2014食品饮料创新论坛产品生命周期管理研讨会-Peter A. Bilello

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Copyright © 2014 by CIMdata, Inc.
Global Leaders in PLM Consulting
PLM研讨会
食品饮料创新论坛
中国上海
2014年5月14日
Peter A. Bilello, 总裁
电话: +1.734.668.9922

我们的使命...
对全球市场上竞争优势的战略管理咨询
CIMdata是领先的全球独立战略管理咨询和
研究机构，专注于PLM市场。
我们通过PLM的应用，致力于提升客户设计
和实施创新产品及服务的能力。

 主营业务-咨询服务
 独立，全面和公正的服务。
 对PLM战略指导和支持的全产品生命周期投入。
 独立的解决方案，模块化和可调整的方法。
 持续的市场和技术研究。
 1983年以来的卓越表现得到世界认可
 经验丰富的高级咨询专家。
 专注于多个行业的客户成功。
 服务于行业客户和PLM解决方案提供商
 全球重点
 北美，欧洲，亚太及其他地区的客户和办公室。
 所有主要地理位置的更多人力。
我们是谁…
专注于产品生命周期管理-公正独立

我们的全球足迹…
CIMdata顾问与客户合作的国家
在六大洲开展工作！

我们的服务...
创造，传播和应用我们的智力资本
通过全面整合的研究，教育和咨询服务，
提供战略建议和顾问。

我们的PLM转型客户Our PLM …
CIMdata国际行业客户示例 (1 of 2)
High-TechA&D Fab & AssemblyAuto

我们的PLM转型客户Our PLM …
CIMdata国际行业客户示例 (2 of 2)
OtherCPG/F&B/ProcessMedical/Pharma Emerging Ind.

 PLM 市场研究
 泛的全球和地区市场分析报告
 PLM利益评估指南，定价分析等
 PLM社区
 行业组织和解决方案提供商
 PLM知识委员会
 专注于特定新兴和关键技术领域
 NC市场服务
 出版物
 晚间头条新闻，实况报导等
 定制研究项目
PLM远见
对全球PLM经济开展可行研究

 国际会议上的演讲者
 PDT，2013年10月，瑞典斯德哥尔摩
 产品创新，2014年2月，德国柏林
 F&B创新论坛，2014年5月，中国上海
 2014年CM趋势，2014年8月，美国德州圣安东尼奥
 产品创新，2014年10月，美国加州圣地亚哥
 PLM解决方案提供商之PLM市场和行业论坛
 北美，2014年4月3日，美国密歇根州安阿伯
 欧洲，2014年4月8日，德国法兰克福
 中国，2014年4月11日，中国上海
 日本，2014年，4月16日，日本东京
 2014年PLM路线图
 2014年10月2日，美国密歇根州底特律
PLM领导力
会议，研讨会和教育计划 (1 of 2)

 PLM社区活动
 S&A和SE研讨会-2014年4月
 模拟分析研讨会-2014年4月/5月
 系统工程研讨会-2014年5月
 A&D PLM行动小组研讨会-2014年第一季度/第四季度
 其他有待添加
 PLM 证书计划
 2014年3月17日-21日-美国加州圣何塞
 2014年5月19-23日-美国马塞诸塞州波士顿
 2014年10月20-24日-荷兰阿姆斯特丹
 2014年12月1-5日-美国密歇根州安阿伯
PLM领导力
会议，研讨会和教育计划 (2 of 2)

 提供PLM市场概述，包括：
 食品饮料行业的趋势，系统，激励，以及成功的关键因素
研讨会目标

 PLM介绍
 食品饮料行业的PLM
 建立PLM的商业案例
 PLM评估，选择和实施的最佳PLM方法
 结论
日程

这完全是个新游戏
时间，成本和质量公式已经不够
成本下降
时间减少
产品质量提高
全球化
在任何地方制定
在任何地方生产
在任何地方实施
一切都是随时进行
定价压力
全球定价的需求
第一次就确定正确的价格
对产品利润的压力
产品的复杂性
项目数量增加
产品数量增加
标准项目需求增加
可追溯性需求增加
更高的监管要求
产品和流程创新
竞争
差异化的需求
服务范围扩大
通过合伙制，合资公司，供应商管理
等来专注于竞争力

基本前提
以下条件供您考虑
组织的智力资产推动创新！
公司创新能力是一大竞争优势！

 产品创新是最常见的
 流程创新包括：
 产品开发，销售流程等工作
 制造/生产
 配送
 服务和其他
 市场/营销创新，例如创造新市场或市场机会
 例如在之前不存在需求的地方创造需求
 从无到有
 这很少见，您需要在碰到时进行确认-有时候您需要自己挖掘该需求
创新有很多形式
不要认为创新局限于产品形式

创新在哪里发生呢?
基本公式是什么？
智力资产
改造 …
交付物资产
公司员工的集
体想法
公司的产品和
服务
创新不只在改造过程中发生，也存在于公司智力资产的
定义中！
这些是促成创新
的关键
这些提供了创新的基础

交付物资产
谁来创新?
基本上公司是员工的反映！
实物资产
智力资产改造
公司员工的集
体想法
公司的人员，财
力和设施
公司的产品
和服务

 积极地创造和捕捉公司的知识。
 通力合作。
 提供员工和公司内知识，经验及信息的快速便捷分享途径。
 减少互动的障碍。
 在扩张的企业内让更多的人参与。
如何促成创新?
需要什么来促成创新？从IT开始！
利用您的智力资产！

