RZ_gebb_10_100712_final

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  1. 1. www.gebb.de Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbH g.e.b.b. Ferdinand-Porsche-Straße 1a 51149 Köln 10 Jahre g.e.b.b. Fortsetzung folgt.
  2. 2. „Mir kommt es darauf an, entsprechend den Erfordernissen des Einsatzes Verantwortlichkeiten zu bündeln, die zivilen und militärischen Führungsstrukturen zu straffen und wirtschaftliches Handeln in der Bundeswehr noch weiter zu stärken.“Dr. Karl-Theodor zu GuttenbergBundesminister der Verteidigung „Es geht darum, nach den großen Reformerfolgen der vergangenen Jahre weitere Effizienzreserven zu finden und den Betrieb der Bundeswehr noch kostengünstiger und zielorientierter zu gestalten. Dabei setze ich gerade auf die g.e.b.b., die nicht nur berät, sondern auch in der Umsetzung erfolg- reich begleitet.“ Dr. Walther Otremba Staatssekretär im Bundesministerium der Verteidigung Gesellschaftervertreter bei der g.e.b.b. „Die notwendige Modernisierung der Ausrüstung kann nur inner- halb der absehbar zur Verfügung stehenden Ressourcen erfolgen. Geld, das nicht da ist, kann man nicht ausgeben. Wir müssen in machbaren Schritten denken und eine mittelfristige Perspektive auf- zeigen. Vieles wurde in den vergangenen Jahren auf diesem Weg erreicht. Die Anpassung der Fähigkeiten bleibt aber auch in Zukunft eine ständige Herausforderung.“ General Volker Wieker Generalinspekteur der Bundeswehr Mitglied des Aufsichtsrats der g.e.b.b. „Das Erfolgsrezept der g.e.b.b. war und ist: Beratung in Verantwortung. Also nicht nur sagen, wie es besser gehen könnte, sondern selber geradestehen für die Umsetzung der eigenen Vorschläge. Die g.e.b.b. ist Teil der Bundeswehr. Entsprechend muss sie handeln, und so muss sie auch von der Bundeswehr behandelt werden.“ Prof. Dr. Nikolaus Schweickart Vorsitzender des Aufsichtsrats der g.e.b.b. Geschäftsfelder Bereiche Geschäftsentwicklung und Logistik Supply Chain Management Logistische Kooperations- modelle Logistische Sonderthemen Individual- ausbildung Bundeswehr Beschaffungs- varianten/Infra- struktur im Hochbau Modernisierungs- projekte Ausbildung Betriebswirt- schaftliche Projekt- unterstützung Prozess- management Immobilien Ausbildung Organisations- management Logistische Um- setzungsbeglei- tung & Einkauf Verpflegung Vereinbarkeit von Familie und Dienst Travel Management Sonderprojekte Immobilien Sonderprojekte Geschäfts- entwicklung Gebäude- management Steuerungs- systeme & Controlling Unsere Bereiche und Geschäftsfelder auf einen Blick Verantwortlich Gesellschaft für Entwicklung, für den Inhalt: Beschaffung und Betrieb mbH g.e.b.b. Ferdinand-Porsche-Straße 1a 51149 Köln Stand: Juni 2010 Konzept und Gestaltung: BaggenDesign, Düsseldorf Fotos: Bundeswehr, Martin Scherag, Oliver Schmauch Produktion: Die Qualitaner, Düsseldorf Druck: xxx
  3. 3. www.gebb.de Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbH g.e.b.b. Ferdinand-Porsche-Straße 1a 51149 Köln 10 Jahre g.e.b.b. Fortsetzung folgt.
  4. 4. 3 Inhalt Vorwort des Geschäftsführers Die Modernisierung der Bundeswehr Aufgaben und Strategie der g.e.b.b. Unsere Geschäftsfelder und Projekte: Logistik Immobilien Verpflegung Kinderbetreuung Betreuung Travel Management Drittnutzung Erneuerbare Energien Ausbildung Steuerungssysteme & Controlling Prozessmanagement Entbürokratisierung Unsere Bereiche und Geschäftsfelder auf einen Blick 4 6 7 8 16 20 24 26 28 30 31 32 36 38 40 43 Der Zeitstrahl Durch die folgenden Seiten dieser Broschüre zieht sich ein Zeitstrahl, der die Jahre 2000 bis 2010 umfasst. Jeweils am Fuß der Seite werden Jahr für Jahr und Monat für Monat markante Ereignisse aufgegriffen und kurz dargestellt: Ereignisse aus der 10-jährigen Arbeit der g.e.b.b. sowie aus dem politisch-administrativen Umfeld, die die Arbeit der g.e.b.b. direkt oder indirekt beeinflusst haben. Besonders wichtige Ereignisse oder Fakten werden jeweils mit einem eigenen Kalenderblatt hervorgehoben. Jedes Jahr und die dazugehörigen Kalenderblätter haben eine eigene Farbe, um den Zeitstrahl klar und übersichtlich zu strukturieren.
  5. 5. 4 Sehr geehrte Damen und Herren, ein langjähriger Beobachter der wehrpolitischen Szene schrieb im Jahre 2001: „Wenn es die g.e.b.b. nicht schon gäbe, müsste sie jetzt erfunden werden.“ Das war im Jahr 1 nach ihrer Gründung im August 2000. Dieses erste Jahr war eines der stürmischsten Jahre in der nunmehr 10-jährigen Geschichte der g.e.b.b.: Den einen galt sie als Wundermittel zur Beseitigung aller Geldnöte, andere dagegen emp- fanden sie als Bedrohung von Ansehen und Arbeitsplatz. Die g.e.b.b. war weder das eine noch das andere. Ihre Gründung entsprang einer guten und richtigen Idee: Nicht alles, was die Bundeswehr macht, muss sie selber machen. Und nicht alles wird gut gemacht, nur weil es schon immer so gemacht worden ist. An den Kern dieser Idee wollte der oben zitierte Satz erinnern, um im Getümmel der Anfangszeit an die gemeinsame Verantwor- tung und Vernunft zu appellieren. Denn die Umsetzung der Idee sah aus heutiger Sicht aus, als ob die Gründerväter und -mütter damals mit dem Kopf durch die Wand wollten. Sie setzten generell auf den Weg der Privatisierung und erklärten diesen Weg zum Königsweg: entweder so oder gar nicht. Das reizte zum Widerspruch: dann eben gar nicht. Und aus Widerspruch wurde Widerstand. Heute sind wir um viele Erfahrungen klüger: Der eine und einzige Königsweg der Privatisierung ist eine Sackgasse. Nach meiner Erfahrung gibt es bei der Modernisierung kein Entweder-oder, sondern es gibt ein Sowohl- als-auch. Entscheidend für den Weg, ob Privatisierung, Kooperation oder optimiertes Eigenmodell, sind Wirtschaftlichkeit und Umset- zungsfähigkeit. Das bedeutet: Kooperationen mit der Industrie müs- sen deutliche Vorteile gegenüber eigenen Optimierungen haben. Und diese wiederum sollten jedem Vergleich mit der Industrie standhalten können. Mit der Ihnen vorliegenden Jahresbroschüre dokumentieren wir im zehnten Jahr unseres Bestehens, dass die g.e.b.b. heute ein ge- suchter Partner auf vielen wichtigen Feldern der Modernisierung ist. Ich nenne hier nur die Bereiche Ausbildung, Immobilienmanagement, Logistik, Steuerungssysteme und Truppennahe Dienstleis­tungen. In allen Bereichen haben wir wichtige Fortschritte zu verzeichnen. Diese Fortschritte wurden möglich durch die tagtägliche Umsetzung unseres Credos: gelebte Partnerschaft mit der Bundeswehr. Ein Credo, dem wir uns verschrieben haben, seitdem ich die Verantwor- tung für das Unternehmen im September 2006 übernommen habe. Diesem Credo bleiben wir treu: Fortsetzung folgt. Seit der Gründung der g.e.b.b. haben sich die politischen Konstella- tionen mehrfach verändert. Der vierte Bundesminister der Verteidi- gung steht an der Spitze des Ministeriums. Damit führt er gleichzei- tig,uminderWirtschaftsterminologiezusprechen,einUnternehmen, in dem rund 350.000 Menschen arbeiten. Ihr Produkt ist Sicherheit für unser Land. Sicherheit, für die die Bundeswehr auch in anderen Ländern im Einsatz ist. Die Soldatinnen und Soldaten zu Hause und im Einsatz darin zu unterstützen, ihre Arbeit so gut wie möglich machen zu können, das ist unsere wichtigste Aufgabe. Deutschland hat sich verändert. Die Welt um uns herum verändert sich ständig und oft unvorhersehbar. Dementsprechend haben sich die Anforderungen an die Bundeswehr verändert. Aber eines ist gleich geblieben: der finanzielle Druck auf die Bundeswehr. Er hat zugenommen und wird hoch bleiben. Zudem behindern überkom- mene bürokratische Strukturen und Verfahren die Anpassungs­ fähigkeit der Bundeswehr. Um sich in diesem wirtschaftlich-struktu- rellen Spannungsfeld neu aufzustellen, hat der Bundesminister der Verteidigung eine Strukturkommission berufen, die Vorschläge für eine solche Neuaufstellung machen wird. Die Vorschläge der Struk- turkommission werden in ihrer konsequenten Umsetzung dazu führen­, dass neue Wege zu beschreiten sind. Auch die g.e.b.b. hat gezeigt, dass sie kreative Antworten auf drängende Fragen geben kann. Und dass sie tragfähige Konzepte gemeinsam mit der Bundes- wehr umsetzen kann: beispielsweise die Konzepte aus unseren frühen­Jahren zum Mobilitätsmanagement und zur Bekleidungswirt- schaft der Bundeswehr. Beide haben sich bewährt in der operativen Tätigkeit der BwFuhrparkService GmbH und der LH Bundeswehr Bekleidungsgesellschaft mbH – auch wenn manche Prozesse noch Optimierungspotenzial haben. Beispiele aus jüngerer Zeit sind die Initiierung und Begleitung des ersten ÖPP-Projekts im Hochbau auf Bundesebene, dem Neubau und der Sanierung der Fürst-Wrede-Ka- serne in München sowie unsere Beratung im Bereich Leitungscontrol- ling. Und wir haben Antworten gegeben zu den gesellschaftlichen Veränderungen, die auch vor der Bundeswehr nicht haltmachen: Von uns kamen und kommen wichtige Beiträge zur Vereinbarkeit von Familie und Dienst. Herzstück unserer Arbeit aber – ich könnte auch sagen: Herzensanliegen – ist die Beratung auf den Feldern der Modernisierung, wo es um mehr Wirtschaftlichkeit, Effizienz und um neue Methoden und Verfahren geht: die Ausbildung, das Immobilienmanagement, die Logistik, die Führungs- und Steue- rungssysteme der Bundeswehr. Darüber berichten wir in dieser Jahresbroschüre. Ergänzt um einen Zeitstrahl, der anlässlich unseres 10-jährigen Bestehens an wichtige Ereignisse der g.e.b.b.- Historie erinnert. Ich danke unserem Gesellschafter, dem Bundesministerium der Ver­teidigung, und unserem Kunden Bundeswehr mit allen Organi­ sationsbereichen für das Vertrauen und die gelebte Partnerschaft im Rahmen der vielfältigen Projektbeziehungen. Meine Mitarbeite- rinnen, meine Mitarbeiter und ich werden auch in Zukunft alles daransetzen, dieses Vertrauen zu rechtfertigen. Ich hoffe, Sie fühlen sich gut informiert durch unsere Schrift. Ich freue mich auf Ihre Reaktionen. Seien es neue Anregungen oder auch kritische Anmerkungen. Die g.e.b.b. und ich, wir stellen uns der Diskussion. Und wie gesagt – nach zehn Jahren g.e.b.b.: Fortset- zung folgt. Dr. Martin Rüttler Geschäftsführer Dr. Martin Rüttler, Geschäftsführer der g.e.b.b. 5
  6. 6. 6 7 Die Organisation der Modernisierung Das Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) hat zur Moderni­ sierung der Bundeswehr eine Arbeitsstruktur eingerichtet. Das Gesamtsystem zur Modernisierung besteht aus mehreren Ebenen: An der Spitze steht das Modernisierungsboard, geleitet vom Bundesminister­ der Verteidigung. Geschäftsführer des Moderni­ sierungsboards ist der Abteilungsleiter Modernisierung. Außerdem gehören dem Modernisierungsboard die beamteten Staatssekre­ täre, der Generalinspekteur der Bundeswehr, der Aufsichtsratsvor­ sitzende der g.e.b.b. sowie ein weiteres Aufsichtsratsmitglied der g.e.b.b. an. Der Geschäftsführer der g.e.b.b. ist ständiger Gast. In diesem Gremium werden Strategien und Ziele vorgegeben sowie Maßnahmen festgelegt und Entscheidungen getroffen. Zur zielgerichteten Führung aller Maßnahmen hat das BMVg im Mai 2006 die Abteilung Modernisierung eingerichtet, die die Zuständig­ keiten für die Modernisierung im Sinne einer strategischen „Unter­ nehmenssteuerung“ bündelt. Strategische Zielvorgabe für die Mo­­ dernisierung ist es, die Bundeswehr insgesamt leistungsfähiger und effizienter zu machen. Ganzheitliche Modernisierung und be­triebs­ wirtschaftliche Optimierung sind Daueraufgaben und leisten einen Beitrag dazu, in der Bundeswehr die verfügbaren Ressourcen so zu planen und einzusetzen, dass sie den gestellten Anforderungen auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen angemessen begegnen kann. Die g.e.b.b. ist dabei integraler Bestandteil der Modernisierungsorganisation und somit ein wichtiger Bestandteil des Modernisierungssystems der Bundeswehr. Bei der Identifizie­ rung und Realisierung von Modernisierungsprojekten arbeiten g.e.b.b. und Abteilung Modernisierung kooperativ zusammen. Die Modernisierung der Bundeswehr Eine wachsende Anzahl internationaler Einsätze und die damit ver­ bundene Notwendigkeit zur Anpassung von Material und Ausrüstung bei gleichzeitig begrenzter Finanzausstattung führen zu einem hohen Veränderungsdruck. Davon ist gerade auch die bisherige Form der Aufgabenerledigung im Bereich der Dienstleistungen betroffen, die nicht zu den Kernauf­ gaben der Bundeswehr gehören. Das „Weißbuch 2006“ der Bundes­ wehr stellt deshalb fest: „Die Bundeswehr konzentriert sich konse­ quent auf ihre Kernfähigkeiten. Kooperationen mit der Wirtschaft bei Serviceaufgaben bis hin zu einer völligen Entlastung von Aufga­ benfeldern, die der private Sektor günstiger erbringen kann, werden weiterhin verfolgt.“ Aufgaben und Strategie der g.e.b.b. Die Aufgaben der Bundeswehr, die nicht zwingend von Angehörigen der Bundeswehr wahrgenommen werden müssen (Nicht-Kernauf­ gaben), wirtschaftlicher zu gestalten, ist die zentrale Aufgabe der g.e.b.b. In einigen Servicebereichen wie Fuhrpark- und Bekleidungs­ management sind unter Beteiligung der g.e.b.b. bereits operative Gesellschaften gegründet worden, bei anderen werden unter bera­ tender Begleitung der g.e.b.b. optimierte Eigenmodelle umgesetzt, andere befinden sich in der Ausschreibung zu einer Kooperation, bei wieder anderen­entstehen gerade erste Konzeptansätze. Der Reife- grad der einzelnen­Projekte ist unterschiedlich. Die g.e.b.b. hat im Moder­nisierungs­prozess eine Schlüsselrolle inne: Sie berät mit ihrer privat­wirtschaftlichen Expertise das Bundes- ministerium der Verteidigung in allen Fragen der Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig zeigt sie auf, welche Aufgaben durch geeignete Maß­ nahmen besser und kostengünstiger erledigt werden können. Hier­ zu entwickelt sie nicht nur tragfähige Konzepte, sondern begleitet – nach entsprechender Entscheidung – auch deren Umsetzung. Dies sowie das ausgeprägte Bundeswehr- und Verwaltungs-Know- how unterscheidet die g.e.b.b. als Inhouse-Berater von externen Beratern. Der Aufsichtsrat der g.e.b.b. In den Aufsichtsrat der g.e.b.b. sind hochrangige Persönlichkeiten berufen: Vorsitzender des Aufsichtsrats ist Prof. Dr. Nikolaus Schweickart. Stellvertretender Vorsitzender ist der Staatssekretär im Bundesministerium der Verteidigung, Rüdiger Wolf. Weitere Mitglieder­ sind Werner Gatzer, Staatssekretär im Bundesministe­ rium der Finanzen, General Volker Wieker, Generalinspekteur der Bundeswehr, und Werner Heinzmann. Staatssekretär Dr. Walther Otremba vertritt den Gesellschafter BMVg bei der g.e.b.b.. Die Geschäftsleitung der g.e.b.b. mbH, obere Reihe: Peter Brüning, Dr. Klaus Büttner, Ulf Lubienetzki, untere Reihe: Gertmann Sude, Dr. Martin Rüttler (Geschäftsführer), Peter Tropschug 22. August 2000 Der Start: konstituierende Sitzung von Gesellschafterversamm- lung und Aufsichtsrat der g.e.b.b. Aufsichtsratsvorsitzender: Helmut Werner. Geschäftsführer: Dr. Annette Fugmann-Heesing, Dr. Rolf Kraushaar. Oktober November DezemberSeptemberAugust Januar 2001 Juli 2000 12. Dezember 2000 Basisvertrag zwischen BMVg und g.e.b.b. Ziel: „… die Entlastung der Bundeswehr von möglichst allen Aufgaben, die nicht militärische Kernaufgaben sind.“
