Este artículo explica el alcance del Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).

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LOGÍSTICAICILPrimerTrimestre2010
PRODUCCIÓN
Modelo SCORSupply-Chain Operations Reference Model
JAVIER SESTELO, MANAGER DEL ÁREA DE CONSULTORÍA DE SUPPLY CHAIN
EN TELVENT GLOBAL SERVICES Y CERTIFICADO EN SCOR V.8.
La crisis económica en la que
nos encontramos inmersos,
ha propiciado en las organiza-
ciones la pretensión de búsqueda
de metodologías que nos puedan
ofrecer las “recetas mágicas” que
nos permitan obtener ventajas
competitivas y mejoras en nues-
tros procesos logísticos y, como
consecuencia, en las cuentas de
resultados de nuestras compañías.
Nada mas lejos de la realidad, lo
que debemos es buscar un modelo
seguro que se adapte a nuestras ne-
cesidades y no aplique soluciones
preconcebidas o “las mismas aspi-
rinas” a todas las enfermedades.
SCOR: cumple estos requisitos.
Aunque todavía en España está
poco extendido, cada vez son más
los profesionales de la logística
que se están interesando en cono-
cer y en aplicar en sus compañías
las bondades del Modelo SCOR
(Supply-Chain Operations Refe-
rence Model).SCOR se desarrolla
en 1996 por Supply Chain Council
(SCC www.supply-chain.org), a
partir del empuje e inquietud de
69 empresas que voluntariamente
acuerdan desarrollar un estándar
aplicable a los procesos operativos
de negocio y les permitiera obte-
ner una mejora en la eficiencia y
productividad. En la actualidad
SCC es una corporación indepen-
diente, sin ánimo de lucro, com-
puesta por cerca de 1000 socios
en todo el mundo, profesionales
de todo tipo de sectores, empre-
sas fabricantes, distribuidores,
transportistas, desarrolladores y
proveedores de soluciones de SW
y HW, empresas de consultoría,
escuelas de negocios y asociacio-
nes gubernamentales.
diente, sin ánimo de lucro, com-diente, sin ánimo de lucro, com-
puesta por cerca de 1000 socios
en todo el mundo, profesionales
de todo tipo de sectores, empre-
sas fabricantes, distribuidores,
transportistas, desarrolladores y
proveedores de soluciones de SW
y HW, empresas de consultoría,
puesta por cerca de 1000 socios
en todo el mundo, profesionalesen todo el mundo, profesionales
de todo tipo de sectores, empre-
sas fabricantes, distribuidores,
proveedores de soluciones de SW
puesta por cerca de 1000 sociospuesta por cerca de 1000 socios
en todo el mundo, profesionales
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transportistas, desarrolladores ytransportistas, desarrolladores y
proveedores de soluciones de SW
diente, sin ánimo de lucro, com-
puesta por cerca de 1000 socios
en todo el mundo, profesionalesen todo el mundo, profesionales
de todo tipo de sectores, empre-
sas fabricantes, distribuidores,
proveedores de soluciones de SWproveedores de soluciones de SW
y HW, empresas de consultoría,
Desde hace más de un año
Fundación ICIL a través del ALE
(Apoyo Logístico a Empresas) y
Telvent Global Services hemos
unido, con excelentes resultados,
nuestro conocimiento y experien-
cia en la aplicación de la metodo-
logía SCOR como herramienta de
diagnóstico y mejora de procesos
de Cadena de Suministro, empre-
sas como CLECE: servicios Logís-
ticos, Tekniker, Radisa, S.G.D. La
Granja, Cobre las Cruces, Louis
Vuitton, etc, se han visto benefi-
ciadas en:
Optimizar y reducir rápidamente
los costes en la Cadena.
Implantar la gestión por pro-
cesos, trabajando en equipo
integrando distintas áreas de la
empresa, así como integrando
el resto de socios (proveedores
y clientes).
Aumentar la competitividad.
Mejorar la calidad, la eficiencia
y el nivel de servicio ofrecido.
Controlar, normalizar y estanda-
rizar los procesos.
Orientación en el cliente.
Implantar un modelo para la
mejora continúa, que permita
mejorar con acciones cortas y
específicas la ef iciencia en los
procesos.
Los principales beneficios que
ofrece SCOR como Modelo de
Excelencia en la mejora de los pro-
cesos de la Supply Chain son:
Está demostrada su valía en el
mercado por ser el modelo de
referencia que emplean e
impulsan las empresas
líderes a nivel mundial,
Modelo SCORSupply-Chain Operations Reference Model
en cada uno de los sectores,
para generar mejoras rápi-
das en sus operaciones.
