrades -entre d’altres- en la simplificació d’estructures, normes i processos, en la descentralització orientada a obtenció de resultats i l’avaluació del rendiment amb més planificació, retiment de comptes i control, així com en la separació entre àmbits de responsabilitats de govern, organismes públics i direcció executiva o gerencial (estudi de l’Organització de Cooperació i Desenvolupament Econòmic OCDE-2005), però també amb riscos de fragmentació, mancances d’integració o importants costos de coordinació (Francisco Longo). En la governança de les relacions interorganitzatives es pot diferenciar tres sistemes de coordinació social (Powell,1990): mercats, jerarquies i xarxes Les xarxes, enteses com a lògica de governança entre actors, es fonamenten en la transversalitat, horitzontal i relacional, la complementarietat, la reciprocitat i reputació, i es basen en l’acord mutu entre organitzacions interdependents, amb compromís mig-alt (Powell, 1990). A la pràctica hi ha combinacions entre les tres (Grandori y Soda, 1995; Klijn y Koppenjan, 1997; Marsh,1998; Lowndes y Skelcher, 1998; Thompson, 1991; Ysa, 2007). Les xarxes es caracteritzen principalment en que: -es composen d’organitzacions amb capacitat de prendre decisions independentment (Bruijn i Heuvelhof, 1997; Ebers, 1997; Jarrillo, 1997; Esman, 1991; Gomes-Casserres, 1994; Grandori i Soda, 1995; Kickert, Klijn i Koopenjan, 1997; Marsh, 1998; Mohr i Spekman, 1996; Park, 1996; Powelll,1990) -usen la negociació i l’acord en la presa de decisions (Ebers,1997; Gomes-Casserres, 1994; Grandori i Soda, 1995; Jarrillo, 1993; Kickert, Klijn i Kooppenjan, 1997) - la interacció entre els membres de la xarxa és repetitiva amb relacions continues (Ebbers, 1997; Kickert, Klijn i Koppenjan, 1997) -els actors de la xarxa són interdependents entre si (Bruijn i Heuvelhof,1997; Kicker, Kljn i Koppenjan, 1997; Powell 1991), per exemple en recursos, capacitats, etc. La recerca en xarxes interorganitzatives, que també es poden entendre com a relacions entre nodes (concepció emprada en el Social Network Analysis-SNA), tenen diferents àmbits de recerca (Faulkner y De Rond, 2000): - en la formació de les xarxes - en l’estructura de les xarxes - en el seu procés i gestió - en la dimensió-avaluació (Tamyko Isa, Xavier Pedrós, Angel Saz-Carranza) En xarxes hi ha estudis des de diferents disciplines: des de les ciències econòmiques, polítiques, sociologia, ciències de l’organització, matemàtiques, psicologia, etc. Esmentar la corrent acadèmica de relacions interorganitzatives o IOR-interorganizational relations (Benson, 1975; Levine i White, 1961; Whetten, 1981). També esmentar les aliances estratègiques de generació de coneixement (Doz,1996), la teoria de xarxa o network theory (Kenis i Oerlemans, 2004), la teoria de gestió de la col·laboració (Gray,1985; Huxman i vengen, 2005). En la gestió de xarxes interorganitzatives públiques esmentar la teoria de la gestió de xarxes públiques (Agranoff i McGuire, 2003). En el cas, per tant, la perspectiva de xarxes és aplicable en diferents àmbits, com son el model de creació i funcionament del TECNOCAMPUS, els parteneriats públics-privats impulsats des del TECNOCAMPUS i els
  8. 8. grups de cooperació que es creen des del IMPEM entre pimes (en cas que esdevinguin estables). Des d’una òptica d’anàlisi d’organització, que no de governança entre agents, també podria aplicar-se a l’anàlisi de les relacions informals i formals en els diferents organismes que protagonitzen el cas. Marc de cooperació pública-privada Els parteneriats públics-privats (PPP) acadèmicament es consideren com una forma de governança en xarxa (Huxman i McDonald, 1992; Kickert, 1997, Klijn i Kopenjan, 2000; Huxham, 2002) i són fruit de l’especialització funcional, la fragmentació de les administracions públiques, la complexitat, la descentralització , l’accés a informació per coordinar i controlar processos, la interdependència entre actors, l’execució de polítiques públiques i les dificultats creixents per