La reconnaissance
des personnes au
travail
Porteuse de la
mobilisation

Au programme
• Importance et impact de la
reconnaissance dans le milieu de travail
• Reconnaissance et mobilisation
– Cadre de référence de la mobilisation
– Comportements des personnes mobilisées
– Les essentiels de la mobilisation
– Les pratiques de gestion
• Les pratiques de reconnaissance

Une organisation déjà
prospère qui veut devenir un
employeur de choix…
…devenir un employeur de
choix pour construire une
organisation prospère ?
…ou bien

• Dans toutes mes expériences de travail et
d’intervention, un grand nombre de personnes se
plaignent d’un maque de reconnaissance au travail
• Jean-Pierre Brun de l’Université Laval1 nous dit:
– 25% à 41% des employés interrogés affirment vivre un
manque important de reconnaissance
– 67% des personnes qui disent recevoir peu de
reconnaissance au travail vivent une détresse
psychologique élevée comparativement à 33% chez ceux
qui disent recevoir une bonne reconnaissance
– Un manque important de reconnaissance au travail
multiplie par 4 le risque vivre une détresse psychologique
élevée
Importance de la reconnaissance
1- Jean-Pierre Brun, La reconnaissance au travail: Des pratiques à visage humain, présentation, 2003

Reconnaissance et mobilisation
On trouve
34 %
d’employés
fortement
mobilisés
Alors qu’on trouve
78 %
d’employés
fortement
mobilisés
… dans un
environnement où la
reconnaissance est faible
… dans un
environnement où la
reconnaissance est forte
Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of
Performance Recognition on Employee Engagement – Focus groups et entrevues individuelles – 10 pays
C’est comme si la
reconnaissance
était un
ingrédient
important dans la
recette pour
devenir un
employeur de
choix

Effets d’une forte mobilisation
• Problèmes de qualité: -41%
• Roulement de MO là où il est déjà bas: -65%
• Roulement de MO là où il est déjà haut: -25%
• Problèmes de santé/sécurité: -48%
• Absentéisme: -34%
• Productivité: +21%
• Profitabilité : +22%
Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of
Performance Recognition on Employee Engagement – Focus Groups et entrevues individuelles – 10 pays
Rejoint un des buts de
l’accréditation comme
employeur de choix:
Accroître la compétitivité

La reconnaissance…1
• Porteuse de l’identité, source de motivation au travail
• Contribue à la satisfaction au travail
• Constituant du sens du travail
• Agent de développement des personnes
• Liant et facteur dynamique dans les relations professionnelles
• Pivot de la santé mentale au travail
• Facteur de résistance au stress et élément clé pour affronter les
situations difficiles
• Source de mobilisation et d’engagement organisationnel
• Favorise l’apprentissage en milieu de travail
• Représente une assise de l’organisation apprenante
• Rôle non négligeable dans le succès des transformations
organisationnelles
• Influence positivement la productivité et la performance
1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003

Pour bien reconnaître1
• La sincérité: authentique et pleine de franchise
• La réactivité: immédiatement après l’acte
• La proximité hiérarchique: un supérieur de niveau
hiérarchiquement près de la personne
• La variabilité: diversité des pratiques
• La personnalisation: adaptée aux valeur de
l’individu
• La légitimité: significative et crédible
• La spécificité: en fonction d’une réalisation
spécifique, d’un effort, d’un événement
• La cohérence: en lien avec les objectifs de
l’organisation
1- Jean-Pierre Brun, La reconnaissance au travail: Des pratiques à visage humain, présentation, 2003

Mieux reconnaître
pour augmenter la
mobilisation, c’est
bien…
Mais on augmente
quoi au juste ??