Es un Modelo ya definido
que integra los proce-
sos, los indicadores
o KPI’s por proce-
so, una herramienta
para realizar ben-
chmarking compa-
rativo, así como la
metodología para
detectar oportu-
nidades de mejo-
ra y las mejores

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LOGÍSTICAICILPrimerTrimestre2010
prácticas que emplear para
corregirlas (Cuadro 1).
Permite realimentar, corre-
gir y redefinir los objetivos
estratégicos definidos para
las áreas operativas, en base al
análisis cuantitativo, alineando
las iniciativas estratégicas con
los proyectos de mejora a im-
plantar en estas áreas. Ayuda a
ejecutar la estrategia y a conse-
guir las metas que se proponen
(Cuadro 2).
Proporciona un lenguaje co-
mún a adoptar por las organi-
zaciones, abarcando todos los
procesos clave: Planificación,
Aprovisionamiento/Compras,
Producción, Distribución y
Logística Inversa, incluyendo
también a Proveedores y a
Clientes (Supply Chain Exten-
dida) (Cuadro 3).
Permite obtener la visibilidad
interna y externa sobre el
comportamiento del negocio
y el establecimiento de los ob-
jetivos de mejora.
La toma de decisiones está
basada en el análisis cuanti-
tativo proporcionado por los
indicadores de rendimiento
(KPI’s o Cuadros de Mando)
establecidos sobre los proce-
sos.
Su facilidad de uso y rapidez
de implementación.
Su Flexibilidad. Se adapta
perfectamente a cualquier sec-
tor y complejidad de la Cadena
(simples o complejas).
No es necesario certificarse ni
auditarse para usarlo.
Se integra con las áreas de Di-
seño de Producto y Comercial
a través de otros modelos de
SCC (DCOR y CCOR).
Es convergente con otras me-
todologías para la mejora de los
procesos: Lean y Six Sigma.
No duden en implementar solu-
ciones que ayuden a vuestras em-
presas: a medir, identificar, mejorar
e implantar oportunidades competi-
tivas en los procesos. Estas son las
empresas llamadas al éxito.
Análisis
de Procesos
Análisis de KPl-s
y Benchmarking
Detección de
Oportunidades
Nuevo Modelo
Se parte de la situa-
ción “As-Is” de los
Procesos de las áreas
de la Supply Chain
Analíza y cuantifica
el comportamiento
operativo de esos pro-
cesos y los compara con
el de otras compañías
(Benchmarking) o con
SLA´s definidos o con
valores objetivos, para
detectar los puntos de
mejora prioritarios.
En base a la detección
de esas Oportunidades
de Mejora detectadas
se recomienda las prác-
ticas de gestión y las
soluciones que ofrecen
un comportamiento
superior.
A partir de la si-
tuación inicial se
define el modelo
futuro `TO-BE´ adap-
tado a la realidad de
cada emprersa.
Se definen las oportu-
nidades a acometer y
las mejorares prác-
ticas a aplicar.
Se establecen los ob-
jetivos internos a lograr
en base a los resultados
del análisis operativo.
Se implantan y se com-
paran los resultados
obtenidos con la
situación anterior.
Cuadro 1
Cuadro 2
Planificación
Planificación Planificación PlanificaciónPlanificación
Proveedores
de sus proveedores
Clientes de
sus Clientes
Proveedores Su empresa Clientes
Proveedores
Clientes
P-Planificación
P-Planificación
RS-Log. Inversa Aprovisionamiento RD-Leg. Inversa Distribución
M-Producción D-Distribución
P1-Planificación de la Cadena de Suministros
P2-Planificación
Aprovisionamiento
P3-Planificación
Producción
P4-Planificación
de la distribución
P5-Planificación
Logística Inversa
S1-Aprovisionamiento
contra Stock
S2-Aprovisionamiento
contra Pedido
S3-Aprovisionamiento
contra Proyecto
M1-Producción
contra Stock
M2-Producción
contra Pedido
M3-Producción
contra Proyecto
D1-Distribución
contra Stock
D2-Distribución
contra Pedido
D3-Distribución
contra Proyecto
RS1-Devol. Productos Defectuosos
RS2-Devol. Productos NRO2
RS3-Devol. Excesos
RD1-Devol. Productos Defectuosos
RD2-Devol. Productos NRO2
RD3-Devol. Excesos
Cuadro 3