separar lo públic de lo privat. Al respecte esmentar les aportacions de la Comissió Europea (2003), Vernis (2000) i Ysa (2000 i 2007). Els PPP són acords institucionals capaços de mobilitzar els recursos necessaris en la gestió pública activant la creació de xarxes interorganitzatives complexes on participen actors del sector públic i privat, generant relacions de corresponsabilitat, diàleg i cooperació, així com de participació en la gestió. Son una col·laboració voluntària i estable entre més d’una organització pública i privada –autònomes- per a desenvolupar conjuntament productes o serveis, compartint riscos, costos i beneficis (Rodal, 1993; Peters, 1998; Boase, 2000; Comission on Public Private Partnership,2011; Klijn i Tesman, 2003; Kjaer, 2003). La responsabilitat en les activitats es comparteix i la configuració de cada parteneriat és diferent, n’hi ha de grans o petits en dimensió, més o menys complexes. Habitualment es caracteritzen per la participació i col·laboració, la continuïtat amb relacions a mig i llarg termini, i la redefinició del sistema de responsabilitats i riscos (Tamyko Isa). Ysa (2007) defineix tres tipus de parteneriats: PPP instrumentals (basats en la competència), PPP simbòlics (basats en la jerarquia i control) i PPP orgànics (basats en la confiança). Poden considerar-se combinacions on pot predominar una tipologia. El tipus del PPP determinarà com es gestionarà la relació entre les organitzacions público-privades implicades. El tipus de governança en els PPP dependrà de la maduresa del parteneriat, dels socis i dels seus objectius. Els PPP són processos i poden evolucionar d’un model de governança a un altre segons el poder en les relacions de les parts. També es defineixen fases en l’evolució (Ring i Van de Ven, 1994): emergència, evolució i dissolució. Al principi les relacions que al principi són personals sovint evolucionen cap a formals i en rols (Kanter; 1994, Lrson,1992), amb pocs recursos i molta informació. En la consolidació es formalitzen creant normes i regles de joc, es determinen processos amb una jerarquització per exercir el control amb indicadors de gestió i es formalitzen els contractes informals per a que la xarxa subsisteixi als individus. Finalment calen transformacions i innovació (Tamyko Isa). En els processos interorganitzatius d’una xarxa pública els actors esperen evolucions contradictòries al llarg del procés. Hi ha moltes possibilitats que el PPP s’acabi, es dissolgui o mantingui. També un risc constant que els interessos individuals portin a una gestió basada en interessos individuals enlloc de col·lectius (Williamson, 1985). Segons Peckhe (1993: 794) “Les aliances freqüentment conviuen amb la inestabilitat, el rendiment baix i el fracàs, amb un rati de mortaldat entorn del 70%”. Aquest risc depèn especialment de la relació creada entre els socis i de l’entorn operatiu dels PPP (Tamyko Isa). Considerant les relacions interorganitzatives del cas s’aprofundeix a continuació en els parteneriats orgànics. Als PPP orgànics la relació es basa en els principis de reciprocitat, interdependència i complementarietat d’interessos estratègics, amb una voluntat intencional de relació basada en la confiança (Mohr i Spekman,1994) i amb una relació entre les organitzacions determinada per estàndards negociats . Els PPP orgànics generen joint-ventures on els socis comparteixen implicació i motivació en el projecte, encara que les contribucions econòmiques siguin diferents. En PPP orgànics el gestor agafa un rol de gestió de processos, amb un apoderament per la informació i una autoritat fragmentada i plana entre les parts. Es el més estudiat però el menys freqüent en la pràctica (Tamyko Isa). El desenvolupament d’aquestes formes de governança en xarxa, inter-administracions i pública-privada, en el cas s’observen en la mateixa concepció del TECNOCAMPUS i en el desenvolupament d’estructures público-privades en pols estratègics de desenvolupament comarcal (Clúster Maresme-Marítim, Agrupació de Polígons).
