1.
Den
Haag,
juni
2002
J.S.
Bosgra
HBD-‐scriptieprijs
2002
Winnaar
HBO-‐Scripties
E-‐commerce
bij
supermarkten
Winstgevende
implementatie
van
e-‐commerce
bij
supermarkten.
3. 3
Inhoudsopgave
LIJST
VAN
BIJLAGEN
..........................................................................................................................
5
LIJST
VAN
AFKORTINGEN
................................................................................................................
5
LIJST
VAN
DEFINITIES
......................................................................................................................
5
VOORWOORD
....................................................................................................................................
7
1 SAMENVATTING
.......................................................................................................................
9
2 INLEIDING
..............................................................................................................................
14
2.1 AANLEIDING
VAN
HET
ONDERZOEK
..........................................................................
14
2.2 DE
DOELSTELLING
.......................................................................................................
15
2.3 DE
PROBLEEMSTELLING
.............................................................................................
15
2.4 DE
ONDERZOEKSVRAGEN
...........................................................................................
15
2.5 METHODE
VAN
AANPAK
.............................................................................................
15
2.6 OPBOUW
VAN
HET
RAPPORT
.....................................................................................
18
3 ONDERZOEKSVRAAG
1:WELKE
FACTOREN
BEÏNVLOEDEN
DE
WINSTGEVENDHEID
VAN
E-‐COMMERCE
BIJ
SUPERMARKTKETENS?
.........................................................................
20
3.1 INLEIDING
.....................................................................................................................
20
3.2 FOUTBOOM:
MARGE,
KOSTEN
EN
OMZET
................................................................
21
4 ONDERZOEKSVRAAG
2:
HOE
KAN
DE
WEBWINKEL
BIJDRAGEN
TOT
EEN
BETERE
WINSTGEVENDHEID?
.....................................................................................................................
26
4.1 INLEIDING
.....................................................................................................................
26
4.2 MODEL
VOOR
DE
WEBWINKEL
..................................................................................
27
4.3 HET
VERZORGINGSGEBIED
.........................................................................................
28
4.4 OPKOMST
INDEX
.........................................................................................................
30
4.5 CONVERSIE
...................................................................................................................
32
4.6 BESTEED
BEDRAG
........................................................................................................
38
4.7 OMZET
IN
CONCRETE
CIJFERS
....................................................................................
40
5 ONDERZOEKSVRAAG
3:
WAT
IS
DE
INVLOED
VAN
DE
MARGE
OP
DE
WINSTGEVENDHEID
VAN
E-‐COMMERCE
BIJ
SUPERMARKTEN?
..............................................
44
5.1 MARGE
OFFLINE
..........................................................................................................
44
5.2 VERKOOPPRIJS
............................................................................................................
44
5.3 INKOOP
.........................................................................................................................
45
5.4 DIVERSIFICATIE
...........................................................................................................
47
4. 4
6 ONDERZOEKSVRAAG
4:
HOE
KAN
HET
LOGISTIEKE
PROCES
VAN
LEVERANCIER
TOT
CONSUMENT
BIJDRAGEN
AAN
EEN
BETERE
WINSTGEVENDHEID?
........................................
50
6.1 MICROLOGISTIEK
IN
THEORIE
...................................................................................
50
6.2 DISTRIBUTIEMOGELIJKHEDEN
EN
HUN
KOSTENSTRUCTUUR
................................
51
6.3 BEZORGING
VANUIT
DE
BESTAANDE
SUPERMARKTEN
...........................................
52
6.4 CENTRAAL
DISTRIBUTIECENTRUM
...........................................................................
53
6.5 SATELLIET
STATIONS
..................................................................................................
54
6.6 AFHAALCENTRALES
IN
WIJKEN,
BUURTEN,
TANKSTATION
EN
OP
HET
WERK
.....
55
6.7 AH-‐DRIVE
....................................................................................................................
55
6.8 ALGEMENE
PROBLEMEN
BIJ
LOGISTIEK
VOOR
E-‐TAILERS
......................................
56
7 ONDERZOEKSVRAAG
5:
WAT
ZIJN
DE
KRITIEKE
SUCCESFACTOREN
VOOR
DE
WINSTGEVENDHEID
VAN
E-‐COMMERCE
BIJ
SUPERMARKTEN?
.............................................
57
7.1 CLICK
EN
MORTAR
SUPERMARKT
..............................................................................
57
7.2 PURE
PLAYER
...............................................................................................................
58
7.3 PURE
PLAYER
IN
PARTNERSHIP
MET
CLICK
EN
MORTAR
SUPERMARKT
..............
59
8 CONCLUSIES
EN
AANBEVELINGEN
.....................................................................................
61
8.1 CONCLUSIES
.................................................................................................................
61
8.2 AANBEVELINGEN
.........................................................................................................
61
LITERATUUR
...................................................................................................................................
63
BIJLAGE
1
........................................................................................................................................
65
BIJLAGE
2
........................................................................................................................................
67
DE
AUTEUR
.....................................................................................................................................
71
5. 5
Lijst
van
bijlagen
Bijlage
1:
Interview
M.
van
der
Molen,
Marketing
manager
Max
Foodmarket
Bijlage
2:
Interview
met
sales
&
marketing
director
Eric
Verhagen
van
eCom-‐factory
Lijst
van
afkortingen
DC
–
distributiecentrum
Sat.
–
sattelietstation
CRM
–
Customer
Relationship
Management
Lijst
van
definities
Clicks
en
mortar
retailer
–
retailer
die
via
elektronische
weg
(clicks)
en
via
fysieke
weg
(mortar)
goederen,
diensten
en
informatie
uitwisselt
met
de
consument.
e-‐commerce
–
het
uitwisselen
van
geld,
goederen,
diensten
en
informatie
via
elektronische
weg
op
gedifferentieerde
en
persoonlijke
wijze.
e-‐retailing
of
e-‐tailing
–
de
elektronische
uitwisseling
van
geld,
goederen,
diensten
en
informatie
tussen
consument
en
retailer.
e-‐tailer
–
retailer
die
via
elektronische
weg
geld,
goederen,
diensten
en
informatie
uitwisselt
met
de
consument,
kan
een
pure
player
of
een
clicks
en
mortar
retailer
zijn.
Fulfillment
–
het
gehele
logistieke
proces
vanaf
de
bestelling
door
de
consument
tot
het
leveren
aan
de
consument.
Online
supermarkt
–
supermarkt
die
via
internet
geld
en
producten
uitwisselt
met
de
consument,
kan
zowel
een
pure
player
als
een
clicks
en
mortar
retailer
zijn.
Pure
player
–
een
bedrijf
dat
alleen
een
virtuele
basis
kent
zonder
fysieke
winkels.
7. 7
Voorwoord
In
het
begin
van
het
derde
studiejaar
van
de
studie
Retail
Management
wist
ik
dat
ik
mijn
afstudeerstage
bij
een
ander
bedrijf
dan
traditionele
retailers
als
Vendex
of
Ahold
wilde
gaan
doen.
Door
mijn
interesse
in
e-‐commerce
en
consultancy
leek
mij
een
combinatie
van
beide
een
ideale
mogelijkheid.
Dit
bracht
mij
op
de
afdeling
Strategic
Consultancy
van
het
full
service
internet
bureau
Netlinq
Framfab
te
Amsterdam.
Vanuit
mijn
achtergrond
wilde
ik
graag
een
onderzoek
uitvoeren
over
electronic
retailing.
Binnen
Netlinq
Framfab
was
er
op
dat
moment
en
is
er
nu
behoefte
aan
kennis
over
winstgevende
e-‐commerce
voor
supermarkten
zodat
Netlinq
Framfab
als
de
partner
voor
e-‐
commerce
door
supermarkten
wordt
gezien.
Deze
behoefte
aan
kennis
was
voor
mij
een
grote
uitdaging
om
middels
deze
afstudeerscriptie
in
te
vullen.
Deze
afstudeerscriptie
was
niet
tot
stand
gekomen
zonder
de
hulp
van
enkele
personen,
daarom
wil
ik
graag
bedanken:
Paul
Francissen
voor
de
positieve
instelling
bij
de
voorbereiding
op
de
stage,
mr.
E.
Triebert
voor
zijn
feedback,
dhr.
M.
van
der
Molen,
marketing
manager
van
Max
Food
Market,
voor
het
openhartige
interview,
drs.
W.
Krijnen,
senior
consultant
&
partner
bij
Channel
Panel,
voor
zijn
waardevolle
kijk
op
electronic
retailing,
dhr.
E.
Verhagen,
sales
en
marketing
director
van
eComfactory,
voor
de
heldere
antwoorden,
Therèse
Smeets
voor
haar
geweldige
begeleiding
en
ten
slotte
alle
collega’s
bij
Netlinq
Framfab
die
hun
kennis
van
e-‐commerce
en
internet
met
mij
gedeeld
hebben,
in
het
bijzonder
de
strategy
consultants.
9. 9
1
Samenvatting
Probleemstelling
en
doelstelling
Dit
onderzoek
geeft
een
antwoord
op
de
probleemstelling:
“In
hoeverre
kan
e-‐commerce
winstgevend
geïmplementeerd
worden
bij
supermarkten?”
De
doelstelling
van
dit
onderzoek
is
het
vormen
van
kennis
over
winstgevende
implementatie
van
e-‐commerce
bij
supermarkten.
Methode
en
plan
van
aanpak
Het
type
onderzoek
van
deze
afstudeerscriptie
is
exploratief
onder-‐zoek,
er
wordt
antwoord
gegeven
op
open
vragen
aangaande
het
onderwerp.
Exploratief
onder-‐zoek
is
onderzoek
dat
een
relatief
onbekend
terrein
verkent
en
beoogt
ideeën
of
hypothesen
te
genereren.
Het
conceptueel
model
is
een
schematische
weergave
van
het
onderzoek,
het
is
gebaseerd
op
de
formule
die
Professor
van
der
Kind
in
zijn
boek
Retail
Marketing
gebruikt(Van
der
Kind,
1996):
R(endement)
=
O(mzet)
x
M(arge)
–
K(osten)
De
opbouw
van
het
rapport
is
afgeleid
van
het
conceptueel
model.