  7. 7. 8 9 Logistik Die Sicherstellung der Versorgung der Bundeswehr in Einsatz und Grundbetrieb ist von herausragender Bedeutung und umfasst einen großen Ausgabenbereich im Verteidigungshaushalt. Einige der größten Modernisierungsprojekte der Bundeswehr betref- fen den Themenkomplex Logistik und Beschaffung – die g.e.b.b. berät alle strategischen Projekte in insgesamt vier Geschäfts- feldern: • Supply Chain Management, • logistische Kooperationsmodelle, • logistische Umsetzungsbegleitung und Einkauf sowie • logistische Sonderthemen. Im Zentrum der Beratung durch den Geschäftsbereich Logistik steht bereits seit mehreren Jahren das Projekt „Modernisierung der Basis- logistik – Projektskizze Logistik“. Drei der vier Geschäftsfelder sind in diesem Modernisierungsprojekt eingebunden. Nachdem im bis- herigen Projektverlauf Eigenoptimierungen im Fokus standen, liegt der aktuelle Schwerpunkt in der Untersuchung von Effizienzhebeln, die nur in Zusammenarbeit mit der Industrie realisierbar sind. Das Kooperationsvorhaben Lagerhaltung & Distribution wurde hierbei umfassend durch die g.e.b.b. beraten und unterstützt. Ein Geschäftsfeld beschäftigt sich seit zwei Jahren mit ausgewähl- ten Aspekten der Optimierung der Beschaffung der Bundeswehr. In 2010 wird mit Betrachtung der betriebsbedingten Beschaffungen der Bundeswehr dieses Beratungsthema erheblich erweitert. Der optimierte Betrieb von fliegenden sowie landgestützten Waffen- systemen und die zugehörige Waffensystemlogistik im Verbund von Bundeswehr und Industrie bilden ein weiteres strategisches Ge- schäftsfeld. Die Sicherstellung der Mobilität innerhalb der Bundeswehr und ein effizientes Flottenmanagement sind Gegenstand des vierten Bera- tungskomplexes. Hierbei sind sowohl einsatzrelevante wie auch nicht für den Einsatz relevante Fahrzeuge in das neue wirtschaft- liche Gesamtkonzept einzubeziehen. Insgesamt ist der Bereich Logistik so aufgestellt, dass die Logistik und die Beschaffung in ihrer vollen Bandbreite fachlich beraten wer- den können und gleichzeitig den besonderen Rahmenbedingungen der Bundeswehr, des öffentlichen Dienstes sowie des Haushalts- wesens Rechnung getragen wird. Die Inhouse-Berater der g.e.b.b. bereiten Projekte vor, entwickeln fachliche Konzepte, unterstützen bei der Umsetzung und bewerten gemeinsam mit den ministeriellen Fachleuten nach Umsetzung den Erfolg einer Maßnahme. Richtungsweisende Zusammen­arbeit zwischen g.e.b.b. und BMVg Der Bereich Logistik arbeitet grundsätzlich in gemischten Projekt- teams, die sich aus Mitarbeitern des federführenden Organisations- bereiches des Verteidigungsministeriums einschließlich dessen nachgeordneter Dienststellen, der Abteilung Modernisierung sowie der g.e.b.b. zusammensetzen. Dem federführenden Organisations- bereich obliegen die Fachverantwortung und Unterstützung der Pro- jekte sowie das Projektmanagement. Die Abteilung Modernisierung begleitet und unterstützt die Projekte und verfolgt den Projekt­ fortschritt. Die g.e.b.b. steht den Projektbeteiligten in beratender Funktion zur Seite und übernimmt auch in zentralen Teilprojekten Projektmanagementaufgaben. Diese enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit ist seit mehreren Jahren ein Schlüssel zum Erfolg und sichert den Projektfortschritt. Mai Juni JuliAprilMärzFebruar August 2001 8. Mai 2001 Weisung des Bundesministers der Verteidigung, Rudolf Scharping, die Konzepte der g.e.b.b. zu vier Geschäftsfeldern umzusetzen: Liegenschaftsmanagement, Beklei- dungswirtschaft, Flottenmanage- ment, gesellschaftsrechtliche Konstruktion einer IT-Gesellschaft.
  8. 8. 10 11 Modernisierung der Basislogistik – optimierte Eigenmodelle und Kooperation mit der Wirtschaft Hand in Hand Im Juni 2004 hat das Modernisierungsboard den Führungsstab der Streitkräfte, das Kompetenzzentrum Modernisierung (heute inte- griert in die Abteilung Modernisierung) und die g.e.b.b. beauftragt, gemeinsam ein Projekt zur Modernisierung der Basislogistik der Bundeswehr zu entwickeln. Die hohe Komplexität des logistischen Gesamtsystems, die zentrale Bedeutung für die Funktionsfähigkeit der Streitkräfte und die zwangsläufig besonderen Anforderungen der Bundeswehr an die Logistik, die jederzeit die volle Einsatzfähig- keit der Streitkräfte garantieren muss, stellen immense Herausfor- derungen für ein solches Projekt dar. Insgesamt betrachtet die Projektskizze „Logistik“ bezogen auf das Referenzjahr 2004 ein Aus- gabenvolumen von mehr als 800 Millionen € pro Jahr. Erhebliche Ausgabenteile, wie beispielsweise Transportleistungen, werden dabei bereits heute von privaten Dienstleistern erbracht. Auf der Grundlage einer umfassenden Analyse, in der unter anderem die Kundenbedürfnisse, die Nachfragesituation, die Waren- und Infor- mationsströme, die Kapazitäten für Lagerhaltung und Distribution sowie die Ausgaben und Kosten detailliert untersucht wurden, ist eine Konzeption zur Neuausrichtung des logistischen Netzwerks und Modernisierung der Basislogistik entstanden. Diese Konzeption wurde Mitte 2006 durch den Bundesminister der Verteidigung gebil- ligt und ihre Realisierung angewiesen. Der Plan zur Modernisierung der Basislogistik beinhaltet aufeinander abgestimmte eigenoptimierte Anteile sowie Anteile, in denen mit der Industrie gezielt kooperiert werden soll. Durch Maßnahmen zur Reduzierung der Bestände, Überführung von handelsüblich-quer- schnittlichen Versorgungsgütern in die Direktbelieferung und inter- nen produktivitätssteigernden Optimierungsmaßnahmen werden wesentliche Voraussetzungen für die Realisierung dieser Planungen geschaffen. Die Umsetzung selbst erfolgt in beherrschba­ren, auf- einander aufbauenden Paketen. Die g.e.b.b. unterstützt in enger Zu-­ sammenarbeit mit der Bundeswehr die Ausplanung und deren Reali- sierung, die durch einen Mix aus Projektcontrolling, Projektsteuerung und Abweichungsmanagement überwacht und gesteuert wird. Begleitet werden diese Aktivitäten durch ein Bündel von Kommuni- kationsmaßnahmen und vielfältigen Methoden des Veränderungs- Managements. Die eigenoptimierten Anteile für Lagerhaltung und Distribution wie auch für Materialerhaltung werden im Zielzustand (Ende 2010) gekennzeichnet sein durch regionale verbrauchsorien- tierte Lagerhaltung, intern optimierte Prozesse innerhalb der logis­ tischen Einrichtungen und durch ein Transportsystem, das konse- quent an den Nachfrageströmen ausgerichtet und dimensioniert ist. Das Kooperationsmodell Lagerhaltung & Distribution beinhaltet den überwiegenden Anteil der Materiallagerung der Bundeswehr sowie sämtliche Transporte mit Ausnahme derjenigen in die Einsatzge- biete. Der Nutzen einer Kooperation mit der Wirtschaft im Bereich Lagerhaltung & Distribution liegt für die Bundeswehr in der Teilhabe am Know-how der Wirtschaft und dem unverzüglichen Zugang zu privatem Kapital für dringend notwendige Investitionen in Infrastruk- tur und Lagertechnik. Damit verbunden ist eine erhebliche Verbes- serung der Leistungsqualität bei einem deutlich niedrigeren Ausga- benniveau. Der bisherige Weg zur Realisierung der angestrebten Kooperation bestätigt die Erreichbarkeit dieser Zielsetzung. Die Optimierung der Bewirtschaftung der persönlichen ABC-Schutz- ausstattung und -bekleidung wurde bereits im Rahmen einer Koope- ration mit der Wirtschaft realisiert. Der Vertrag zur Erbringung der vereinbarten Leistungen wurde mit der LH Bundeswehr Beklei- dungsgesellschaft geschlossen. Die Umsetzung begann im Januar 2009. Durch die Modernisierung und Standardisierung der Bewirt- schaftung im Rahmen der Kooperation wird sich die Verfügbarkeit des Materials erhöhen bei einer gleichzeitigen Reduzierung von Ausgaben. Zudem wird zielgerecht militärisches Personal von Nicht- Kernaufgaben entlastet. Die Leistungs- und Ausgabenvorteile durch die Kooperation bei der persönlichen ABC-Schutzausstattung und -bekleidung schienen auch auf die Bewirtschaftung des querschnittlichen und waffen- systembezogen ABC-Materials übertragbar. Hierzu wurden in 2007 die Untersuchungen begonnen. Durch ein Interessenbekundungs- verfahren in 2009 konnten die erwarteten Ergebnisse bestätigt werden. Auf dieser Grundlage wurde der Beginn des Vergabeverfah- rens angewiesen. Im Zusammenhang mit der Modernisierung der Basislogistik exis­ tiert seit Sommer 2008 eine Kooperation mit der Universität der Bundeswehr in München (UniBw) im Themenfeld „Defence Supply Chain Management“. Ziel dieser Zusammenarbeit zwischen UniBw und g.e.b.b. ist es, Themenstellungen rund um die Versorgungsket- ten der Bundeswehr im Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis zu untersuchen. Spezifische Rahmenbedingungen, die militärische Sup- ply Chains von gewerblichen Supply Chains unterscheiden, finden­ dabei besondere Berücksichtigung. Das Arbeitspaket Supply Chain Safety Management (SCSM) im Teilprojekt „Logistische Steuerung“ der Projektskizze „Logistik“ wurde dabei gemeinsam unterstützt. Modernisierung der Beschaffung der Bundeswehr Die g.e.b.b. wurde Anfang 2008 durch das Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) mit der Unterstützung des Bundesamts für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB) bei der Optimierung von Effi­ zienz und Effektivität des strategischen Einkaufs der Bundeswehr beauftragt. Die Hauptabteilung Rüstung, der Führungsstab der Streitkräfte, die Abteilung Modernisierung und die Serviceabteilung Strategischer Einkauf Bundeswehr des BWB arbeiten gemeinsam, um insbesondere die Prozesse zur zentralen Planung und Beschaf- fung von Ersatzteilen für Waffensysteme im Folgebedarf zu optimie- ren sowie ein Konzept zur Einführung eines C-Artikel-Managements für die Bundeswehr zu entwickeln und zu implementieren. Zur Vorbereitung der Durchführung des Modernisierungsprojekts „Optimierung der Beschaffung der Bundeswehr“ wurden parallel zu den genannten Projektaktivitäten die Grundlagen für das Gesamt- projekt erarbeitet. Die Hauptabteilung Rüstung übernimmt die Federführung für das Modernisierungsprojekt, wobei sämtliche Organisationsbereiche einzubeziehen sind. Parallel zur Realisierung der konzeptionellen Basis zielt die Arbeit dabei auch auf schnelle operative Verbesserungen in ausgewählten Materialsegmenten. Im Jahr 2010 wird mit Schwerpunkt eine belastbare Datenbasis für das Feld der betriebsbedingten Beschaffungen ermittelt. Parallel werden laufende Modernisierungsaktivitäten aufgegriffen, weiter- entwickelt und, wenn möglich, zeitnah umgesetzt. Anhand dieser Grundlagen werden Optimierungsmaßnahmen abge- leitet und in den folgenden Jahren in Zusammenarbeit mit den fach- lich Verantwortlichen bis zur Umsetzungsreife entwickelt. Ziel dieses Projekts ist es, ein Vorgehensmodell zur Iden­tifikation, Analyse und Bewertung von möglichen Störgrößen zu entwickeln, die die Stabilität von Versorgungsketten beeinträch­tigen. Darauf aufbauend werden Maßnahmen zur Vermeidung beziehungsweise Reduzierung von Störungen abgeleitet. Die Methodik ist sowohl für das Design zukünftiger Supply Chains als auch für den Betrieb vorhandener­Versorgungsketten geeignet. Weitere Felder der Zu- sammenarbeit zwischen UniBw und g.e.b.b. sind für Fragen rund um das Themenfeld Beschaffung möglich. 2002 Dezember Januar FebruarNovemberOktoberSeptember März 2001 1. November 2001 Bestellung von Dr. Ulrich Horsmann zum Geschäftsführer der g.e.b.b. Nach dem Ausscheiden von Dr. Fugmann-Heesing zum 31. Dezember 2001 ist er alleiniger Geschäftsführer. 26. September 2001 Symposium im Haus der Deutschen Wirtschaft (BDI) in Berlin: Kooperation Bundeswehr und Wirtschaft – die g.e.b.b. in der Schlüsselrolle. 20. März 2002 Der Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestags billigt die Gründung der BwFuhrparkService GmbH als erstes Tochter­unternehmen der g.e.b.b. für ein neues Mobilitätsmanagement.