  9. 9. Formes jurídiques No existeix un regulació de les diferents formes de parteneriat en la legislació de contractes. A Espanya es vincula especialment a la provisió d’infraestructures (contractes d’obres) i a la gestió de serveis públics. Així mateix s’han vinculat a contextos de crisis econòmiques. Referències legals a considerar al respecte son la Llei de contractes de 1995, la Llei 13/1996 (en grans infraestructures) i el Projecte de Llei de Contractes del Sector Públic del 2006. En contractes administratius de gestió pública esmentar fórmules com la concessió de serveis, la gestió interessada, el concert i la societat d’economia mixta, amb molta incidència en l`àmbit local. A nivell comunitari ha estat decisiu el Llibre verd sobre Col·laboració Publico-Privada i el dret comunitari en matèria de contractació pública i concessions, aprovat per la Comissió del 2004. Comentar que es distingeix entre operacions de col·laboració de tipus purament contractual (concessió, iniciativa de finançament, etc) i operacions de col·laboració de tipus institucionalitzada (pot derivar en la creació d’una entitat on participen conjuntament el soci públic i el privat o bé en el control privat d’una empresa pública, garantint el lliurament d’una obra o prestació d’un servei de benefici públic). A nivell de formalització de la cooperació empreses també es poden definir acords, bilaterals o multilaterals (com son per exemple en projectes de R+D+i o TIC) o bé la creació d’una nova entitat, amb forma jurídica pròpia o no, com seria el cas d’Associacions d’Interès Econòmic (forma jurídica i caràcter mercantil), la Unió Temporal d’Empreses (empresa autònoma però sense forma jurídica) o societats conjuntes (de responsabilitat limitada o anònimes o bé d’economia social com les cooperatives de segon nivell). En el cas de les pimes també són rellevants els acords sense formalització. Territori, ciutat i governança Tornant al cas, un factor de situació que determina decisivament el cas és la pròpia dimensió de la ciutat de Mataró i de la seva activitat empresarial -en volum i diversitat- així com el dimensionament que aporta l’abast territorial de la comarca del Maresme, i la seva tradició en cultura empresarial. També els agents empresarials existents, amb una alta i diversa representativitat i capacitat de decisió a nivell local sovint comarcal, una representativitat que sovint no acostuma a ser tan àmplia (no es té capacitat de decisió local o no està coordinada per esdevenir interlocutor davant les administracions públiques). Paral·lelament també esmentar una certa cultura pública de consens i compromís transversal al territori, associada a la introducció proactiva i innovadora de processos de planificació estratègica a nivell municipal i comarcal, que es concreten en projectes tan emblemàtics com el posicionament, de ciutat i comarca, com a nucli universitari i tecnològic. Això es concreta amb la creació de l’espai físic i el centre tecnològic i universitari del TECNOCAMPUS i la creació d’un model innovador i referent de TDT per a tota la comarca del Maresme en el mateix període temporal. Uns projectes amb un consens que, en la seva concepció i arrencada, superen la confrontació política i els canvis de govern. També esmentar, com a element condicionant, les dificultats en la governança que es varen donar al IMPEM (entre partits polítics i també entre l’estructura política, la gerencial i la tècnica) amb una tipologia fonamentalment jeràrquica que en cas del TECNOCAMPUS és una governança més en xarxa, on hi ha elements creixents de complexitat en gestionar-se conjuntament funcions universitàries, immobiliàries i empresarials, amb un volum major d’estructura de gestió i decisions estratègiques consensuades amb agents públics i privats del territori, quedant la lluita política força més distanciada de la gestió operativa. Per tant es pot considerar que l’estructura econòmica i empresarial, la cultura col·laborativa pública i la diferent forma de governança del IMPEM i TECNOCAMPUS condicionen decisivament el cas plantejat, ja que sovint els hàbits, cultures i estructures organitzatives afecten i poden ser un obstacle important en la innovació i execució d’estratègies empresarials o polítiques públiques. Un altre ingredient a destacar és el fet que l’equip tècnic que gestiona l’impuls de la cooperació empresarial és pràcticament el mateix al IMPEM i al TECNOCAMPUS, i compte amb una formació especialitzada i experiència acumulada rellevant, generant actituds i metodologies col·laboratives en el desenvolupament de les seves actuacions, projectes i serveis.