Onderzoeks-‐vraag
1
is
een
inleidende
vraag
over
de
factoren
die
winstgevendheid
beïnvloeden
en
wordt
vertegenwoordigd
door
het
bovenste
gedeelte
van
het
conceptueel
model
“winstgevende
e-‐
commerce
voor
supermarkten”.
Onderzoeksvraag
2
is
de
“Omzet”,
hier
worden
de
webwinkel/e-‐commerce
en
e-‐marketing
(frontoffice)
behandeld,
Onderzoeksvraag
3
gaat
over
de
marge.
De
kosten
van
het
logistieke
proces
komen
naar
voren
in
onderzoeksvraag
4.
Onderzoeksvraag
5
is
een
samenvatting
van
de
kritieke
succesfactoren
die
tot
het
onderste
gedeelte
van
het
conceptueel
model
leidt,
het
“Rendement”.
Winstgevende
e-‐commerce
voor
supermarkten
en
het
rendement
beïnvloeden
elkaar
wederkerig,
dat
is
schematisch
weergegeven
door
middel
van
de
pijlen.
Resultaten
van
de
onderzoeksvragen
Hieronder
volgt
een
samenvatting
van
de
resultaten
van
de
onderzoeksvragen.
Onderzoeksvraag
1:
Welke
factoren
beïnvloeden
de
winstgevendheid
van
e-‐
commerce
bij
supermarktketens?
De
verschillende
foutbomen
in
deze
onderzoeksvraag
geven
een
duidelijk
beeld
van
vele
factoren
die
de
winstgevendheid
van
online
supermarkten
kunnen
beïnvloeden.
De
basis
voor
deze
foutbomen
en
bovendien
dit
hele
onderzoek
vormt
de
formule
van
van
der
Kind
over
rendement.
Het
rendement
wordt
bepaald
door
de
directe
oorzaken
marge,
kosten
en
omzet.
De
marge
wordt
bepaald
door
de
hoogte
van
de
inkoopprijs
die
kan
dalen
door
een
hoger
volume.
De
verkoopprijs
is
ook
een
factor
van
belang
aangezien
de
marge
stijgt
als
de
verkoopprijs
hoger
is
en
vice
versa.
10. 10
De
kosten
zijn
verdeeld
in
logistiek,
personeel,
overhead
en
inventaris.
Logistieke
kosten
worden
vooral
bepaald
door
de
drie
stromen
vers
gekoeld
en
diepgevroren
waarvoor
aparte
vrachtwagens
voor
moeten
komen
en
de
verschillende
distributiepunten.
De
personeelskosten
kunnen
stijgen
door
arbeidsintensief
werk
zoals
order
picken.
De
overheadkosten
worden
opgedreven
door
inefficiëntie
in
de
administratie,
dit
kan
opgelost
worden
door
een
koppeling
van
de
webwinkel
met
de
backoffice,
de
administratie
zodat
veel
processen
volledig
geautomatiseerd
plaatsvinden.
Een
state
of
the
art
inventaris
kan
tenslotte
de
kosten
ook
flink
opjagen.
De
omzet
wordt
bepaald
door
de
webwinkel,
de
marketing,
de
klantvriendelijkheid
en
de
verkoopprijs.
Goede
functionaliteiten
voor
de
juiste
doelgroep
zijn
van
belang
voor
de
web-‐
winkel,
de
marketing
kan
de
drempel
verlagen
door
de
klanten
te
informeren
over
onder
andere
betalingen.
Klantvriendelijkheid
heeft
ook
invloed
op
de
hoogte
van
de
omzet
door
middel
van
een
duidelijke
routing
en
een
hoge
servicegraad.
De
hoogte
van
de
prijs
is
belangrijk,
is
deze
concurrerend
met
fysieke
supermarkten,
een
verwarrende
prijs
kan
een
negatief
effect
op
de
omzet
hebben.
Onderzoeksvraag
2:
Hoe
kan
de
webwinkel
bijdragen
tot
een
betere
winstgevendheid?
Voor
de
onderzoeksvraag
over
de
bijdrage
van
de
webwinkel
aan
de
winstgevend-‐heid
is
gebruik
gemaakt
van
een
model
dat
is
afgeleid
van
de
formule
van
van
der
Kind
die
in
dit
onderzoek
centraal
staat.
Het
model
is:
Omzet
=
Verzorgingsgebied
x
Opkomstindex
x
Besteed
Bedrag
x
Conversie
Een
verzorgingsgebied
kan
voor
een
online
supermarkt
niet
oneindig
groot
zijn
zoals
dat
voor
een
non-‐food
e-‐tailer
wel
kan
zijn.
Het
verzorgingsgebied
van
een
online
supermarkt
is
beperkt
door
de
hoge
investeringen
die
nodig
zijn
voor
het
logistieke
netwerk,
denk
aan
het
bouwen
van
distributiecentra.
Een
ideaal
verzorgingsgebied
voor
een
online
supermarkt
is
een
hoog
gepenetreerd
gebied
(gebied
met
hoog
percentage
van
de
doelgroep),
meestal
de
grote
stedelijke
regio’s.
De
contradictie
is
dat
dit
ook
de
gebieden
zijn
waar
traditionele
super-‐markten
de
meeste
kansen
hebben.
In
tegenstelling
tot
pure
players
kunnen
click
en
mortar
supermarkten
gebruik
maken
van
hun
winkels
waardoor
het
verzorgingsgebied
meer
divers
en
groter
kan
zijn.
De
opkomstindex
wordt
laag
gehouden
door
het
traditioneel
kooppatroon
van
de
consument,
de
consument
gaat
uit
gewoonte
niet
zo
snel
online
bestellen
omdat
ze
gewoon
zijn
elke
week
1
of
2
keer
naar
de
supermarkt
te
gaan.
Deze
drempel
kan
verlaagd
worden
door
marketing,
pure
players
moeten
een
hogere
drempel
overwinnen
door
hun
onbekendheid
als
merk.
(46%
koopt
sneller
bij
click
en
mortar
supermarkt).
De
conversie
wordt
verlaagd
door
het
feit
dat
er
nog
geen
standaard
koopervaring
online
is,
de
klant
weet
nog
niet
hoe
de
webwinkel
werkt,
en
elke
webwinkel
werkt
anders.
Dit
in
tegenstelling
tot
de
traditionele
supermarkt
die
al
55
jaar
bestaat
en
al
geperfectioneerd
is.
Informatie
in
de
vorm
van
een
koopadvies
compenseert
het
gebrek
aan
zintuigen
zoals
tast,
reuk,
gehoor,
gevoel
voor
schaal
en
diepte
in
een
webwinkel.
De
zoekstructuren
in
een
online
supermarkt
moeten
ingericht
zijn
op
de
wensen
van
de
klant
om
de
conversie
te
verhogen.
A-‐klanten
zoeken
gericht
en
zijn
daarom
gebaat
bij
boodschappen-‐lijstjes
en
complete
recepten
die
zo
in
de
winkelwagen
kunnen.
B-‐klanten
willen
rondkijken
en
zijn
gebaat
bij
informatie
als
koopadvies.
Door
geen
bezorgkosten
te
rekenen
en/of
te
leveren
binnen
een
korte
tijdspanne
bijvoorbeeld
een
half
uur,
wordt
de
conversie
sterk
verhoogd.
De
drempel
om
online
te
kopen
kan
verlaagd
worden
door
de
klant
te
laten
betalen
via
een
vertrouwde
pinpad.
Het
besteed
bedrag
kan
verhoogd
worden
door
een
verhoging
van
het
bonbedrag
en
de
aankoopfrequentie.
Verhoging
van
het
bon-‐bedrag
is
mogelijk
door
cross-‐selling
met
behulp
11. 11
van
recepten,
up-‐selling
door
productinformatie
en
een
routing
langs
duurdere
producten.
Het
omzetpotentieel
voor
een
online
supermarkt
is
in
Nederland
hoger
dan
in
de
Verenigde
staten
door
een
hoger
besteed
bedrag
per
persoon
in
Nederland.
Verhoging
van
de
aankoop-‐
frequentie
is
mogelijk
door
CRM.
Onderzoeksvraag
3:
Wat
is
de
invloed
van
de
marge
op
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarkten?
De
nettowinstmarge
voor
de
food
retailers
ligt
laag
op
2%,
internet
kan
die
marge
zelfs
nog
verder
onder
druk
zetten.
De
brutowinst-‐marge
is
gemiddeld
22%,
de
kosten
mogen
dus
niet
hoger
liggen
dan
22%.
In
de
Verenigde
staten
zijn
levens-‐middelen
online
3
tot
5%
goedkoper
dan
offline,
in
Europa
zijn
de
prijzen
online
nog
5
tot
8%
hoger
dan
offline.
Van
de
retailers
denkt
de
meerderheid
echter
dat
de
prijzen
zullen
gaan
dalen.
Door
de
hoge
kosten
van
thuisbezorging
lijkt
een
hogere
verkoopprijs
verantwoord,
onder
andere
door
transparantie
van
de
prijzen
op
internet
echter
zal
de
verkoop-‐prijs
waarschijnlijk
gaan
dalen.
De
hoogte
van
de
verkoopprijs
is
dus
nog
discutabel.
Aangezien
de
inkoopprijs
in
de
levensmiddelenhandel
sterk
wordt
bepaald
door
de
volumes,
is
de
inkoopprijs
voor
pure
players
hoger
als
voor
traditionele
super-‐markten
die
online
gaan.
De
lage
volumes
dwingen
de
pure
players
om
via
derden
zoals
de
groothandel
in
te
kopen
(indirect
sourcing),
de
inkoopprijzen
zijn
bij
indirect
sourcing
hoger
omdat
de
groothandel
ook
een
opslagpercentage
moet
hanteren.
Traditionele
supermarkten
zoals
Ahold
kunnen
direct
bij
de
bron
inkopen
met
enorme
volumes.