定义智力资产
智力资产是创新的关键
智力资产包括企业产品和流程定义的
所有组成部分
所有规格说明，公式，要求，文件，和其他部分；
以及生命周期范围内所有业务和制造流程定义。

 产品定义: 您的智力资产
 产品生产: 您的交付物资产
 运营支持：您的实物资产
PLM专注于产品定义
三个流程包含整个产品生命周期
概念寿命终止
生命周期内的合作可以促进业务和产品创新
产品生产
产品定义
运营支持

产品生命周期管理的目标
产品和流程改进可以提高业务绩效
启动
利润
成本
产品生命周期
生产加快
更大的市场
份额
盈利性提高
成本削减
溢价定价
市场内运营
改进
在整个生命周期内管理您的智力资产至关
重要！

PLM
PLM的演变-技术支持的范围
生命周期支持的持续稳定扩张
企业PDM
早期
PDM
战略/项目/成本管理/可持续性
产品组合/要求
管理
采购
模拟和分析
数字管理
运营和现场服务
定义计划服务建立
虚拟产品

 战略业务方法
 不仅仅是技术
 统一的业务解决方案
 合作创造，使用，管理和传播
产品相关的智力资产
 所有产品/设备定义信息-虚拟产品
 MCAD, EDA, CASE,分析，公式，配方，规格，组合，文件
 所有产品/设备流程定义-虚拟流程
 计划，设计，生产，操作，支持，报废，回收等流程
 支持扩展企业
 从概念到寿命终止，贯穿整个产品/设备生命周期
PLM – CIMdata的定义
PLM –整合人员，流程，信息和业务系统

 产品，设施，服务
 如何生产，操作和维护
 实物资产和流程
 需要什么信息和资源
 智力资产
 顾客
 他们想要什么，需要什么，以及他们的商业问题
 合作伙伴和供应商
 他们贡献了什么，什么时候作出了贡献
 你在产品生命周期如何开展合作
成功需要全面的解决方案
必须考虑和整合生命周期的所有方面

PLM 贯穿产品生命周期
PLM 涉及产品寿命的所有阶段和整个价值链
PLM 解决方案-媒体，流程，时间，地理位置和企业的信息管理
要求
计划
组合管理
研发
采购
质量
供应商
包装计划
运营设计
退休

智力资产处于核心位置
智力资产是组织的产品/流程定义
使用/支持/维护
设计/工程
生产
项目管理
制造
开发
生产
销售
顾客服务
制造工程
组合管理
研究
需求管理
合作伙伴
供应商
顾客
智力资产实物资产

使用/支持/维护
PLM在企业中的位置
PLM和企业的信息管理环境
合作伙伴
供应商
顾客
产品/
流程定义
人员，财务
和设施
设计/工程
生产
项目管理
制造
开发
生产
销售
顾客服务
制造管理
组合管理
研究
需求管理
CRM
ERP
SCM
PLM

主要IT企业领域的演变
今天智力资产与交付物资产管理的对比
设计链管理
组合和需求管理
供应链物流
订单/服务预测
CRM PLM
SCMERP
智力资产
虚拟产品
交付物资产
实物产品

设计链合作
组合/需求管理
供应链物流
订单/服务预测
主要IT领域出现
智力资产与交付物资产管理的对比
ERP
PLM
智力资产
虚拟产品
交付物资产
实物资产

定义计划服务
虚拟产品实物产品
建立
交付物资产
ERP
智力资产
PLM
PLM足迹重叠以及与其他主要企业措施的整合

ERPPLM
定义计划服务
建立
思路管理和概念开发
项目管理
战略产品规划
项目产品组合管
理
需求管理和系统
工程
概念产品结构管
理
多BOM管理
选择，变量和配
置管理
规格管理
包装，工艺和
标签资产管理
维护流程定义及验证
索赔和质保管理MDA 与工业设
计工具
EDA
工具
CASE工具办公室和技术出版工
具
战略采购
供应商管理
工具和固定设备定义管理
工作说明定义
NC, PLC, 及机器人S/W设计及验证
流程管理和工艺
开发
生产和模拟分析
质量工程
设施规划及
设计
零件管
理
文件管理软件管理
分类
配方和原料管理
品类管理
其他交付内容
管理
成本价格管理
战略产品
成本确定
测试和验证管理
产品发布和变更
管理
开发合作
合规管理
产品分析
知识捕捉和再利
用
可视化

ERPPLM
定义计划服务
建立
思路管理和概念开
发
项目管理
战略产品规划
理
工程
理
多BOM管理
置管理
规格管理
包装，工艺和
标签资产管理
计工具
EDA
工具
具
战略采购
供应商管理
工作说明定义
开发
质量工程
设施规划及
设计
零件管
理
分类
品类管理
其他交付内容
管理
成本价格管理
战略产品
成本确定
管理
开发合作
合规管理
产品分析
用
可视化
销售预测
库存和仓库管理
财务报表及管理
采购
人力资源
生产提高
生产规划
产能规划
供应链管理
产品成本
确定
制造变更管理
生产时间安排
顾客关系管理
物流和配送
维护反馈