Des mobilisations différentes
• Sociale, syndicale,
militaire, politique…
– Événementielle
– Un objectif déterminé,
une cause
– Le fruit d’une action
extérieure à soi
– Débute à un moment fixé
dans le temps
– Obéit à un discours
encourageant
– La démobilisation est
prévue
– Est collective
• Alors qu’au travail…
– N’a rien à voir avec un
événement en particulier
– Aucun objectif définit
– Le fruit d’un choix
personnel en raison de la
présence d’un contexte
mobilisant
– Le moment du début
n’est pas fixé
– Obéit à une volonté
naturelle
– Est collective
– La démobilisation n’es ni
prévue ni voulue

La mobilisation au travail
Michel Tremblay et Thiéry Wills professeurs titulaires à HÉC Montréal, Revue Gestion 2005, p. 37-49
Elle témoigne:
• D’une masse critiques
d’employés;
• Qui accomplissent des
actions bénéfiques au bien-
être des autres;
• Et au bien-être de leur
organisation;
• Pour l’accomplissement
d’une œuvre collective.
Mais elle témoigne
surtout de la
présence de
pratiques de gestion
qui font de
l’entreprise une
organisation qui en
vaut la peine aux
yeux des employés

Appréhensifs ?
Voyons ce que la
mobilisation apporte :
• Un état d’esprit – des ancrages psychologiques
• Des comportements – de l’énergie

Attachement au
travail
Attachement à la
mission
Attachement à la
culture de
l’organisation
Les ancrages psychologiques, les liens affectifs

Le volet psychologique – le lien affectif avec l’organisation
Montrent un
attachement à son
travail
Montrent un
attachement à la
mission de
l’organisation
Montrent un
attachement à la culture
de l’organisation
 Ressentent le besoin de
relever des défis
 Retirent du plaisir des
défis
 Sont stimulés par les
projets
 Sont motivés par les
nouveaux défis
 Aiment et sont intéressés
par leur travail
 Sont fiers de leur travail
 Expriment leur passion
pour leur travail
 Se sentent concernés par
les valeurs économiques
véhiculées par la direction
 Épousent les priorités qui
en découlent
 S’intéressent aux
orientations de
l’entreprise
 S’intéressent aux projets
d’avenir
 Comprennent les enjeux
 Sont fiers de leur
organisation
 S’identifient à leur
entreprise
 Partagent les valeurs des
dirigeants de l’entreprise

Dimensions comportementales, l’énergie
Efforts
d’amélioration
continue
Efforts
d’alignement
stratégique
Efforts de
coordination
spontanée

Le volet énergétique – les efforts déployés pour le travail
Font des efforts
d’amélioration continue
Font des efforts
d’alignement
stratégique
Font des efforts de
coordination spontanée
 Cherchent à mieux faire
leur travail
 Cherchent à améliorer
leur service
 Cherchent à développer
leurs compétences
 Suggèrent des solutions,
de nouvelles alternatives
et de l’innovation
 Cherchent à travailler
dans le sens du succès de
l’entreprise
 Cherchent à centrer leurs
efforts sur l’atteinte des
objectifs de l’entreprise
 Cherchent à travailler en
d’équipe, la collaboration
 Cherchent à aider, à
soutenir, à encourager, à
partager le travail
 Cherchent à s’impliquer
en général
 Cherchent à faire partie
du processus décisionnel
 Cherchent à participer aux
décisions et les assumer

Encore appréhensifs
un peu !?
Voyons comment une
organisation peut obtenir de la
mobilisation :
• Leadership mobilisant
• Processus et outils efficaces
• GRH +
• Des pratiques de gestion

Leader mobilisant
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Objectif
Déterminer et
communiquer la vision
et rallier l’équipe à
des cibles communes
Soutenir l’équipe et
guider chacun dans la
réalisation de ses
défis
Mettre en œuvre
l’action, gérer les
processus et les
ressources et évaluer
les résultats
Carac-
téristi-
ques
 Créatif,
rassembleur
 Planificateur
stratégique
 Ouvert à son
environnement
interne et externe
 Pédagogue
 Ouvert et
empathique
 Authentique
 Organisateur et
proactif
 Décideur et
concret
 Innovateur