Internet
brengt
voor
hen
zelfs
een
nog
lager
inkoopprijs
door
dat
zij
op
de
marktplaats
WorldWideRetailExchange
gezamenlijk
met
andere
retailers
inkopen,
door
de
gigantische
volumes
waarmee
langs
deze
weg
wordt
ingekocht
ontstaat
een
hoge
buyer
power
die
onvermijdelijk
tot
lagere
inkoopprijzen
leidt.
Pure
players
zijn
door
deze
ongelijkheid
in
het
nadeel
ten
opzichte
van
traditionele
retailers
die
online
gaan,
pure
players
kunnen
deze
bedreiging
tot
een
kans
maken
door
samen
te
werken
met
traditionele
supermarkten.
Ter
illustratie:
Peapod
is
gedeeltelijk
overgenomen
door
Ahold
en
kan
nu
profiteren
van
de
lagere
inkoop-‐prijzen
van
Ahold,
de
brutomarge
is
dientengevolge
van
22%
naar
32%
gestegen.
De
grote
kans
voor
online
supermarkten,
en
trouwens
ook
offline
supermarkten,
om
de
marge
te
vergroten
is
door
het
verkopen
van
non-‐food
artikelen,
diversificatie
geheten.
Pure
players
hebben
echter
significant
minder
mogelijkheden
met
deze
kans.
Nieuw
als
ze
zijn
hebben
pure
players
in
de
meeste
gevallen
nog
geen
sterk
en
flexibel
merk
dat
de
consument
nog
steeds
vertrouwd
bij
levering
van
een
breed
scala
aan
producten
en
diensten,
volgens
Forrester
een
belangrijke
voorwaarde
om
online
succesvol
te
diversificeren.
Traditionele
supermarkten
die
online
gaan
hebben
dit
sterke
en
flexibele
merk
echter
wel.
Zij
kunnen
door
het
aanbieden
van
producten
die
affiniteit
hebben
bij
aankoop
van
levensmiddelen
en
logistiek
uitvoerbaar
zijn
door
de
online
super-‐markt
zoals
cadeaus
en
consumentenelektronica
de
marge
aanzienlijk
verhogen.
Onderzoeksvraag
4:
Hoe
kan
het
logistieke
proces
van
leverancier
tot
consument
bijdragen
aan
een
betere
winstgevendheid?
De
logistiek
van
een
online
supermarkt
is
fundamenteel
anders
dan
de
logistiek
van
een
traditionele
supermarkt.
De
thuisbezorging
betekent
een
fijnmaziger
logistiek
netwerk.
De
Fulfillment
levert
meer
problemen
op,
het
order
picken
en
verpakken
gebeurt
nu
voor
single
copy
leveringen.
In
tegenstelling
tot
non-‐food
e-‐tailers
kan
de
online
supermarkt
geen
gebruik
maken
van
de
bestaande
logistieke
dienstverleners.
De
verse,
gekoelde
en
diep-‐gevroren
producten
dwingen
de
online
supermarkt
zelf
een
fijnmazig
logistiek
netwerk
op
te
zetten,
UPS
en
FedEx
vervoeren
deze
artikelen
niet.
Om
een
fijnmazig
logistiek
netwerk
op
te
zetten
heeft
12. 12
de
online
supermarkt
verschillende
distributie-‐mogelijkheden
met
elk
verschillende
voor-‐
en
nadelen.
De
keuze
voor
een
bepaalde
distributiemogelijkheid
is
niet
alleen
afhankelijk
van
deze
voor-‐
en
nadelen
maar
ook
van
de
online
supermarkt
zelf.
De
traditionele
supermarkt
die
ook
een
online
supermarkt
wil
(click
and
mortar)
heeft
de
keuze
uit
alle
distributiemogelijkheden,
het
is
waarschijnlijk
dat
de
traditionele
supermarkt
eerst
gaat
leveren
vanuit
de
winkels.
Dit
brengt
de
minste
initiële
investeringen
met
zich
mee,
ook
een
AH-‐Drive
zal
een
goede
keuze
zijn
aangezien
hier
een
kleine
investering
tegenover
een
grote
besparing
in
bezorg-‐kosten
staat.
Op
een
bepaald
moment
zal
de
efficiëntie
van
een
DC
of
Sat.
het
interessant
maken
om
een
DC
of
Sat.
op
te
zetten.
De
schaalvoordelen
worden
pas
bij
hoge
aantallen
orders
zichtbaar.
Waar
het
break
even
point
hiervan
precies
ligt
vereist
verder
onderzoek
naar
de
kostenverschillen
tussen
levering
vanuit
de
winkel
en
vanuit
het
DC
of
Sat.
Een
afhaalcentrale
kan
voor
een
traditionele
supermarkt
een
goede
toevoeging
zijn
voor
levering
bij
klanten
op
het
werk
bijvoorbeeld,
maar
het
is
veel
duurder
om
in
elke
wijk
waar
geleverd
wordt
een
afhaalcentrale
te
plaatsen
dan
een
thuisbezorgdienst
op
te
zetten
met
bestelbusjes.
Een
pure
player
heeft
niet
de
beschikking
over
een
netwerk
van
bestaande
winkels,
zij
zijn
dan
ook
gedwongen
om
een
andere
distributiekeuze
te
maken.
MaxFoodMarket
en
Peapod
hebben
gekozen
voor
levering
vanuit
distributiecentra
en
sattelietstations.
De
distributiecentra
en
sattelietstations
die
pure
players
neer-‐zetten
zijn
grote
investeringen,
Max
Food
Market
bouwt
distributiecentra
van
2000
tot
2500
m2.
De
grote
investeringen
in
de
logistiek
maken
het
voor
pure
players
extra
moeilijk
om
winstgevend
te
worden.
Onderzoeksvraag
5:
Wat
zijn
de
kritieke
succesfactoren
voor
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarkten?
De
click
en
mortar
supermarkt
kan
gebruik
maken
van
zijn
traditionele
sterke
punten
als
kritieke
succesfactoren
zoals
het
sterke
merk
ter
verlaging
van
de
drempel
en
voor
diversificatie
van
het
assortiment.
Diversificatie
leidt
tot
een
hogere
marge,
een
hoge
marge
wordt
ook
bereikt
door
grote
inkoopmacht.
En
de
winkels
als
laatste
sterke
punt,
hier
van
uit
kan
relatief
goedkoop
de
uitlevering
van
de
producten
plaatsvinden.
Door
een
hogere
verkoopprijs
en
bezorgkosten
te
rekenen
blijft
de
marge
gelijk
met
de
fysieke
supermarkt.
Een
click
en
mortar
supermarkt
kan
hierdoor
een
zeer
goede
kans
maken
om
winstgevend
te
worden,
ook
bij
relatief
bescheiden
omzetten.
Tesco
heeft
dit
in
2000
al
bewezen
door
winstgevend
te
draaien.
De
pure
player
heeft
als
kritieke
succesfactoren
het
opbouwen
van
een
bekend
en
vertrouwd
merk,
een
gelijke
prijs
met
de
fysieke
supermarkt
en
geen
bezorgkosten
ter
verhoging
van
de
omzet.
Indirect
sourcing
heeft
een
belangrijk
negatief
effect
op
de
marge,
gebrek
aan
volume
betekent
een
hogere
inkoopprijs.
Diversificatie
om
de
marge
omhoog
te
tillen
is
niet
verstandig
omdat
er
geen
sterk
en
vertrouwd
merk
is
opgebouwd.
De
distributiecentra
en
sattelietstations
die
gebouwd
moeten
worden
betekenen
hoge
initiële
investeringen.
De
marge
is
veel
kleiner
voor
een
pure
player
toch
zijn
er
meer
kosten
die
opgebracht
moeten
worden.
De
omzetten
moeten
daarom
zeer
hoog
zijn
wil
de
pure
player
winstgevend
worden,
verschil-‐lende
factoren
zoals
het
traditioneel
kooppatroon
zorgen
ervoor
dat
die
hoge
omzetten
nog
niet
realiseerbaar
zijn.
Voorlopig
heeft
nog
geen
enkele
pure
player
winstgevend
gedraaid,
Max
Food
Market
kan
de
uitzondering
zijn
omdat
zij
een
lage
kostenstructuur
hebben
in
vergelijking
met
Amerikaanse
pure
players
doordat
zij
een
beetje
een
click
en
mortar
supermarkt
zijn.
De
oprichter
van
Max
Food
Market
was
namelijk
eigenaar
van
een
supermarktketen.
Een
pure
player
in
partnership
met
een
click
en
mortar
supermarkt
heeft
dezelfde
problemen
als
een
pure
player
met
uitzondering
van
de
inkoop
bij
de
bron
wat
leidt
tot
een
hogere
marge
en
het
verzorgen
van
de
fulfillment
van
meerdere
online
supermarkten
(Food
13. 13
UPS)
zodat
de
investering
in
distributiecentra
eerder
is
terug-‐verdiend.
Kortom
een
pure
player
in
partnership
met
een
click
en
mortar
supermarkt
kan
veel
sneller
winstgevend
worden
dan
een
pure
player,
de
marge
is
veel
hoger.
De
initiële
investering
is
nog
steeds
hoog
maar
deze
kan
door
de
food
UPS
sneller
worden
terugverdiend.
Peapod
heeft
dit
inmiddels
bewezen
door
in
Chicago
operationele
winst
te
draaien
in
het
eerste
kwartaal
met
dit
concept.