ERPPLM
定义计划服务
建立
发
项目管理
战略产品规划
理
工程
理
多BOM管理
置管理
规格管理
包装，工艺和
标签资产管理
计工具
EDA
工具
具
战略采购
供应商管理
工作说明定义
开发
质量工程
设施规划及
设计
零件管
理
分类
品类管理
其他交付内容
管理
成本价格管理
战略产品
成本确定
管理
开发合作
合规管理
产品分析
用
可视化
销售预测
采购
人力资源
生产提高
生产规划
产能规划
供应链管理
产品成本
确定
制造变更管理
生产时间安排
顾客关系管理
物流和配送
维护反馈
执行

ERPPLM
定义计划服务
建立
发
项目管理
战略产品规划
理
工程
理
多BOM管理
置管理
规格管理
包装，工艺和
标签资产管理
计工具
EDA
工具
具
战略采购
供应商管理
工作说明定义
开发
质量工程
设施规划及
设计
零件管
理
分类
品类管理
其他交付内容
管理
成本价格管理
战略产品
成本确定
管理
开发合作
合规管理
产品分析
用
可视化
销售预测
采购
人力资源
生产提高
生产规划
产能规划
供应链管理
产品成本
确定
制造变更管理
生产时间安排
顾客关系管理
物流和配送
维护反馈
执行
工作指令的执行
机器装载和时间安排
生产和质量追踪报告
维护的时间安排和报告
工厂自动化

ERP
执行
PLM
定义计划服务
建立

真正整合的环境
通力合作，来解决共同的问题
合作
服务器
营销
顾客
答疑
制造
供应商
设计
合作服务器和
知识库
促成合作产品开发

主要PLM范围元素
由CIMdata定义
相门项目管理
组合管理
文件管理
文件电子仓库
变更管理
需求和规格 AVL / AML
合格供应商
顾客投诉
零件许可
BOM和零件
FMEA
控制计划流程图
CAPA
纠正行动
报告和
信息板
Image courtesy of Aras Corp
报告和
信息板
报告和
信息板

CIMdata世界级的PLM模型
技术，数据模型和商业解决方案的结合
商业解决方案
应用
核心职能
项目管理
分类
数据授权（CAx）
结构
工作流
电子仓库
基础技术
架构
标准
安全
管理
企业应用整合
视觉化和
DMU
合作
报告和分析

 架构
 础技术标准
 安全
 管理
 企业应用整合
 视觉化和数字模拟（DMU）
 合作
 报告和分析
PLM基础技术
支持产品定义管理的能力

PLM架构
常见PLM环境的基本组成
分析文件办公室文件
管理的文件
PDM系统
元数据库
网络
控制
文字处理器
程序
分析程序 CAD
程序
PDM
程序
其他程序
CAD文件其他电子文件
01
11
11 0
0
0
“电子垃圾箱”
PLM 环境

 用户的位置和数量
 用户类型，例如作者，评论员，消费者
 待管理数据量和数据类型
 流程机器复杂性
 待支持的桌面和服务器环境
 信息管理要求
SOA，中间件，ERP，待支持的桌面程序等
 对企业标准的支持
 扩展的企业需求
架构考虑
PLM解决方案的架构必须支持什么？

核心PLM功能
程序和商业解决方案的基础
工作流和流程管理
分类管理
Screws
Round
Flat
Hex
Bolts, etc.
Fasteners
Nuts
Bolts
Washers
数据电子库和文件管理
NC
3D
计划和项目管理
新产品开发项目
Task 1
Task 2
Task 3
Task 4
Task 5
Task 6
Task 7
Task 8
结构管理
NC
3D
数据授权
(CAx)

 公式和配方开发及优化
 机械电脑辅助设计（MCAD）
 电脑辅助工程（CAE）
 电脑辅助软件工程（CASE）
 视觉化和数字模拟（DMU）
 文字处理和表格
 工艺和标签的定义与生成
 技术出版物
数据授权(CAx)
创建，分析，评估和修改管理的数据

 数据电子库和文件控制
 所有产品信息的安全数据电子库，包括元数据
 作为“对象”管理的文件（图纸，文档等）
 登出和登入控制，确保数据安全
 维护和管理文件及纸质文件的地点
 管理零件和数据的关系
 支持多个发布等级
 维护发布状态
 版本和修订
 浏览和审查
 根据属性
 根据全文本检索（FTR）
数据电子库和文件管理
定义
技术数据库的图纸电
子库数字副本
NC
3D
项目

 确认工作必须统一并可识别
 一个逻辑对象上可能存在多种类型的信息
 远远超过文件管理！
核心数据管理能力
产品有很多相关零件，文档和文件
N
C
索
引
数据
项目
原材料
规格更多
项目
包装材料安装说明
组件
其他项
目
图片图片
原型说明制定
报告
设计
FMEA
流程表
包装
测试结
果
流程
FMEA
3D
装配说明
测试说明
其他项目其他项目

 最大程度上利用现有管理项目
 轻松检索标准项目
 定位类似项目
 按行业以及公司确定的属性来分类
 制定和维持分类计划，属性，代码和结构
 将项目分配到各个类别和小组
分类管理
定义
你在重新发明轮子吗？
“工程部中完成的工作有80%和之前完成的工作一样或非常类似。 ”
来自Authur D. Little的研究