  10. 10. Un aspecte molt rellevant del cas és que durant gairebé uns deu anys hi ha hagut una gestió sostinguda en l’impuls de la cooperació empresarial, i que s’ha fet a través d’un equip tècnic format, amb sistemàtica i experiència acumulada en l’impuls de la cooperació a pimes, amb estratègies i plans definits i aplicats. Les pimes i la cooperació En el cas exposa diferents perfils d’emprenedors i pimes a qui es dona suport en cooperació des de diferents institucions, IMPEM, TECNOCAMPUS i Consell Comarcal, en funció de la seva dimensió i activitat. Els emprenedors del TECNOCAMPUS són només empreses de base tecnològica, no inclou per tant emprenedors en serveis personals, socials o professionals. Les pimes que reben suport des del TECNOCAMPUS també estan més consolidades i en aquell espai poden relacionar-se amb empreses més grans, factor que contribueix al seu creixement. I el que és més important, tenen activitats complementàries i en àmbits estratègics pel desenvolupament territorial comarcal. En el cas del IMPEM el requeriment bàsic es fonamentalment de presència al municipi, prioritzant sovint perfils, activitats o formes jurídiques socials. Per tant es pot dir que nivell territorial, en suport empresarial institucional passa a haver-hi una especialització complementària segons públics objectius. També és important esmentar les diferents estratègies d’impuls de la cooperació empresarial que es desenvolupen des del IMPEM i TECNOCAMPUS. En el primer el focus es centra en les fases col·laboratives inicials (divulgació, formació, bones pràctiques, networking comercial, identificació de sinèrgies, generació de petits grups, aliances) o incidència de l’administració en les empreses locals (connexió d’empreses amb departaments municipals i compra pública) i en el segon en entorns col·laboratius públics-privats estables i jurídicament formalitzats, amb impacte estratègic al territori. També plantejar que l’aprenentatge que el cas aporta també podria ser considerat per a desenvolupar programes i pràctiques de cooperació estratègica gradual i progressiva que facilitin processos d’integració a partir de relacions personals i professionals de confiança. Això es planteja arrel de que nombroses institucions (Cambra de Comerç de Barcelona, Generalitat de Catalunya, CAREC, etc) han plantejat alertes sobre la dimensió empresarial com a factor crític per la competitivitat de les pimes, ja que afecta la capacitat d’innovació i internacionalització de les pimes, a més de la seva productivitat, rendibilitat i competitivitat (font: Anuaris PIMEC) i fins ara l’única actuació proposada han estat les fusions. Fins a l’actualitat, almenys a nivell català i espanyol, no s’han aplicat programes i metodologies eficaces per a actuar-hi amb suport públic. Els obstacles no és incoherent pensar que tinguin l’origen en condicionants relacionals i culturals, uns factors que són menys determinants en altres àmbits on s’ha aportat suport públic a les empreses (internacionalització, innovació, focalització estratègica, projectes de R+D, clústers i fires d’impacte estratègic), també amb un impacte col·laboratiu important. Això per tant podria ser una oportunitat per a crear les condicions i ecosistemes estables de cooperació basats en relacions de confiança i visió estratègica per a polítiques públiques i bones pràctiques de redimensionament de pimes, de forma gradual i progressiva, a través de la cooperació empresarial. Per un altre costat, a nivell il·lustratiu, també comentar algunes tendències globals que afecten actualment de forma significativa les empreses en àmbits de la col·laboració interna o cooperació externa, com són:  La cooperació en aliances estratègiques (acords comercials, projectes TIC, acords en R+D, etc)  Els ecosistemes com a base en definició estratègica i nous models de negoci (digitalització)  La col·laboració vinculada a les xarxes socials corporatives (Social Business) i la digitalització  L’anàlisi de xarxes (Social Network Analysis-SNA) amb aplicació a l’anàlisi d’ecosistemes empresarials  L’anàlisi de xarxes (Organizational Network Analysis-ONA) amb aplicació a les xarxes relacionals i col·laboratives informals en les organitzacions.  La gestió d’equips i grups a les organitzacions (afecta a consorcis i aliances, comunitats de pràctica, col·laboració transversal interdepartamental, entre d’altres)  L’impacte de la col·laboració i confiança en els resultats empresarials
