SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice
•
0 likes•450 views
SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice
Similar to SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice (20)
SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice
- 2. Forord Kundecentrets styring efter fusionen af Kundecentrene er overordnet sket med baggrund i Strateginotat udarbejdet i foråret 2014. Der tages nu fat på opgaven med at få forstærket styringen i Kundecentret ved at udvikle en styringsmodel efter den anbefaling, Moderniseringsstyrelsen har udgivet i maj 2015. Kundecentrets styringsmodel er strategisk delt op i tre spor: • Produktivitet • Kvalitet • Tilfredshed Samtlige initiativer i Kundecentret skal således understøtte et eller flere af de strategiske spor. Formålet med styringsmodellen er at sikre og synliggøre sammenhænge mellem: • Mission • Vision • 500 dages planer (strategisk retning) • 100 dages planer (konkrete handleplaner) • Tavlemøder med KPIer (sammenhængende feedback til medarbejderne) Grundlaget for Styringsmodellen skal baseres på Kundecentrets eksistensberettigelse – og dermed overordnet med udgangspunkt i SKATs Mission samt Kundecentrets Mission og Vision. SKATs mission: ”Vi sikrer en retfærdig og effektiv finansiering af fremtidens offentlige sektor.” SKAT’s Kundecenter har som landsdækkende KC, eksisteret i alle 10 år. Gennem årene er der sket mange forandringer, men helt grundlæggende spiller Kundecentret fortsat den samme rolle i SKAT. Kundecentrets mission: ”Kundecentrets kerneopgave er, at leve op til den vejledningsforpligtigelse der følger af forvaltningsloven § 7 stk. 1.” Leveringen af kerneydelsen bør ske i respekt for de udfordringer der ligger i finansiering af den danske velfærd. Vejledningen skal derfor leveres således, at den giver størst mulig effekt med mindst mulig ressourcetræk. Udover at skulle levere kerneydelsen, spiller Kundecentret med mere end 2 mio. kontakter hvert år, en afgørende rolle i forhold til SKATs image. Dette ansvar skal vi leve op til ved i en hver kontakt, at tage ansvar for kunden og give den fornødne vejledning, præget at høj faglighed og god kundebetjening. Kundecentrets vision: ”at sikre SKAT et godt image i befolkningen, som en moderne, service‐ og tillidspræget offentlig virksomhed.” For at leve op til formålet og indfri visionen, skal der arbejdes ud fra en plan. Denne plan er nu lagt i form af en 500 dagsplan indeholdende følgende delelementer:
- 4. 500‐dages plan for Udvikling Titel på initiativet Styringsmodel, der bygger på Moderniseringsstyrelsens anbefaling om ”God arbejdsgiveradfærd”. Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse? Vi er en offentlig virksomhed, der er uden det rigtige værktøj til præstationsaflønning eller sanktionering (straf). Derfor skal vi være sikre på, at vi kan motivere medarbejderne ved at forklare meningen og vigtigheden af en ihærdig indsats. Vores eneste motivationsfremmende værktøj er at sikre, at medarbejderne føler sig motiveret af formålet. I dag har vi svært ved at forklare vigtigheden af KPI’erne. Det er denne sammenhæng, der skal være klar således, at funktionslederne kan forklare vigtigheden af KPI’erne i f. t. Kundecentrets kerneopgave. Kundecentrets håndtering af opgaverne forbedres kontinuerligt. Der er fokus på ”Failure on demand”, og der opsamles nyttig viden til brug i SKAT, som bl.a. understøtter minimering af henvendelser til Kundecentret. Derfor er ”Failure on demand” implicit i og tværgående på de tre strategiske spor. Hvad vil du væk fra? Hvad vil du hen imod? Vi skal væk fra situationen, hvor det er svært for medarbejderne at se sammenhængene i KPI’erne. Vi skal hen imod, at KPI’erne er meningsforklarende i f. t. SKATs mission. Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden? Strateginotatet skal opdateres, så det er en styringsmodel efter den anbefaling, som Moderniseringsstyrelsen har udgivet i maj 2015. Modellen vil indeholde en sammenhæng mellem: Vision Mission 500 dages planer (strategisk retning) 100 dages planer (konkrete handleplaner) Tavlemøder med KPI’er (sammenhængende feedback til medarbejderne) Hvilke milepæle er der i løbet af de 500 dage? 100‐dages milepæl Denne plan er den overordnede plan med følgende step: 1. step at få beskrevet de tre strategiske spor baseret på: * Kvalitet * Produktivitet * Kundetilfredshed 2. step sikrer, at funktionsledernes 100 dages planer 200‐dages milepæl Initiativet er afsluttet efter 100 dage. 365‐dages milepæl 500‐dages milepæl
- 7. 500‐dages plan for Produktivitet Titel på initiativet Fastholdelse af produktivitet Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse? Vi flytter det primære fokus over på både kvalitet og service herunder ”TAK”‐projektet, hvilket kan komme til at ske på bekostning af produktiviteten, hvis der ikke er fokus på at fastholde de tiltag, og det kraftige fokus, som har været på produktiviteten gennem en årrække. Vi skal desuden være i stand til at optimere ressourcerne i peakperioder. Hvad vil du væk fra? Hvad vil du hen imod? Vi skal væk fra en ustruktureret vagtplanoverholdelse Vi skal hen imod en klar struktur eller adfærd i f. t. vagtplanoverholdelsen. Implicit heri ligger, at opgaver, som går fra kerneopgaven (den kundevendte tid + videndeling), er planlagte initiativer og ikke her og nu initiativer. Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden? Samtlige aktiviteter skal være planlagte og afholdes udenfor perioder, hvor der er ekstraordinært travlhed i Kundecentret. Det kræver, at vi først får aftalt fælles spilleregler for: den kommende vagtplansperiode vagtplanoverholdelsen Aktiviteter i relation til at løfte fagligheden og kundebetjeningen skal påvirke produktiviteten mindst muligt. 2/3 af arbejdstiden skal i videst mulige omfang planlægges på telefonopgaven ‐ ikke mindst i peakperioden. Implicit heri ligger, at den største del af arbejdstiden anvendes på de billigste kanaler, og derfor skal kanalstrategien danne grundlag for planlægningen og anvendelse af ressourcerne. Hvilke milepæle er der i løbet af de 500 dage? 100‐dages milepæl 21. september 2015 aftales de fremtidige principper for vagtplanlægning og vagtplanoverhol‐ delse 200‐dages milepæl Peakperioden skal så vidt muligt friholdes for andre aktiviteter end kernopgaven / den kundevendte tid – og vi øver os i at skabe en kultur, hvor der arbejdes med andre aktiviteter uden for peakperioden 365‐dages milepæl Erfaringsopsam‐ ling 500‐dages milepæl Efter 500 dage er det indarbejdet som naturlige værdier for Kundecentret og driften, at der styres efter de anviste principper og aftalte spilleregler.