 支持批准的自动化工作流及流程
 按项目，状态，产品类型
 后续，平行和有条件的步骤
 投票规则和时间超出
 通知和分发
 审计流程与操作“触发”
 收集备注和评论
 支持流程整合和变更控制
 定义和管理ECO
 将变更订单和产品结构相关联
 管理临时工作流
 制定和分配文件夹和文件包
 允许浏览和报告
工作流和流程管理
定义
体现您的优质
流程和工艺
工作包

 创建和维护信息单（BOI）：
 原料到配方，配方到食谱，规格到规格，零件到零件，以及其他各种关
系
 复合文件组成关系
 所有产品成分-原材料和成品规格等
 创建和维持配置差异
 版本和效率
 选项，备用，和替代
 创建和维护不同类型的结构
 多个产品结构视角
 制造流程，配方等。
 支持浏览和报告
 适用点，BOM爆炸等
 选择性问题
结构管理
定义
不仅仅是材料单！
NC
3D

 模型工作分解结构（WBS）
 将WBS任务分配给结构项目
 制定WBS任务时间表
 将资源分配给WBS任务
 执行项目分析
 WBS浏览/报告
计划和项目管理
定义
（通过工作包和工作流）
将任务和交付物联系起来，来简化项目
追踪
工作包

 应用程序的目的是提供一系列集中功能，来满足具体的数
据管理需求
 举例如下：
 变更控制和配置管理
 组件管理
 产品配置器
 计划/项目管理
 设计合作
 成本和权重分析
 内容和知识管理
 规格管理
 需求管理
 其他
应用程序
将一个或多个核心功能结合起来

 支持最佳操作流程，模板，应用程序和方法
 提供灵活可升级的工具
 提升实施和支持工具的方法
 需要为实施工作提供资源和支持
 得到技术基础设施的支持
 解决方案是为了解决业务目标和加快ROI
 这些解决方案已被多个行业采用（例如高科技，航空，汽
车，CPG和食品饮料）
集中的商业解决方案
集中的解决方案带来成功

 PLM介绍
 结论
日程

 在变化莫测的全球经济中增强顾客忠诚度
 顾客忠诚度/品牌认可
 顾客亲密度
 增加对特定市场本地化的专注度
 产品和服务组合的扩大和创新
 扩大顾客群体
 新地区的新顾客
 新渠道
 和交易合作伙伴，供应商，零售商及顾客合作
 满足法规和可持续性的要求
 标签，可追溯性（例如“原料地到餐桌”），原料组成等。
食品饮料行业的趋势
公司希望增加市场份额和股东价值

 能够平衡积极反馈的顾客服务和产品需求，并在正确的全
球市场中有效增长
 能够追踪和管理迅速变化的监管要求
 能够控制材料采购，管理费和资本
 能够确定在供应链（内外部）的什么地方采购产品，最大
程度上提高收入，顾客服务，同时减少库存
 能够获得并快速加入新组织
 能够确认和管理核心能力，同时将非核心业务外包
同类最佳的食品饮料公司
同类最佳食品饮料公司的特点（第一页）

 积极管理整个生命周期内的产品/项目风险
 对照产品定义信息，积极控制变更
 将监管作为产品开发的一部分对待
 将监管机构视为产品信息顾客和相关流程
 由智能化规范推动
同类最佳的食品饮料公司
同类最佳食品饮料公司的特点（第二页）

 主要需求
 智能化规范（重要功能！）
 包括食品饮料的食谱管理
 工艺和包装，与规范和包装内产品的联系
 监管要求管理
 强大的需求追溯性
 高度动态的产品开发流程
 分布的供应链，通常是分布的开发，制造和顾客
 产品和项目组合管理及产品生命周期管理之间联系紧密
 非传统授权工具的整合
 例如包装设计，工艺呈现等
食品饮料：由规范要求推动
投资的主要需求和原因

 规范构成对产品及包装创新/开发，以及制造质量信息的
支持
 全面的规范管理方法包括扩展企业中优化开发的工具和最
佳操作方法，测试，产品使用，材料，包装，工艺，装配，
流程规范（例如与供应商的联系）
 规范是指产品结构；产品的当前定义
 告知产品信息的工具
 制造，检查和质量的模板
食品饮料及规范
产品相关信息的支持

 定义产品，制造方法，包装方法，销售方法等的描述性内
容
 规范的类型包括：
 产品形成（例如原料，配方）
 包装
 工艺
 设备
 装配和生产说明
 流程定义
 营销定义和材料
 测试
 其他
规范是什么
定义

 CIMdata定义如下：
 标准-对定量或定性值，标准或通则比较的确认方法。对于包装，该属于
通常是指完整的书面期望列表，以便于公众了解重要结果。
 规格-描述产品和服务必须遵守的限制或特点，或将需求（包括公司需求，
顾客需求或其他相关方的需求）转化为定量或定性说明的特点或方法。
 要求-必须实现的结果，尽管每个地点都会更改实现该结果的方法，即要
求是指配方或产品必须遵守的既定限制或特点。
三种主要规范类型
根据CIMdata