  11. 11. En processos de cooperació per a pimes en la bibliografia s’inclouen varies Manuals i Guies sobre Cooperació empresarial, sobre Aliances estratègiques en empreses de base tecnològica, en la cooperació entre pimes i centres tecnològics, i també en cooperació per a la internacionalització i en economia social. (4) Segons l’Anuari de PIMEC (2.010) les pimes aporten a Catalunya el 72% d’ocupació i la grandària mitjana de les empreses amb assalariats és de 7 empleats (2.008). Considerant dades del Eurostat (2.008) les pimes de 10 a 249 treballadors a Catalunya tenen una dimensió inferior a la UE-27, mentre que en canvi la proporció d’empreses de 1 a 9 treballadors és clarament superior. Sovint des de les institucions es recomanen fusions, però amb resultats molt baixos de la seva promoció, possiblement per factors culturals i relacionals. Col·laborar, actitud i impacte El cas posa de manifest un entorn local on s’aplica l’impuls sistemàtic i sostingut de la col·laboració. I que tot i ser des de marcs institucionals i amb estratègies diferenciades ha contribuït, en major o menor grau, a crear cultura col·laborativa empresarial en el territori, incidint també en la col·laboració pública-privada i intra-administracions. Considerem però la importància col·laborativa creixent que té la col·laboració, interna i externa, en les organitzacions empresarials. Segons IBM, a través d’un enquesta a CEOS sobre Tendències realitzada a 1.700 CEOs de 64 països (Font: IBM, 2.012) es posa de manifest que l’atribut més buscat en empleats és que siguin empleats col·laboratius (75% de respostes), i que les col·laboracions cada vegada són més crítiques per a les estratègies de futur dels CEOs, tant en associar-se i col·laborar amb altres organitzacions com en col·laboració interna, un procés que s’accelera molt ràpidament per la digitalització i xarxes en mobilitat. Uns resultats que dibuixen tendències vinculades també a considerar en la promoció econòmica local i els seu desenvolupament de la cooperació empresarial. També pot ser rellevant considerar aquí algunes teories i models de dinàmiques de grups, ja que en els processos col·laboratius que es plantegen en el cas poden ser d’utilitat tant en els grups de pimes resultants del foment de la cooperació empresarial, com en els grups de treball entre personal de les administracions públiques o en els parteneriats públics-privats que s’impulsen. Existeixen força models al respecte, basats en rols (Margerison-McCann,1990 i Meredith Belbin, 1981), basats en fases (Drexler-Sibbet &Forrester, 1988) i basats en estats (Bion, 1991). El model de Drexler-Sibbet es mostra en set fases en les que passen les persones en l’evolució de creació d’un grup de cooperació amb objectius comuns i tasques complexes (etapes: 1.orientació, 2.foment de la confiança, 3.especificació d’objectius, 4.compromís, 5.execució 6.alt rendiment 7.continuitat). El model Cooplexity (Ricardo Zamora,2010) planteja un model de cooperació-col·laboració en incertesa i complexitat, identificant àmbits (individuals, grupals i d’equip), nivells (coneixement, cohesió i auto-coordinació), catalitzadors (explorar, projecte comú, interconnexions), factors clau (proactivitat a resultats o relacions, integració del grup, generació de confiança, tracte equànime i criteri d’actuació). I així com s’ha considerat l’àmbit dels grups en col·laboració i/o cooperació, també pot ser rellevant tenir present els aspectes vinculats a actituds i comportaments personals i relacionals, i el seu impacte en les cultures organitzatives i, significativament, també en resultats. A la bibliografia s’inclouen varies referències al respecte però voldria incloure breument dos