  9. 9. 12 13 Betrieb von Systemen – Verfügbarkeit militärischer Waffensysteme Moderne Streitkräfte brauchen in Vorbereitung auf mögliche Ein­ sätze und in bereits stattfindenden Missionen technisch einwandfrei funktionierendes Gerät. Dessen Verfügbarkeit ist das Ergebnis kom- plexer technischer und logistischer Dienstleistungen in der Nut­ zungs­phase (sogenannter In-Service-Support). Bundeswehrkräfte erbringen in teilweise enger Verzahnung mit gewerblichen Unter- nehmen die dafür notwendigen Leistungen. Trotz Abstützung auf die Industrie muss sich die Bundeswehr methodisches, technisches und kaufmännisches Know-how in angemessenem Umfang erhalten. „Verfügbarkeit zu angemessenen Kosten“, so lautet das Ziel. Sämt- liche Abläufe und Strukturen sind auf den militärischen Bedarf aus- zurichten und müssen im Rahmen der finanziellen Möglichkeiten ausgestaltet werden. Der Bereich Logistik unterstützt Projekte und Vorhaben der Bundeswehr, die von einer ganzheitlichen Betrach- tung, zum Beispiel Einsatzplanung und Flugbetrieb inklusive Mate- rialerhaltung und Logistik, bis hin zu einer detaillierten Einzelbe- trachtung technischer Teilprozesse, zum Beispiel Instandsetzung von Triebwerken oder Anbaugeräten, reichen. Der Lufttransport von Personal und Material hat eine entscheidende Bedeutung für die Einsatzfähigkeit der Bundeswehr. Ergebnisorien- tierte Dienstleistungsverträge mit der luftfahrttechnischen Industrie sind ein wesentlicher Baustein eines modernen, leistungsfähigen militärischen Lufttransportsystems. So wurden der Führungsstab der Luftwaffe und die Fachabteilungen im BMVg darin unterstützt, ein auf die technische Verfügbarkeit von zukünftigen Transportflug- zeugen ausgerichtetes Dienstleistungsmodell zu entwerfen. Der dabei erarbeitete Ansatz erlaubt eine methodisch ausgereifte Erfas- sung und Ausgestaltung von zukünftigen technischen und logis­ tischen Dienstleistungen. Aus der Methodik leiten sich ebenfalls der Ressourcenansatz und damit zu prognostizierende Ausgaben für den Verteidigungshaushalt ab. In 2009 wurde auch an der Weiterentwicklung des standardisierten In-Service-Support-Modells für fliegende Waffensysteme gearbeitet, mit dem Ziel, eine Ausfächerung auf neu zulaufende oder bereits im Bestand befindliche Luftfahrzeuge zu ermöglichen. Ein wesentlicher Schritt war dabei, die Versorgung von reparaturfähigen Austausch- teilen am Beispiel der Anbaugeräte-Instandsetzung für die Luftfahr- zeugmuster Tornado, Phantom und Bo-105 zu untersuchen. Die Analyse dieser sehr komplexen Kreislaufwirtschaft gab neue Ein- blicke in die existierenden Versorgungsketten für Verbrauchsmate- rial, Ersatzteile und Austauschteile. Das gemeinsame Projekt mit dem Führungsstab der Luftwaffe und dem Waffensystemkommando der Luftwaffe wird Erkenntnisse für weitere Projektvorhaben in 2010 liefern.In-Service Support: Waffensysteme verfügbar halten Beratung vor Ort: Tanja Wüst und Marius Schwinge (r.) Juli August SeptemberJuniMaiApril Oktober 2002 6. Juni 2002 Gründung der BwFuhrparkService GmbH. Hauptgesellschafter ist mit 75,1% die g.e.b.b. Partner ist mit 24,9% die Deutsche Bahn AG. 15. August 2002 Gründung der LH Bundeswehr Bekleidungsgesellschaft, einer Public-Private-Partnership aus dem Konsortium Lion Apparel, Hellmann (74,9%) und dem Bund über die g.e.b.b. (25,1%). 19. Juli 2002 Dr. Peter Struck wird zum Bundesminister der Verteidi- gung ernannt. 26. Juni 2002 Der Haushalts­ ausschuss des Deutschen Bundestags billigt die Gründung einer Bekleidungsgesellschaft nach einem Konzept der g.e.b.b. und der Bun­des­wehr. 5. August 2002 Erster großer Ver- ­­marktungserfolg: Der Butzweiler- hof, ein 44 ha großes Kasernen­areal in Köln, wird durch die g.e.b.b. verkauft. 22. September 2002 Bundestagswahl: Fortsetzung der Regierung aus SPD und Bündnis 90/Die Grünen.
  10. 10. 14 15 Analyse des Wettbewerbspotenzials im Bereich Mobilität Das Geschäftsmodell der BundeswehrFuhrparkService GmbH (BwFPS GmbH) als Tochtergesellschaft des BMVg ist maßgeschnei- dert auf den Mobilitätsbedarf der Streitkräfte ausgerichtet. Gleich- wohl beinhaltet dieses Leistungsportfolio Produkte und Services rund um die Bereitstellung handelsüblicher Fahrzeuge, die auch durch Wettbewerber am Markt in vergleichbarer Weise angeboten werden. Im Herbst 2008 wurde die g.e.b.b. beauftragt, die Möglich- keiten für eine Öffnung des Leistungsspektrums der BwFPS GmbH für den Wettbewerb zu untersuchen. Das Leistungsportfolio der BwFPS GmbH wurde dazu in Segmente aufgeteilt, die grundsätzlich auch für andere Anbieter am Markt geeignet erscheinen; die Markt- preise wurden einem Benchmarking unterzogen. Ein Zwischenbe- richt zu dieser Untersuchung liegt seit Anfang 2009 vor. Darauf aufbauend wurde die g.e.b.b. im Sommer 2009 aufgefordert, an der Analyse und Weiterentwicklung des Gesamtkonzepts der landge- stützten Mobilität mitzuwirken. Die Beraterinnen und Berater der g.e.b.b. unterstützen seitdem insbesondere bei der Bewertung der Leistungstiefe, bei der Entwicklung von alternativen Organisations- modellen und bei der Verifikation der Wirtschaftlichkeit konkurrie- render Modelle. Das zweite Standbein des Geschäftsfelds war in 2009 die Erarbei- tung eines geeigneten Ansatzes zur Instandhaltung von militäri­ schen Landfahrzeugen des Heeres und der Streitkräftebasis. Für das Projekt „Instandhaltungsmodell Land 2013+“ sind 250 Millio- nen € im Haushalt des BMVg als HIL-Anteil (Heeresinstandsetzungs­ logis­tik GmbH) veranschlagt plus einem Bundeswehreigenanteil in ähnlicher Größenordnung. Das Projekt unter Federführung des Füh- rungsstabes der Streitkräfte, soll • die Materialbestände in Heer und Streitkräftebasis segmentieren, • den sich aus Flottenumfängen und der Fahrzeugnutzung ergebenden technischen Aufwand ermitteln, • unter Berücksichtigung der existierenden Instandhaltungs­­ kapazitäten von Instandsetzungskräften der Bundeswehr und denen der HIL GmbH eine zielführende zukünftige Instandhal- tungsarchitektur ergebnisoffen entwerfen. Dabei ist stets dem Erhalt militärischer Kernfähigkeiten im Bereich der Instandhaltung Rechnung zu tragen. Die Streitkräfte brauchen ausgebildete und erfahrene Instandsetzungskräfte, die Fahrzeuge und Material in Krisen- und Kriegsgebieten, auch in Kampfzonen unter Bedrohung warten, reparieren, versorgen und steuern können. Dazu wurden in 2009 sämtliche Fahrzeuge von Heer und Streitkräfte­ basis erfasst und das derzeitige technisch-logistische Unterstüt- zungsmodell analysiert. Auf Basis dieser Projektdefinition und der Erfassung der Ist-Situation können so in 2010 Lösungen für Pro­ blem­bereiche entwickelt werden, die anschließend in mögliche Modelle und Betriebsformen münden werden. Diese Modelle kön- nen dann hinsichtlich ihrer qualitativen und finanziellen Wirkung beschrieben und bewertet werden. Dieser Dreiklang – betrachtetes Material, derzeitige Leistungsfähig- keit und Ausgaben, Zielsetzung für ein Instandhaltungssystem nach 2013 – ist die zahlen-, daten- und faktenbasierte Grundlage für die zielorientierte Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation innerhalb der Streitkräfte und deren Zusammenwirken gegebe- nenfalls mit ko­operativen und externen zivilen Dienstleistern. 2003 Februar März AprilJanuarDezemberNovember Mai 2002 11.–12. Februar 2003 Die g.e.b.b. ist Gast und Thema eines in Fachkreisen viel beachteten Forums der DWT (Deutsche Gesellschaft für Wehrtechnik e.V.) in Bad Godesberg: „Wirtschaftlichkeit und Effizienz durch Public-Private-Partnership in der Bundeswehr“
  11. 11. 16 17 Geschäftsfeld Beschaffungs- varianten/Infrastruktur Fürst-Wrede-Kaserne Das erste ÖPP-Hochbauprojekt des Bundes ist von der g.e.b.b. in 2004 initiiert und form- und fristgerecht im November 2009 (drei Monate vor dem errechneten Termin) fertiggestellt worden. Die Fürst-Wrede-Kaserne wurde in einer Öffentlich-Privaten Partner- schaft umgebaut, saniert und wird für zwanzig Jahre von einem pri- vaten Investor betrieben. Ziel dieser Öffentlich-Privaten Partner- schaft im Hochbau ist die wirtschaftliche Sanierung und Anpassung der Infrastruktur der Fürst-Wrede-Kaserne durch eine ganzheitliche Betrachtung der Kosten für Planung, Bau, Finanzierung und Unter- halt der Kaserne über ihren gesamten Lebenszyklus. Die Kaserne umfasst eine Fläche von 31,5 ha und eine Netto-Grundfläche von etwa 70.000 qm. Das Projekt in München hat ein finanzielles Volumen­von mehr als 160 Millionen €, davon entfallen ca. 60 Milli- onen € auf die Bau- und Sanierungskosten. Über die Gesamtzeit der 20-jährigen Vertragsdauer rechnet der Bund mit einer Einsparung von rund 17% gegenüber der Eigenlösung der öffentlichen Hand. Die g.e.b.b. war in alle Phasen des Projekts – von der Konzeption bis zur Umsetzung – eng eingebunden, sie wird weiterhin die begleitende Erfolgskontrolle der Fürst-Wrede-Kaserne betreuen. Darüber hinaus wird die g.e.b.b. ein Konzept zur Erfassung, Erhal- tung und Übertragung der in den bisherigen ÖPP-Projekten gewon- nenen Erkenntnisse und Erfahrungen erarbeiten, um weitere Pro- jekte damit positiv zu befördern. Ausblick und organisatorische Weiterentwicklung von ÖPP Die insbesondere im kommunalen Bereich kontinuierlich gestiegene Zahl von ÖPP-Projekten zeigt, dass ÖPP in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Die ÖPP-Initiative der Bundesregierung hat hierzu einen wichtigen Beitrag geleistet. Das Potenzial von ÖPP ist jedoch bei Weitem noch nicht ausge- schöpft. Der Anteil lebenszyklusorientierter ÖPP-Modelle an den Gesamtinvestitionen bewegt sich heute in Deutschland bei grob geschätzten 4% – mit steigender Tendenz. Wenn der Anteil von ÖPP in Deutschland mittelfristig auf ein mit anderen Industrieländern vergleichbares Niveau steigen soll, bedarf es zusätzlicher Anstren- gungen. Die gegenwärtige Finanz- und Wirtschaftskrise führt neben der beschlossenen Schuldenbremse zu einem erheblichen Anpas- sungsdruck auf die Haushalte von Bund, Ländern und Kommunen. Die g.e.b.b. ist daher damit befasst, die ÖPP-Modelle weiterzuentwi- ckeln und für die zukünftigen Projekte neue Beschaffungsvarianten sowie alternative Finanzierungsmodelle zu erarbeiten. Geschäftsfeld Gebäudemanagement Optimierung des Facility-Managements im Bundeswehr- Dienstleistungszentrum (BwDLZ) Köln Nachdem im Jahr 2008 auf Basis der Erkenntnisse des Ideenwett­ bewerbs FM sowie der Maßnahmen der internen Optimierung die konzeptionellen Grundlagen erarbeitet wurden, trat das Pilotprojekt zur Optimierung des Facility-Managements 2009 in die Phase der praktischen Erprobung ein. Im Ergebnis wurde eine Organisations- struktur als Referenzmodell entwickelt und erprobt, welche das Facility-Management der BwDLZ dazu befähigt, als Service-Center FM transparent gestaltete FM-Dienstleistungen zu wirtschaftlichen Bedingungen qualitäts- und kundenorientiert zu erbringen. Das Referenzmodell ist modular aufgebaut. Es bietet den einzelnen BwDLZ die Möglichkeit des individuellen Abgleichs des Referenz­ modells mit der lokalen Situation vor Ort. Insofern erfolgt kein pauschales­ Kopieren von Organisationselementen, sondern ein abgewogenes Adaptieren. Das Modell beinhaltet Module zu den Bereichen Organisationsmodell, Prozesse, Führungs- und Steue- rungssystem sowie dem Betreiber-Nutzer-Modell. Die im Pilotprojekt BwDLZ Köln ermittelten wirtschaftlichen Einspar- potenziale betragen, gemessen an der Ausgangslage 2007, ca. 10 %. Der Einsparerfolg wird im Rahmen einer begleitenden Erfolgskon- trolle überprüft. Das Pilotprojekt wurde plangemäß zum 31.Dezember 2009 abgeschlossen. Im nächsten Schritt steht ab 2010 die flächen- weite Ausfächerung des Referenzmodells in alle 53 BwDLZ an. Boris Heidicker (rechts): Rat und Tat für das Gebäudemanagement Immobilien Das Immobilienmanagement ist ein bedeutender ziviler Servicebereich der Bundeswehr. Rund 11.750 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind im Liegenschafts- wesen tätig. Die Bundeswehr verfügt derzeit über 1.540 Liegen- schaften mit einer Grundstücksfläche von ca. 300.000 ha; dies entspricht der Größe des Saarlandes und Berlin zusammen. Für die Bewirtschaftung der 35.000 Gebäude mit ca. 31 Millionen qm Brutto-Geschossfläche gibt die Bundeswehr jährlich über 1,7 Milli- arden € aus – inklusive Energiekosten. Der Bereich Immobilien der g.e.b.b. unterstützt das Liegenschafts- management der Bundeswehr durch einen ganzheitlichen Ansatz: Neben der Optimierung des operativen Liegenschaftsbetriebs in der Nutzungsphase betrachten wir die Ressource Immobilie auf strate- gischer Ebene über alle Lebenszyklen. Auf der Grundlage von trans- parenten Kosten untersuchen wir alternative Organisationsformen mit marktwirtschaftlichen Leistungsbeziehungen und Möglichkeiten zur verbesserten Ressourcenausnutzung. Unter den Aspekten Versorgungssicherheit – Wirtschaftlichkeit – Umweltverträglichkeit beraten wir das Bundesministerium der Ver- teidigung­ bei der Entwicklung von Projekten zur Optimierung des Energieverbrauchs und zur nachhaltigen Reduzierung von Energie- kosten. Außerdem unterstützt der Bereich bei der Initiierung und Realisierung von Projekten in Öffentlich-Privater Partnerschaft (ÖPP). Organisatorisch ist der Bereich Immobilien der g.e.b.b. in drei Geschäftsfelder gegliedert: • Beschaffungsvarianten/Infrastruktur im Hochbau Dieses Geschäftsfeld befasst sich mit alternativen Beschaffungs-, Finanzierungs- und Entwicklungsvarianten für Hochbaumaß- nahmen. • Gebäudemanagement Hier wird der Betrieb der Bundeswehrimmobilien betrachtet, um über moderne Service-Center-Strukturen Leistungsverbesse- rungen zu erreichen. • Sonderprojekte Immobilien In diesem Geschäftsfeld werden Grundlagenprojekte konzipiert und zur Umsetzung vorgeschlagen. Innovationspreis PPP 2010 für die Fürst-Wrede-Kaserne September Oktober NovemberAugustJuliJuni Dezember 2003 1. Juli 2003 Der Bereich Immobilien der g.e.b.b. wird neu strukturiert und erfolgreich ausgebaut. 16. Juli 2003 Der Gesamtvertrauenspersonenausschuss (GVPA) informiert sich bei der g.e.b.b. Der GVPA ist die gewählte Personalvertretung der Soldatinnen und Soldaten. 21. November 2003 Helmut Werner (gest. 06. Februar 2004) legt den Vorsitz des Aufsichtsrates der g.e.b.b. nieder. Sein Nachfolger wird Bundeswirtschaftsmi- nister a. D. Dr. Werner Müller.