Leader mobilisant (suite)
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Gestes
clés
 Analyse les besoins
des clients
 Analyse les besoins de
l’organisation et des
équipes
 Priorise les besoins
auxquels il faut
répondre
 Communique une
vision de l’avenir
 Précise les cibles
communes à atteindre
 Clarifie les défis à
relever
 Identifie les stratégies
potentielles
 Détermine la meilleure
stratégie et en établit le
plan d’action
 Procède à une
évaluation juste et
mobilisatrice
 accompagnement,
(outils)
 Accompagne chacun
vers une responsabilité
et une autonomie
progressive
 Écoute et comprend la
dynamique du groupe
 Soutient une bonne
communication entre
les coéquipiers et
résout les conflits
 Reconnaît l’expertise
de son personnel et
met en évidence les
compétences propres à
chacun
 Célèbre les bons coups
et souligne l’atteinte
des objectif
 Planifie les projets avec
son personnel ou les
membres de son équipe
 Crée une organisation du
travail efficace et saine
 Ajuste constamment le
rythme de production
 Évalue régulièrement les
résultats atteints et
réoriente la production et
les objectifs en
conséquence
 Délègue des projets et des
mandats en fonction de
l’expertise de chacun
 Clarifie les rôles et les
responsabilités de chacun
 Utilise des outils de gestion
de projets
 Gère les processus
administratifs et les
ressources (budgétaires,
matérielles et
technologiques)

Outils et processus efficaces
• On s’attend à ce que les outils fonctionnent bien et soient
appropriés à la tâche
• On s’attend à ce que la technologie soit appropriée
• On s’attend à ce que les processus soient bien intégrés, càd
– que les rôles et les responsabilités soient claires et compris
– que les façons de faire tiennent compte à la fois des besoins sociaux des
personnes et des besoins techniques de l’organisation (STS)
• On s’attend à ce que les frontières verticales (hiérarchiques) et
horizontales (structurelles) soient perméables et permettent
l’échange d’information et la collaboration
• On s’attend à ce que chacun ait l’occasion de participer et d’offrir
ses compétence

GRH +
• Des salaires décents
• Du recrutement ciblé et stratégique
• Un programme d’avantages sociaux correct
• Du soutien à la formation et au développement
• Du soutien au développement organisationnel
• Un programme d’appréciation des contributions
(gestion du rendement) juste et partagé
• Préoccupation pour l’avancement et le
développement de carrière
• La présence de conseil en direction de personne
et en gestion de changement

Vous devez commencer
à avoir faim… !!

Leviers de la mobilisation
Des pratiques de
gestion
Des façons de faire
Un climat de travail
Un environnement
Des valeurs
Une culture…
Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993
…qui mènent à
la mobilisation,
qui la suscitent

Partager l’information, c’est…
• Faire comprendre l’entreprise:
– Ses besoins
– Ses priorités
– Ses projets
– Ses opportunités et ses difficultés
• Faire comprendre l’unité de travail:
– Le rôle et l’apport de l’unité dans le global
– Les problèmes et les succès de l’unité
• Faire comprendre le rôle de la personne:
– Ce qu’il est
– Son apport à l’unité
– Les liens entre le succès de l’unité et son succès
• Faire que la personne soit comprise:
– Ses besoins, ses aspirations
– Son opinion
– Être écoutée, être partie aux discussions, être
véritablement entendue
• Maintenir des canaux de communication ouverts
– Que les occasions de communication soient permanentes
– Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien
communiquer

Pratiques de partage d’info
• La direction me fait connaître ce qu’elle fait, c’est-à-dire ce
qu’est son rôle et ce que sont ses projets et objectifs…
• La direction m’informe systématiquement de l’évolution
de l’atteinte de ses objectifs ou de l’avancement de ses
projets…
• La direction m’invite à lui faire des suggestions et m’incite
à lui faire part de mes attentes visant l’amélioration des
façons de faire…
• La direction me fait bien comprendre ce à quoi elle
s’attend de moi dans mon travail en lien avec sa mission…
• La direction me donne les informations nécessaires me
permettant de comprendre ses priorités en lien avec les
enjeux auxquels elle fait face…
• La direction sollicite mon opinion sur les sujets qui sont en
lien avec la réalisation de ses objectifs…