- 9. 500‐dages plan for Kundeservice Titel på initiativet Kundeservice er et fag Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse? Det skal sikres at samtalerne forløber med god service og den fornødne styring i samtalerne således, at medarbejderne er i stand til at håndtere de forskellige segmenttyper, som kontakter Kundecentret. Herudover skal det sikres, at den skriftlige kommunikation også foregår på en professionel og målrettet måde. Hvad vil du væk fra? Hvad vil du hen imod? Vi skal væk fra en total mangel på beskrivelser og værktøjer til håndtering af kunderne. Vi skal endvidere væk fra, at håndtering af kunderne sker på så fuldstændige individuelle og uensartede måder – og det er den enkelte medarbejders personlige kompetencer, som bestemmer servicen for kunden. Vi skal henimod en individuel betjening af kunderne baseret på ensartede redskaber. Derfor skal medarbejderne have redskaber til at kunne håndtere de enkelte segmenttyper. Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden? Der iværksættes et forløb, hvor både medarbejdere og ledere involveres. Forløbet er sammensat af tre step: 1. Samtlige medarbejdere skal på kursus således, der er en grundlæggende viden om kundebetjeningsfaget 2. Ledelsesmæssigt skal der træffes beslutning om, hvordan de vigtige redskaber og opnåede kompetencer fastholdes i form af samlyt. Dette gøres ved, at der skal udvælges et antal coaches internt i Kundecentret, som arbejder sammen på tværs af adresserne og som kun lytter med i ft. faget Kundebetjening og fagets faglighed 3. Der skal fremover være en systematiseret ledersamlyt og ‐samlæs, der har til hensigt at give lederne en forståelse for medarbejdernes anvendelse af faget og det faglige niveau både skriftligt og mundtligt. Sidstnævnte er en del af kvalitetskonceptet for Kundecentret ‐ der henvises derfor til det strategiske spor for beskrivelse af omfanget Vi skal måles på: Antallet af gange Coachteamet kommer rundt, og hvor mange gange lederne udfører samlyt og samlæs. Der måles ikke direkte på effekterne, men det forudsættes, at ved at følge konceptet opnås succesrater, som ikke kan måles direkte. Genkald kan være et parameter – og det skal fremadrettet overvejes Hvilke milepæle er der i løbet af de 500 dage? 100‐dages milepæl 200‐dages milepæl 365‐dages milepæl 500‐dages milepæl
- 10. Kursus for samtlige medarbejdere er afholdt. Coachteam er etableret. Workshop med funktionslederne er afholdt. Samlyt og samlæs er igangsat efter kvalitetskon‐ ceptet Personalelederne har foretaget samlyt og samlæs for samtlige medarbejdere en gang – og der er udarbejdet en plan fremadrettet baseret på kvalitetskon‐ ceptet Initiativet evalueres, og der foretages eventuelle justeringer Fast implementeret koncept for Kundecentret Hvilke interne og eksterne interessenter er væsentlige at involvere for at lykkedes med initiativet? Hvordan og hvornår skal de involveres? Eksterne interessenter: Virkelyst.nu er konsulenter til undervisning af medarbejderne og sparingspartnere for lederne Interne interessenter: Ledere Medarbejdere På hvilken måde er dit initiativ relateret til den overordnede strategi for Kundeservice? Vi arbejder helt og holdent på at: Tage ansvar for kundens oplevelse Tilrettelægge vores service, så den er mest effektiv Blive bedre kontinuerligt Hvordan vil medarbejderne kunne mærke indsatsen efter de 500 dage? Medarbejderne vil kunne mærke det ved, at de har fået værktøjer til at kunne håndtere de forskellige segmenttyper styre samtalerne uanset segmenttype samt at kundebetjening er et fag på lige fod med anden faglighed. Hvordan vil kunderne kunne mærke indsatsen efter de 500 dage? Kunderne får en individuel og kompetent telefonbetjening. Hvad kræver det af dig ledelsesmæssigt at lykkes med udfordringen? Der udarbejdes en fast plan på strukturen for initiativet, og jeg skal kommunikere vigtigheden af kundebetjening som et fag, der er en nødvendig grundkompetence for medarbejderne i et Kundecentret. Herudover skal der være en vedholdende fokus på faget.