  12. 12. 18 19 Energie Die Bundeswehr gibt jährlich ca. 360 Millionen € für Heizenergie und Strom aus. Die Forderung nach Reduktion des CO2 -Ausstoßes und die ständig steigenden Energiekosten zwingen die Bundeswehr zum schonenden Umgang mit der knappen Ressource Energie. Wir unterstützen die Bundeswehr bei der Bewältigung dieser Aufgabe durch Untersuchung der Themenfelder Erzeugung – Beschaffung – Verbrauch. Maßnahmen zur Senkung der Energiekosten müssen dabei einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung standhalten – ein- schließlich der Kapitalkosten und der erhöhten Instandhaltungs­ kosten aufgrund aufwendigerer Technik, und sie müssen den gesamten CO2 -Ausstoß reduzieren – sowohl bei der Energieerzeu- gung als auch beim Transport der Rohstoffe. Energieeinkaufsoptimierung Die Liberalisierung des Energiemarktes hat die Energiewirtschaft grundlegend verändert: Zunehmend wurden Monopole und Oligo- pole durch Wettbewerbsstrukturen ersetzt, die eine geänderte Ein- kaufspraxis erfordern – sie aber auch erst möglich gemacht haben. Darüber hinaus hat sich die EEX-(European-Energy-Exchange)-Börse in Leipzig als Strom- und Gashandelsbörse etabliert. Durch den Ein- kauf der hier gehandelten differenzierten Strom- und Gashandels- produkte ergibt sich die Möglichkeit, vorliegende Verbrauchsprofile optimaler abzudecken. In dem Projekt Energieeinkaufsoptimierung werden marktübliche Beschaffungs- und Organisationsmodelle auf Anwendbarkeit in der Bundeswehr überprüft. Ziel ist die Installation eines einheitlichen Beschaffungsmanagements. In einem ersten Schritt sind die Liefer- verträge inhaltlich und zeitlich synchronisiert worden; ab 2013 soll der Energieeinkauf über marktübliche Organisationsmodelle durch- geführt werden. Das plausibilisierte Einsparpotenzial beträgt 13,5 Millionen € p.a. Geschäftsfeld Sonderprojekte Immobilien Immobilienbestandsaufnahme und –bewertung Mit der Durchführung der Bestandsaufnahme und -bewertung aller betriebsnotwendigen Bundeswehr-Immobilien (Projekt „GALA“) soll eine ausreichende und einheitliche Datenbasis geschaffen und damit eine deutliche Verbesserung der Kosten- und Leistungstrans- parenz des Liegenschaftswesens der Bundeswehr hergestellt wer- den. Die so gewonnenen Daten bilden die Grundlage für weitere Entscheidungen im Liegenschaftsmanagement der Bundeswehr. Vorrangiges Ziel ist die Ressourcenoptimierung und daraus resultie- rend eine Entlastung des Haushaltes und die Steigerung der Qualität der Immobilien. Das Konzept der Bestandserfassung wurde 2009 zunächst an einem Pilotprojekt erprobt. Im Rahmen der bevorstehenden Überleitung der gesamten bundes- wehreigenen Liegenschaften in das Eigentum der Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA) soll die BImA den baulichen Zustand aller Liegenschaften, den Umfang des vorhandenen Instandhal- tungsstaus und die zu dessen Beseitigung erforderlichen Ausgaben ermitteln. Aufgrund der im Pilotprojekt der g.e.b.b. gesammelten Erfahrungen berät und unterstützt die g.e.b.b. das BMVg in einer Projektgruppe mit der BImA, die die Gesamtaufnahme konzeptionell vorbereitet. Werterhaltung von Gebäuden und Anlagen durch Schulung (WEGAS) Die Infrastruktur der Bundeswehr weist zum Teil erhebliche Mängel auf, deren Behebung umfangreiche finanzielle Mittel erfordert. Viele große Schäden könnten jedoch vermieden werden, wenn die Ursa- chen dafür rechtzeitig erkannt würden. Aus diesem Grund hat das BMVg die g.e.b.b. beauftragt, das Schulungskonzept WEGAS (Wert- erhaltung von Gebäuden und Anlagen durch Schulung) zu entwi- ckeln, mit dessen Hilfe die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Ortsebene bei der Früherkennung von kleinen Bauschäden unter- stützt werden sollen. Das Konzept zur Wissensvermittlung besteht aus einem Mix von Schulungen, Online- und Printmedien. Diese Medien sind entwickelt und werden 2010 in zehn Bundeswehr- dienstleistungszentren getestet. Eine Ausfächerung ist geplant für 2010/2011. Fernwärmevertragsoptimierung In diesem Projekt untersucht die g.e.b.b. in Zusammenarbeit mit der Wehrbereichsverwaltung Süd die Verträge zur Versorgung mit Fern- wärme (Gesamtkosten bundesweit jährlich ca. 30 Millionen €). In einem Pilotprojekt wurde Ende 2008 an mehreren Standorten ein neues Verfahren zur Ermittlung des Anschlusswertes angewandt. In vielen Fällen lag der tatsächliche Wärmebedarf bis zu 50 % unter dem bisherigen Anschlusswert. Die bestehenden Fernwärmever- träge des Pilotprojekts wurden angepasst. 2009 wurden daraufhin alle bestehenden Fernwärmeverträge analysiert, bei 62 Verträgen wurde Einsparpotenzial identifiziert. Diese werden nun mit den Fern- wärmelieferanten verhandelt, um den Anschlusswert auf den realen Bedarf zu reduzieren. Das Projekt wird bei konsequenter Umsetzung der Maßnahmen zukünftig Einsparungen in Höhe von ca.1,5 Millio- nen € p. a. erzielen, die bereits ab 2010 haushaltswirksam werden können. Fortführung „mission E“ Das Bundesamt für Wehrverwaltung und die EnergieAgentur.NRW führen seit Oktober 2006 die Energieeffizienzkampagne „mission E“ durch. Ziel dieser Kampagne ist es, die zivilen und militärischen Bundeswehrangehörigen zur Energieeinsparung zu motivieren. Die Einsparungen lagen im ersten Jahr bei 65 Millionen Kilowattstunden, umgerechnet 23.000 Tonnen CO2 und rund 5,3 Millionen €. Im Jahr 2007 wurde „mission E“ durch die Bundesregierung in den Nationalen Energieeffizienz-Aktionsplan (EEAP) aufgenommen, 2008 wurde die Kampagne vom Nationalkomitee der Deutschen UNESCO- Kommission als offizielles Projekt der UN-Weltdekade „Bildung für nachhaltige Entwicklung“ ausgezeichnet und erhielt zudem in 2009 von der Europäischen Kommission die Auszeichnung als offizieller Partner der Sustainable Energy Europe (SEE) Campaign. Das BMVg hat die g.e.b.b. beauftragt, ein Konzept zur nachhaltigen Fortführung des Projekts zu entwickeln, um dadurch den Energie- verbrauch weiter zu senken. Interne Optimierung Bundeswehrkrankenhäuser Die vier Bundeswehrkrankenhäuser in Koblenz, Ulm, Berlin und Hamburg gehören zu den Sonderimmobilien des Immobilienport- folios der Bundeswehr. Die g.e.b.b. berät das BMVg hinsichtlich der Optimierung der Unterstützungsleistungen. Im Jahr 2009 lag der Fokus auf der Realisierung eines Führungs- und Steuerungssystems für Facility-Management-Leistungen sowie der Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (inklusive eines Interessenbekun- dungsverfahrens) für Wäschereidienstleistungen. Das Führungs- und Steuerungssystem wurde am Pilotstandort Hamburg­entwickelt und praktisch erprobt. Es wird künftig die Platt- form für eine einheitliche Anwendung in allen vier Bw-Krankenhäu- sern bilden und die Durchführung eines Benchmarkings erlauben. Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung für die Wäschereidienst­leis­ tungen wurde per Jahresende 2009 abgeschlossen und der Leitung vorgelegt. April Mai JuniMärzFebruarJanuar 2004 Juli 1. Juni 2004 Nach nur zwei Jahren operativer Tätigkeit des g.e.b.b.-Unternehmens BwFuhrparkService: 15.000 neue Autos im Wert von 300 Millionen € werden der Bundeswehr zur Verfü- gung gestellt und das Durchschnitt- salter der Pkw-Flotte wird von 9,2 auf 1,3 Jahre gesenkt. 5. Mai 2004 Bundesverteidigungsminister Dr.Peter Struck besucht die g.e.b.b. in Köln. Er sieht das Unternehmen auf gutem Wege. Januar 2004 Umbau und Sanierung der Fürst-Wrede-Kaserne in München als Projekt für eine Öffentlich-Private Partnerschaft identifiziert. Februar 2004 Start des Projekts Vermietung von Teilflächen auf Bundeswehrstandorten für Mobilfunkanlagen. Rahmenvertrag zwischen BMVg und Mobilfunkunternehmen.