Créer de l’adhésion, c’est…
• Créer et partager la vision
• Articuler et partager la mission
• Co-gérer et co-créer les valeurs
– Assurer leur respect par l’entreprise et les
collègues
• L’entreprise a des projets mais est-elle un
projet ?
– Pour servir quelle finalité ?
– Stimulant, inspirant, dynamisant
– Significatif
– Unique, distinctif
– Qui fait une place utile à la personne
– Qui stimule la fierté et l’appartenance

Pratiques d’adhésion
• La direction m’encourage à comprendre et partager sa
vision et ses valeurs…
• La direction agit en transparence en ce qui concerne les
moyens qu’elle prend pour atteindre les objectifs qu’elle
poursuit…
• La direction me fait savoir que le travail que je fais est
important pour réaliser sa mission…
• Les actions dont la direction m’informe sont cohérentes
avec les valeurs qu’elle véhicule…
• La direction suscite ma participation à des discussions
importantes sur les orientations, les priorités et les façons
de faire…
• La direction me prend à témoin de l’importance qu’elle
accorde au respect de ses valeurs, et ce même dans des
situations difficiles..

Créer de l’appropriation, c’est…
• Faire en sorte que je sente que l’entreprise vit
par mon apport, mon implication, mon travail
• Comment ?
– Exprimer clairement que la direction s’attend à
ce que tous soient responsables de bien faire les
choses et même de les améliorer
– Proposer et maintenir des objectifs clairs,
mesurables et atteignables et mesurés d’une
manière juste et équitable
– Outiller le personnel: formation de base,
formation complémentaire, coaching, groupe de
discussion
– Faire faire l’apprentissage de certains outils de
base: comptabilité, mesure de l’efficacité,
interprétation des résultats (comme les taux de
fréquence et de sévérité des accidents), travail
d’équipe
– Décentraliser la prise de décision: créer un
espace pour que les personnes exercent des
choix autonomes

Pratiques d’appropriation
• La direction maintien des pratiques de gestion me permettant de
développer mes compétences en vue d’améliorer mon travail…
• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant
d’apporter une contribution essentielle à l’obtention des
résultats…
• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant
d’avoir mon mot à dire sur les moyens de faire mon travail…
• La direction fait en sorte que je connaisse bien mon travail…
• La direction fait des suivis systématiques me permettant de bien
comprendre l’environnement organisationnel dans lequel je
travaille…
• La direction maintient des activités qui me permettent de mieux
connaître ses produits, ses services de même que ses dirigeants…

Créer de la reconnaissance, c’est…
• Apprécier en tenant compte des formes1 de
reconnaissance
– Reconnaissance existentielle
• Manifester son appréciation de l’individu comme
personne : caractère unique, autonome, besoin
d’intégration
– Reconnaissance des résultats
• Manifester son appréciation des résultats obtenus
– Reconnaissance de la pratique de travail
• Manifester son appréciation des façons de faire et du
respect des règles de l’art
– Reconnaissance de l’investissement dans le travail
• Manifester son appréciation des efforts fournis pour
mener à bien les projets, les affectations particulières
• Manifester concrètement son appréciation
– La parole, les remerciements écrits, les célébrations
publiques, les cadeaux, les affectations spéciales, les
consultations…
1-Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval

Pratiques de reconnaissance1
• Reconnaissance existentielles
– Informer régulièrement sur les objectifs et stratégies
– Consulter et faire participer
– Autoriser des aménagements et horaires flexibles de travail
– Donner de la latitude décisionnelle
– Encourager le développement des compétences
– Visibilité et accessibilité du gestionnaire
• Reconnaissance de la pratique du travail
– Rétroaction des pairs sur la qualité du travail
– Proposer des mandats à la mesure de l’expertise reconnue
– Des prix de pratiques professionnelle
– Lettres de remerciement personnalisées de clients
• Reconnaissance de l’investissement dans le travail
– Remerciement personnalisé d’un gestionnaire pour l’engagement dans un projet
– Reconnaissance par un gestionnaire pour la valeur des idées
– Applaudissements lors d’une réunion pour souligner efforts et temps investis
– Remerciement d’un supérieur pour le courage et la ténacité dans un projet
• Reconnaissance du résultat
– Rencontres d’évaluation du rendement
– Primes de motivation
– Bonis pour performance exceptionnelle
1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003