Conclusies
en
aanbevelingen
Conclusie
1:
De
webwinkel
kan
bijdragen
tot
een
betere
winstgevendheid
door
een
standaard
koopervaring
aan
de
klant
aan
te
bieden
die
ervoor
zorgt
dat
het
traditioneel
kooppatroon
verandert
ten
gunste
van
online
supermarkten
Conclusie
2:
Een
winstmarge
die
minstens
even
hoog
is
als
bij
fysieke
supermarkten
is
een
absolute
voorwaarde
om
tot
winstgevende
e-‐commerce
voor
supermarkten
te
komen,
vanuit
dat
perspectief
is
samenwerking
met
een
click
en
mortar
supermarkt
voor
een
pure
player
een
vereiste
Conclusie
3:
De
logistiek
van
leverancier
naar
consument
is
de
grootste
negatieve
bijdrage
aan
de
winstgevendheid
bij
e-‐commerce
voor
supermarkten,
pure
players
overleven
alleen
bij
een
hoog
aantal
bestellingen
om
de
logistieke
kosten
te
dekken
Hoofdconclusie:
E-‐commerce
kan
winstgevend
geïmplementeerd
worden
bij
click
en
mortar
supermarkten,
pure
players
kunnen
geen
winstgevende
e-‐commerce
bedrijven
tenzij
er
een
partnership
ontstaat
met
click
en
mortar
supermarkten
Aanbeveling
1:
Online
supermarkten
dienen
samen
door
middel
van
een
soort
branche-‐
organisatie
afspraken
te
maken
over
de
standaard
koopervaring
in
een
webwinkel
teneinde
het
traditioneel
kooppatroon
ten
gunste
van
online
super-‐markten
te
veranderen
Aanbeveling
2:
Pure
players
dienen
een
samenwerking
aan
te
gaan
met
click
en
mortar
supermarkten
om
tot
winstgevende
e-‐commerce
voor
supermarkten
te
komen.
De
samenwerking
is
vereist
op
het
gebied
van
inkoop
zodat
de
inkoopprijs
daalt
Aanbeveling
3:
Pure
players
dienen
een
hoog
aantal
bestellingen
te
genereren,
dit
kan
nog
niet
voldoende
door
het
genereren
van
een
hoge
omzet
dus
dient
er
samenwerking
met
een
click
en
mortar
supermarkt
op
het
gebied
van
fulfillment
plaats
te
vinden
14. 14
2
Inleiding
E-‐commerce
is
tegenwoordig
al
geen
speeltje
meer
van
een
paar
intelligente
whizzkids
die
snel
wat
geld
willen
verdienen.
De
dotcom-‐shakeout
heeft
er
in
2000
voor
gezorgd
dat
er
een
professionalisering
is
opgetreden
in
de
verkoop
via
internet.
Business
modellen
worden
niet
meer
alleen
beoordeeld
op
marktpoten-‐tieel,
marktaandeel
en
omzet,
maar
nu
ook
op
winstgevendheid.
En
die
winst-‐gevendheid
mag
niet
meer
vijf
jaar
op
zich
laten
wachten,
maar
moet
eigenlijk
morgen
al
worden
gerealiseerd.
Kortom:
nieuwe
economie,
maar
met
dezelfde
waarden
als
in
de
“oude
economie”.
Samen
met
de
professionalisering,
groeit
het
aantal
consumenten
dat
aankopen
doet
via
internet
ook
nog
steeds.
De
totale
business-‐to-‐
consumer
omzet
in
Nederland
via
internet
was
709
miljoen
gulden
in
2000,
ruim
een
verdubbeling
ten
opzichte
van
1999
(325
miljoen).
(Bron:
Online
Shopping
Monitor,
Blauw
New
Media,
Rotterdam).
Dit
grote
bedrag
is
toch
relatief
van
kleine
betekenis,
het
is
slechts
een
half
procent
van
de
jaarlijkse
detailhandels-‐omzet.
De
groei
in
e-‐commerce
is
daarmee
minder
dan
voorspeld,
maar
nog
steeds
enorm,
en
volgens
de
onderzoeksbureaus
zal
de
business-‐to-‐consumer
e-‐commerce
ook
blijven
groeien
in
de
komende
vier
jaar.
De
relatief
sterke
groei
van
e-‐commerce
is
bij
de
supermarktketens
in
Nederland
natuurlijk
niet
onopgemerkt
gebleven.
De
levensmiddelenbranche
kent
al
jaren
hele
kleine
groeipercentages,
als
er
zich
dan
een
kans
als
e-‐commerce
voordoet
zijn
de
supermarktketens
natuurlijk
de
eersten
die
dit
aangrijpen.
Althans,
dat
zou
men
denken.
Het
is
voor
een
Brick
and
Mortar
bedrijf
als
een
super-‐markt
blijkbaar
niet
zo
eenvoudig
om
zomaar
via
internet
te
gaan
verkopen,
want
ondanks
enkele
initiatieven
kan
de
doorsnee
Nederlander
zijn
boodschappen
nog
steeds
niet
via
internet
bestellen!
Er
spelen
heel
veel
verschillende
factoren
mee
die
het
voor
supermarktketens
moeilijk
maken
om
online
producten
te
verkopen.
Deze
factoren
of
issues
kunnen
heel
omslachtig
benaderd
worden,
maar
de
essentie
is
dat
een
supermarkt
ook
online
winst
wil
maken.
De
factoren
bepalen
of
e-‐commerce
inderdaad
winst
op
gaat
leveren,
de
vraag
is
dus
of
deze
issues
het
waard
zijn
om
op
te
lossen.
En
juist
deze
vraag
is
de
basis
voor
dit
onderzoek:
In
hoeverre
kan
e-‐commerce
winstgevend
geïmplementeerd
worden
bij
supermarkten?
2.1
Aanleiding
van
het
onderzoek
Netlinq
Framfab
geeft
bedrijven
advies
over
internet,
om
vervolgens
deze
adviezen
ook
met
de
bedrijven
uit
te
voeren.
Netlinq
Framfab
wil
graag
meer
klanten
bedienen
in
de
retailsector,
met
name
food-‐retailers.
Deze
food-‐retailers
willen
graag
winst
maken
via
het
nieuwe
kanaal
internet,
oftewel
ze
willen
aan
winstgevende
e-‐commerce
doen.
Om
een
winstgevende
e-‐commerce
oplossing
te
kunnen
adviseren
en
op
te
zetten
voor
(online)
supermarkten
is
het
voor
Netlinq
Framfab
van
vitaal
belang
om
een
expert
te
zijn
op
het
gebied
van
e-‐commerce
voor
supermarken,
wat
in
februari
2001
nog
niet
het
geval
was.
Door
het
uitvoeren
van
dit
onderzoek
heeft
Netlinq
Framfab
de
kennis
en
vaardig-‐heden
gekregen
om
inderdaad
een
expert
te
worden
op
het
gebied
van
winst-‐gevende
e-‐commerce
voor
supermarktketens.
Met
deze
kennis
en
vaardigheden
kan
Netlinq
Framfab
winstgevende
e-‐commerce
oplossingen
aanbieden
aan
(online)
supermarkten
15. 15
2.2
De
doelstelling
De
doelstelling
geeft
aan
wat
er
met
deze
scriptie
bereikt
wordt.
De
doelstelling
van
dit
onderzoek
is
het
vormen
van
kennis
over
winstgevende
implementatie
van
e-‐commerce
bij
supermarkten.
2.3
De
probleemstelling
De
centrale
vraag
waarop
deze
scriptie
antwoord
geeft
is
de
probleemstelling.
Probleemstelling:
In
hoeverre
kan
e-‐commerce
winstgevend
geïmplementeerd
worden
bij
supermarkten?
2.4
De
onderzoeksvragen
De
onderzoeksvragen
zijn
deelvragen
die
specifieker
ingaan
op
het
probleem,
als
de
onderzoeksvragen
beantwoord
zijn,
is
ook
de
probleemstelling
beantwoord.
Onderzoeksvraag
1:
Welke
factoren
beïnvloeden
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarktketens?
Onderzoeksvraag
2:
Hoe
kan
de
webwinkel
bijdragen
tot
een
betere
winstgevendheid?
Onderzoeksvraag
3:
Wat
is
de
invloed
van
de
marge
op
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarkten?
Onderzoeksvraag
4:
Hoe
kan
het
logistieke
proces
van
leverancier
tot
consument
bijdragen
aan
een
betere
winstgevendheid?
Onderzoeksvraag
5:
Wat
zijn
de
kritieke
succesfactoren
voor
de
winstgevendheid
van
e-‐
commerce
bij
supermarkten?
2.5
Methode
van
aanpak
Het
type
onderzoek
van
deze
afstudeerscriptie
is
exploratief
onderzoek,
er
wordt
antwoord
gegeven
op
open
vragen
aangaande
het
onderwerp.
Exploratief
onder-‐zoek
is
onderzoek
dat
een
relatief
onbekend
terrein
verkent
en
beoogt
ideeën
of
hypothesen
te
genereren.
Deze
hypothesen
of
stellingen
kunnen
door
middel
van
toetsend
onderzoek
worden
getoetst.
Er
wordt
hier
geen
stelling
getoetst
zoals
bij
toetsend
onderzoek
het
geval
is,
dan
zou
de
probleemstelling
dit
kunnen
zijn:
“Is
winstgevende
e-‐commerce
mogelijk
voor
supermarkten?”
Deze
probleemstelling
levert
echter
niet
zoveel
informatie
op,
omdat
het
antwoord
niet
bevat
hoe
het
wel
kan
of
waarom
het
niet
kan,
er
wordt
in
essentie
alleen
een
bevestigend
of
ontkennend
antwoord
gegeven.
Het
betreft
hier
ook
niet
alleen
een
beschrijvend
onderzoek,
in
deze
afstudeer-‐scriptie
worden
in
de
conclusies
en
aanbevelingen
duidelijk
hypothesen
gedepo-‐neerd
op
basis
van
de
informatie
die
eerst
verzameld
is,
dit
is
niet
het
geval
bij
beschrijvend
onderzoek.
Te
denken
valt
aan
een
hypothese
zoals:
“Als
er
inderdaad
gezorgd
wordt
voor
een
enorme
marketingcampagne
kan
de
omzet
toenemen”.
Deze
empirische
beweringen
kunnen
door
16. 16
middel
van
toekomstig
toetsend
onderzoek
bevestigd
of
ontkend
worden.
Het
type
onderzoek
is
dus
exploratief.
(De
Leeuw,
1996)
2.5.1
Conceptueel
model
Het
conceptueel
model
is
een
schematische
weergave
van
het
onderzoek,
het
is
gebaseerd
op
de
formule
die
Professor
van
der
Kind
in
zijn
boek
Retail
Marketing
gebruikt(Van
der
Kind,
1996):
R(endement)
=
O(mzet)
x
M(arge)
–
K(osten)
De
formule
van
professor
van
der
Kind
geeft
goed
weer
welke
basale
factoren
een
rol
spelen
bij
winstgevendheid,
onderzoeksvraag
1
is
een
inleidende
vraag
en
wordt
vertegenwoordigd
door
het
bovenste
gedeelte
“winstgevende
e-‐commerce
voor
supermarkten”.