  13. 13. 20 21 Verpflegung Die Bundeswehr stellt gegenwärtig die Truppenverpflegung in 288 Truppenküchen im Inland und im Einsatz auch unter Einbindung privatwirtschaftlicher Partner sicher. Das Gesamtvolumen umfasste etwa17,8 Millionen Beköstigungstage im Jahr 2009. Im Bereich Verpflegung ist eine Unterstützung bei einer perfekten Küchenorganisation und Lebensmittelversorgungs- logistik ebenso wichtig wie die Beratung beim Aufbau moderner Kundenbindungsprogramme. Die Modernisierung des Verpflegungs- managements ist auf einem guten Weg – neue Organisationsstruk- turen werden 2010 im Bereich der Territorialverwaltung erprobt. Grundbetrieb Die Bundeswehr hat seit 2006 mit Unterstützung der g.e.b.b. die im Wettbewerb und Benchmarking mit der Industrie gewonnenen Erfahrungen sorgfältig ausgewertet und in weiterführende Optimie- rungsmaßnahmen umgesetzt. Schwerpunkt war zu Anfang die Ein- führung eines modernen Controllingsystems in allen Truppenküchen­ der Bundeswehr zur Kosten- und Leistungsmessung. Flächen- de­ckend konnte deshalb am Ende des Jahres 2009 wiederholt eine Projektbilanz in den vier Geschäftsperspektiven Finanzen, Prozesse, Ressourcen und Kunden gezogen werden. Wurde im Jahr 2002 auf Basis von kleineren Referenzregionen berechnet, dass ein Bekösti- gungstag ca. 24 € (Vollkosten) kostete, konnte Ende 2007 erstmals eine Reduzierung auf ca.18 € bei gleichzeitig gestiegener Qualität festgestellt werden. Dieser Einspareffekt von 25% war in erster Linie auf die Reduzierung der Streitkräfte und die damit einhergehende Reduzierung von Liegenschaften, aber auch auf einen starken Personalabbau im Verpflegungswesen (von 8.500 auf 5.000 Dienstposten) zurück­ zuführen. Trotz weiterhin stetig sinkender Verpflegungsteilnehmer­ zahlen im Grundbetrieb aufgrund heimatnaher Stationierung, inten- siver Übungs- und Einsatzabwesenheiten sowie liberalisierter Bedingungen zur Teilnahme an der Truppenverpflegung und Preis- steigerungen für Lebensmittel und Energie konnte erneut der Stück- kosten-Vorjahreswert gehalten werden. Wesentliche Optimierungshebel waren und sind gegenwärtig: • Reduzierung der Truppenküchen von 425 auf heute rund 280 im Inland und schrittweise sozialverträgliche Personalreduzie- rung im Bereich des zivilen Verpflegungspersonals auf unter 4.000 Vollzeitkräfte, • Reduzierung der Fertigungstiefe und differenzierter Einsatz von hochwertigen Convenienceprodukten, • Prozessverbesserungen in Produktplanung und Beschaffung, • Nutzung von Synergien durch Bildung geeigneter Küchen­ verbünde, • Einführung eines bargeldlosen und bundesweit gültigen Kassensystems, • Durchführung von Kundenbefragungen, • Anpassungen des Speisen- und Getränkeangebots an die verschiedenen Kundengruppen, • intensive Managementschulungen für das Leitungspersonal im Verpflegungsmanagement der Bw. Jens Ole Egerter: Verpflegung im Einsatz von hoher Bedeutung 2005 November Dezember JanuarOktoberSeptemberAugust Februar 2004 Januar 2005 Startschuss für die Projektskizze „Logistik“, unter der verschiedene Einzelprojekte zur Effizienzsteige- rung der Basislogistik zusammen­ gefasst werden. 1. August 2004 LH Bundeswehr Bekleidungsgesell- schaft meldet nach nur zweijähriger Tätigkeit: Beschaffungspreise um rund 21% gesenkt. Dezember 2004 g.e.b.b. erzielt in 2004 Vermarktungserlöse für Bundeswehr- Immobilien im Wert von 32,9 Millionen €. (Seit 2002 insgesamt 15 Immobilien vermarktet im Gesamtwert von 66,8 Millionen €.)
  14. 14. 22 23 Küchenmeister am Arbeitsplatz wurde im Jahr 2009 erfolgreich fortgesetzt. Die von der g.e.b.b. gecoachten Wehrbereiche West und Nord zeigten im internen Vergleich eine entsprechende Fortent- wicklung und Zielerreichung. Auf dieser Grundlage wurde der Unter- stützungsauftrag für das Jahr 2010 erneuert und erweitert. An der weiteren Optimierung der Organisationsstrukturen zur Wei­ ter­entwicklung des Gemeinschaftsverpflegungssystems der Bundes­ wehr im Grundbetrieb, des Verpflegungssystems für den Einsatz und der Militärgastronomie für individuelle Betreuungsbedürfnisse wird zielstrebig gearbeitet. Erste organisatorische Änderungen zur Bündelung von Steuerungsfunktionen im Bereich der Wehrbereichs- verwaltungen und Neueinrichtung von Regionalmanagern, die für alle Verpflegungsprozesse der Bundeswehr in ihrem Ergebnisbe- reich zuständig sein werden, werden im Wehrbereich Süd erprobt. Die g.e.b.b. unterstützt diese organisatorische Neuausrichtung durch Erarbeitung neuer Prozessstandards und parallel durchzu­ führende Schulung des künftig ergebnisverantwortlichen Leitungs- personals. Das erwähnte Untersuchungsergebnis im Bundeswehrkrankenhaus Hamburg bestätigt die Empfehlung der g.e.b.b., die bereits heute bestehenden Partnerschaften mit privatwirtschaftlichen Unterneh- men – wo zweckmäßig und betriebswirtschaftlich sinnvoll – schritt- weise weiter auszubauen. In Afghanistan wurde das Kooperationsmodell mit einem indus­­­­­­­­­­­­- tri­ellen Partner in Mazar-e Sharif durch die g.e.b.b. erfolgreich modular weiterentwickelt – auf Basis der vom Bundesamt für Wehrverwaltung (BAWV) und dem militärischen Bedarfsträger gemeinsam entwickelten Leistungsbeschreibung für Verpflegungs- leistungen. Die im Mai 2008 erfolgte Verlängerung des Kooperati- onsmodells zur Beschaffung und Distribution von Lebensmitteln und Betrieb einer Truppenküche in Mazar-e Sharif bis August 2010 belegt die Leistungsfähigkeit der Industrie auch unter schwierigsten Einsatz­bedingungen. Dieses Beispiel einer gelungenen Umsetzung eines Kooperations- modells durch die Einsatz-Wehrverwaltung dokumentiert anschau- lich die Vorteile einer ausbalancierten Nutzenpartnerschaft zwischen Bundeswehr und Industrie zum Vorteil der Soldatinnen und Soldaten im Einsatz. Ausblick Unterschiedliche Betreibermodelle sind auf ihre Kosten- und Leistungstransparenz hin untersucht worden. Maßgebliches Ent- scheidungskriterium ist bei unterstellter gleicher Leistungsfähigkeit die Wirtschaftlichkeit. Zurzeit unterstützt die g.e.b.b. das Bundes- amt für Wehrverwaltung bei der Untersuchung von geeigneten Betriebs- und Betreiberformen für die in Prizren (Kosovo) bis Ende März 2010 neu entstehende Einsatzstandortküche. Ein Interessen- bekundungsverfahren zum Betrieb dieser neuen Truppenküche in Prizren wurde im April/Mai 2010 durchgeführt und gab Aufschluss darüber, ob geeignete privatwirtschaftliche Cateringunternehmen zu finden sind, die ein reduziertes deutsches Einsatzkontingent im Kosovo zu attraktiven Preisen versorgen können. Im Fall von wettbewerbsfähigen Angeboten von Marktbietern könnte eine Leistungsvergabe zum Oktober 2010 erfolgen. In enger Zusammenarbeit mit der Territorialen Wehrverwaltung und dem Führungsstab der Streitkräfte unterstützt die g.e.b.b. die Weiterentwicklung und Gesamtoptimierung des Verpflegungsma- nagements und der Versorgungskette im Einsatzgebiet ISAF. Der hierzu im Januar 2010 erteilte Auftrag stellt den Schwerpunkt der diesjährigen Unterstützungsarbeit dar. Der Auftragscharakter ist nicht Konsolidierung, sondern eine herausfordernde Neukonzeption unter Einbeziehung bisher gewonnener „Best-Practice-Erfahrungen“. Das Jahr 2009 war geprägt durch die intensiven Optimierungsunter- suchungen zur Verpflegungsversorgung in den vier Bundeswehr- krankenhäusern Koblenz, Hamburg, Berlin und Ulm. Ergebnis der Untersuchungen war, dass in allen vier Krankenhäusern Optimie- rungspotenzial identifiziert werden konnte. Die von der g.e.b.b. auf- gezeigten Verbesserungsansätze führten in den Krankenhäusern Koblenz und Ulm zur Entwicklung von „optimierten Eigenmodellen“ (OEM) und in Berlin zur Entwicklung eines OEM für die Interimsphase bis zur Inbetriebnahme eines neuen Wirtschafts- und Betreuungs­ gebäudes im Jahr 2014. In Hamburg konnte die WBV NORD in Zu­­ sammenarbeit mit der g.e.b.b. nachweisen, dass der Verzicht auf den Neubau einer Krankenhausküche und die Versorgung durch einen privatwirtschaftlichen Verpflegungsdienstleister die wirt­ schaft­­lichere Handlungsalternative darstellt. Somit wurde entschie- den, die Verpflegungsversorgung des Bundeswehrkrankenhauses Hamburg 2010 am Markt auszuschreiben. Einen weiteren Untersuchungsschwerpunkt bildete die Befassung mit Synergiepotenzialen aus dem Bereich der Gemeinschafts-/ Truppenverpflegung und den Verpflegungsbereichen der „bewirt- schafteten Betreuung“ durch Behördenkantinen und Heimbetriebe sowie Kleinkantinen. Die Untersuchung des Synergiepotenzials durch bedarfsgerechte Zusammenlegung von Gastronomieflächen in Bundeswehrliegenschaften am Standort „Lüttich-Kaserne, Köln“ zeigte beispielhaft erhebliche Einsparmöglichkeiten ohne Leistungs- einbußen und Qualitätsverluste auf. Schließlich wurden im Jahr 2009 im Rahmen einer ministeriellen Arbeitsgruppe neue Organisationsalternativen entwickelt, die ge­­eig- net sein sollen, ein zukunftsorientiertes und wettbewerbs­fähiges Verpflegungsmanagement der Bundeswehr nachhaltig sicherzustel- len. Die g.e.b.b. hat die federführende Abteilung Wehrverwaltung im BMVg sowie die territoriale Wehrverwaltung mit fach­licher Beratung, konzeptionellen Beiträgen, aktiver Unterstützung der praktischen Umsetzungsarbeiten vor Ort sowie mit Weiterbildungsveranstal- tungen auf allen Managementebenen begleitet. Ausblick Das Ziel weiterer Kostenreduzierungen pro Beköstigungstag bleibt unter Berücksichtigung von Lohnkostensteigerungen im Grundsatz weiterhin gültig. Anpassungen an neue Randbedingungen und Systemerfordernisse werden in die zukünftige Zielwertbestimmung einfließen. Durch weiteres konsequentes Kosten- und Qualitätsma- nagement, intensive Schulung der Küchenmeister und deren Fort­ bildung zu modernen Küchenmanagern unterstützt die g.e.b.b. die Wehrbereichsverwaltungen in der Fläche vor Ort bei der Professio- nalisierung des Küchenmanagements. Die in 2008 in den Wehrbe- reichen West und Nord erfolgreich begonnene Arbeit des Manage- mentcoachings und der betriebswirtschaftlichen Qualifikation der Der Schlüssel zum Projekterfolg besteht nicht nur in Kostensen- kungen sondern ganz wesentlich in einer deutlichen Steigerung der Gastzahlen. Mit weiteren Angebotsinnovationen und zielgerichte- tem Marketing sowie Unterstützung durch beispielgebende militä- rische Vorgesetzte soll den Soldatinnen und Soldaten die gesteiger- te Attraktivität und das vor allen Dingen gesundheitsfördernde Verpflegungsangebot zum beispiellos günstigen Preis im Jahr 2010 verstärkt nahegebracht werden. Verpflegung im Einsatz – eine militärische Kernkompetenz Im Einsatz liegt der Fokus der Verpflegungsoptimierung auf der Weiterentwicklung eines robusten und allen militärischen Be­­ dürfnissen entsprechenden Versorgungssystems. Die besondere Heraus­forderung liegt hierbei in der Koordination der im Inland durchzu­führenden Aus- und Weiterbildung, der Inübunghaltung der Verpflegungsfachsoldatinnen und -soldaten sowie der Praxiser­ probung in allen Operationsarten und weltweiten Einsatzgebieten der Bundeswehr. Jedes moderne Verpflegungssystem muss vom Nutzen für die er- folgreiche Auftragserfüllung im Einsatz her gedacht und entwickelt werden. Es ist deshalb eine robuste, unterbrechungsfreie und den hygienischen Erfordernissen entsprechenden Versorgungskette sicherzustellen. Die angebotene Verpflegung soll den Soldatinnen und Soldaten im anstrengenden Einsatzdienst und der seelischen Belastung durch mehrmonatige Kasernierung, physische Regenera- tion, Genuss und empfundene Wertschätzung bieten. Die über mittlerweile fast 10 Jahre im Einsatz gewonnenen Erfah- rungen mit Arbeitsverfahren und Gerät sowie die darauf aufbauende Überprüfung der Ausbildungskonzeption der Verpflegungsfach­sol­ datinnen und -soldaten sowie die zielorientierte Optimierung der durch militärische Kräfte erbrachten Verpflegungsversorgung in KFOR standen im Jahr 2009 im Mittelpunkt. Neben der Weiter­ entwicklung der technischen Kochgerätschaften (Praxistest des neuen Containertyps „Lagerbaustein Verpflegung“), der logistischen Steuerungssysteme und der Managementqualifikation der Fach­ soldatinnen und -soldaten erfolgte die Praxiserprobung eines systemtauglichen standardisierten Speiseangebots. Ein von den Soldatinnen und Soldaten gut akzeptierter Speiseplan bildet nun die Grundlage einer zielgerichteten Einsatz vorbereitenden Ausbildung sowie für optimierte Dispositions- und Produktionsprozesse. Die Verpflegungsqualität ist mittlerweile Kontingent übergreifend ein- heitlich hoch und stabil. Die Produktivität konnte in den Einsatz­ küchen gesteigert werden. 2005 Mai Juni JuliAprilMärz August September 18. April 2005 Bürgermeister- konferenz der von Stationie- rungsentscheidungen betroffe- nen Kommunen: Die g.e.b.b. ist ein gefragter Partner in Sachen Konversion. 2. Mai 2005 Vertragsunterzeichnung zur Übergabe von 13 Truppenküchen in Bayern an einen privaten Dienstleister. Start eines Wettbewerbs zwischen Dienstleister und Wehrverwaltung als Pilotprojekt. Juni 2005 Der Bereich Immobilien der g.e.b.b. wird beauftragt, eine Verkaufs-Transaktion für die von der Bundeswehr aufzugebenden Krankenhäuser durchzuführen. 1. Juli 2005 BwFuhrparkService bietet erstmals seine Dienste über die Bundeswehr hinaus an: Einem NATO-Stab (Münster D/NL-Korps) werden 35 Neufahrzeuge übergeben.