Merci de votre écoute.
Questions ?
Commentaires ?
Meilleure
reconnaissance
Plus grande
mobilisation
Succès
organisationnel
accru pour
devenir un
employeur de
choix
Bref…

Les leaders reconnus pour exercer un leadership mobilisateur auprès de leur équipe ont su intégrer, dans leurs
actions quotidiennes, trois dimensions essentielles du leadership. Ils utilisent leurs talents de visionnaire pour rallier leur
équipe à une vision commune, mettent leurs compétences de coach à profit pour guider chacun dans l’accomplissement
de ses défis et consacrent leurs habiletés d’organisateur à orienter leurs collaborateurs vers des résultats concrets.
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Objectif
Déterminer et communiquer la vision et rallier
l’équipe à des cibles communes
Soutenir l’équipe et guider chacun dans la réalisation
de ses défis
Mettre en œuvre l’action, gérer les processus et les
ressources et évaluer les résultats
Caracté-
ristiques
 Créatif, rassembleur
 Planificateur stratégique
 Ouvert à son environnement interne et
externe
 Pédagogue
 Ouvert et empathique
 Authentique
 Organisateur et proactif
 Décideur et concret
 Innovateur
Gestes clés
 Analyse les besoins des clients
 Analyse les besoins de l’organisation et des
équipes
 Priorise les besoins auxquels il faut répondre
 Communique une vision de l’avenir
 Précise les cibles communes à atteindre
 Clarifie les défis à relever
 Identifie les stratégies potentielles
 Détermine la meilleure stratégie et en établit
le plan d’action
 Négocie et réalise le contrat de
supervision/coaching
 Donne du feedback constructif
 Procède à une évaluation juste et
mobilisatrice
 Répond aux besoins (formation,
accompagnement, outils)
 Accompagne chacun vers une responsabilité
et une autonomie progressive
 Écoute et comprend la dynamique du groupe
 Développe la créativité et l’innovation
 Soutient une bonne communication entre les
coéquipiers et résout les conflits
 Reconnaît l’expertise de son personnel et
met en évidence les compétences propres à
chacun
 Célèbre les bons coups et souligne l’atteinte
des objectifs
 Planifie les projets avec son personnel ou les
membres de son équipe
 Crée une organisation du travail efficace et
saine
 Ajuste constamment le rythme de production
 Évalue régulièrement les résultats atteints et
réoriente la production et les objectifs en
conséquence
 Délègue des projets et des mandats en
fonction de l’expertise de chacun
 Clarifie les rôles et les responsabilités de
chacun
 Utilise des outils de gestion de projets
 Gère les processus administratifs et les
ressources (budgétaires, matérielles et
technologiques)
Inspiré de « Les 3 dimensions du leader mobilisateur » de

Quelques références
TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des
ressources humaines, HEC, date inconnue.
WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation »
des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion,
numéro 23, été 1998.
LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total
Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.
DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human
Resource Professionals, 1998
BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The
Gallup Organisation, 1999.
BRUN, Jean-Pierre, La reconnaissance au travail: des pratiques à visage humain,
présentation, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université Laval.
BRUN, Jean-Pierre et DUGAS, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept
riche de sens, La mobilisation des personnes au travail HÉC Montréal, 2008.

Quelques références (suite)
The two studies referenced here were conducted by The Cicero Group
in 2012 and 2013. Service Awards: Quantifying the
Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on
Employee Engagement both followed the same methodology and
were conducted in two phases. Both studies included qualitative and
quantitative research across an expansive breadth of demographic
groups. In the first phase, qualitative research comprised of interviews
and focus groups across varying geographies, cultures, and ages. This
was further supported by international focus groups with full-time
employees as well as in-depth interviews with human resource
executives and business managers.
The second phase of both studies comprised of a global survey
completed by employees and managers in 10 countries.