Onderzoeksvraag
2
is
de
“Omzet”,
hier
worden
de
webwinkel/e-‐commerce
en
e-‐marketing
(frontoffice)
behandeld,
Onderzoeksvraag
3
gaat
over
de
marge.
De
kosten
van
het
logistieke
proces
komen
naar
voren
in
onderzoeksvraag
4.
Onderzoeksvraag
5
is
een
samenvatting
van
de
kritieke
succesfactoren
die
tot
het
onderste
gedeelte
van
het
conceptueel
model
leidt,
het
“Rendement”.
Winstgevende
e-‐commerce
voor
supermarkten
en
het
rendement
beïnvloeden
elkaar
wederkerig,
dat
is
schematisch
weergegeven
door
middel
van
de
pijlen.
17. 17
Winstgevende e-commerce voor supermarkten
Omzet
• e-commerce
• e-marketing
Vermenigvuldigen
Marge
• prijsstelling
• inkoop
Aftrekken
Kosten
• e-fulfillment
Uitkomst
Rendement
• Nettowinst van online supermarkt
Model
1.1
Conceptueel
model,
gebaseerd
op
Van
der
Kind,
1996.
2.5.2
Informatie
verzamelen
De
informatie
voor
deze
scriptie
is
op
verschillende
manieren
verzameld.
De
informatie
is
hoofdzakelijk
via
deskresearch
verzameld.
Er
wordt
echter
ook
gebruik
gemaakt
van
het
interview.
Het
interview
wordt
gebruikt
in
onderzoeksvraag
2
om
een
beter
beeld
te
krijgen
van
de
problemen
en
oplossingen
van
offline
en
online
winkels,
het
interview
wordt
ook
gebruikt
bij
onderzoeksvraag
4
om
een
beter
beeld
te
krijgen
van
de
huidige
oplossingen
voor
offline
en
online
winkels
op
het
gebied
van
logistiek.
18. 18
2.5.3
Referenties
en
oude
onderzoeken
Er
is
geen
gebruik
gemaakt
van
oude
onderzoeken,
wel
is
gebruik
gemaakt
van
rapporten
van
onder
andere
Forrester
en
PriceWaterhouseCoopers
waarbij
verwijzingen
zijn
gemaakt
naar
de
literatuurlijst.
2.6
Opbouw
van
het
rapport
Het
conceptueel
model
dient
als
basis
voor
de
opbouw
van
dit
rapport,
de
inhoud
van
de
hoofdstukken
loopt
dan
ook
nagenoeg
gelijk
met
het
conceptueel
model.
Hoofdstuk
3
is
de
beantwoording
van
onderzoeksvraag
1:
“Welke
factoren
beïn-‐vloeden
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarktketens?”.
Hoofdstuk
3
is
een
inleidende
onderzoeksvraag
waarbij
met
behulp
van
foutbomen
en
literatuur
de
factoren
die
spelen
bij
winstgevende
e-‐commerce
bij
supermarkten
in
kaart
worden
gebracht.
Hoofdstuk
4
is
een
beantwoording
van
de
tweede
onderzoeksvraag:
“Hoe
kan
de
webwinkel
bijdragen
tot
een
betere
winstgevendheid?”.
De
webwinkel
zorgt
voor
de
omzet,
in
hoofdstuk
4
wordt
uiteengezet
hoe
de
webwinkel
deze
omzet
positief
en
negatief
beïnvloedt.
De
webwinkel
wordt
hier
ruim
genomen,
de
marketing
valt
hier
onder
andere
ook
onder.
Hoofdstuk
5
beantwoordt
de
derde
onderzoeksvraag:
“Wat
is
de
invloed
van
de
marge
op
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarkten?”
De
betekenis
van
de
marge
voor
de
winstgevendheid
van
online
supermarkten
wordt
in
hoofdstuk
5
uiteengezet.
Hoofdstuk
6
is
een
beantwoording
van
onderzoeksvraag
4:
“Hoe
kan
het
logistieke
proces
van
leverancier
tot
consument
bijdragen
aan
een
betere
winstgevendheid?”
Hoofdstuk
6
gaat
over
de
kosten
van
het
logistieke
proces
in
brede
zin,
ook
wel
back-‐office
of
fulfillment
genoemd
en
de
invloed
daarvan
op
de
winstgevendheid.
Hoofdstuk
7
is
een
samenvattend
hoofdstuk
waarin
de
vijfde
onderzoeksvraag
wordt
beantwoord:
“Wat
zijn
de
kritieke
succesfactoren
voor
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarktketens?”.
De
kritieke
succesfactoren
zijn
geselecteerd
uit
de
in
de
voorgaande
onderzoeksvragen
naar
voren
gekomen
factoren.
Ook
enkele
andere
kritieke
succesfactoren
zijn
toegevoegd.
20. 20
3
Onderzoeksvraag
1:Welke
factoren
beïnvloeden
de
winstgevendheid
van
e-‐commerce
bij
supermarktketens?
3.1 Inleiding
Winstgevende
e-‐commerce
voor
supermarkten
wordt
bepaald
door
verschillende
factoren.
Door
middel
van
het
opstellen
van
de
foutboom
wordt
duidelijk
wat
de
oorzaken
zijn
van
het
probleem
(slechte)
winstgevendheid.
Een
foutboom
is
een
diagram
dat
in
detail
de
vele
manieren
weergeeft
waarop
een
complex
systeem
kan
falen.
De
foutboom
is
een
diagram
met
bovenin
het
probleem
of
de
fout,
vervolgens
de
hoofdtakken
met
grote
fouten/problemen,
daaronder
komt
een
lijst
met
de
subgroepen
oorzaken/factoren
van
problemen
binnen
iedere
hoofdtak
(Russo,
1993)
Een
foutboom
is
een
verhelderend
analyse-‐instrument
dat
vooral
geprezen
wordt
omdat
het
op
duidelijke
wijze
laat
zien
wat
de
oorzaken
zijn
van
een
probleem.
Door
het
opstellen
van
de
foutboom
kan
de
oplossing
van
het
probleem
beter
plaatsvinden.
Ten
eerste
is
het
probleem
geen
abstract
begrip
meer
maar
is
het
heel
concreet
geworden,
er
is
duidelijk
te
zien
dat
de
winstgevendheid
direct
samen-‐hangt
met
de
omzet,
de
marge
en
de
kosten.
Ten
tweede
kan
door
het
in
kaart
brengen
van
de
directe
oorzaken
of
factoren
het
probleem
veel
gemakkelijker
worden
opgelost,
een
soort
salamitechniek.
Als
de
directe
oorzaken
worden
aangepakt
wordt
het
probleem
opgelost.
De
directe
oorzaken
kunnen
aangepakt
worden
als
de
belangrijke
factoren
van
die
directe
oorzaken
worden
gevonden.
De
foutboom
is
een
eerste
analyse-‐instrument
en
deze
foutboom
is
dan
ook
niet
volle-‐dig,
verderop
in
het
onderzoek
komen
ook
nog
andere
succesfactoren
naar
voren.
De
winstgevendheid
van
e-‐commerce
voor
supermarkten
is
gebaseerd
op
de
formule:
R(endement)
=
O(mzet)
x
M(arge)
–
K(osten)
Het
gaat
erom
dat
men
rendement
(R)
tracht
te
maken
door
omzet
(O)
te
maken,
waarop
men
een
bepaalde
marge
(M)
tracht
te
realiseren.
Teneinde
deze
omzet
te
bereiken
zal
men
kosten
(K)
moeten
maken.
(Van
der
Kind,
1996)
Het
rendement
is
de
winstgevendheid,
aan
de
andere
kant
van
de
formule
staan
de
directe
oorzaken
van
het
rendement.
Deze
directe
oorzaken
zijn
onderverdeeld
in
andere
directe
oorzaken
in
de
foutboom.
De
foutboom
die
hieronder
is
weergegeven
is
in
delen
opgesplitst
om
de
beperkte
ruimte
optimaal
te
benutten.
21. 21
3.2
Foutboom:
Marge,
kosten
en
omzet
3.2.1
Foutboom:
Marge,
kosten
en
omzet
Figuur
1.1
Foutboom:
Overzicht
van
probleem
en
directe
oorzaken
Figuur
1.1
geeft
een
beeld
van
de
mogelijke
directe
oorzaken
van
de
winstgevend-‐heid
van
de
online
supermarkt
en
daarvan
weer
de
directe
oorzaken.
Belangrijk
bij
het
beoordelen
van
deze
foutboom
is
dat
alle
factoren
en
directe
oorzaken
aannames
zijn
van
de
schrijver
op
basis
van
een
brainstorm
en
het
maken
van
een
foutboom,
de
beweringen
die
hier
worden
gedaan
zijn
een
leidraad
voor
de
volgende
onderzoeksvragen
en
pogen
niet
waar
te
zijn,
ze
zijn
immers
slechts
gebaseerd
op
de
analyse
van
de
schrijver
en
zijn
bedoeld
om
het
onderzoek
te
beperken
tot
de
kern
van
de
probleemstelling.
De
marge,
de
kosten
en
de
omzet
zijn
de
drie
directe
oorzaken.
De
marge
wordt
bepaald
door
de
inkoop,
door
de
inkoop
goed
te
regelen
kan
er
een
lagere
prijs
bedongen
worden
en
kan
de
marge
stijgen.
Natuurlijk
wordt
de
marge
ook
beïnvloed
door
de
hoogte
van
de
verkoopprijs.
De
kosten
worden
hoofdzakelijk
gevormd
door
het
personeel,
de
inventaris,
de
logistiek
en
de
overhead.
De
omzet
wordt
beïnvloed
door
de
webwinkel,
de
marketing,
de
klantvriendelijk-‐heid
en
de
verkoopprijs.