 扩展的企业生命周期方法考虑到结合以下内容：
 规范的建立和管理
 结构数据方法，不是文档管理！
 项目/组合管理
 项目管理推动的开发流程
 工作流和合作机制
 含有能支持扩展企业的工作流及合作机制的环境（包括供应商管理）
 企业内标准化的流程框架
通常需要什么
支持对规范管理的全面方法

 思路/创新管理
 需求管理
 组合管理
 规范管理
 配方/食谱管理
 包装设计管理
 质量管理
 供应商管理
 新产品开发和引入流程管理
 监管合规管理
 制造流程开发
 数据同步（例如w/Transora,
UCCnet等）
PLM支持的主要领域
PLM能在食品饮料行业能支持的主要流程领域

 思路/创新管理
 思考和沟通新观点的创造性流程，这里观点将作为一种基本思维元素理
解，可以是视觉的，具体的，或抽象的
 需求管理
 在产品开发过程和使用寿命中，处理既定产品需求的流程
 包括追踪需求状态，管理需求的变化，需求规范的变化，并追踪其他项目阶段
和工作产品的各个需求
 组合管理
 业务部门根据该业务流程，来确定各个项目的组合，人员配置，以及分
配给各个项目的预算
主要流程领域定义（第一页）

 规格管理
 根据该流程，来制定和管理详细准确的项目说明，尤其是对待建或待安
装或制造项目的材料，尺寸和质量的说明。
 配方管理
 该开发流程确定了一套指令，并包含制造或准备产品的原料清单。
 包装设计管理
 该开发流程制定了将产品交付给公众的方式。该流程通常包含工艺的定
义，以及包装上标签的方法。
主要流程领域定义（第二页）

 质量管理
 确定和实施质量政策的整体企业管理职能
 通常至少包含产品，流程，以及供应商元素
 供应商管理
 该管理职能负责监督与向公司提供产品和服务的外部组织的关系
 新产品开发和引入流程管理
 从发现市场机会开始，到产品成功发布结束的业务流程
 制造流程管理
 根据该开发流程来制定和管理产品的生产设备，流程和其他资源
主要流程领域定义（第三页）

 数据同步
 保持不同数据库中数据最新，以便每个数据库都含有相同的信息
 监管合规管理
 该业务流程涉及了解，管理和满足政府及其他监管要求，以便在市场上
合法销售产品。
主要流程领域定义（第四页）

示例：食品饮料
用作所有产品规范的主导
第三方管理设施
第三方合作伙伴
内部实验室内部管理设施
质量
采购
管理
质量指标
趋势，指标和绩效数据
绩效数据
指标规范规范
产品开发
规范
规范
规范
质量指标
供应商
规范数据
规范
PLM
(全球规范管理)
全球报告和分
析

2D and 3D Visualization and Mark-up
直接采购材料
包装和工艺设计流程和设备设计
合作产品设计
技术开发和产品措施
产品组合管理
业务规划
顾客/顾客需求管理
产品和材料设计
高性能技术计算
规范管理
组合管理资源规划
产品发布- SIMPL
组件和供应商管理RFx管理其他待定事项
其他待定事项
对设计的反馈
系统工程
CPG PLM 示例-宝洁
宝洁在CIMdata PLM会议上阐述的PLM定义和范围
战略采购
需求管理
顾客意见
视觉化和合作
消费者测试

 卓越的包装和完美的工艺
 虚拟顾客测试和门店内展示
 虚拟原型和模拟
 本地化的包装和工艺
 正确的UPC/EAN
 生产，包装，并将产品完整交付给顾客
CPG PLM 示例—宝洁
取胜于门店

 包装应能服务于整个产品寿命
 工艺有正确的…
 说明和警告
 监管信息
 产品内容
 营养数据
 美观大方
 …都有正确的本地语言
CPG PLM 示例—宝洁
取胜于家中

 亨氏
 PLM重点：
 减少产品组合和原材料管理的复杂性
 减少新材料和采购关系的传播
 业务部门和合作伙伴之间相互交流最佳方法
 优化亨氏将新产品推向市场的方法
 技术和相关应用：
 灵活的流程PLM（Prodika）（4000名用户）
 全球规范刮泥，供应链关系管理；新产品开发；配方研制；标签，营销和包装
管理
其他 CPG PLM示例
另一个大型食品饮料公司及其PLM措施（第一页）

 麦当劳
 专注点：零售食品服务全面PLM解决方案的全球实施
 麦考密克公司
 专注点：包装，标签，工艺规范管理
 可口可乐公司
 专注点：全球规范管理，支持所有开发中心
其他 CPG PLM示例
另一个大型食品饮料公司及其PLM措施（第二页）

 PLM介绍
 结论
日程

产品生命周期管理的目标
产品和流程创新可以提高业务绩效
启动
利润
成本
产品生命周期
更快投入生
产
扩大市场份
额
增加盈利
降低成本
溢价定价
改进工作操
作
在整个生命周期内管理您的智力资产至关
重要！

 您不能分开改进这三个方面来得到利益的最大化
 如果以陈旧的方式来应用新技术，只会让您更快地出错和
作出错误决定
 人们很容易错误使用工具-他们必须接受工具和流程的培
训
3 关键因素
人员，技术和流程是相互关联的
人员
流程技术