articles (5) (6) que personalment m’han interessat per l’avaluació de l’impacte en resultats d’actituds personals i relacionals: (5) Informe d’Accenture- Collaborative BPO Governance (2012, amb Mary Lacity de la London School of Economics i Leslie Willcocks de la Universitat de Missouri St-Louis): s’identifiquen pràctiques d’alt rendiment en governança de partnerships, tenint com origen actituds i comportaments, la inversió relacional i l’enfoc estratègic del partnership, que comporta un impacte d’alt rendiment en costos i servei, acceleració de la velocitat per afrontar canvis d’entorn, flexibilitat en fluctuacions, millores mútues en organització, creació de fonts de valor addicionals i resultats inicialment no esperats. https://www.accenture.com/~/media/Accenture/Conversion-Assets/Microsites/iFrame/BPO/pdf/HPBPO- CollaborativeGovernance.pdf
  12. 12. (6) Article de Philip Podsakoff, de la Indiana University, a McKintsey.com (2013) : “Givers take all: The hidden dimension of corporate culture” on es comenten causes d’eficàcia/efciència i impacte en resultats de diferents cultures organitzatives, arrel d’una investigació oficial d’investigadors de les agències d’intel·ligència nordamericanes, per a avaluar causes d’eficàcia/eficiència dels grups d’intel·ligència arrel dels fets 11-S a New York. http://www.mckinsey.com/insights/organization/givers_take_all_the_hidden_dimension_of_corporate_cult ure El protagonista, els personatges i el repte El Carles Fillat és el protagonista, qui ha viscut i dirigit bona part de la situació i gestió plantejada en el cas, primer com a tècnic, després com a responsable del Servei al IMPEM i posteriorment al TECNOCAMPUS. Paral·lelament s’introdueixen comentaris i valoracions d’altres personatges (una altra directiva del IMPEM i el responsable d’una consultora). El protagonista i els personatges especialment aporten una valoració qualitativa, implicada i directa de la situació, i contribueixen a aportar punts de vista complementaris en un tema complex i que requereix una visió de directiu, d’administració i d’empresa, dins l’àmbit de la cooperació, en dos entorns diferents. Tanmateix evidentment, a diferència d’altres casos, aquí no hi ha decisió directa i simple a prendre, ni tampoc urgent. L’objectiu és l’aprenentatge en un àmbit de la gestió pública local on encara no es coneix prou el seu valor, la seva necessitat, la forma de gestionar-ho de forma sostenible ni el seu impacte en el temps, en un entorn on la capacitat relacional interorganitzativa cada vegada és un requeriment professional i organitzatiu més rellevant i amb més repercussió. La finalitat del cas és l’aprenentatge, i en concret desenvolupar la capacitat de definició i aplicació, de polítiques i programes públics d’impuls de la cooperació empresarial que generin resultats reals i sostenibles amb impacte significatiu, considerant alternatives i factors crítics. Per assolir-ho, tenint en compte la limitació de temps, el cas introdueix dos elements per accelerar la necessitat de resposta dels alumnes:  Hi ha un potencial interès des del Govern de conèixer i aplicar el coneixement assolit, pel seu impacte, que fins i tot hipotèticament podria comportar una promoció professional pel personatge i que pot requerir fer una presentació clara i simple d’un tema complex  Per facilitar el debat es transformen els dos entorns en dos models potencials sobre els quals decidir quina opció és millor per al territori i per a les empreses, i quins són els factors clau que els determinen Això comporta que, en debatre com es caracteritza cada entorn i en forçar una valoració i decisió s’estan introduint elements d’urgència i d’avaluació comparada per a generar una resposta clara. En resum, que s’intenta promoure una certa identificació de l’alumne amb el protagonista i un pronunciament sobre els dos entorns i polítiques desenvolupades al IMPEM i al TECNOCAMPUS, com a enfoc per facilitar l’aprenentatge. Dos entorns i un fals dilema El cas planteja dos entorns d’impuls públic de la cooperació empresarial, un d’un organisme