22. 22
3.2.2
Foutboom:
Marge
en
kosten
en
hun
factoren
Figuur
1.2
Foutboom:
directe
oorzaken
kosten
en
marge,
directe
oorzaken
van
kosten
en
marge
en
hun
factoren
Figuur
1.2
gaat
dieper
in
op
de
directe
oorzaken
marge
en
kosten
door
de
onderlig-‐gende
factoren
te
herkennen.
De
marge
wordt
beïnvloedt
door
de
inkoopprijs
die
gedrukt
wordt
door
het
volume
van
de
inkoop.
Een
hoog
aantal
leveranciers
leidt
tot
veel
additionele
kosten
(vertegenwoordigersbezoek,
correspondentie,
enz.).
De
keuze
van
de
producten/
het
assortiment
en
de
daarbij
behorende
leveranciers
leidt
ook
tot
extra
kosten
bijvoorbeeld
in
arbeidstijd
voor
de
afdeling
inkoop.
Naast
de
inkoop
heeft
de
verkoopprijs
ook
een
belangrijke
impact
op
de
marge,
de
marge
is
immers
opgebouwd
uit
de
verkoopprijs
minus
de
inkoopprijs.
De
kosten
zijn
verdeeld
in
logistiek,
personeel,
overhead
en
inventaris.
De
logistieke
kosten
worden
beïnvloed
door
de
volumes,
de
voorraadbeheersing
(bijvoorbeeld
Just
in
time),
het
aantal
distributiepunten
en
de
opzet
ervan.
Ook
een
belangrijke
factor
in
de
logistiek
zijn
de
drie
stromen:
houdbaar,
gekoeld
en
ingevroren
producten.
Deze
verschillende
stromen
voor
verschillende
producten
zorgen
voor
extra
kosten
door
bijvoorbeeld
vrachtwagens
met
capaciteit
voor
alle
drie
stromen.
De
personeelskosten
kunnen
relatief
hoog
zijn
doordat
de
werkzaamheden
arbeids-‐intensief
zijn,
gedacht
kan
worden
aan
het
orders
verwerken
in
de
magazijnen.
Het
personeel
kan
de
werkzaamheden
ook
inefficiënt
uitvoeren,
wat
natuurlijk
meer
personeelsleden
ten
gevolge
23. 23
heeft.
En
daarmee
komen
we
op
de
laatste
factor,
zelfs
al
doet
iedereen
zijn
werk
efficiënt
nog
kunnen
er
teveel
personeelsleden
zijn
voor
de
geprojecteerde
omzet.
De
overheadkosten
zijn
voor
een
groot
deel
administratie,
als
deze
omslachtig
wordt
uitgevoerd
drijft
dat
de
kosten
omhoog.
Door
de
koppeling
van
de
front
office
(webwinkel)
met
de
back
office
(de
administratie,
voorraadbeheer)
kan
de
efficiëntie
toenemen,
de
online
supermarkt
hoeft
de
binnengekomen
order
dan
namelijk
niet
meer
zelf
in
te
voeren
in
de
administratie
en
voorraadbeheer,
dit
gaat
automatisch.
Zelfs
bestellingen
kunnen
automatisch
doorgegeven
worden
aan
de
leveranciers
voor
een
optimaal
supply-‐chain
management.
Als
het
minimale
voor-‐raadniveau
wordt
bereikt
gaat
er
een
bestelling
uit
naar
de
leverancier.
Het
gevaar
van
dit
klakkeloos
doorseinen
van
bestellingen
ligt
in
het
ontbreken
van
de
mense-‐lijke
controle,
de
computer
weet
bijvoorbeeld
niet
dat
het
deze
week
prachtig
weer
is
en
er
dus
extra
ijsjes
besteld
moeten
worden.
(Van
Vliet,
1999)
De
inventaris
kan
enorm
verschillen
in
de
hoogte
van
de
kosten.
Als
een
bedrijf
ervoor
kiest
altijd
een
state-‐of-‐the-‐art
inventaris
te
hebben,
moeten
computers,
meubilair
enzovoort
zeer
vaak
vervangen
worden.
Bovendien
is
het
prijsniveau
van
state-‐of-‐the-‐art
artikelen
stukken
hoger
dan
normale,
nuchtere,
artikelen.
De
inventaris
heef
als
laatste
kostenpost
ook
een
enorme
invloed
op
de
hoogte
van
de
kosten,
inventaris
is
een
kostenpost
die
zoals
gezegd
enorm
kan
variëren.
Boo.com
had
de
keuze
gemaakt
om
enorm
te
investeren
in
de
inventaris,
zij
hadden
bijvoorbeeld
een
hoofdkantoor
in
de
legendarische
Carnaby
Street
in
Londen,
waar
meteen
een
callcenter
met
negentig
personeelsleden
werd
ingericht,
terwijl
outsourcing
natuurlijk
veel
goedkoper
was
geweest.
Daarnaast
kostte
de
site
Boo.com
handenvol
geld:
alleen
al
voor
het
fotograferen
van
de
producten
moest
maandelijks
vijfhonderdduizend
dollar
worden
betaald.
Boo.com
is
inmiddels
failliet
verklaard,
nadat
de
investeringspot
van
135
miljoen
dollar
was
opgedroogd.
(Emerce.
At:
http://www.emerce.nl/webwatch/juli2000/special/special80.html)
24. 24
3.2.3
Foutboom:
Omzet
en
de
factoren
Winstgevendheid online supermarkt
Omzet
Webwinkel e-marketing Klantvriendelijk Prijs
Functionaliteiten Drempel smal assortiment Hoog
Doelgroepgericht onbekend met servicelevel Verwarrend
Cross-selling veiligheid Inspelen op
Upselling Onbekend met behoeften/
Betaling betaling ontwikkelingen
Convenient?
Routing
Figuur
1.3
Foutboom:
probleem
en
directe
oorzaak
Omzet,
directe
oorzaken
van
Omzet
en
de
factoren
De
winstgevendheid
van
de
online
supermarkt
wordt
in
de
foutboom
in
figuur
1.3
voorgesteld
als
het
gevolg
van
de
webwinkel,
de
marketing,
de
klantvriendelijkheid
en
de
verkoopprijs.
De
webwinkel
dient
voorzien
te
worden
van
goede
functionaliteiten,
moet
goed
gericht
zijn
op
de
gewenste
doelgroep,
cross-‐selling/upselling
mogelijkheden
in
zich
hebben
en
de
betaling
dient
gemakkelijk
te
verlopen
als
de
omzet
positief
beïnvloed
wil
worden
door
de
webwinkel.
De
marketing
kan
ook
een
positieve
invloed
hebben
op
de
omzet
door
de
drempel
om
te
gaan
winkelen
op
internet
te
verlagen
en
de
onbekendheid
met
de
veiligheid
en
de
betaling
weg
te
nemen
bij
de
consument.
Klantvriendelijkheid
is
ook
een
directe
oorzaak
van
de
hoogte
van
de
omzet,
door
de
klantvriendelijkheid
te
verhogen
kan
de
omzet
gaan
stijgen.
Een
smal
assorti-‐ment
kan
tot
minder
omzet
leiden.
Als
de
producten
die
worden
aangeboden
vaak
niet
leverbaar
zijn,
is
het
service-‐level
lager.
Door
in
te
spelen
op
de
behoeften
en
ontwikkelingen
(vergrijzing,
individualisme)
van
de
consument
kan
de
omzet
positief
beïnvloed
worden.
Producten
die
in
de
supermarkt
gekocht
worden
zijn
over
het
algemeen
convenience
goods,
belangrijk
kenmerk
van
convenience
goods
is
dat
consumenten
de
producten
dichtbij
kopen
waar
dat
het
meest
handig
is,
convenient
dus.
25. 25
Routing
is
in
een
offline
supermarkt
van
belang
voor
de
consument,
door
een
goede
routing
kan
de
consument
de
producten
efficiënt
vinden
en/of
uitgebreid
winkelen.
Online
is
de
routing
of
navigatie
door
de
online
supermarkt
ook
belangrijk
voor
de
klant
vanwege
dezelfde
redenen.
Prijs
is
de
laatste
directe
oorzaak
in
deze
foutboom,
als
de
prijs
te
hoog
is
zal
dit
waarschijnlijk
een
direct
effect
hebben
op
de
hoogte
van
de
omzet.
In
online
winkels
is
de
prijs
vaak
ook
verwarrend,
is
de
BTW
al
bij
het
bedrag
inbegrepen,
komen
er
nog
verzendkosten
bij,
is
de
prijs
ook
hoger
dan
in
de
offline
winkels?
26. 26
4
Onderzoeksvraag
2:
Hoe
kan
de
webwinkel
bijdragen
tot
een
betere
winstgevendheid?
De
webwinkel
is
in
vergelijking
met
de
fysieke
supermarkt
een
geheel
andere
dimensie,
de
manier
waarop
de
webwinkel
kan
bijdragen
tot
een
betere
winst-‐gevendheid
voor
de
online
supermarkt
staat
in
deze
tweede
onderzoeksvraag
ter
discussie.
Het
model
van
professor
van
der
Kind
geeft
een
heldere
verdeling
van
de
verschillende
omzetfactoren
die
de
winstgevendheid
beïnvloeden.
Door
deze
heldere
verdeling
kan
een
goed
inzicht
in
de
manier
waarop
de
verschillende
onderdelen
van
de
webwinkel
de
winstgevendheid
verbeteren,
verkregen
worden
4.1
Inleiding
Food
retailing
heeft
in
de
afgelopen
100
jaar
een
enorme
ontwikkeling
doorge-‐maakt.
Aan
het
begin
van
de
vorige
eeuw
waren
er
alleen
traditionele
“Mom-‐and-‐pop”
winkels,
dit
zijn
de
traditionele
buurtwinkeltjes
die
door
een
familie
gerund
werden.
In
de
jaren
dertig
waren
auto’s,
betere
wegen,
opkomst
van
de
massa
media
en
de
opkomst
van
grote
merken
er
onder
andere
verantwoordelijk
voor
dat
deze
buurtwinkeltjes
in
de
Verenigde
Staten
veranderden
in
traditionele
super-‐markten
met
veel
lagere
prijzen.
