1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – VANTAGEM COMPETITIVA
1. CONCEITOS E ESTRUTURAS –
1.1. Introdução - Os conceitos centrais da administração estratégica abrangem
alguns termos muito utilizados durante a análise de estruturas empresariais e
setoriais. Conhecer bem o que cada termo significa facilitar o claro e correto
entendimento das situações e dos cenários encontrados na busca de cada
empresa por uma situação favorável, dentro de um mercado extremamente
competitivo. Buscar posição lucrativa e diferenciada, e desempenhar de forma
adequada as atividades as quais a empresa se comprometeu são bases
determinantes para o sucesso ou o fracasso no seu desempenho, além de
indicar a sustentabilidade ou não de sua posição mercadológica.
A escolha correta da estratégia a ser seguida define o cenário futuro no
qual a própria empresa estará inserida, de uma forma ou de outra. Para buscar
maiores chances de assertividade nestas escolhas feitas no presente a
empresa deve se basear em duas premissas básicas: a atratividade rentável
dentro do mercado no longo prazo e quais os fatores que determinam o grau
dessa atratividade. Orientar de forma decisiva na busca por posição de
destaque ou conforto no mercado com fórmulas prontas ou técnicas infalíveis,
não é, infelizmente, possível. Todavia, podemos desenhar o palco onde as
atividades serão expostas e eliminar grande parte dos empecilhos que
atrapalham uma organização ou um setor inteiro da indústria a alcançar seu
desempenho otimizado.
Num mercado cada vez mais competitivo existem
áreas onde a precisão se faz imprescindível para o
alcance de resultados idealizados pela missão.
Quadro 1 - Lembrete
A forma de conduzir uma empresa ou organização complexa em seu âmago
dentro de um ambiente dinâmico e mutante requer habilidade de seus
administradores e interessados para que estes sejam capazes de fazer os
melhores julgamentos sobre a missão e os objetivos a serem alcançados, e ter
condições de analisar e formar opinião sobre qual a mais eficiente e eficaz
forma de fazê-lo. A administração estratégica consiste em desafio onde as
questões que determinam se ela será bem-sucedida ou não no futuro, são
invariavelmente ambíguas e desestruturadas, compondo um quadro
desorganizado, mas com sentido, variável, mas em grande parte previsível,
instável, mas com fatores e características determinantes bem delineadas. A
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estratégia de uma organização depende de uma série de considerações, como o
reconhecimento de oportunidades e ameaças e a identificações de pontos
fortes e fracos, tanto seus quanto de todos envolvidos no processo. As partes
interessadas neste processo, os stakeholders da empresa requerem
simultaneamente a satisfação de diferentes desejos e expectativas em relação a
esta empresa, e o nível de satisfação alcançado pelos stakeholders é que
determina o grau de sucesso desta mesma empresa.
Após a criação universalista e homogenia disseminada por Taylor, com
economias de grande escala, altamente integradas, surge outro modelo, com
conceitos e fórmulas de negócios mais voltados para Produção e Operações.
Empresas globais estão se reestruturando de forma a alcançar uma nova
perspectiva de integração internacional (Barlett & Ghoshal, 1989). Esta
reestruturação abrange níveis internos, mas também é base para um
redimensionamento de suas relações com as empresas em outros mercados,
internacionais ou não. (Prahalad & Lieberthal, 1998).
O que é certo é que as empresas se colocam dentro do mercado onde
atuam obedecendo a uma correspondência com a abrangência de suas
capacidades e competências organizacionais. Esta posição no mercado é fator
predominante para definir quais estratégias serão adotadas para enfrentar os
competidores daquele setor. Daí se observa que a estratégia competitiva
adotada pela organização é influenciada por fatores estruturais cm:
 A exigência de competências coletivas é cada vez mais exigida para
o acompanhamento adequado do profundo e intenso processo de
reestruturação organizacional;
 As organizações precisam focar suas competências essenciais e
procurar, quando for o caso, parcerias para completar recursos,
tornando-a mais completa, competitiva e habilitada a alcançar seus
objetivos;
 Para estar em condições de participar de uma rede inter-
organizacional é necessário que ocorram mudanças significativas no
processo de tomada de decisão e nas rotinas produtivas e de
operações. O velho modelo departamentalizado já não é mais
suficiente para tornar e, sobretudo para manter uma organização
por longo período de tempo como líder ou um dos líderes do setor.