municipal centrat en les primeres fases del procés de cooperació i un d’una fundació privada de servei públic que impulsa la creació de partneriats públics-privats en pols d’impacte estratègic comarcal, a partir d’un centre tecnològic, creat de nou, agrupant estudis de formació universitària. L’abast, propòsit i estratègia de cooperació que s’impulsa són diferents en ambdós casos. A partir d’aquí el cas permet analitzar en profunditat els factors clau de la cooperació empresarial, així com els condicionants en el procés i resultats de l’impuls de la cooperació empresarial en pimes. També aprofundir en les diferències derivades del públic objectiu, la governança, l’equip i cultura, les polítiques i accions d’impuls de la cooperació empresarial al territori. I es planteja el dilema de quin dels dos entorns aporta més valor a les empreses i al territori. Pot ser realment qüestionable si te sentit plantejar una comparativa entre diferents fases seqüencials, i més quan l’element central de la segona és fonamenta en una estratègia de desenvolupament en coneixement i
  13. 13. R+D+i territorial rellevant que en cap manera és qüestionada. I que, de la mateixa manera, l’ equip humà que ho fa possible és el mateix i acumula experiència de la primera etapa en la segona. Tanmateix aquesta consideració crec que no exclou el benefici d’aprenentatge que aporta com a fórmula amb propòsit didàctic. També es pot considerar que el planteig inicial d’aprenentatge deriva d’un repte personal que del personatge principal del cas, el Carles Fillat, davant una reflexió de les dues experiències viscudes i la seva aplicabilitat en futures estratègiques públiques de competitivitat empresarial a través de la cooperació. Valor que pot aportar el cas El cas pot aportar valor d’aprenentatge en un àmbit del desenvolupament econòmic local que habitualment està molt poc planificat, sistematitzat o gestionat amb professionalitat, però que tot i ser complex i poc conegut en profunditat pot aportar un valor rellevant i multiplicatiu, amb un ús més eficient de recursos públics i impacte en les empreses i territori. Malgrat els indicadors d’avaluació disponibles en el cas -majoritàriament operacionals- el cas pot permetre també considerar indicadors de causa i impacte més sistèmics i globals, que serien més coherents amb una estratègia de cooperació més planificada institucionalment. Malgrat tot el cas intenta aportar una visió global de sistema per permetre aprenentatges molt diferents i complementaris a partir del mateix cas. En concret podria facilitar aprenentatges en temes com són:  Innovació en l’impuls públic de la cooperació empresarial territorial  Estratègies i polítiques d’impuls de la cooperació empresarial  Metodologia, actuacions i projectes per a impulsar la cooperació empresarial  Factors i condicionants d’èxit i fracàs en la cooperació entre pimes  Casos de cooperació empresarial entre pimes  Exemples de cooperació entre pimes, administracions i entitats empresarials  Cooperació local entre administracions i organismes públics  Repartiment de competències públiques en suport empresarial  Governança pública, governança en xarxa i parteneriats orgànics  Parteneriats orgànics públic-privats en la cooperació empresarial local  Alineament d’estratègia territorial i de desenvolupament econòmic local  Alineament en l’impuls de la R+D+i i el desenvolupament econòmic local  Procés de maduració empresarial en la cooperació en grup de pimes  Importància de l’actitud i propòsit en els resultats col·laboratius Conseqüentment, si s’ensenya processos de col·laboració i cooperació, considero que el millor aprenentatge és practicar un mateix l’actitud fonamental que ho impulsa, per això es suggereix que en l’entorn d’aprenentatge es faciliti el coneixement formal, informal i relacional dels alumnes i, el que possiblement sigui el més important, que realment hi hagi una actitud d’ajut i suport mutu entre alumnes. Possiblement d’aquesta manera s’estarà contribuint a l’aprenentatge més important en els processos de col·laboració humans. Gràcies.

×