In
deze
traditionele
supermarkt
worden
er
weinig
non-‐food
artikelen
verkocht.
Vanaf
de
jaren
’50
zijn
deze
traditionele
supermarkten
ook
in
Nederland
geïntroduceerd,
Albert
Heijn
begon
bijvoorbeeld
in
1955.
Vanaf
1980
zijn
de
supermarkten
steeds
groter
geworden
en
zijn
begonnen
met
het
verkopen
van
een
breder
assortiment.
Dit
heeft
geleidt
tot
superstores
en
combination
stores.
Superstores
zijn
supermarkten
met
een
oppervlakte
van
6000
tot
16000
vierkante
meter,
in
Nederland
zijn
deze
vergelijkbaar
met
de
hele
grote
Konmar
en
Albert
Heijn
vestigingen.
Combination
stores
hebben
een
oppervlakte
van
10000
tot
30000
vierkante
meter.
Combination
stores
hebben
meer
dan
25
procent
non-‐food
artikelen,
hierdoor
is
het
een
one-‐stop-‐shop
geworden
voor
de
klanten.
De
volgende
ontwikkeling
zijn
de
Warehouse
stores,
dit
zijn
discounters
met
een
no-‐nonsense
benadering
zonder
service.
De
super-‐warehouses
zijn
groter
en
hebben
lage
prijzen
en
aldus
ook
lage
marges.
De
combination
stores
en
warehouse
stores
zijn
vergelijkbaar
met
de
Maxis
in
Nederland.
Convenience
stores
zijn
supermarkten
met
een
beperkt
assortiment
op
een
handige
locatie
met
ongeveer
1000
vierkante
meter
verkoopvloeroppervlakte.
Deze
winkels
kunnen
door
het
gemak
hogere
prijzen
rekenen,
vooral
kant
en
klare
maaltijden
worden
veel
verkocht
in
deze
winkels.
Door
de
hoge
omzetsnelheid
worden
deze
winkels
elke
dag
bevoorraad.
De
Albert
Heijn
winkels
op
de
stations
zijn
goede
voorbeelden
van
convenience
stores.
(Levy,
1995)
De
jaren
negentig
hebben
een
nieuwe
ontwikkeling
gebracht,
namelijk
internet
als
verkoopkanaal.
Ook
op
internet
spelen
veel
dezelfde
maar
ook
veel
verschillende
factoren
met
betrekking
tot
de
winkel.
Een
online
supermarkt
heeft
een
compleet
andere
manier
van
verkopen,
de
web-‐winkel
geeft
de
klant
een
totaal
andere
koopervaring
of
in
vaktermen
“shopping
experience”.
Er
zijn
20.000
artikelen
die
in
een
webwinkel
vindbaar
gemaakt
moeten
worden
voor
een
klant.
Een
online
supermarkt
kan
hiervoor
op
verschil-‐lende
manieren
de
levensmiddelen
aanprijzen.
De
basisprincipes
voor
het
realiseren
van
omzet
in
de
retail
kunnen
met
een
model
echter
nog
steeds
toegepast
worden.
27. 27
Het
model
voor
rendement/winstgevendheid
van
professor
van
der
Kind
staat
ook
model
voor
deze
onderzoeksvraag.
De
winstgevendheid
van
de
webwinkel
wordt
breed
gezien,
de
marketing
wordt
hier
onder
andere
ook
in
betrokken.
De
factoren
uit
de
foutboom,
figuur
3.1.3,
worden
verdeeld
onder
de
paraplu
van
de
variabelen
van
het
model
van
professor
van
der
Kind.
Winstgevendheid online supermarkt
Omzet
Webwinkel e-marketing Klantvriendelijk Prijs
Functionaliteiten Drempel smal assortiment Hoog
Doelgroepgericht onbekend met servicelevel Verwarrend
Cross-selling veiligheid Inspelen op
Upselling Onbekend met behoeften/
Betaling betaling ontwikkelingen
Convenient?
Routing
Figuur
4.1
Foutboom:
probleem
en
directe
oorzaak
Omzet,
directe
oorzaken
van
Omzet
en
de
factoren
4.2
Model
voor
de
webwinkel
De
omzet
in
het
model
van
professor
van
der
Kind,
gegenereerd
door
de
webwinkel,
wordt
in
deze
onderzoeksvraag
uiteengezet
met
het
volgend
model:
O
=
VG
x
OI
x
C
x
BB
Omzet
=
Verzorgingsgebied
x
Opkomst
Index
x
Conversie
x
Besteed
Bedrag
(Van
der
Kind,
1996)
De
omzet
wordt
in
dit
model
beschreven
als
een
vermenigvuldiging
van
een
aantal
variabelen.
Het
verzorgingsgebied
is
het
geografisch
gebied
waarbinnen
klanten
naar
een
bepaalde
winkel
willen
komen.
De
opkomst
index
is
het
percentage
inwoners
van
verzorgingsgebied
dat
per
periode
de
winkel
bezoekt.
De
conversie
is
het
percentage
van
de
bezoekers
dat
daadwerkelijk
iets
koopt.
Het
besteed
bedrag
is
het
bedrag
dat
de
klant
gemiddeld
uitgeeft
in
een
bepaalde
periode.
De
term
VG
x
OI
in
de
formule
geeft
het
aantal
bezoekers
weer
aan
de
winkel,
de
term
VG
x
OI
x
C
geeft
het
aantal
klanten
weer.
28. 28
Voor
retailing
valt
de
formule
in
twee
delen
uiteen.
De
combinatie
VG
x
OI
staat
voor
de
externe
dominantie
van
de
winkelformule.
Zij
geeft
aan
in
hoeverre
men
in
staat
is
met
de
winkelformule
bezoekers
naar
de
winkel
te
trekken.
Dit
staat
bekend
als
de
attractiewaarde
van
de
winkelformule.
De
combinatie
C
x
BB
heeft
betrekking
op
alle
interne
winkelfactoren,
zij
geeft
aan
in
hoeverre
men
in
staat
is
te
kapitaliseren
op
de
externe
trekkracht
van
de
formule.
Een
winkel
waar
wel
leuk
in
gekeken
wordt
maar
niet
in
gekocht
is
waardeloos
qua
transactiewaarde.
(Van
der
Kind,
1996)
Omzet
=
VG
x
OI
x
C
x
BB
Aantal
klanten
=
VG
x
OI
x
C
Aantal
bezoekers
=
VG
x
OI
Transactiewaarde
=
C
x
BB
4.3
Het
verzorgingsgebied
Het
verzorgingsgebied
is
voor
een
online
retailer
heel
anders
dan
bij
een
fysieke
retailer.
In
de
fysieke
wereld
is
een
retailer
gebonden
aan
de
beperkte
geografische
afstand
die
een
klant
af
wil
leggen.
Dit
heeft
dus
met
de
vraagzijde
te
maken,
online
wordt
het
verzorgingsgebied
echter
vooral
gekozen
door
de
aanbieder.
De
retailer
kijkt
waar
hij
vanuit
zijn
internetvestiging
allemaal
wil
gaan
leveren.
Het
is
voor
een
klant
namelijk
niet
wezenlijk
verschillend
om
naar
een
site
van
een
Amerikaanse
of
van
een
Nederlandse
retailer
te
gaan.
De
consument
heeft
niet
veel
meer
“zoekkosten”
als
hij
naar
een
site
uit
de
Verenigde
Staten
gaat
of
naar
een
site
in
Nederland.
4.3.1
Zoekkosten
worden
verlaagd
door
internet
De
traditionele
retail
is
gebaseerd
op
de
transactiekostentheorie,
massaproductie
is
veel
doelmatiger
dan
kleine
fabricage
op
locatie
en
dat
maakt
tussenhandel
noodzakelijk.
Dankzij
groothandel
en
detailhandel
kan
de
voortbrengingsketen
op
een
goede
manier
functioneren.
Bij
de
transactiekostentheorie
wordt
er
van
de
retailer
uitgegaan,
de
zoekkosten
van
de
klant
worden
echter
niet
meegenomen
volgens
hoogleraar
retailmarketing
aan
de
Universiteit
van
Amsterdam
Rob
van
der
Kind.
Denk
aan
de
tijd
om
de
prijzen
van
verschillende
merken/winkels
te
verge-‐lijken,
de
moeite
om
de
boodschappentas
naar
huis
te
brengen,
de
zoektocht
naar
die
speciale
kruiden
en
natuurlijk
ook
in
de
file
staan
onderweg
naar
de
supermarkt
en
bijvoorbeeld
de
brandstof
die
daarbij
wordt
verbruikt.
De
transactiekostentheorie
houdt
geen
rekening
met
deze
zoekkosten,
maar
als
men
deze
positieve
of
negatieve
zoekkosten
begrijpt
ziet
men
ook
dat
het
internet
een
alternatief
kan
zijn
voor
de
klant.
Elektronische
retailers
kunnen
hun
prijzen
verlagen
doordat
ze
minder
personeel
behoeven,
geen
winkelpanden
hoeven
te
huren
et
cetera.
Maar
een
lage
prijs
hoeft
niet
de
enige
motivatie
te
zijn
om
op
het
internet
te
kopen.
De
klant
kan
ook
de
afweging
maken
op
basis
van
zijn
zoekkosten,
elke
dag
dezelfde
boodschappen
doen
kan
veel
positieve
zoekkosten
opleveren
in
de
vorm
van
sjouwen
met
boodschappen
bijvoorbeeld.
Via
een
e-‐tailer
hoeft
de
klant
niet
meer
naar
de
supermarkt
toe
en
hoeft
niet
met
de
boodschappen
te
sjouwen,
het
wordt
thuis
afgeleverd,
de
e-‐tailer
levert
dus
negatieve
zoekkosten,
oftewel
de
klant
hoeft
minder
moeite
te
doen.
(Emerce,
http://www.emerce.nl/webwatch/mei2000/etail/etail78.html
)
Hetgeen
professor
van
der
Kind
hier
mee
aan
wil
geven
is
dat
de
klant
die
online
boodschappen
doet
misschien
wel
meer
moet
betalen
als
wanneer
de
klant
naar
de
29. 29
supermarkt
gaat,
maar
wat
vergeten
wordt
is
dat
niet
alleen
het
geld
wat
de
klant
moet
betalen
telt
maar
ook
de
voordelen
die
online
boodschappen
doen
met
zich
meebrengen,
zoals
niet
sjouwen
met
producten
en
niet
in
de
file
staan
op
weg
naar
de
supermarkt.