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Mas o que torna afinal uma empresa competitiva no mercado em que atua?
Novas abordagens vêm ganhando espaço nas discussões sobre o assunto. Para
Michel Porter, uma das maiores senão a maior autoridade no assunto a
abordagem do ponto de vista da análise da indústria e do posicionamento
estratégico priorizam a análise dos mercados em competição, e o entendimento
do posicionamento relativo de cada empresa em seu setor ou segmento
produtivo como elementos primordiais no processo de formulação estratégica
das empresas (Porter, 1996).
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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Por: Jaqueline Strassburger
feedback
Quadro 2 - Modelo de Administração Estratégica
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Para entender como se dá esta sinergia entre todos interessados nas
atividades empresariais de determinada organização, é fundamental entender o
que significam algumas palavras exaustivamente utilizadas quando tentamos
descrever ou relatar, ou até mesmo prever na forma de estudos, ensaios e
experiências, qual a forma mais adequada, que surtirá melhores efeitos sobre
os resultados de fazer com que estes interesses comuns ou não sejam não
apenas satisfeitos, mas satisfeitos de forma melhor do que seu concorrente.
Alguns destes conceitos:
1.1.1. Estratégia – Quando citada, a palavra estratégia refere-se aos planos,
aos métodos utilizados para alcançar missão e objetivos gerais da
empresa. Esta etapa pode ser dividida em três partes: Formulação
(desenvolvimento do plano estratégico), implementação (o plano
estratégico em ação) e controle (acompanhar o desempenho alcançado e
os resultados produzidos e para fazer ou não ajustes ou modificações
para assegurar o alcance das metas desejadas e planejadas na
formulação).
1.1.2. Tendências – No mercado não há como assegurar certeza absoluta de
cenários futuros nem de resultados alcançados. O que é possível é
determinar ou direcionar os esforços para que o ambiente favoreça a
realização dos planos e projetos. Definir ou ao menos influenciar em
cenários para que se configurem condições propícias para seguir um rumo
desejado.
1.1.3. Pioneirismo no setor – Ter a condição de pioneiro, de inovador dentro
de setores significa estar um passo à frente da concorrência. Como cada
setor tem suas características e o nível de necessidades varia, dependendo
do tipo de atividade desenvolvida, as condições para ser líder pioneiro
também variam em termos de requisitos a serem preenchidas para
obtenção de condição favorável. Estas condições não são estáticas, elas
evoluem conforme o setor evolui e tornam-se cada vez mais exigentes e
complexas à medida que o setor ganha injeção de tecnologia, de recursos,
de capacidades internas e de prazos exigidos.
1.1.4. Estrutura setorial – Determina as características de cada setor dentro do
mercado. Estas características mostram como um setor atua quais os
níveis de rivalidade, de produtividade, de rentabilidade, de facilidade ou
dificuldade em termos tecnológicos, econômicos, geográficos, infra-
estruturais, administrativos e de tempo. O fator fundamental dentro de
um setor é sua rentabilidade. Isto significa dizer que o grau de retorno em
função de esforços e desgastes define de imediato sua atratividade.
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Para compreender a estrutura de um setor da indústria é fundamental
ter claro entendimento acerca da sofisticada teia de relações entre
competidores. As cinco forças de Porter* são plenamente compreendidas
e, quando se fizer necessário, devem atuar em prol da empresa que busca
a diferenciação dentro do setor. Caso estas forças não se mostrem
favoráveis num primeiro instante, tendo posse de análise da estrutura do
setor, a administração deve buscar por estratégia que lhe propicie
características ideais para que a rentabilidade seja a mais próxima do
máximo possível a alcançar dentro de um grupo específico. Cabe a
administração produzir ambiente propício e modificar regras da
concorrência em favor da empresa, para que desta forma consiga
destaque entre empresas similares.
1.1.5. Adaptação ao ambiente – O vigor com que as cinco forças de Porter
atuam no ambiente setorial determina a habilidade necessária à empresa
para alcançar os resultados anteriormente definidos e desejados. A
capacidade de adaptação ao meio, que é extremamente mutável e volátil,
variando de setor para setor, determina o grau de capacidade da empresa
para satisfazer às expectativas em relação ao seu desempenho e
conseqüente resultado rentável.