  15. 15. 24 25 Praxistest Kinderbetreuungsportal Bereits zu Beginn der Arbeiten im Pilotprojekt „Kinderbetreuung“ zeichnete sich ein Bedarf für die Entwicklung und Bereitstellung einer Plattform zur Information, Organisation und Administration einer bedarfsgerechten Kinderbetreuung ab. Die g.e.b.b. wurde Ende 2008 durch das Bundesministerium der Verteidigung beauf- tragt, ein solches Instrument zu entwickeln und in Betrieb zu nehmen. Das Kinderbetreuungsportal stellt eine im Bundeswehr-Intranet verfügbare Anwendung dar, in der verschiedene, regelmäßig benötig- te Daten, Informationen, Anbieter sowie Dienste gebündelt werden und somit eine Übersicht zum Themenkomplex Kinderbetreuung angeboten wird. Die direkte Gegenüberstellung des individuellen Bedarfs und der Möglichkeiten der Bedarfsdeckung auf einer ein- heitlichen Plattform ist integraler Bestandteil des Portals. Anbietern und Nachfragern wird dadurch die Möglichkeit geboten, sich zu in- formieren, zu kommunizieren und verfügbare Betreuungs­möglich- keiten anzubieten beziehungsweise zu finden. Das Kinderbetreuungsportal wurde im April 2009 am Standort Koblenz-Lahnstein durch den Parlamentarischen Staatssekretär im BMVg, Thomas Kossendey, gestartet und wird seit dem zweiten Quartal 2009 an zunächst neun Standorten über eine 2-jährige Pilotphase hinweg einem ausführlichen Praxistest unterzogen. Mehr als 5.000 Betreuungseinrichtungen sind erfasst und werden durch zahlreiche bereitgestellte Informationen ergänzt. Der Zugriff kann für registrierte Nutzer sowohl aus dem Intranet der Bundeswehr als auch über das Internet bundesweit erfolgen. Sandra Bußmann: ein Herz für Kinder. Und für Kinderbetreuung Kinderbetreuung Die Betreuung der Kinder von Bundeswehrangehörigen ist ein wesentlicher Beitrag für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Dienst. Die Zentrale Dienstvorschrift 10/1 „Innere Führung“ schreibt für die Bundeswehr vor, dass die Vereinbarkeit von Familie und Dienst – und somit auch die Kinderbetreuung – wichtige Gestaltungsfelder sind. Eine Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Dienst stärkt die Einsatzfähigkeit der Streitkräfte und erhöht die Attrakti­ vität der Bundeswehr als moderner Arbeitgeber, der im Wettbewerb um die besten Köpfe in diesem Lande steht. Projekt „Kinderbetreuung“ Für die Realisierung von Lösungen zur Kinderbetreuung an einzel- nen Standorten hat die g.e.b.b. einen Leitfaden entwickelt, der die regional verantwortlichen Dienststellen dabei unterstützen soll, ge­­ eignete Strukturen aufzubauen. Mit der Veröffentlichung dieses „Leitfadens Kinderbetreuung“ durch den Führungsstab der Streit- kräfte wurde am 2. Juni 2009 der Startschuss für die Ausweitung des Projekts „Kinderbetreuung“ in die Fläche gegeben. Neben der Vertragsverlängerung für eine Betriebsgruppe für Kinder von Bundeswehrangehörigen des Bundeswehrzentralkranken­­­­­­­­­­­­­­hau- ses in Koblenz konnten in 2009 Belegplätze an den Standorten Seedorf und Westerstede mit Unterstützung der g.e.b.b. vertraglich gebunden und bereitgestellt werden. Darüber hinaus ist die g.e.b.b. an einer Vielzahl von Standorten beratend tätig, um das Projekt „Kinderbetreuung“ voranzubringen. Quelle:GSPArchitekten 20062005 Dezember Januar FebruarNovemberOktober März April Dezember 2005 Herausragender Vermarktungserfolg 2005: der Verkauf der Prinz-Eugen- Kaserne an die Landeshauptstadt München – 30 ha für ein neues Wohnviertel. In 2005 hat die g.e.b.b. insgesamt 15 Immobilien im Wert von 65 Millionen € vermarktet. 22. November 2005 Regierungswechsel: In der Regierung der Großen Koalition wird Dr. Franz Josef Jung Bundesminister der Verteidigung. Im Koalitionsvertrag zwischen SPD, CDU und CSU werden Kooperationen mit der Wirtschaft, ÖPP und Privatisierungen als „geeignete Instrumente … für die Bundeswehr“ bezeichnet. 1. Februar 2006 Der 100. Mitbenutzer- vertrag auf Teilflächen der Bundes- wehr für Mobilfunkunternehmen wird abgeschlossen.
  16. 16. 26 27 Pendlerunterkünfte Ein wesentliches Kennzeichen des Soldatenberufs sind mehr oder weniger regelmäßige Versetzungen und Kommandierungen auf wechselnde Dienstposten. Der Anteil der Soldatinnen und Soldaten, die im Zuge einer Versetzung nicht umziehen und am Wochenende zwischen ihrem Wohnort, also ihrem privaten Lebensmittelpunkt, und dem Dienstort pendeln, liegt mit über 80% in den letzten fünf Jahren konstant auf einem hohen Niveau. Die Gewährleistung einer adäquaten und bezahlbaren Unterbrin- gung von Soldatinnen und Soldaten am Standort ist ein maß­ geblicher Faktor, um die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Soldatinnen und Soldaten zu erhalten und somit die Attraktivität der Bundeswehr im Wettbewerb um qualifizierten Nachwuchs auf dem Arbeitsmarkt zu stärken. Betreuung Der gesellschaftliche Wandel und Änderungen im individuellen Konsum- und Freizeitverhalten machen auch vor den Streitkräften nicht halt. So werden die Palette und die Qualität der Betreuungs- angebote der Bundeswehr den heutigen Anforderungen oft nicht mehr gerecht. Verbesserte Anreizsysteme und Mitarbeiterbindung sollen die Moti- vation für den Dienst in der Bundeswehr erhöhen. Ein besonderes Gewicht ist dabei der demografischen Entwicklung beizumessen. Um die zukünftigen Anforderungen von Einsatz- und Grundbetrieb personell bewältigen zu können, wird die Bundeswehr zunehmend in einem sich ständig verschärfenden Wettbewerb um qualifiziertes und motiviertes Personal stehen. In zwei priorisierten Service- feldern der Betreuung unterstützt die g.e.b.b. den Führungsstab der Streitkräfte bei der Bewältigung dieser wichtigen Aufgabe. Unterhaltung und Freizeit Die g.e.b.b. hat den Auftrag, die derzeitigen Leistungen im Bereich Unterhaltung und Freizeit für die Soldatinnen und Soldaten hinsicht- lich des bestehenden Angebots zu untersuchen. Die Weiterent­ wicklung des derzeitigen Angebots, auch unter Berücksichtigung der Angebote des Marktes, gilt es in die Untersuchung mit einzube- ziehen. Die im Soldatengesetz verankerten Pflichten der Soldatinnen und Soldaten sowie die damit verbundenen Einschränkungen der staats- bürgerlichen Rechte stellen an diese Personengruppe andere Anfor- derungen als an Angehörige anderer Berufsgruppen. Daraus resul- tieren besondere Belastungen für die persönliche Lebensführung der Soldatinnen und Soldaten sowie ihrer Angehörigen. Aus § 31 des Soldatengesetzes (Fürsorgeverpflichtung des Dienstherrn) leitet sich der Anspruch auf Betreuung ab, darunter fällt auch die Freizeitge- staltung der Soldatinnen und Soldaten. Ein auf die Bedürfnisse meist junger Frauen und Männer abgestimmtes, zeitgemäßes Freizeit- und Unterhaltungsangebot soll den Dienst attraktiver machen, die Moti- vation der Soldatinnen und Soldaten steigern und sollte letztendlich auch zu einer effektiveren Nachwuchsgewinnung führen. Im Servicefeld Unterhaltung und Freizeit gilt es zunächst die derzei- tigen Angebote transparent zu machen und hinsichtlich ihrer Attrak- tivität und Aktualität zu bewerten. Hierbei sollen die Soldatinnen und Soldaten aktiv eingebunden werden, um zukünftig Interessen und Neigungen der Zielgruppe bei der Freizeitgestaltung zielorien- tiert umsetzen zu können. Die Erhöhung der Attraktivität des Dienstes vor dem Hintergrund der Vereinbarkeit von Familie und Dienst ist zentrales Handlungs- feld. Dabei sollen im Rahmen der „Betreuung der Soldatinnen und Soldaten in der Freizeit“ sowohl dienstliche Betreuungsangebote innerhalb der Liegenschaften der Bundeswehr als auch Betreuungs- angebote ziviler Angebotsträger in den Fokus der Betrachtung rücken. Fakt ist, dass infolge von Stationierungsentscheidungen in immer geringerem Umfang freie Kapazitäten an Unterkunft in den Liegen- schaften der Bundeswehr für Wochenendpendler zur Verfügung stehen. Die g.e.b.b. sucht zurzeit nach tragfähigen Lösungen, wie unter Einbindung von privatwirtschaftlichem Know-how und Kapital ein zeitgemäßes und serviceorientiertes Unterbringungsangebot für nicht unterkunftspflichtige Pendler realisiert werden kann. Durch Marksichtungen und sogenannte Marktstimulation konnten erste Vermittlungserfolge und Vermietungen an Pendler erzielt werden. Modelle zur Einbindung privater Investoren werden eben- falls untersucht. Der Auftrag zur Bearbeitung dieses Servicefeldes endete zum 31. Mai 2010. 2006 Juli August SeptemberJuniMai NovemberOktober 1. September 2006 Dr. Martin Rüttler wird zum Geschäftsführer der g.e.b.b. bestellt. Er folgt auf Dr. Ulrich Horsmann, der nach fast 5-jähriger Tätigkeit das Unternehmen verlas- sen hat. Rüttler war bereits seit April 2005 als Mitglied der Geschäftsleitung und Bereichsleiter Geschäfts- entwicklung & Logistik in führender Position bei der g.e.b.b. tätig gewesen. Die Bestellung des promo- vierten Betriebswirts, der vor seiner Tätigkeit bei der g.e.b.b. führende Positionen in der privaten Wirtschaft eingenommen hatte, macht deutlich, dass der Gesell- schafter weiter auf wirtschaftliche Expertise setzt. Dies kommt der Rolle der g.e.b.b. als Motor der wirtschaft- lichen Modernisierung der Bundeswehr zugute. 8. Mai 2006 Das Verteidigungsministerium richtet die Abteilung Modernisierung ein. Sie steuert ganzheitlich, koordiniert und überwacht den Gesamtprozess der Modernisierung. 1. Juli 2006 Der Wettbewerb im Bereich Verpflegung endet vorzeitig mit der Kündigung durch den privaten Dienstleister. 8. September 2006 Die g.e.b.b. wird beauftragt, die Wehrverwaltung bei der Weiterentwicklung des Verpflegungs­ managements konzeptionell und fachlich zu unterstützen. 30. Oktober 2006 Die Beteiligung an der BwFuhrparkService GmbH wird vom Bund direkt übernommen. Die Beteiligungsfüh- rung geht von der g.e.b.b. an die Abteilung Modernisierung im BMVg über.