对于业务绩效和机会
对于组织
对于用户
对于产品或服务
对于流程绩效
PLM的益处
主要利益类别

 PLM可以降低成本
 更便捷的获取统一的数据，更便利的沟通
 减少设计，生产，服务和维护成本
 能够评估更多选择
 PLM可以提供更多的商业机会
 不仅可以节省成本：
 寻求更多商机
 更大的市场份额
 更多的利润
 更高的质量
 更快地完成
 更好的业务
 更多的机会
业务绩效的益处
产品生命周期的成本和机会
时间
研发制造售后
成本
100%
0%
50%
发生的成本
确定的成本
顾客发生的成本

 促进创新，可预测性，公司灵活性和更好的管理
 更快地响应新的挑战，新的市场等
 良好的管理取决于快速获取全面的最新信息
 首先利用PLM的公司能提升其竞争对手的准入门槛
 促进与合作伙伴公司的沟通
 支持全球制造，装配或服务
 支持全球产品执行
在竞争中取胜
忽略PLM的公司会从他们最大的竞争对手身上学到PLM

 PLM可以促进质量保证
 支持产品生命周期内卓越品质和可靠性的声誉。
 质量会影响法律，合同，债务，节约成本，竞争，人力资源和环境问题。
 支持质量管理措施和其他措施。
质量措施
ISO 9000 目标:
“要提供别人不会退货的优质产品，但顾客
会变成回头客的产品”
David Hoyle—ISO 9000 手册
TQM:
全质量管理

 PLM可以加快业务
 更快的投标可以带来更多业务
 更准确的投标可以减少价格过高或得不偿失的亏损风险
 更快的订造制造可以带来更快的付款
 更早开始生产，可以带来更长的
生产运作
更快的推向市场，可以获得更大的
市场份额和/或更高的利润
早期产品引入
更高的定价，更低的成本
定价溢价
产品引入
产品成本
竞争产品进入
产品成本
时间
改编自: Smith, Preston & Donald Reinertsen. Developing Products in
Half the Time. Van Nostrand Reinhold. NY. 1991.
市场价格
成本
和价格
成本优势

 PLM可以支持行业规范和要求
 行业规范，例如., QS 9000, FDA, RoHS, WEEE, REACH等
 环境，健康和安全考虑
随时随地提供获取有效信息的途径，并证明能满足监管者的
要求
PLM保持可追溯的阿记录系统
行业问题
“对于理想主义者，杯子是半满的。对于乐观主
义者，杯子是半空的。对于工程师而言，杯子是
是所需容量的两倍大。”
-匿名

 提高企业沟通
 支持组织调整
 允许用户轻松再次使用零件，设计和流程
 自信地再次使用经验证的设计
 避免原型和测试
 避免再次使用的错误和重复原来的错误
对组织的益处
避免返工
“工程部中完成的工作有80%和之前完成的
工作一样或非常类似。 ”
来自Arthur D Little的研究

 促成数据和管理密集型流程
 PLM可以帮助整合软件应用
 CAD/CAE，测试系统， MRP/ERP系统，办公自动化工具，产品配置器，
配方，工艺工具，等等
 鼓励使用“同类最佳”的计算机应用
 衔接自动化，提高之前对应用的投资回报
 提供更好的数据访问安全
 能根据组织，项目，用户等建立安全模型
对组织的益处
提供应用之间的桥梁

 PLM可以提供统一的数据访问途径
 在一个地方查找信息
 提供共享数据访问途径
 数据连接
 数据间关系提供了对信息更完整的视角
 强大的搜索工具-按属性搜索，浏览，全文本检索
 通过公共渠道查看所有产品信息
对用户的益处
PLM 对用户有吸引力
“组织里的每个人都知道有关产品
的内容，但没有人知道所有内容。
” - John MacKrell,
CIMdata

 授权员工
 提供获取知识经验的便捷途径。
 提高个人效率。
 减少行政任务的负担
 使追踪工作自动化
 记录谁，什么，哪里，何时等要素
 自动连接相关信息（例如对几何模型的可查看数据，规格的模型等）
 从BOM转移到ERP，避免重定密钥
 管理配置，版本和修订
 鼓励使用公共术语
对用户的益处
向组织提供正确信息

 避免处理过时信息
 减少处理已变更数据的情况
 自动通知用户变更和未决工作
 降低工程变更请求（ECR）的和工程变更订单（ECO）的
管理费
对用户的益处
减少无用功
“我们工作约有三分之一都浪费在无用的工作中：
纠正错误
找东西
找出延迟的原因
检查可疑信息
纠正和返工
因错误，质量问题和延迟而向顾客道歉。”
John S Oakland—
TQM

 管理信息结构
 保留产品变量
 管理产品变更流程
对产品和服务的益处
控制产品配置
“工程师喜欢解决问题。如果手上没有问题，他
们也会自己创造问题。”
-William Gibson

 更快地回答顾客问题
 搜索和查找数据
 找到相关信息
 在产品开发周期的早期促进快速产品改进
 在需要作出重大决策时
 在承诺成本较高，产生的成本较低时
 降低错误的严重性，减少产品周期内
后期的产品变更
 较低的成本，延迟和干扰
 降低顾客不满
对产品或服务的益处
提高顾客对产品和服务的印象
时间
研发制造售后
成本
100%
0%
50%
确定的成本