Deze
voordelen
maken
online
boodschappen
voor
de
klant,
hoewel
misschien
duurder,
aantrekkelijker
voor
de
klant.
In
principe
blijven
de
zoekkosten
voor
een
klant
gelijk
als
deze
de
online
boodschap-‐pen
nu
doet
bij
een
Nederlands
bedrijf
of
bij
een
Brits
bedrijf,
de
reistijd
is
niet
verschillend
meer.
Dit
betekent
dat
het
verzorgingsgebied
op
dit
gebied
geen
beperkingen
kent.
4.3.2
Online
supermarkt
alleen
in
hoog
gepenetreerde
gebieden
Het
verzorgingsgebied
is
onderdeel
van
de
winkelformule,
de
e-‐tailer
kiest
voor
een
bepaalde
doelgroep
geografisch
gezien.
De
keuze
voor
het
verzorgingsgebied
hangt
nauw
samen
met
andere
factoren.
De
keuze
voor
het
verzorgingsgebied
heeft
een
direct
effect
op
de
hoogte
van
de
kosten
bij
online
supermarkten
De
micrologistiek
die
toegepast
moet
worden
om
een
geografisch
gebied
te
bedienen
kost
relatief
veel
geld
voor
online
supermarkten.
Een
non-‐food
e-‐tailer
kan
vaak
volstaan
met
het
in
zee
gaan
met
een
logistieke
partner
die
een
fijnmazige
levering
goed
onder
de
knie
heeft.
Voor
een
online
supermarkt
is
dat
echter
niet
mogelijk,
de
bestaande
logistieke
dienstverleners
kunnen
(nog)
geen
gekoelde
of
diepvries
producten
thuisbezorgen.
De
online
supermarkt
moet
dus
zelf
een
fijnmazig
logistiek
netwerk
opbouwen.
Het
vergroten
van
het
verzorgingsgebied
levert
niet
automatisch
schaalvoordeel
op
omdat
met
het
vergroten
van
het
verzorgingsgebied
het
volume
wel
wordt
verhoogd
maar
de
kosten
door
de
complexe
micrologistiek
(meer
distributiepunten,
bestelauto’s
etcetera)
bij
online
supermarkten
ook
navenant
toeneemt.
De
schaal-‐baarheid
van
een
online
supermarkt
is
daarmee
ook
beperkt.
Het
is
niet
zo
als
bij
een
non-‐food
e-‐tailer
dat
er
toch
al
een
groot
fulfillment
centrum
staat
en
de
kosten
per
product
dalen
bij
een
hoger
volume
producten.
De
schaalbaarheid
is
daardoor
dus
beperkt
bij
een
food
e-‐tailer.
In
hoofdstuk
6
wordt
dieper
op
de
logistiek
ingegaan.
Gevolg
van
deze
beperkte
schaalbaarheid
is
wel
dat
een
online
supermarkt
bij
het
kiezen
van
het
verzorgingsgebied
rekening
moet
houden
met
een
verhoging
van
de
vaste
kosten
bij
het
uitbreiden
van
het
verzorgingsgebied.
Max
Foodmarket
kiest
bijvoorbeeld
voor
een
beperkt
verzorgingsgebied
waar
veel
mensen
van
hun
doelgroep
dicht
op
elkaar
wonen
zodat
de
logistieke
kosten
beperkt
kunnen
blijven.
Max
Foodmarket
noemt
dit
verzorgingsgebied
hoog
gepenetreerde
gebieden.
De
huidige
verzorgingsgebieden
zijn
Utrecht,
Amsterdam
en
Den
Haag.
Peapod,
de
online
supermarkt
uit
de
Verenigde
Staten
heeft
het
verzorgingsgebied
danig
verkleind,
in
september
2000
zijn
4
markten
verlaten
en
in
maart
2001
nog
1
markt.
Deze
verkleining
moet
helpen
om
eerder
winstgevendheid
te
bereiken.
Peapod
gaat
het
verzorgingsgebied
niet
vergroten
totdat
er
operationele
winst-‐gevendheid
is
bereikt
in
de
huidige
markten.
Dit
is
een
onderdeel
van
de
nieuwe
clicks
en
bricks
strategie
(online
en
fysiek)
van
Peapod
in
samenwerking
met
de
Ahold
supermarktketen
Stop
&
Shop.
Net
als
Max
Food
Market
kiest
Peapod
dus
voor
een
beperkt
verzorgingsgebied
om
de
logistieke
kosten
te
beperken.
(Business
Wire.
At:
http://www.corporate-‐
ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=ppod&script=410&layout=11&item_id=169060
)
Ideaal
verzorgingsgebied:
grote
stedelijke
regio’s
Het
is
voor
een
Amerikaanse
online
supermarkt
ondoenlijk
om
geheel
de
Verenigde
Staten
te
bedienen
van
thuisbezorging,
behalve
de
gebieden
rond
de
grote
steden
is
de
Verenigde
30. 30
Staten
een
laag
gepenetreerd
gebied.
Dat
wil
zeggen
dat
de
Verenigde
Staten
een
lage
dichtheid
van
potentiële
klanten
heeft,
in
tegenstelling
tot
een
groot
deel
van
Europa.
Ondanks
dat
een
te
groot
verzorgingsgebied
leidt
tot
hoge
logistieke
kosten,
is
een
te
klein
verzorgingsgebied
ook
duur
op
het
gebied
van
logistieke
kosten
doordat
de
investeringen
niet
gedekt
kunnen
worden
door
voldoende
omzet/klanten.
Er
is
dus
een
ideaal
verzorgingsgebied
dat
naar
de
ervaringen
van
Max
Food
Market
en
Peapod
op
dit
moment
nog
lijkt
te
bestaan
uit
een
aantal
hoog
gepenetreerde
steden
en
omgeving.
Maar
in
de
toekomst
kan
dit
groter
worden
als
er
een
groter
deel
van
de
consumenten
online
boodschappen
doet
en
er
dus
meer
steden/regio’s
zijn
waar
veel
mensen
van
de
juiste
doelgroep
dicht
op
elkaar
wonen.
De
winstgevendheid
is
op
dit
moment
gewaarborgd
door
het
verzorgingsgebied
te
beperken
tot
de
grote
steden
en
hun
omgeving.
(Nordan,
M.
M.
At:
http://www.forrester.com/ER/Research/Report/MarketOverview/0,1338,9168,00.html
)
4.3.3
Meerwaarde
onbegrensd
verzorgingsgebied
geldt
niet
voor
online
supermarkt
De
contradictie
van
deze
keuze
van
online
supermarkten
voor
een
hoog
gepene-‐treerd
verzorgingsgebied
is
dat
dit
ook
de
gebieden
zijn
waar
traditioneel
de
fysieke
supermarkten
ook
de
meeste
kansen
hebben.
Een
supermarkt,
zoals
de
meeste
andere
winkels,
maakt
meer
omzet
op
plaatsen
waar
de
doelgroep
in
hoge
mate
aanwezig
is,
een
online
retailer
is
meestal
onafhankelijk
van
de
directe
omgeving
van
de
plek
waar
deze
gevestigd
is.
De
producten
worden
over
een
veel
groter
verzorgingsgebied
geleverd,
meestal
door
heel
Nederland
of
zelfs
wereldwijd.
De
bestaande
logistieke
dienstverleners
kunnen
namelijk
wel
de
meeste
non-‐food
artikelen
leveren
in
een
groot
verzorgingsgebied
zonder
hoge
investeringen
van
de
kant
van
de
e-‐tailer.
Voor
de
non-‐food
e-‐tailer
is
dit
bijna
onbegrensde
verzorgings-‐gebied
een
belangrijke
meerwaarde
(voor
de
online
supermarkt
zelf)
ten
opzichte
van
fysieke
retailers,
voor
online
supermarkten
geldt
deze
meerwaarde
dus
slechts
bij
enorme
investeringen
in
een
logistiek
netwerk.
De
meerwaarde
die
e-‐tailers
leveren
door
tijd
te
besparen
(voor
de
klant)
gaat
voor
online
supermarkten
vaak
ook
niet
op,
de
online
supermarkt
levert
slechts
in
het
gebied
waar
om
de
hoek
ook
een
supermarkt
gevestigd
is.
4.4
Opkomst
index
De
opkomstindex
is
het
percentage
inwoners
van
het
verzorgingsgebied
dat
per
periode
de
winkel
bezoekt
(van
der
Kind,
1996).
Bij
fysieke
supermarkten
is
de
opkomstindex
hoog
vanwege
het
assortiment
dat
aangeboden
wordt.
Boodschappen
zijn
hoogfrequent
gekochte,
dagelijkse
artikelen.
Het
marktaandeel
van
Albert
Heijn
is
bijvoorbeeld
28%,
dat
betekent
dat
28%
van
de
boodschappen
bij
Albert
Heijn
wordt
gedaan.
(ANP.
At:
http://nu.nl/pdocument?n=11631)
De
vertaling
van
marktaandeel
naar
opkomstindex
is
niet
helemaal
zuiver
te
maken,
de
opkomstindex
gaat
over
inwoners,
het
marktaandeel
over
het
bedrag
dat
die
inwoners
besteed
hebben.
Ook
is
de
bezoeker
nog
geen
betalende
klant,
maar
zoals
in
paragraaf
4.4
naar
voren
komt
is
de
fysieke
supermarkt
goed
voor
een
conversie-‐graad
van
bijna
100%.
Toch
kan
het
marktaandeel
een
globale
indruk
geven
dat
de
opkomstindex
voor
Albert
Heijn
ongeveer
tussen
de
25
en
30
procent
is.
Voor
online
supermarkten
wordt
dit
voorlopig
nog
niet
bereikt,
hier
zijn
een
aantal
redenen
voor
aan
te
geven
die
hieronder
uiteengezet
worden.