1.2. Conceitos Centrais - Da combinação destas definições com elementos e
características do ambiente onde a empresa atua, surgem outros conceitos,
que serão determinantes do nível de atratividade da organização dentro do
mercado em que atua. A estratégia competitiva não apenas responde ao meio
ambiente, mas também busca moldar este meio a seu favor.
Administração estratégica engloba outros estágios, além daqueles já citados
em administração. Fazem parte da administração estratégica etapas como
definição clara da missão que a empresa tem, e a de definir os objetivos no
contexto de seus ambientes externos e internos. Podemos definir uma
seqüência a ser seguida na busca de traçar uma estratégia administrativa, mas
todos os passos estão inter relacionados, eles fazem parte uns dos outros,
podendo desta forma seguir a ordem exposta ou inverter alguns pontos, sem,
todavia comprometer o conceito central de administração estratégica.
1.2.1. Competências Organizacionais - A qualidade demonstrada pelo
desempenho de uma empresa é o somatório de suas competências
subtraídas suas falhas. Mesmo dentro de setores da indústria similares,
empresas possuem competências diferenciadas das demais, não há
empresa exatamente igual à outra. Em algum ponto, elas se diferenciam,
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pode ser na qualidade de seus colaboradores, na qualidade de seu
produto, no tipo de relação que esta empresa mantém com clientes,
fornecedores, sócios, sociedade em geral e até mesmo sua posição
geográfica. Contudo, segundo Porter existe competências consideradas
essenciais, sem as quais empresa alguma alcança sucesso nem promove a
excelência em seus processos produtivos.
O termo “competência essencial” (core competence) veio à tona com a
publicação do artigo “The core competence of the corporation”, escrito por
Prahalad & Hamel em 1990. De acordo com o que fala o artigo,
competências essenciais são recursos intangíveis (que não são ativos da
empresa) que se enquadra em características particulares:
 Difíceis de ser imitado pelos concorrentes;
 São produtos ou serviços transformados em recursos
essenciais que promovem a diferenciação da empresa em
relação ao mercado e a seus clientes;
 São fatores fundamentais que geram maior flexibilidade em
relação ao processo de mudança e evolução da própria
empresa, permitindo a ela acompanhar mudanças
mercadológicas e explorar novos terrenos.
Estes fatores não estão necessariamente ligados à questão
tecnológica, eles podem estar situados em qualquer função
administrativa da empresa. Também vale ressaltar que a empresa
necessita de um processo sistemático e contínuo de aprendizagem e
inovação organizacional para desenvolver competências essenciais em
longo prazo.
Toda empresa possui, em diferentes proporções, competências
relacionadas à:
 Operações – Produção e Logística;
 Desenvolvimento de Produto e
 Comercialização - Vendas & Marketing.
Dependendo do produto, uma destas funções é mais desenvolvida
que outra, dependendo do tipo de produto e de mercado no qual a
empresa atua. Significa que uma das dimensões é mais importante, tem
maior peso, faz maior diferença que as outras para o alcance de seus
objetivos, e esta mesma dimensão coordena das demais, criando a
sinergia entre todas para que atuem de forma geral harmônica e
complementar. Seguindo este raciocínio, a competência essencial da
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empresa serve de suporte, de base, de alicerce às outras duas, que
aparecem como apoio. Destacando que a empresa não deve se
concentrar em apenas uma das três competências, e abandonar a
demais. Mas ao contrário do que possa parecer, o ideal é que a empresa
demonstre “o que” e “como” ela é e que assuma esta diferença, faça
sobre sair-se perante suas concorrentes justamente por ter este
diferencial, seja ele em que função for. De igual forma, deve a
organização tentar sanar suas dificuldades nas duas funções mais
fracas, pois assim gera suporte mais sólido para o destaque de sua
competência essencial.
Uma das principais características da nova economia é a transição da
eficiência individual para a eficiência coletiva. Significa dizer que as
capacidades individuais também precisam se ajustar para esta nova
perspectiva de negócios. Empresas não atuam mais de forma isolada, ao
contrário, elas cada vez mais tendem à formação de redes, nacionais e
internacionais, alcançando seu desempenho superior para criar situações
propícias para melhor relacionar-se num meio extremamente competitivo.