 促进更长的生产运作
 减少生产提前时间和试运行的提前时间
 从额外生产中获得更多利润
 从产品更多的市场份额中获益
 利用PLM和项目管理来减少设备的停机时间
 若“产品”为设备或设施，则减少非生产时间
 可以改进计划维护
 促进产品数据的移交
 一个石化工厂所有者兼经营者估计安装和试运行之间信息转移的成本在
1000万美元。
对产品或服务的益处
设施生产和维护

设计推动
创新
管理数据和流程
促进汇集
对业务流程的益处
PLM对产品开发的影响
从PTC改编
启动
投入生产
智力资产交付物资产

PLM对产品开发的影响
设计推动
创新
启动
投入生产
智力资产交付物资产
PLM三个组成部分对增加价值至关重要
合作
缩短周期时间
制造提前时间
管理数据和流程
促进汇集

 提供在重要里程碑评估设计的正式体系
 让很多用户都能看到复杂数据，并对该数据提供意见或根
据该数据作出决定
 审核设计，而不只是审核文档（例如图纸）
 让没有工艺应用程序的用户查看设计
 支持审核团队具备超过设计师的整体实力
 例如加入营销，采购，制造，维护，测试，检查，可靠性，质保方面的
代表
优化设计审核和批准

 在流程中尽早作出变更
 提高获取设计信息的途径
 获得更多最新信息
 支持同时发生的流程
 减少管理成本，追踪变更
 制定和维持确认，文档编制，审核和批准整个产品生命周
期内所有变更的程序
 避免后期变更的成本
对业务流程的业务
改进变更处理

 提高跨职能整合和合作
 采购周期-从更大的折扣，更少的供应商，更少的库存，并减少会产生废
料的错误中获益
 变更管理周期
 加快紧急情况下的反应
 预设定访问完整数据集的流程
 鼓励和促成持续的流程改进
 促成业务改造
 支持在低风险情况下的流程变更和整合
对业务流程的业务
通过优化流程提高效率

PLM 教育
确定业务需求
确认PLM的主要益处
确认范围和系统/提供商
计划实施战略
进行成本/收益分析
提交结果做决定
PLM益处评估
涉及七个步骤

 制造提前时间-减少10%-50%
 变更流程-减少10%-70%
 设计审核流程-减少50%-80%
 提高生产效率-提高10%-20%
 生产开发成本-减少25%-40%
 新物品数量-减少5%-15%
 找到信息的时间-减少75%-90%
 设计错误-减少10%-25%
 创建新物品的时间-减少15%-70%
 创建物品的差旅成本-减少20%-35%
收益举例
根据实际经验得出的收益示例

 产品
 食品的大分类
 益处
 由于可以更早获得配方信息，开发标签的时间从45天缩短到7天
 生产效率提高，同时产品成本降低
 现在可以立即追踪供应商认证，纠正行动报告，设备位置，产品和规格
说明。
美国亨氏
PLM益处示例-食品饮料行业常见

 组织信息的有效性和效率相互
关联
 有效性=您用于决策的信息的准确
性和完整性
 效率=您准确迅速作出回应的能力
PLM可以产生重要影响
一个组织信息的准确性和完整性至关重要
根据ICM’s CMII 材料改编
您的产品定义何时变得
完整和准确呢
员
工
工
作
效
率
平均的诚实水平

 PLM介绍
 结论
日程

整体最佳操作方法
从战略开始，逐步提升业务绩效
战略业务目标
改进流程的愿景和
结构
现状和业务问题外部因素/市场环境
组织产品结构/数据
需求/业务流程需求/信息技术
解决方案的
推动因素
变更推动
因素
改进的流程和业务
控制
了解公司业务期望的
方向
了解哪些事情
你无法控制
了解你做什么
和做的原因
制定能支持业
务推动因素的
愿景
为您的流程和组织确
定必要的支持
确定信息技术和数据需求实施和改进

 确定项目的时间范围和里程碑
 制定针对风险管理的应急计划
 确定谁来组建PLM团队，以及他们的角色和职责是什么
 当项目开始成形时，调整成本和收益。
 将项目进度报告发给高层管理和团队成员
 将项目报告保存在中央项目文件中
 监控项目的风险
高层 PLM项目规划
准备项目团队

 PLM战略需要高层管理支持
 确定谁来担任项目发起人
 明确制定业务目标
 确定PLM项目的范围
 确定投资回报率关键因素
 同意并确保对所有参与人的规定预算
 设立PLM在组织内的愿景
 通常这需要包含整个扩展企业的愿景
 获得所有相关群体参与的同意。
 找出项目无法排除的限制
制定PLM战略和战术
确定实现什么目标，如何实现

 分析和确定现有业务流程，控制业务的实际成本
 制定能为业务提供最佳支持的流程
 确定能满足业务目标的解决方案需求
 制定企业PLM路线图，并含有相关的近期，中期，和长期
交付物
 评估每个需求对组织的影响，确保优化
 必须明确制定近期需求
 长期需求必须在更高层级上，且未来需要进行调整
 制定真实的业务需求
 详细说明哪些领域可能节省资金
确定 PLM的业务需求
从公司需要什么开始

找到正确的PLM解决方案
很多方案可供选择
?