  17. 17. 28 29 Travel Management Die Angehörigen der Bundeswehr führen im Jahr rund eine Million Dienstreisen durch. Grundsätzlich werden in der Bundeswehr preisgünstige Reisemittel gewählt. Deshalb liegen die Ausgaben für beispielsweise Flugtickets und Hotelübernachtungen niedriger als bei vergleichbaren Instituti- onen beziehungsweise der Industrie. Dagegen sind die Ausgaben für die Organisation und Verwaltung einer Dienstreise (Prozess-/Personal- ausgaben) im Vergleich hoch. Dies liegt unter anderem daran, dass Tä- tigkeiten vorwiegend dezentral und manuell ausgeführt werden, da bisher lediglich eine rudimentäre IT-Unterstützung zur Verfügung steht. Das Dienstreisewesen der Bundeswehr wird derzeit grundlegend reorganisiert. Die Bundeswehr ist auf dem Weg zu einem modernen Travel Management. Mit der Modernisierung werden folgende Ziele verfolgt: • die Reduzierung der direkten und indirekten Reiseausgaben, • die Verbesserung des Service- und Leistungsumfangs für alle Reisenden, • die Herstellung von Kosten- und Leistungstransparenz über das Reisewesen. Um diese Ziele zu erreichen, hat die g.e.b.b. den Auftrag, die Bundeswehr beratend und operativ zu unterstützen. Das Bundes­ ministerium der Verteidigung, das Bundesamt für Wehrverwaltung und die g.e.b.b. haben gemeinsam ein Konzept für ein effizientes und modernes Travel Management für die Bundeswehr erarbeitet. Dieses wurde durch die Leitung des Ministeriums gebilligt. Das Gesamtmodell sieht vor, alle übergreifenden Funktionen und ope­ rativen Tätigkeiten des Dienstreisewesens der Bundeswehr neu zu organisieren, mit Unterstützung des Einsatzes von IT zu konzen­ trieren und – wenn möglich – ein zentrales Service-Center Travel Management Bundeswehr einzurichten. Erste Teilbausteine Alle ministeriellen Aufgaben im Dienstreisewesen wurden in einem zentralen Referat des Bundesministeriums der Verteidigung zusam- mengeführt. Zeitgleich wurde dem Bundesamt für Wehrverwaltung die für die Durchführung übergreifender Travel-Management-Auf­ gaben erforderliche Zuständigkeit übertragen. Damit wurde das Amt neben der Wahrnehmung zentraler operativer Aufgaben (zum Beispiel Einkauf von Reiseleistungen Flug/Hotel) auch mit der strate- gisch ausgerichteten Entwicklung eines modernen, zukunftsfähigen Travel Management Bundeswehr beauftragt. Die übrigen operativen Tätigkeiten, wie die Reiseplanung/-buchung und Reisekostenab- rechnung, erfolgen nach wie vor dezentral. Die Anzahl der Reisestel- len konnte aber im Zuge der Optimierung zu Januar 2009 von bun- desweit ehemals ca. 144 auf derzeit ca. 80 reduziert werden. Die Optimierungsmaßnahmen beim Einkauf von Reisedienstleistungen, insbesondere im Bereich Hotel- und Flugleistungen, wurden fortge- führt und ausgebaut. So liegt im Hotelbereich die Nutzung von eigens verhandelten Firmenraten nun bei ca. 45 %. Im Flugbereich konnte die Verhandlung spezieller Militärraten fortgesetzt werden. Für den Bahn- und Mietwagenbereich werden derzeit ebenfalls Leit- fäden zur Einkaufsoptimierung durch die g.e.b.b. erarbeitet. Partner Reisebüro Für die weitere Optimierung der Reiseplanung und Buchung, insbe- sondere zur Senkung der direkten Reisekosten, ist es notwendig, einen einheitlichen Reisebüropartner für die Bundeswehr zu ge­winnen. Die Ausschreibung zur Auswahl dieses Partners wurde zwischenzeitlich vorbereitet und die erforderliche Wirtschaftlich- keitsuntersuchung durchgeführt. Beginn der Ausschreibung wird voraussichtlich im dritten Quartal 2010 sein. Über diesen Partner können dann diverse Leistungskomponenten von allen Reisestellen sowie vom zentralen Travel Management Bundeswehr abgerufen werden. Zudem sichert dieses Vorgehen möglichst geringe Ausga- ben für Reisebüroleistungen sowie einen einheitlichen Qualitäts- standard und macht die erbrachten Leistungen transparent. Mehr Transparenz Erste Erfolge bei der Herstellung von Transparenz über das Reisewe- sen konnten durch den bundeswehrweiten Einsatz von Reisestellen- kreditkarten erzielt werden. Dadurch ist es bereits vor Einführung einer vollumfänglichen IT-Lösung möglich, valide Daten im Flugbe- reich sowie zur Nutzung von Reisebüroleistungen zu erhalten, die Grundlage für die Entwicklung weiterer Optimierungsmaßnahmen sind. Detailinformationen über alle Reiseausgaben sind über eine einjährige, am 31. Juli 2009 beendete begleitende Datenerhebung in allen Bundeswehrreisestellen ermittelt worden. Die im Zusammenhang mit Dienstreisen erforderlichen Formulare wurden grundlegend überarbeitet und den heutigen Anforderungen und Bedürfnissen der Reisenden und der Reisestellen angepasst. Diese wurden bereits flächendeckend in der Bundeswehr einge- führt. Zusätzlich zu den Organisationsmaßnahmen soll im Zielzustand die IT-Unterstützung noch verbessert werden. Vorreiter Hotelportal Vorreiter ist das durch die g.e.b.b. im Jahr 2009 erneut beschaffte, von allen Reisestellen für Unterkunftsreservierungen zu nutzende Hotelportal der Bundeswehr. In 2009 konnte die Buchungsrate über das Hotelportal gegenüber 2008 um ca. 40 % gesteigert werden. Der Schwellenwert von 5 Millionen € Gesamtumsatz zur Zahlung einer Rückvergütung durch den Hotelportalbetreiber wurde bereits Ende September 2009 erreicht. Der Umsatz lag zum Jahresende bei gut 7 Millionen €. Als erste wirksame Einsparung für den Verteidigungshaushalt konn- te im Hotelbereich 2009 gegenüber 2006 die Durchschnittshotel- rate von ca. 67 € auf ca. 61 € gesenkt werden. Dies entspricht einer Gesamtersparnis von ca. 2 Millionen €. Im Flug-/Bahnbereich konn- ten durch Einkaufsoptimierung Einsparungen von ca. 500.000 € erreicht werden. Die durchschnittliche Buchungszeit für eine Hotel- buchung konnte von 120 auf wenige Minuten reduziert werden. Katrin Schmidt und Wenke Knickenberg (links): Das Hotelportal macht Buchen leichter 20072006 April Mai JuniMärzFebruarJanuarDezember 1. Januar 2007 Die g.e.b.b. hat sich ein Leitbild gegeben, das die „gelebte Partnerschaft“ zwischen der Bundeswehr als Kunden und der g.e.b.b. als Dienstleister postuliert. Gegen das Entweder-oder der Anfangsjahre setzt die „neue g.e.b.b.“ auf ein Sowohl-als-auch: Sowohl Kooperationen als auch optimierte Eigenlösungen sind gleichrangige Ziele. Entscheidend sind Wirt- schaftlichkeit und Durchsetzungsfähigkeit. Mit dieser Neuausrichtung hat die g.e.b.b. Fahrt aufgenommen: Sie ist vom umkämpften „Privatisierer“ zum gefragten Inhouse-Berater geworden. 19. Dezember 2006 Verkauf einer Teilfläche der Fürst-Wrede-Kaserne an den FC Bayern München e.V. Insgesamt hat die g.e.b.b. in 2006 Bundeswehr-Immobi­lien im Gesamtwert von 61,5 Millionen € vermarktet. Februar 2007 Die erste Aus­zu­ bildende der g.e.b.b. schließt ihre Ausbildung als Bürokauffrau erfolgreich ab. Die g.e.b.b. stellt jedes Jahr junge Leute zur Ausbildung ein. 7. März 2007 Dr. Martin Rüttler wird auch vom neuen paritätisch mitbestimmten Aufsichtsrat der BwFuhr- parkService GmbH zum Vorsitzenden gewählt. 17. April 2007 Start des Inte- ressenbekundungsverfahrens zu Lager­haltung und Distribution der Bundeswehr. Mai 2007 Roll-out des von der g.e.b.b. beschafften Hotelportals. Über dieses spezielle Hotelportal der Bundeswehr kann zentral gebucht werden.
  18. 18. 30 31 Teilbereich Windenergie Es gibt ein großes Interesse der Windenergiebranche, auf Bundes- wehrflächen Strom aus Erneuerbaren Energien zu erzeugen. Auf ausgewählten Übungsplätzen stimmten die Streitkräfte und die Wehr­ ­­verwaltung einer Mitbenutzung durch den Betrieb von Windenergie- anlagen zu. Beim Bau sind aber insbesondere auch die Vorgaben des Umwelt- und Naturschutzes einzuhalten. Die Kommunen und regionalen Planungsbehörden müssen den Plänen zustimmen. Sowohl der Planungs- und Genehmigungsprozess als auch der Be­­ trieb der Anlagen wird durch private Unternehmen durchgeführt, die zuvor in öffentlichen Bieterverfahren ausgewählt wurden. Die Vertragspartner sind verantwortlich für das Einholen der öffentlich- rechtlichen Genehmigungen für die geplanten Anlagen. Aspekte des Umwelt- und Naturschutzes wie auch Belange der zuständigen Be­hörden stellen limitierende Faktoren für die Windenergie-Pro- jekte dar. Aufgrund der umweltrechtlichen Rahmenbedingungen beschränken sich die Projektaktivitäten derzeit auf die administra- tive Verwaltung eines Pachtvertrages in Nienburg. Drittnutzung Bei diesen Sonderprojekten des Bereichs Geschäftsentwicklung der g.e.b.b. handelt es sich um Mitbenutzungen von Liegenschaften der Bundeswehr durch Dritte. Viele Liegenschaften der Bundeswehr bieten attraktive Vorausset- zungen für eine Mitbenutzung: Flächen, Dächer oder Gebäudeteile können deshalb gegen Entgelt vermietet werden. Das BMVg hat die g.e.b.b. beauftragt, bestehende Mitbenutzungen zu optimieren und neue Möglichkeiten der Vermarktung aufzuzeigen. Hierzu entwi- ckelt die g.e.b.b. Konzepte und setzt diese in Kooperation mit der Abteilung Wehrverwaltung um. Die durch Drittnutzung erzielten Einnahmen kommen dem Verteidigungshaushalt zugute. Teilbereich Mobilfunk Mit den Mobilfunkunternehmen Deutsche Telekom, E-Plus, Tele­ fónica O2 und Vodafone D2 bestehen rahmenvertragliche Verein­ barungen zur Mitbenutzung von Liegenschaften der Bundeswehr für Antennenstandorte. Diese sichern der Bundeswehr langfristige Einnahmen und bieten den Mobilfunkunternehmen die notwendige Planungssicherheit. Damit profitiert die Bundeswehr vom Ausbau der Funknetze und sichert sich zugleich eine gute Mobilfunkan­ bindung. Auch im Jahr 2009 konnten zahlreiche Erweiterungsverträge und neue Mietverträge abgeschlossen werden. Dies ist aus folgenden Aspekten bemerkenswert: Aufgrund anhaltenden Kostendrucks führten die Mobilfunkunternehmen ihre restriktive Planung von An­­ mietungen weiter fort. Zudem änderten sie wegen der steigenden Nachfrage nach mobilen Datendiensten (Stichwort: mobiles Inter- net) zunehmend ihren Fokus von der Anmietung neuer Antennen- standorte hin zur Umrüstung bereits bestehender Antennenstand- orte auf die UMTS-Technik. Für das Jahr 2010 geht die g.e.b.b. von einem gleichbleibenden Anfrageniveau für Anmietungen aus. Auf Basis der guten Geschäfts- beziehungen mit den Rahmenvertragspartnern werden auch anste- hende Herausforderungen (Stichwort: 4. Mobilfunkgeneration) in die etablierten Prozesse und Vereinbarungen integriert werden können. Die g.e.b.b. wird also auch in 2010 unternehmerisch flexi- bel am Markt agieren und ist zuversichtlich, dadurch erneut einen Beitrag für die Einnahmen der Bundeswehr leisten zu können. Erneuerbare Energien Die Bundeswehr verbraucht etwa so viel Wärme und Strom wie rund 200.000 Privathaushalte. Der dramatische Anstieg der Ausgaben für Energie in den letzten Jahren und die von der Bundesregierung verfolgten Umwelt- und Klimaziele verlangen eine rasche und konsequente Optimierung der Energiebedarfsdeckung und die Prüfung sinnvoller Alternativen zur fossilen Energie. Energieeinsparmaßnahmen und eine verringerte Nutzung fossiler Energieträger tragen zur Reduzierung der CO2 -Emissionen bei und unterstützen damit die klimapolitischen Zielsetzungen der Bundes- regierung. Gleichzeitig verspricht eine verstärkte Nutzung Erneuer- barer Energien längerfristig die Versorgungssicherheit der Liegen- schaften und die Verringerung der Abhängigkeit der Bundeswehr von teuren Energieimporten. Die g.e.b.b. hat an den Pilotstandorten Fritzlar, Frankenberg/Eder und Daaden Optimierungspotenziale für die Nutzung Erneuerbarer Energien skizziert. Aus diesen Handlungs- empfehlungen ist die derzeitige Beauftragung im Bereich Erneuer- bare Energien abgeleitet worden, die folgende Projekte umfasst: 1. In einer Realisierbarkeitsuntersuchung sind Maßnahmen zu ermitteln, die die Umwelt- und Klimaziele erfüllen und den Anteil Erneuerbarer Energien bei der Wärme- und Stromversorgung der Bundeswehr bis zum Jahr 2020 auf 20% steigern. 2. Im Rahmen einer flächendeckenden Marktsichtung soll geprüft werden, an welchen struktursicheren Standorten der Bundeswehr der Wärmebedarf künftig (teilweise oder vollständig) aus Erneuer- baren Energien gedeckt werden kann. 3. Darüber hinaus soll die energetische Nutzung vorhandener Was- servorkommen (zum Beispiel Thermalwasser, Brauchwasser, Abwas- ser) in den Liegenschaften zusätzliches Potenzial zur Steigerung des Anteils Erneuerbarer Energien beziehungsweise ihrer Ersatz- maßnahmen gemäß EEWärmeG bei der Bundeswehr erschließen. Die Umsetzung von Projekten zum Einsatz Erneuerbarer Energien in der Wärmeversorgung wurde in 2009 vorangetrieben. So wurde unter anderem eine Möglichkeit geschaffen, über die Homepage der g.e.b.b. interessierte Anbieter von Öko-Wärme zu informieren. Diese können dort Wärmedaten von mehr als 40 Liegenschaften abrufen, die grundsätzlich für die Ausschreibung einer Wärmelieferleistung infrage kommen. Für die Nutzung dieser Möglichkeit haben sich bereits mehr als 90 Unternehmen registriert. Bislang haben in 24 Fällen Anbieter ein entsprechendes Interesse bekundet. Sie re­­ präsentieren insgesamt ein Mengenvolumen von ca. 190.000 MWh Wärme aus Erneuerbaren Energien. Da das jährliche Umstellungs- ziel der Bw zur Erreichung eines 20-%-Anteils Erneuerbarer Energien in der Energieversorgung bei rund 51.000 MWh liegt, könnten damit rechnerisch beinahe 4 Jahresscheiben erfüllt werden. Erste Umstellungserfolge aus dem Portal wurden bereits erzielt. So wurde am Standort Havelberg eine Grundlast-Wärmelieferung aus Erneuerbaren Energien ausgeschrieben. Hier werden über die kom- menden 10 Jahre nun rund 0,6 Millionen € bei den Wärmeausga- ben eingespart; und dies bei gleichzeitiger Erfüllung der Umwelt- und Klimaziele. Die Anstrengungen zur Zielerreichung im Jahr 2020 müssen in den kommenden Jahren intensiviert werden. Eine enge Zusammenarbeit zwischen der Abteilung Wehrverwaltung, dem Bundesamt für Wehr- verwaltung, den Wehrbereichsverwaltungen und der g.e.b.b. flan- kiert diese Anstrengungen und trägt zum Gelingen des Projekts bei. 20082007 September Oktober November DezemberAugustJuli Januar 21. August 2007 Preisverleihung zum Ideenwettbe- werb Facility-Management. Auf Initiative der g.e.b.b. haben private Dienstleister ihre Vorstellungen zur Optimierung des Facility-Manage- ments der Bundeswehr präsentiert. Darauf aufbauend werden Ideen im Bundeswehr-Dienstleistungs­­- zentrum Köln-Wahn umgesetzt. Dezember 2007 Die g.e.b.b. konnte in 2007 nicht mehr betriebsnotwendige Immobi- lien der Bundeswehr im Gesamtwert von 77 Millionen € vermarkten. 4. Dezember 2007 Ulrike Merten, SPD, Vorsitzende des Verteidigungsausschusses des Deutschen Bundes­- tags, besucht die g.e.b.b., um sich über Stand und Perspektiven der Modernisierung zu informieren. 8. Januar 2008 Otto Fricke, FDP, Vorsitzender des Haushaltsausschusses des Deutschen Bundestags, und Dr. Werner Hoyer, MdB, FDP, informieren sich über die Arbeit der g.e.b.b. an ihrem Firmensitz in Köln.