- 11. 500‐dages plan for Kvalitet Titel på initiativet Sikre kvalitet i vejledningen på alle kanaler Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse? Kundecentret har i flere år været så presset på driften, at der ikke er fokuseret specielt på fagligheden, som fremadrettet skal være en integreret del af opgavestyringen i Kundecentret. Hvad vil du væk fra? Hvad vil du hen imod? Vi skal væk fra, at faglighed er et sekundært prioriteret område. Vi skal hen imod, at alle har en klar antagelse om, at faglig kvalitet er en nødvendig del af vores eksistensberettigelse. Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden? Test af fagligheden på tværs af kanalerne varetages ved: Der igangsættes initiativer i en fælles model for Kundecentret, som både er målrettet fagligheden på samtlige fagområder samt understøtter KPI’en korrekthed. Målkravet for KPI’en fastlægges i processen. Med baggrund i den fælles model skal de fagansvarlige funktionsledere beskrive grundlaget for test på fagområdet. Det skal sikres: ‐ at medarbejdernes faglige niveau testes ‐ der er dokumentation for fagligheden ‐ en plan for, hvad der skal igangsættes af initiativer efterfølgende i f.t. kompetenceudvikling m.v. Knowledge Base Der opbygges Knowledge Base i Kundedecentret, som bidrager til kvaliteten og ensartetheden ‐ primært i den faglige del af besvarelserne. Kundeservice Der igangsættes initiativer for at sikre en god kundebetjening. Dette udmøntes via initiativet ”Kundeservice er et fag”. For at sikre fagligheden for dette fag, skal der: foretages samlyt og samlæs af personalelederne være dokumentation for fagligheden Laves en plan for, hvad der skal igangsættes af initiativer efterfølgende i f. t. kompetenceudvikling mv. Hvilke milepæle er der i løbet af de 500 dage? 100‐dages milepæl Konceptet for test udarbejdes. Der skal være igangsat test på enkelte fagområder, og der skal være igangsat initiativer til at afdække/afhjælpe kompetencemangler, 200‐dages milepæl Alle fagområder skal være testet efter konceptet, og der skal være igangsat initiativer til at afdække/afhjælpe kompetencemangler, der er blevet kortlagt 365‐dages milepæl Det faglige niveau er kortlagt på samtlige fagområder, og der er indarbejdet systematiske 500‐dages milepæl Det faglige niveau er kortlagt på samtlige fagområder, og der er indarbejdet systematiske
- 12. der er blevet kortlagt – evt. ved Lync møder med faglig tovholder, som giver faglig viden videre eller floorwalker i et fagligt miljø i indlagte perioder Relevante faglige tovholdere på Fagvidencentrene er udpeget For kundeservice – se initiativet ”Kundeservice er et fag” Konceptet for Fagvidencentrene skal være beskrevet og implementeret på samtlige fagområder Delvis implementering af Knowledge Base For kundeservice – se initiativet ”Kundeservice er et fag” måder at arbejde med faglig udvikling på. måder at arbejde med faglig udvikling Der skal endvidere være sket et klart mærkbart fagligt løft, som giver sig udtryk i flere straksafklarin‐ ger og kortere samtaler Herudover en implementering af Knowledge Base i den endelig udgave, hvor der er en implementeret proces for at sikre korrektheden i svarene. Hvilke interne og eksterne interessenter er væsentlige at involvere for at lykkedes med initiativet? Hvordan og hvornår skal de involveres? Interessenterne er ansvarlige funktionsledere på både område‐ og fagniveau samt personaleledere. Fagligheden, som vi løser opgaverne ud fra, findes i SKATs Kundecenter og det forventes, at der ikke anvendes eksterne udbydere til opgaven. Funktionsledere involveres via deres ansvarsområder og gennem deres 100 dages planer. Biprodukt er en evaluering af IVR – og en vurdering af, om der er de rette medarbejdere på de enkelte sluser. På hvilken måde er dit initiativ relateret til den overordnede strategi for Kundeservice? Vi skal løbende forbedre og lære ‐ herunder videreudvikle Kundecentret. Det skal det sikres, at der opsamles viden generelt for at minimere fejl opstået i SKAT(Failure on Demand). Det er på alle områder relateret til den overordnede strategi. Vi vil helt og holdent arbejde på at: Tage ansvar for kundens oplevelse Tilrettelægge vores service, så den er mest effektiv Blive bedre kontinuerligt Hvordan vil medarbejderne kunne mærke Medarbejderne vil opleve en større tryghed ved at sidde ved telefonerne, idet deres faglighed er kendt af ledelsen, og der er igangsat initiativer til at forbedre samtalerne i f. t. hvad der kan forventes af dem.