 索取方案/报价
 说明解决方案的技术能力和适合性
 解决方案的基准/证明
 衡量产品的技术能力
 衡量解决方案提供商的绩效，以及满足特定关键需求的能力
 提供商的背景
 衡量解决方案提供商的业务健康度和稳定性
 提供商合作关系潜力
 对照您的关键成功因素，衡量解决方案提供商和解决方案的能力
 总拥有成本
 衡量扩展期间内的总拥有成本
最佳操作方法评估工具
应用于评估潜在PLM解决方案的工具

 确定生产试点和指标，来评估业务解决方案的适合性
 从试点获得成功衡量指标应能用于业务的其他主要部分
 制定生产试点项目计划
 确定采取什么类型的实施方法
 对照当前和提议的流程和成本，
来衡量生产试点指标并进行评估
PLM实施计划
将项目提交公司（第一页）

 利用生产试点来审核投资回报率预测
 仅在产品优化对业务有重大影响时才考虑产品优化
 制定政策，尽量减少定制
 确保在生产试点中发现的所有问题都在全面投产前得以解
决
 始终记住后备解决方案
 始终保持沟通畅通
PLM实施计划
将项目提交公司（第二页）

 大爆炸(全部一次解决)—如果认为风险较高，可能导致…
 需要大量人力财力
 无法管理的范围和目标
 强调规划，测试，返工-可能永无止境
 项目团队中的迫切感可能导致瘫痪
 和现有系统平行
 费用高昂，需要大量工作，降低了投入性
 渐进实施（例如分阶段的方法）-如果认为风险较低，可能导
致…
 较低的投入，能力较差的项目经理和团队成员
 项目范围和目标不明确
 改动较多，试验性工作较多，各种委员会，厚厚的报告
 团队成员缺少迫切感
实施方法
不同的方法适合不同的公司

 分阶段实施
 适合需求，并能灵活满足未来需
求
 主要利益相关者之间的共识
 其他人接受变更
平衡点
完全共识
速度和全面之间的平衡
实施平衡行动
您需要为您的组织找到恰当平衡
实施的最大速度

 文化变更—将发政治斗争
 开展工作和分配资金的方法
 组织结构，任务和责任
 实施的范围必须明确，并按阶段实施，以便组织调整适应
 需要积极的执行支持和投资
组织问题
成功的一大障碍-记住企业文化
限制因素不是技术。这是人们作出流程
变更的能力！

人们抵制变更
为什么变更如此困难-这需要时间（和金钱）！
Adler, Paul S. and Aaron J. Shenhar. 调整您的技术基础：组织挑战。
Sloan Management Review, Vol. 32, No. 1, pp. 25-37, 1990.
文化
战略
组织
实践
技能
年小周月大
调整的时间
所需的学习水平
计划变更的程度

中间地带开始终止
对变更的消极反应
迅速克服该反应对成功至关重要
能量
时间
现状
改编自: Kübler-Ross, Elisabeth. “濒临死亡”. 试金石 NY. 1969.
And: Bridges, William. 成功经历企业过渡期: 并购、下岗、创业、接管、财产剥夺世界的理性管理
取消管制和新技术. Doubleday. NY. 1988.
测试
接受
瘫痪
拒绝
愤怒
讨价还价
沮丧

中间地带开始结束
对变更的消极反应
迅速克服该反应对成功至关重要
能量
时间
现状
测试
接受
瘫痪
拒绝
愤怒
讨价还价
沮丧
改编自: Kübler-Ross, Elisabeth. “濒临死亡”. 试金石 NY. 1969.
And: Bridges, William. 成功经历企业过渡期: 并购、下岗、创业、接管、财产剥夺世界的理性管理
取消管制和新技术. Doubleday. NY. 1988.

文化变更管理
必须回答的最关键问题…
我为什么要在乎？

 教育和沟通
 倾听用户心声
 让人们参与进来
 如果可以就更改计划
 象征性手势
 教育和培训
让人们在乎
从教育开始，从教育结束

 贯穿整个项目的强大统一的管理支持和领导力
 这可能需要几年时间！
 这意味着对人员，软件，基础设施等进行投资
 让PLM成为每个人目标的一部分
 人们需要为做正确的事而得到犒赏
 为PLM创造吸引力；在组织内创造需求
 不要低估数据迁移，系统培训和文化变更的需求
关键成功因素
从真实行业实施中学习的重要经验

 利用广阔的愿景和方法
 人们想要业务解决方案，而不是另一个系统
 教育高层管理和原始团队
 支持而不是破坏公司文化
 选择合作伙伴；他/她应能理解您的业务需求，并有可靠
的解决方案和记录
 应制定明确的范围并得到大家理解
 明确规定每个阶段必要的职能
 利用试点项目；成功的关键
 通常每个部门可能都需要试点
成功的关键
重要方面和问题
成功=愿景+组织+流程+提供商+方法+环境

 PLM介绍
 结论
日程

 产品/流程创新不可选
 要么创新，要么失败
 技术不会产生公司产品和流程的创新
 人才会创新！
 将他们聚集起来，提供正确信息
 给他们让路
 技术提供了让人们创新的环境
 IT很重要；IT通过提供正确的合作信息环境，促成了创新
结论
(第一页)

 创新的关键:
 明确，简洁和有效信息的可用性
 和他人互动，迅速开发并验证创新解决方案和方法的能力
结论
(第二页)
挑战就是采用PLM，创造、捕捉、
管理、并利用您组织的智力资产
作为竞争优势，成为创新的公司！

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