  19. 19. 32 33 Ausbildung Der Ausbildung kommt eine zentrale Bedeutung innerhalb der Bundeswehr zu. Der Stellenwert der Ausbildung wird im aktuellen Weißbuch der Bun- deswehr wie folgt beschrieben: „Ausbildung, Bildung und Erziehung sind wesentlich für den Erfolg der Transformation der Bundeswehr. Der Transformationsprozess erfordert einen neuen didaktischen Ansatz. Aus-, Fort- und Weiterbildung werden in der Bundeswehr zunehmend als selbst organisierte Lernprozesse durchgeführt.“ Um diesen Anforderungen heute und künftig gerecht werden zu können, verfügt die Bundeswehr über mehr als 100 Ausbildungs­ einrichtungen. Zudem wendet sie erhebliche Mittel auf für die berufliche Qualifizierung der Soldatinnen und Soldaten in Zusam- menarbeit mit zivilen Bildungsträgern. Die Kompetenzen und Leistungen des Geschäftsbereichs Ausbil- dung reichen von der Initiierung über die Beratung und Umsetzung bis hin zur Erfolgskontrolle von Projekten. Durch methodisches Know-how sind das Management komplexer Programme und Pro- jekte sowie die Wahrnehmung aktiver Rollen in der Projektgruppe gewährleistet. Dabei zeichnen sich die Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter durch privatwirtschaftlichen Sachverstand einerseits und lang­jährige Bundeswehrerfahrung andererseits aus. Dies ist die Basis für die Realisierung kompletter Lösungen. Den Stellenwert der Ausbildung für die Bundeswehr unterstreicht das im Jahre 2008 gestartete Modernisierungsprojekt Individualaus­ bildung (MP IndivABw). Unter Individualausbildung werden die meist lehrgangsgebundene Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie Maß­ nahmen individuellen Lernens verstanden. Individualausbildung fin- det in internen/externen Ausbildungseinrichtungen, als Ausbildung am Arbeitsplatz und als Selbststudium/Fernausbildung statt und ist grundsätzlich auf die Höherqualifizierung einer Einzelperson mit Blick auf die Anforderungen eines konkreten Dienstpostens gerichtet. Projektgruppe „Modernisierung Individualausbildung“ Die zur Umsetzung eingerichtete Projektgruppe „Modernisierung Individualausbildung“ Bundeswehr im Bundesministerium der Ver­ teidigung (BMVg) hat die Aufgabe, bis Ende 2010 konkrete Maß­ nahmen zu entwickeln, die einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung der strategischen Ziele des Projekts leisten. Diese Ziele sind: • das Sicherstellen einer bedarfsgerechten Ausbildung, • die Steigerung der Attraktivität des Dienstes, • die Verbesserung der Führungs- und Steuerungsfähigkeit sowie • die Optimierung des Ressourceneinsatzes. Am Modernisierungsprojekt Individualausbildung sind alle Orga­­­- ni­sationsbereiche der Bundeswehr, die Abteilung Modernisierung des BMVg und der Geschäftsbereich Ausbildung der g.e.b.b. aktiv beteiligt. Zusammen mit allen militärischen und zivilen Organisationsbe- reichen wurden insgesamt zehn Themen für eine weitere Unter­ suchung ausgewählt. Seit 2009 werden diese in Teilprojekten, wie zum Beispiel die Unteroffiziersausbildung, das Studium an den Universitäten der Bundeswehr, das Controlling der Individualaus­ bildung, das Schulmodell der Streitkräfte und moderne Ausbil- dungstechnologie, weiter untersucht. Diese Untersuchung folgt einem ganz­­­­heitlichen Ansatz und berücksichtigt unter anderem Rahmen- bedingungen wie die demografische Entwicklung, die Interessenla- ge und die Lernbefähigung zukünftiger Generationen. Dabei besteht die Notwendigkeit, die Ergebnisse am sich verändernden Bedarf multinational vernetzter Streitkräfte im Einsatz auszurichten. Zudem wird berücksichtigt, welche Bedeutung technologiegestützte Aus­ bildung in den verschiedenen Bereichen des Bildungssystems heute hat und wo noch Entwicklungspotenzial erschlossen werden kann. Der Fragestellung, was der sozio-demografische Wandel für die ­Bildung des Einzelnen, für Institutionen und für die gesamte Ge­sellschaft bedeutet, wird dabei konsequent Rechnung getragen. Im „Kampf um die Talente“ spielt die Steigerung der Attraktivität des Dienstes eine wichtige Rolle. Dabei können beispielsweise moderne Ausbildungstechnologien helfen, den entstehenden He­­ raus­­­forderungen angemessen und proaktiv zu begegnen. Torsten Hinz (rechts): gemeinsam die Ausbildung verbessern Mai Juni JuliAprilMärzFebruar August 2008 18. März 2008 Vertragsabschluss mit privater Busfahrschule zur Ausbildung von Busfahrern der Bundeswehr. 1. Juni 2008 Kompetenztransfer: Vermarktungsexperten der g.e.b.b. wechseln in die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA), dem dann alleinigen Vermarkter von Bundesimmo- bilien. Die Expertise der g.e.b.b. stärkt somit die privatwirt- schaftlich orientierte Rolle der Bundesanstalt. 1. März 2008 Start des Pilotprojekts „Kinder- betreuung“ als Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Dienst: Im Rahmen des Projekts entwickelt die g.e.b.b. das Kinderbe- treuungsportal als Online-Plattform. 7. April 2008 Vertragsabschluss über eine Öffent- lich-Private Partnerschaft (ÖPP) zu Sanierung, Neubau und Betrieb der Fürst-Wrede-Kaserne in München. Dieses Projekt ist das erste Hochbau- projekt des Bundes, das als ÖPP – von der g.e.b.b. konzeptionell und fachlich in allen Phasen der Ent- wicklung begleitet wird. Das Projekt hat ein Volumen von mehr als 160 Millionen €.
  20. 20. 34 35 Operative Projektunterstützung Neben dem Programmmanagement und der strategischen Fort- entwicklung der Ausbildung unterstützt der Geschäftsbereich auch operativ in verschiedenen Projekten: In dem Modernisierungsprojekt Kraftfahrgrundausbildung (Rad) ist in einem ersten Schritt der Nachweis gelungen, dass die Ausbildung zum Busfahrer durch einen externen Leistungsanbieter wirtschaft- licher durchgeführt werden kann. Zunächst bis zum Jahr 2012 wird daher die Ausbildung der Soldatinnen und Soldaten nicht mehr durch die Bundeswehr selbst durchgeführt. Darüber hinaus sind Möglichkeiten untersucht worden, die Zusammenarbeit mit der Industrie für die Vermittlung der gesetzlichen Anteile einer realitäts- nahen Kraftfahrgrundausbildung (Rad) flächendeckend auch auf die übrigen Fahrerlaubnisklassen auszudehnen. Der nach dem Interes- senbekundungsverfahren (IBV) zwischen dem optimierten Eigenmo- dell (OEM) der Bundeswehr und der externen Leistungserbringung durchgeführte Wirtschaftlichkeitsvergleich führte zu dem Ergebnis, dass bei den vorgegebenen Rahmenbedingungen das OEM die zur- zeit wirtschaftlichste Form der Leistungserbringung ist. Das OEM soll nun umgesetzt werden. Die Realisierung wird im Rahmen einer begleitenden Erfolgskontrolle überprüft. Auswertungen aktueller Erfahrungen aus den Einsätzen der Bundes- wehr machen es zudem erforderlich, den Gesamtprozess der Kraftfahrausbildung für geschützte Radfahrzeuge zu optimieren. Bei der Entwicklung eines tragfähigen Gesamtkonzepts sind alternative Ausbildungslösungen zu analysieren und deren Wirtschaftlichkeit abzuschätzen. Im Fokus sollen dabei alternative Formen der Bereit- stellung von Ausbildungsfahrzeugen sowie der Einsatz moderner Ausbildungsmittel stehen. Vor dem Hintergrund steigender Betriebskosten auch in der Heeres- fliegertruppe werden mit dem Modernisierungsprojekt Ausbildungs- unterstützung an der Heeresfliegerwaffenschule, Bückeburg, alle Möglichkeiten einer künftig wirtschaftlicheren Leistungserbringung im Bereich der kooperativen Ausbildungsunterstützung (Service­ bereiche) untersucht. Auf der Grundlage der erarbeiteten „gemein- samen Ausgangslage“ sollen bei mindestens gleicher Ausbildungs- qualität Einsparpotenziale und Optimierungsmöglichkeiten auf­­­­­­gezeigt werden. Die zu untersuchenden Kooperationsmodelle wurden dazu den Leistungsarten Bereitstellung, Management, Betrieb und In­stand­ haltung zugeordnet und in den fünf Leistungspaketen Hubschrau- ber, Simulatoren, Hör- und Lehrsäle, Sonstige Ausbildungsmittel sowie Gebäude und Liegenschaften zusammengefasst. Das bevor- stehende IBV wird wichtige Aufschlüsse über die Leistungsbereit- schaft und -fähigkeiten externer Anbieter liefern. Im Rahmen der „Querschnittlichen IT-Ausbildung in der Bundes- wehr“ werden pro Jahr für rund 23.000 Angehörige der Bundeswehr die Aus- und Fortbildung des IT-Fach- und Funktionspersonals an den Kompetenzzentren Informationstechnologie (KIT) durchgeführt sowie für PC-Nutzer Schulungen des MS-Office-Pakets in den Dienst- stellen angeboten. In der durchgeführten Wirtschaftlichkeitsuntersuchung stellte sich die Vergabe der Ausbildungsleistungen gegenüber dem Eigenmodell als die wirtschaftlichere Form der Leistungserbringung dar. Infolge- dessen wurden die Leistungen zur IT-Ausbildung europaweit ausge- schrieben und bis 2014 an externe Leistungserbringer vergeben. In einer weiteren Wirtschaftlichkeitsuntersuchung wird bereits jetzt untersucht, welchen Einfluss die fortschreitenden gesellschaft- lichen und technologischen Entwicklungen sowie die zunehmende Anwendung moderner Ausbildungstechnologie auf die zukünftige Ausbildung und die Bedarfsdeckung haben werden. Ziel ist die umfassende Betrachtung aller möglichen Alternativen der künftigen Bedarfsdeckung zur IT-Ausbildung ab 2015 über einen angemes- senen Betrachtungszeitraum. Teilprojekt „Ausbildung der Unteroffiziere und Feldwebel in den Streitkräften“ Die sich stetig verändernden Einsatzerfordernisse stellen hohe Anforderungen an die Ausbildung der Unteroffiziere und Feldwebel in den Streitkräften nicht zuletzt durch die stärkere teilstreitkraft­ übergreifende sowie multinationale Ausrichtung der Einsätze. Das Teilprojekt untersucht daher die mögliche Flexibilisierung und Optimierung von Inhalten, Methoden und Organisation der Aus­ bildung: Einerseits soll eine attraktive und fordernde Ausbildung die Konkurrenzfähigkeit der Bundeswehr im Wettbewerb mit der Wirtschaft um qualifiziertes Personal erhöhen. Andererseits sollen die erforderlichen Ressourcen zielgerichteter und effizienter ein­ gesetzt werden. Neben der allgemeinmilitärischen Ausbildung ­bilden hier vor allem die Sprachausbildung und die zivilberuflich anerkannte Aus- und Weiterbildung einen Schwerpunkt. Teilprojekt „Ausbildung SASPF und Weiterentwicklung des Inte- grierten Fach- und Ausbilderzentrums SASPF Bw“ Im Teilprojekt „Ausbildung SASPF und Weiterentwicklung des Inte- grierten Fach- und Ausbilderzentrums SASPF Bw“ steht die Schu- lung für die neue „Standard-Anwendungssoftware-Produktfamilie (SASPF)“ im Mittelpunkt. Dabei geht es auch um die Frage, ob es bei der Wahrnehmung der Aufgaben des Fach- und Ausbilderzentrums Optimierungspotenziale gibt. Im Rahmen der Untersuchung wird unter anderem eine kooperative Lösung mit privaten Anbietern be­­ trachtet. Auch hier wird es darum gehen, mit dem für 2010 vor­ gesehenen Interessenbekundungsverfahren die Bereitschaft und Innovationskraft externer Leistungserbringer für eine wirtschaft- liche Bedarfsdeckung auszuloten. Teilprojekt „Aus- und Fortbildung Liegenschaftsmanagement“ Im Teilprojekt „Aus- und Fortbildung Liegenschaftsmanagement“ wird untersucht, wie die veränderte Aus- und Fortbildung der Objektmanager zukunftssicher und wirtschaftlich erbracht werden kann. Notwendig wurde eine veränderte Ausbildung zum einen wegen der Neuordnung der Aufbau- und Ablauforganisation der Bundeswehrdienstleistungszentren (BwDLZ) im Aufgabenfeld In­­ frastruktur, zum anderen wegen der Übernahme der Bundeswehr­ liegenschaften durch die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben. Die geänderten Arbeitsabläufe erfordern ein geändertes Stellen­ profil und somit andere Anforderungen an den Ausbildungsstand der Objektmanagerinnen und Objektmanager. Teilprojekt „Moderne Ausbildungstechnologien“ Das Teilprojekt „Moderne Ausbildungstechnologien“ hat unter an- derem zum Ziel, der künftigen Erstellung, Änderung und Verwaltung digitaler Inhalte für eine technologiegestützte Ausbildung optimale Strukturen zu geben. Für die Modernisierung der Ausbildung sind gerade neue elektronische Möglichkeiten von grundlegender Be­­ deutung. Die Nutzung digitaler Ausbildungshilfsmittel ist wesent- licher Bestandteil der Fernausbildung innerhalb der Bundeswehr. Sie werden darüber hinaus auch in den Ausbildungsformen Unter- richt, E-Learning und – in eingeschränktem Umfang – praktischer Dienst eingesetzt. Es ist zu prüfen, inwieweit externe Leistungs­ erbringer ihre Fähigkeiten in das Projekt einbringen können. 2009 Dezember Januar FebruarNovemberOktoberSeptember März 2008 1. Januar 2009 Prof. Dr. Nikolaus Schweickart wird zum neuen Vorsitzenden des Aufsichtsrats der g.e.b.b. berufen. Der langjährige Vorstandsvorsitz­en- de der Altana AG und Professor für Corporate Governance und Unternehmens­ethik hat die Nach­ folge von Bundeswirtschaftsminister a.D. Dr. Werner Müller angetreten. 30. September 2008 Einrichtung einer Transfer- stelle Defence Supply Chain Management durch die Universität der Bundeswehr, München, und die g.e.b.b. Sie soll wissenschaftliche Erkenntnisse nutzbar machen und Praxis­er­fahr­ungen in die Wissenschaft einbringen. 8. Oktober 2008 Grundsteinlegung zu Neubau und Sanierung der Fürst-Wrede-Kaserne, München, dem ersten ÖPP-Projekt des Bundes. Fast 60 Millionen € Baukosten für Neubau und Sanierung. 1. Januar 2009 Bewirtschaftung der ABC-Schutz­ ausstattung und -bekleidung wird nach einem Kon­ zept der g.e.b.b. und einer Ausschreibung durch das Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung von einem privaten Dienstleister übernommen. 31. März 2009 g.e.b.b. schließt Ver­kaufstransaktion ab: Für die ehe- maligen Bundeswehrkrankenhäuser in Amberg und Leipzig werden die Kaufverträge unterzeichnet.

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