Ao mesmo tempo em que as empresas, mais percebido nas de grande
porte, mas não limitado a elas, em geral tendem a internacionalização por
intermédio de formação de redes, existe um movimento que leva a fortes
ligações com o local de atuação. Mesmo operando em mercados
internacionais ou multinacionais, características locais devem ser
mantidas, pois de outra forma não é possível competir em condições de
igualdade entre estas e as empresas locais. Esta tendência caracteriza
também a necessidade de um reposicionamento estratégico por parte das
organizações, que precisam desenvolver novas competências coletivas a
fim de abastecer com eficiência e eficácia aos novos requisitos exigidos
para que tenham chances de sobreviver no mercado atual.
1.2.2. Fatores Críticos de Sucesso -
Fatores críticos de sucesso Mensuração
Reputação/mercado Resultado receita x despesas
financeiro
Sucesso da linha de produtos Mudanças na participação no
mercado
Imagem tecnológica Número de pedidos
Riscos contratos/propostas Relacionamento com clientes
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Figura 1 - Fatores Críticos de Sucesso
Os administradores contam com passos que devem ser levados em
consideração no processo decisório da empresa. Uma análise das
oportunidades e ameaças do ambiente externo, e uma avaliação dos
pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno, são pré-requisitos
básicos para determinação de um plano. Estabelecer, divulgar e deixar
sempre claros quais são a missão e os objetivos, também constituem
etapa fundamental para definição do foco a ser seguido. Conhecimentos
estes elementos cabe aos administradores estabelecer estratégias que
combinem os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças,
de forma a produzir resultado positivo para a empresa.
Num conceito mais amplo a administração estratégica é um conjunto
de decisões e de ações administrativas que auxiliam a empresa a
garantir formulação e manutenção de alterações ambientais benéficas
ao seu desempenho.
Analisar processos e modelos que a empresa desenvolverá a fim de
otimizar seus resultados perante a concorrência, neutralizar os pontos
fracos e potencializar os pontos fortes, elaborar planos que busquem
aumentar o poder de atração da empresa em relação aos seus
oponentes, entender as questões fundamentais das diversas áreas
funcionais da empresa e sua inter ligação, todos estes atos fazem parte
de um modelo de administração estratégica.
Ainda, entendemos pontos fortes como aqueles em que a empresa
apresenta desempenho superior ao da média de suas similares. Já como
pontos fracos, são aqueles onde ela pode ter alguma desvantagem
frente à concorrência, conhecê-los muito bem são fatores que
determinam o sucesso ou o fracasso de suas atividades. Já fatores
críticos de sucesso são dados mensurados quantitativa e
qualitativamente, permitindo a visualização da situação presente da
empresa, para aumentar as chances de desenhar um cenário futuro
propício ao desempenho positivo da empresa. Entre alguns destes
fatores existem os que se apresentam de forma mais generalizada,
como o capital, a qualidade dos fornecedores e dos clientes, o nível de
conhecimento sobre sua concorrência, a imagem da empresa frente à
sociedade, ao governo e a todos interessados no processo. Estes fazem
conjunto com fatores mais específicos, mais operacionais que
influenciam nos resultados visualizados no presente, como quantidade e
qualidade dos funcionários e administradores, os equipamentos e
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tecnologias dominadas, o posicionamento geográfico da organização, a
assertividade nas promoções e por último, mas o mais importante deles,
o próprio produto desenvolvido ou o serviço prestado.
1.3. Análise Estrutural da Indústria – Para que uma indústria projete uma estratégia
competitiva é fundamental uma compreensão profunda das regras que
norteiam a concorrência no setor do qual ela faz parte. A estratégia escolhida
deve promover a atratividade de seus produtos ou serviços perante seus
competidores, deve ser capaz de alterar as regras já existentes no mercado e
torná-las aliadas, trabalhando a seu favor. O fator atratividade é o principal
determinante da rentabilidade e a indústria deve ser capaz de usar o coletivo
das Cinco Forças em seu favor. Para que os sócios ou acionistas sintam-se
confortáveis em suas posições e seus investimentos continuem a fluir gerando
capital e crescimento para a empresa, é essencial que a empresa consiga
manter o patamar de taxa de retorno sobre o capital investido acima dos
custos deste capital. Ou seja, é fator determinante de sucesso que a estratégia
gere atratividade suficiente para produzir rentabilidade que sustente as taxas
de retorno sobre o montante empregado acima das taxas de juros do
mercado. Fazer com que o somatório resultante da média das Cinco Forças
trabalhe a favor da indústria é tarefa fundamental na determinação da
estratégia, na definição das metas e na escolha do foco.
Todavia, estas Cinco Forças não são iguais, não tem pesos iguais dentro de
setores diferentes. Podemos deduzir então que os setores não são
semelhantes do ponto de vista da rentabilidade, nem da atratividade, podendo
existir maior vigor em um aspecto e menor em outro, que será totalmente
diferente para outro setor. Também é sabido que o peso destas forças se
altera dentro do setor na medida em que ele evolui.
É imprescindível entender que setores onde as Cinco Forças são naturalmente
favoráveis, por exemplo a indústria farmacêutica, setor de bebidas e alimentos
ou ainda editoras de jornais e revistas, acarretando em taxas de retorno muito
atrativas para muitos concorrentes. Este mesmo cenário já não se repete
quando existe resistência sofrida por todas ou pela média das Cinco Forças,
como setor siderúrgico, petrolífero, eletrônicos ou informática, pois neste tipo
de mercado a tendência é de que poucos investidores comandem retornos
atrativos, não importando a intensidade dos esforços das demais pequenas
concorrentes. Assim, a relação entre refinamento, utilização de alta ou baixa
tecnologia, aparência e até o status do produto, reflete de forma desordenada
e não segue padrões de proporção em relação a suas taxas de retorno. Isto
fica bem claro em setores que produzem produtos relativamente comuns,
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como grãos, carnes, carvão rendem altos lucros aos seus investidores, já o
setor de informática, de televisores e até de eletrodomésticos podem amargar
sérios prejuízos para alguns participantes desta indústria.
Podemos então dizer que a intensidade com que cada uma das Cinco Forças
atua sobre o setor é determinada pela sua estrutura. É a estrutura do setor
quem vai determinar a intensidade com que cada força atingirá os seus
integrantes, definindo como cada um deverá montar sua estratégia para
alcançar a atratividade e rentabilidade almejadas.
Durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na introdução e
desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos
modernos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas, devem
ter a capacidade de estruturar e reestruturar-se rapidamente e de forma
contínua, acompanhando as necessidades do mercado. Fatores externos como
aumento de demanda, mudança de tecnologias ou aumento de
competitividade num setor precisam ser rapidamente acompanhadas por
mudanças estruturais da empresa, conforme demandar o mercado.
Já a estrutura organizacional tradicional ou funcional é marcada pela divisão
através de departamentos e apresenta alguns aspectos positivos, como:
 Maior efetividade no controle;
 Menor incidência de conflitos internos
 Forte domínio técnico dos departamentos;
 Comunicação interna facilitada,
Todavia, com a crescente diversificação de produtos demandada pelo mercado,
a utilização deste tipo de estrutura tornou-se demasiada rígida, tendendo a
atender as exigências dos próprios departamentos e não aquelas que
realmente importam as do cliente. Além disto, estruturas funcionais dificultam
a implantação e o gerenciamento de projetos, pois a rigidez definida pelos
departamentos quase que impossibilita a troca de funções, exigindo que se
montem projetos apenas setoriais, e não que abranjam toda a cadeia
produtiva., que p , Questões que norteiam a empresa na busca da vantagem
competitiva. Qual a base da rentabilidade e como encarar questões como oferta
e procura. Escolhas são baseadas em duas questões centrais:
1.3.1. Atratividade Rentável no Longo Prazo – Os potenciais de rentabilidade
apresentados pela indústria como fator determinante de atratividade
(captação de capitais).
1.3.2. Fatores Determinantes da Atratividade – A criação contínua de riqueza
como motivação.
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12 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – VANTAGEM COMPETITIVA
1.3.3. Modelo Esquemático da Análise Ambiental – (Quadro com esquema,
ilustrando a relação dos ambientes, das oportunidades e ameaças, níveis
dentro da empresa, implementação e controle)
1.3.4. Importância no Mundo Corporativo – Explanação sobre as mudanças no
ambiente corporativo e a conseqüente necessidade de estratégias
empresariais cada vez mais exatas e assertivas.
1.3.5. Definição e Surgimento da Administração Estratégica – Formulação,
implementação e controle para assegurar resultados esperados. A
percepção de sua necessidade com a intensificação da concorrência, nos
anos 1950.
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